La Demarche Previsionnelle

LA DEMARCHE PREVISIONNELLE 2012
INTRODUCTION
L
e Contrôle de Gestion est apparu dès les années 1920 au sein des
grandes entreprises industrielles américaines (General Motors) et au
début des années 1970 dans les entreprises françaises. D’après Robert
Newton ANTHONY et DEARDEN J. (1965), « il est un processus par lequel les
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport
aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Pour y
parvenir, le Contrôle de Gestion dispose d’un certain nombre d’outils dont l’un
en l’occurrence le budget découle d’une démarche prévisionnelle. C’est à
travers cet exposé, que nous parviendrons d’abord à mieux cerner la notion
de Contrôle de gestion, pour ensuite aborder la démarche prévisionnelle dans
son ensemble, et enfin, nous appesantir sur la place qu’occupent les budgets
dans la démarche prévisionnelle.
Introduction à l’audit et au contrô le de gestion Page 1

I- NOTION DE CONTROLE DE GESTION
A- QU’EST-CE QUE LE CONTROLE DE GESTION ?
Une définition classique du Contrôle de Gestion le décrit comme « le

processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues
et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation » (Anthony, 1965).
Il cherche à concevoir et à mettre en place les systèmes d’information

destinés à guider le comportement des employés et managers et leur
permettre d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs,
moyens et réalisations. Il doit être considéré comme outil de pilotage de
l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des
moyens (l’économie des ressources) pour réaliser les objectifs de
l’organisation.
Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non

pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise
de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son
véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil

particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations
réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le
recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur
permettant :
- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des

décisions pertinentes,
- de s’assurer d’autre part que leurs décisions sont bien appliquées

(incitation et contrôle).
B- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
Le Contrôle de Gestion utilise de nombreux outils, en particulier :
- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),

- les budgets,
- les tableaux de bord
En se basant sur l’application ci-dessus, il nécessite d’adopter une démarche

prévisionnelle afin de faire face aux imprévus auxquels l’on pourrait être
confrontés. Qu’est-ce donc la démarche prévisionnelle ?
II- LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
A- DEFINITION ET UTILITE DE LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
Quand on parle de démarche prévisionnelle, on pense tout de suite à un

certain nombre d’étapes, à une procédure, des règles et principes à suivre
dans l’élaboration des différentes prévisions. Cela peut se remarquer aussi
bien au niveau individuel qu’au niveau d’une organisation. Dans toutes les
entreprises quasiment, les dirigeants ont recours à ces données
prévisionnelles pour une raison ou une autre. Cependant la meilleure façon de
cerner à la fois la définition et l’utilité de la démarche prévisionnelle, c’est à
travers un exemple concret.
Le contrôle de gestion est fréquemment illustré par des parallèles avec la

conduite d’un véhicule. La gestion prévisionnelle ne fera pas exception …
Etudiante à l’IUT de Bayonne, Caroline a postulé chez Turbomeca à Bordes

pour y effectuer son stage de 2ème année. Elle a obtenu un entretien et étudie
maintenant les différentes solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis
son domicile, situé à Bayonne.
Une recherche sur internet lui donne deux possibilités :
- soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1heure20 mais coûte 6,30 € de péage,
- soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 2 heures.

Caroline choisit la première solution et repère les principales étapes de son

trajet (à quel endroit quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc.). N’étant
pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 2 heures avant
l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-parcours vers Orthez pour
souffler dans une station-service.
Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne
pas oublier sa carte bancaire pour les péages, puis elle prend la route.
Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute
et n’atteint finalement Orthez qu’au bout de plus d’une heure de route.
Craignant d’arriver en retard à son entretien, elle décide alors de ne pas
s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement mais de continuer sa route
jusqu’à Bordes. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-vous.
L’histoire ne dit pas si elle a obtenu le stage espéré …
Sans le savoir, caroline a appliqué la démarche prévisionnelle :

- elle s’est tout d’abord fixé un objectif général (être à l’heure à son
entretien) qu’elle a traduit en actions concrètes (partir de chez elle à
telle heure, prendre tel chemin, etc.) ;
- elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux adaptée
(autoroute ou nationale ?) ;
- elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation
de son objectif (carburant, carte bancaire, …) ;
- elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en œuvre des
actions correctrices (suppression de la pause à mi-parcours).
Dans une entreprise, la gestion prévisionnelle consiste à établir des

prévisions et à comparer périodiquement les réalisations avec les données
prévisionnelles afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire.

Elle permet :
- de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
- de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
- de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité
de production) ;
- de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la

délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre se voit allouer des
ressources et des objectifs à respecter tout en étant libre des moyens
employés.
La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à

exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans
l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à
mettre en œuvre et cela passe bien évidemment par la définition d’une
stratégie et une bonne planification.
B- Les étapes à suivre en matière de démarche prévisionnelle

La démarche prévisionnelle est une technique qui se fonde sur la
suivie d’étapes à respecter. Elle se résume en :
Analyse Plan stratégique Plan opérationnel Budgets par centre de

stratégique responsabilité
5 ans 3 ans 1 an
Horizon approximatif

PREVISIONS PLAN STRATEGIQUE

Long Terme
Vocation-objectif global
5 à 10 ans
PLAN OPERATIONNEL
Plan d’investis- Plan de Comptes de
ment
financement résultats Moyen Terme
prévisionnels
2 à 5ans
BUDGETS Court Terme

Budget Budget de Budget
d’investissement
trésorerie d’exploitation 1 an
1. Analyse stratégique
Stratégie
 Définition : Ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et
de maintenir ses objectifs à long terme.
 Segmentation stratégique : Découpage (ou segmentation) des activités de
l’entreprise en domaines d’activité stratégiques (DAS).
DAS : ensemble de couples produits-marchés auxquels s’applique une

stratégie unique (même technologie et/ou mêmes concurrents et/ou mêmes
clients…)
 Analyse stratégique dans chaque DAS selon les critères :

► Attrait du domaine
Quelle est la rentabilité du capital investi ?
Facteurs de rentabilité : taux de croissance des ventes, stabilité de la

technologie, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs…
► Position concurrentielle
Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) et les facteurs stratégiques de
risque (FSR) ?

- Ex de FCS : niche technologique, réseau de distribution efficace, capacité de

R&D, implantation à proximité de la clientèle…
- Ex de FSR : menace d’entrée de nouveaux concurrents sur le marché, menace

de produits de substitution…Cf. matrices de portefeuille d’activité comme la
matrice du BCG
Matrice du Boston Consulting Group (BCG)
► Analyse interne :
Analyse des processus de production jusqu’au produit fini (chaine
technologique) et de la position à l’égard des fournisseurs, des réseaux de
distribution (chaine logistique).
Analyse de l’adéquation des moyens de l’entreprise (en termes de ressources

humaines, technologiques, financières) aux FCS du DAS.

2. Plan stratégique
- Définit les options fondamentales à LT.

- Résulte de la confrontation entre l’analyse de l’environnement
(concurrentiel, social, institutionnel) et l’analyse interne des forces et
faiblesses.
- Etabli pour un horizon d’environ 5 ans.
3. Plan opérationnel
Il met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions

de l’entreprise et est établi pour une durée d’environ 3 ans (MT).
4. Budgets par centre de responsabilité
Il est l’affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilités

de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée
limitée au court terme.
NB : - Adaptation au CT des objectifs à MT du plan opérationnel.
- Quantification en valeur (unité monétaire), éventuellement complétée

par une quantification en volume (si la nature du budget le permet).
- Horizon des budgets : 1 an en général, mais souvent découpés en
périodes plus courtes (mensuelles).

Schéma récapitulatif du processus
Diagnostic de
Etudes et prévisions sur l’entreprise
l’évolution à long et moyen
terme de l’environnement Points forts
de l’entreprise (produits, Points faibles
marchés…)
Choix des objectifs généraux Zone de

planification
Elaboration des différentes stratégies possibles
stratégique (1)
Choix d’une stratégie
-------------------------------------------
Mise au point de plans d’action Zone de

(à moyen terme, quantifiés) planification
(définition d’une enveloppe de moyens) opérationnelle (2)
Ex : programme d’investissement…
-------------------------------------------
Programme d’action détaillé
Zone de
pour l’année à venir
budgétisation
(avec valorisation)
Comme mentionné supra, parmi ces outils, il y en a un qui constitue la

finalité de la démarche qu’adopte l’entreprise pour faire ses prévisions ; ce
sont les budgets.

II- LA PLACE DES BUDGETS DANS LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
Le budget est un des piliers de la démarche prévisionnelle, raison pour

laquelle il importe de s’y attarder.
A- Définition et rôle des budgets

 Définition
Le budget est l’affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de
responsabilités de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.
En d’autres termes c’est l’adaptation au court terme des objectifs à moyen
terme du plan opérationnel.
C’est aussi la quantification en valeur (unité monétaire), éventuellement
complétée par une quantification en volume (si la nature du budget le
permet).
Il est établi généralement sur une durée d’un an, mais est aussi souvent
découpé en périodes plus courtes (mensuelles) et ses rôles sont divers.
 ROLE DES BUDGETS

L’importance des budgets dans une entreprise revêt plusieurs formes.
1- Instrument de gestion prévisionnelle
Le budget, en tant qu’instrument de prévision (se fait ex ante) :

- Permet de repérer à l’avance les difficultés
- Permet de poser des hypothèses en fonction des incertitudes (évolution
de l’activité, de l’environnement…)
2- Instrument de coordination des objectifs
En tant que tel, il permet de :
- Faire fonctionner les différentes fonctions de l’entreprise en synergie.

- S’assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront

compatibles.
3- Instrument de délégation et décentralisation des
responsabilités
Le budget constitue un contrat entre la Direction Générale et les
responsables auxquels les décisions sont déléguées. Il matérialise le résultat
des dialogues entre la Direction Générale et les centres de responsabilités. En
tant que tel, il oblige les décideurs à agir en conformité avec la stratégie
élaborée par la Direction Générale.
4- Instrument d’évaluation
Le budget représente un critère pour l’évaluation des performances des

responsables des unités décentralisées (garantit la motivation).
Les objectifs ont-ils été respectés ? Les résultats fixés ont-ils été atteints ?
5- Conflits entre les différents rôles assignés au budget
 Résultats à court terme contre intérêt de l’entreprise à LT

Le budget peut inciter les responsables décentralisés à rechercher des
résultats à court terme, quitte à sacrifier l’intérêt à long terme de l’entreprise.
 Incitation à sous-estimer les possibilités ou surestimer les charges

L’idée est d’éviter qu’on assigne aux responsables des objectifs trop
difficiles à atteindre car cela pourrait conduire à une perte de réalisme et de
pertinence pour le budget.
 Prévision et évaluation des performances

Intégrer la totalité des coûts ne permet pas de limiter l’analyse aux coûts
sur lesquels le responsable opérationnel peut agir.

Les différents rôles du budget étant connus, il convient à présent de se

pencher sur les types de budget étant donné qu’il y en a de plusieurs sortes.
B- Elaboration des budgets
« Le budget n’est qu’une étape dans un processus de gestion qui

commence avec le plan stratégique et finit avec l’analyse des résultats
(et la définition de plans d’action d’amélioration de la performance
complémentaires). Dans ce continuum, l’exercice budgétaire doit permettre,
pour l’année de référence, de décliner les objectifs stratégiques globaux de
l’entreprise en objectifs opérationnels pragmatiques que chaque responsable
s’est approprié. » C. Robert Manterfield, Echanges hors-série n°1, juin 2006.
La gestion budgétaire poursuit plusieurs objectifs :
- d’une part un rôle de prévision (simulation, coordination,

optimisation, …)
- et d’autre part un rôle d’incitation (délégation et motivation). Ces
objectifs ne sont pas toujours compatibles et des choix sont
nécessaires entre le caractère réaliste des prévisions et leur
caractère incitatif (volontariste).
Ces choix dépendront de l’objectif assigné à la gestion budgétaire. Ainsi,
une entreprise disposant d’une capacité de production suffisante et ayant
pour but de développer ses ventes privilégiera le rôle d’incitation de la gestion
budgétaire et fixera des objectifs ambitieux à sa force de vente (budget
volontariste). A l’inverse, une entreprise disposant de capacités de production
limitées (manque de moyens financiers par exemple) cherchera à les utiliser
au mieux et privilégiera la fiabilité des prévisions (budget réaliste).

L’élaboration des budgets nécessite un travail :

- de prévision (techniques statistiques et mercatiques),
- d’optimisation des moyens disponibles (capacité de production,
moyens financiers, etc.)
- et de négociation (caractère plus ou moins volontariste des objectifs
fixés).
C- TYPOLOGIE DES BUDGETS
Quatre types de budgets dont les règles d’élaboration diffèrent :
 les budgets opérationnels

 les budgets d’investissement
 les budgets de charges discrétionnaires
 les états financiers prévisionnels
1- Les budgets opérationnels (ou d’exploitation)
Budgets liés au cycle d’exploitation (achat production vente). Le montant

de ces budgets fonction du volume d’activité. Mais certaines contraintes
peuvent limiter l’activité de l’entreprise :
 Demande des clients plus ou moins forte

 Ressources financières insuffisantes
 Capacité de production limitée…
2- Les budgets d’investissement
- Budgets de recherche appliquée et de développement. Ils prévoient
l’engagement à CT d’actions dont les effets ne se développeront qu’à MT
et LT.
- Autonomes à l’égard des budgets opérationnels. A CT, incidence sur la
trésorerie et les états financiers prévisionnels seulement.
Remarque : Marge d’initiative essentiellement réservée aux niveaux élevés de

la hiérarchie.
3- Les budgets de charges discrétionnaires

- Budgets de frais généraux, donc sans rapport direct avec l’activité. Ils
concernent essentiellement les fonctions d’administration (DG, direction
financière, service des RH) et la recherche fondamentale.)
- Budgets souvent établis arbitrairement ou par simple reconduction des
budgets antérieurs (pas de relation évidente entre le volume des
dépenses d’administration et l’activité de l’entreprise)
- technique BBZ : Budgétisation Base Zéro
4- Les états financiers prévisionnels
Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des autres

budgets.
 le budget de trésorerie : prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à

chaque échéance mensuelle (en tenant compte des engagements de
recettes et de dépenses)
 le compte de résultat prévisionnel : reporte les charges et produits
résultant des budgets
 le bilan prévisionnel : prévoit la structure financière de l’entreprise,
notamment le taux d’endettement à la fin de l’exécution des budgets.
D- ETAPES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE ET OUTILS DE

BUDGETISATION
1- Etapes de la procédure budgétaire
La procédure budgétaire s’enclenche par l’association de la Direction
Générale et des responsables des centres dans le but de commencer le budget
pour l’année N le plus tard possible au cours de l’année N-1, afin d’avoir un
maximum d’informations sur les réalisations de N.
Cette procédure se déroule en plusieurs étapes qui s’étendent sur 3 à 4
mois comme suit :
 La Direction Générale transmet aux responsables des centres

- Les objectifs de vente et de production

- Les paramètres à respecter (prix de vente, taux de marge, taux

d’actualisation des flux financiers, niveau des effectifs, politique de
stockage…)
- Les prévisions sur l’environnement économique (niveau des salaires,
taux d’inflation, évolution des marchés, taux d’intérêt…)
 Chaque responsable du centre établit un projet de budget (pré-
budget)
Il s’agit de décrire avec précision les actions qui permettront d’atteindre
les objectifs fixés, les facteurs clés qui vont conditionner la réussite de ces
actions, les personnes concernées, le calendrier à respecter, les moyens à
mobiliser, les résultats attendus et la façon de les mesurer.
Ensuite faudra procéder à la valorisation de ces programmes d’actions en
multipliant les volumes (nombre d’heures, kg de matière…) par des prix
unitaires. Pour ce faire l’entreprise devra faire des prévisions sur ce que sera
le marché, ce que feront les concurrents, à quel niveau s’établira la pression
fiscale imposée par l’Etat, l’évolution des taux de change, etc.
 Consolidation des différents projets de budget et établissement
d’un projet d’états financiers
- Faire ressortir les incohérences et incompatibilités entre les niveaux
d’activité prévus dans les différents centres.
- Révéler parfois des problèmes de trésorerie et de difficultés de
financement.
 Modifications des projets exigées par la Direction Générale aux

centres
- Navettes budgétaires, négociations entre la Direction Générale et les

centres jusqu’à ce que la DG juge convenable l’ensemble des budgets.

- La mise au point d’un système global équilibré suppose un certain

nombre de concessions mutuelles pour tenir compte des spécificités
ou des contraintes de chacun. Il appartient à chaque responsable de
centre de responsabilité budgétaire d’argumenter pour défendre son
budget face au niveau hiérarchique supérieur.
 Actualisation du budget en cours d’année afin de tenir compte des
réalisations et des évolutions de l’environnement.
- Il faut mettre en place les instruments qui permettront le suivi des
réalisations et l’analyse des écarts. Souvent ce suivi s’effectue par
grandes lignes budgétaires (dans sa forme la plus simple on compare
les dépenses engagées aux dépenses autorisées). Dans les cas les plus
compliqués, le contrôleur de gestion et le responsable de centre
mettent en place des indicateurs de performance afin d’analyser le
plus finement les écarts entre les résultats attendus et les
réalisations constatées.
- Les prévisions n’étant pas nécessairement figées pour la durée du
budget, il est donc possible de les réviser lorsque les conditions
essentielles
Exemple de àcalendrier
leur réalisation viennent
budgétaire à varier dedu
(Préparation façon inattendue.
budget N+1)
Mai - juin
 Cadre budgétaire
- Hypothèses macro-économiques
- Orientations de la direction générale
Juillet – septembre
 Navettes budgétaires (pré-budgets)
Septembre – octobre
 Arbitrage
- Confrontation des pré-budgets consolidés aux objectifs
Novembre
 Approbation de la direction générale ; arrêt des budgets N+1
En N+1
 Exécution et suivi budgétaire
2- Techniques de budgétisation
Ils sont multiples, mais la réalité de la construction budgétaire se situe

entre deux attitudes extrêmes : le budget base zéro et la reconduction pure et
simple.
1- Budget à base zéro

C’est une technique qui implique la nécessité de justifier chaque poste du
budget annuel, indépendamment de ce qui se faisait auparavant. Elle exclut
par principe la reconduction d’un budget d’un exercice à un autre.
L’inconvénient majeur de cette technique est les manager concentrent plus
leur énergie à défendre la survie de leur service qu’à le gérer.
2- La reconduction pure et simple

Il s’agit ici tout simplement d’une reconduction des budgets antérieurs.
Cette façon de faire n’est guère génératrice de remise en cause et d’évolution.
Il s’agit d’une vision laxiste qui conduit rapidement aux dérapages.

CONCLUSION
Retenons tous simplement pour finir qu’en matière de contrôle de

gestion, la démarche prévisionnelle est un pilier est un pilier très important
qui permet aux dirigeants de faire des prévisions et de suivre leurs
réalisations en tenant compte tous les éléments nécessaires. C’est un outil
important à la disposition des dirigeants et son utilisation à bon escient
leur permettrait d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Par conséquent
elle permet au contrôle de gestion de mieux affronter les difficultés qu’elle
rencontrera dans le futur et à terme d’assurer l’efficacité et l’efficience de
toutes organisations.
Bibliographie et Webographie
 Dictionnaire ENCARTA 2009

 http://www.newafrika.org/Cours/gestion/controlgestion.pdf
 http://www.mgies.com/downloads/CG_gestion_previ_ch2.pdf
 http://storage.canalblog.com/43/60/98997/22100394.pdf
 R. Cordier, La gestion prévisionnelle, IAE,

 Laurence Le Gallo, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle,

DUT GEA, 2ème année 2007-2008
 Marie Gies, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, Chapitre 2
Liste des questions administrées aux deux groupes lors de leur

présentation
Groupe 2a
 Il y a-t-il une nuance entre le Domaine d’Activité Stratégique(DAS)

étudié en marketing et celui exposé dans le cadre de la démarche
prévisionnelle ?
 Comment le budget peut être un instrument de coordination et
d’incitation ?
Quelle nuance peut-on faire entre le budget et la démarche
prévisionnelle ?
Groupe 2b
 Différence entre contrôle de gestion, démarche prévisionnelle et budget

 Différence entre procédure et technique budgétaire
 Durée de modification des pré-budgets
 Différence entre budget à base zéro et la reconduction pure et simple
 Différence entre stratégie et politique de l’entreprise


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I- NOTION DE CONTROLE DE GESTION

A- QU’EST-CE QUE LE CONTROLE DE GESTION ?

Une définition classique du Contrôle de Gestion le décrit comme « le

Il cherche à concevoir et à mettre en place les systèmes d’information

Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non

Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil

- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des

- de s’assurer d’autre part que leurs décisions sont bien appliquées

B- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Le Contrôle de Gestion utilise de nombreux outils, en particulier :

- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),

Introduction à l’audit et au contrô le de gestion Page 2

- les tableaux de bord

En se basant sur l’application ci-dessus, il nécessite d’adopter une démarche

II- LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

A- DEFINITION ET UTILITE DE LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Quand on parle de démarche prévisionnelle, on pense tout de suite à un

Le contrôle de gestion est fréquemment illustré par des parallèles avec la

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Caroline choisit la première solution et repère les principales étapes de son

Sans le savoir, caroline a appliqué la démarche prévisionnelle :

Dans une entreprise, la gestion prévisionnelle consiste à établir des

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De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la

La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à

B- Les étapes à suivre en matière de démarche prévisionnelle

Analyse Plan stratégique Plan opérationnel Budgets par centre de

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PREVISIONS PLAN STRATEGIQUE

BUDGETS Court Terme

DAS : ensemble de couples produits-marchés auxquels s’applique une

 Analyse stratégique dans chaque DAS selon les critères :

Facteurs de rentabilité : taux de croissance des ventes, stabilité de la

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- Ex de FCS : niche technologique, réseau de distribution efficace, capacité de

- Ex de FSR : menace d’entrée de nouveaux concurrents sur le marché, menace

Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Analyse de l’adéquation des moyens de l’entreprise (en termes de ressources

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- Définit les options fondamentales à LT.

Il met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions

4. Budgets par centre de responsabilité

Il est l’affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilités

NB : - Adaptation au CT des objectifs à MT du plan opérationnel.

- Quantification en valeur (unité monétaire), éventuellement complétée

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Schéma récapitulatif du processus

Choix des objectifs généraux Zone de

Mise au point de plans d’action Zone de

Comme mentionné supra, parmi ces outils, il y en a un qui constitue la

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II- LA PLACE DES BUDGETS DANS LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Le budget est un des piliers de la démarche prévisionnelle, raison pour

A- Définition et rôle des budgets

 ROLE DES BUDGETS

1- Instrument de gestion prévisionnelle

Le budget, en tant qu’instrument de prévision (se fait ex ante) :

2- Instrument de coordination des objectifs

En tant que tel, il permet de :

- Faire fonctionner les différentes fonctions de l’entreprise en synergie.