Contrôle de Gestion

CONTRÔLE DE GESTION
L’affaire de tous les managers

« Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est
maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les
événements pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une solution évolutive. »
Plan Comptable Général Français
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination

pour la mener vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens

rares mis à la disposition d'un responsable pour atteindre les
objectifs fixés à l'avance.
Une petite monographie …
Etudiante à Time Université, Sarah a postulé chez TURBOMECA à Sousse pour y effectuer
son stage de 2ème e année. Elle a obtenu un entretien et étudie maintenant les différentes
solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile, situé à Tunis.
Une recherche sur internet lui donne deux possibilités :
 soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1h30 mais coûte 5 DT de péage,
 soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 2 h.
Sarah choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit
quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc.). N’étant pas très habituée à conduire, elle
prévoit de partir de chez elle 2 heures avant l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-
parcours vers Hammamet pour souffler dans une station-service.
Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne pas oublier la
monnaie pour les péages, puis elle prend la route.
Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute et n’atteint
finalement Hammamet qu’au bout de plus d’une heure de route. Craignant d’arriver en retard
à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement mais
de continuer sa route jusqu’à Sousse. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-vous.
L’histoire ne dit pas si elle a obtenu le stage espéré …
Une petite monographie …
 Sans le savoir, Sarah a appliqué une démarche de contrôle de
gestion:
1. Elle s’est tout d’abord fixé un objectif général (être à
l’heure à son entretien) qu’elle a traduit en actions concrètes
(partir de chez elle à telle heure, prendre tel chemin, etc …);
2. Elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux
adaptée (autoroute ou nationale ?);
3. Elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la
réalisation de son objectif (carburant, monnaie, …);
4. Elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en œuvre
des actions correctrices (suppression de la pause à mi-
parcours).
L’affaire de tous les managers
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec
efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de
l’organisation. »
R.N. Anthony, 1965
Un métier spécifique
Assister les managers dans le pilotage de leur
activité:
 Adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins
des managers
 Etudes et analyses ponctuelles
 Sélection et production régulière d’informations

récurrentes
Un métier ouvert sur toutes les fonctions
 Une vision transversale et généraliste de l’entreprise
 L’importance de la comptabilité
 … et de beaucoup d’autres sources possibles

d’information
Des compétences très diverses
 Compétences techniques
 Compétences relationnelles
 Rigueur et fiabilité, respect des délais, capacité

d’analyse et de synthèse, éthique
PLAN DU COURS
 Chapitre 1 : La planification et les contrats programmes
 Chapitre 2 : Les types de budgets, la procédure et l’articulation des budgets
 Chapitre 3 : La budgétisation des ventes
 Chapitre 4 : La budgétisation de la production
 Chapitre 5 : La budgétisation des achats
 Chapitre 6 : La budgétisation des investissements
 Chapitre 7 : La budgétisation de la trésorerie
 Chapitre 8 : L’élaboration des budgets de synthèse
 Chapitre 10 : Le tableau de bord de gestion

Chapitre I:
LA PLANIFICATION ET LES
CONTRATS PROGRAMMES
SECTION 1:
LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
DEFINITION
 Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y
parvenir.
 Le degré de formalisation de la démarche de planification
diffère selon les spécificités de l’entreprise (taille, niveaux
hiérarchiques, activité, etc.).
 Les principales raisons de la planification sont:
• Avoir une orientation et suivre une direction déterminée
• Réduire l’impact des changements
• Limiter les pertes et les actions superflues
• Etablir des normes pour faciliter le contrôle

Avantages
 La planification oblige les dirigeants et le personnel à une
réflexion stratégique : elle permet de saisir les opportunités du
marché et d’anticiper les difficultés futures.
 Elle permet de rechercher la meilleure utilisation des facteurs
de production  elle vise l’efficience.
 Elle favorise la communication dans l’entreprise.
 Elle permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise.

INCONVÉNIENTS
 La difficulté d’anticiper le futur.
 L’excès de formalisme, dans la mise en place et la mise en

œuvre des plans, peut entraîner des rigidités et des coûts
importants pour l’entreprise.
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
STRATEGIQUE
 Trois processus de planification sont envisageables :
• La planification top down
• La planification bottom up
• La planification qui combine l’approche top down et l’approche bottom

up.
STRATEGIQUE
La planification top down La planification bottom up
Caractéristiques Les objectifs sont fixés par la La fixation des objectifs émane des
direction générale et sont préférences de la base et le plan est
éclatés par filiale, par fonction, construit à partir des plans
par division et leur sont partiels des divisions ou des
imposés. filiales qui seront consolidés.
La procédure de planification La procédure de planification est
est directive participative
Avantages Assurer une cohérence Bénéficier des compétences et des
stratégique en ralliant apports de tous les responsables
l’ensemble des décideurs à un Adhésion systématique des
choix de politique générale fait responsables au plan qui sont les
par la direction générale auteurs
Inconvénients Adhésion aux choix de la Cohérence entre les plans partiels
direction générale pas toujours pas facilement réalisée
évidente
STRATEGIQUE
 Dans certains cas, on retrouve une planification qui mélange à
la fois les avantages des deux processus précédents:
Les objectifs stratégiques et l’enveloppe financière du plan de
l’entreprise sont recommandés par la direction générale aux
différents responsables de fonctions qui seront appelés à
proposer des objectifs et des projets de plans respectant les
recommandations de la direction générale
LES OUTILS DU PILOTAGE
Plan stratégique Long terme
Vocation – Objectif global 5-10 ans
Moyen
terme
2-5 ans
Court terme
1 an
Résultats
estimés
J+1 à J+10
Contrôle Résultats
budgétaire réels
J+30 à J+…
SECTION 2:
LE CONTRAT
PROGRAMME
DÉFINITION ET TERMES
ESSENTIELS
 La loi n°85-72 du 20 juillet 1985 relative à l’exercice de la
tutelle sur les entreprises publiques fait obligation à ces
dernières d’élaborer un contrat programme.
 «Un engagement signé, d’une part, par le ministère de tutelle
au nom de l’Etat actionnaire et d’autre part par le président du
conseil au nom du conseil d’administration. »
Circulaire n°33 du 21 juin 1989
DÉFINITION ET TERMES
ESSENTIELS
 Le contrat programme est alors un accord négocié entre l’Etat
actionnaire et l’entreprise publique qui fixe les droits et les
obligations des deux parties.
• Les obligations de l’entreprise publique consistent en la réalisation, dans
les meilleures conditions économiques et financières, d’une ou de
plusieurs missions.
• En contre partie, l’Etat est tenu d’instaurer le cadre optimal requis pour la
réalisation de la ou les missions de l’entreprise.
CONTENU
 Le contrat programme synthétise une démarche ayant pour objet
l’élaboration d’un plan d’entreprise fixant pour une période de
cinq ans les objectifs de production et de productivité à
atteindre et les moyens à mettre en œuvre.
 Le contrat programme doit comporter principalement :
• Une définition précise de la mission confiée à l’entreprise

• Un état de référence des conditions économiques et financières d’exécution
de la mission
• Une appréciation de l’état actuel de réalisation de la mission et des conditions
économiques et financières de son exécution
• Les objectifs à atteindre en matière de conditions économiques et financières
• Les moyens à mettre en œuvre et qui sont à la charge de l’Etat
• Une projection des comptes de l’entreprise sur la base des objectifs et des
moyens arrêtés plus haut.
CONVERGENCES ET DIVERGENCES ENTRE
PLAN D’ENTREPRISE ET LE CONTRAT
PROGRAMME
 Le contrat programme rejoint le plan de l’entreprise sur deux
points :
• La périodicité : le contrat programme porte sur une durée de cinq années.
• Le contenu : le contrat programme prévoit à l’instar du plan de
l’entreprise les grandes lignes de la stratégie adoptée par l’entreprise et
fixe des objectifs stratégiques éclatés par année.
 Toutefois, le contrat programme se distingue du plan

d’entreprise par la relation d’engagement réciproque qu’il
instaure entre l’Etat actionnaire et l’entreprise. Quant au plan
d’entreprise, il se base sur un engagement interne et propre
aux différents responsables pour atteindre des objectifs
stratégiques fixés par les organes de décision de l’entreprise.
Chapitre II:
LES TYPES DE BUDGETS, LA
PROCÉDURE ET
L’ARTICULATION DES
BUDGETS
DÉFINITION DU BUDGET
 Un budget est l’expression quantitative du programme
d’actions proposé par la direction. Il en couvre les aspects, tant
financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route
pour l’entreprise.
 Les budgets financiers sont l’expression monétaire des attentes de la
direction, concernant le chiffre d’affaires, la situation financière et les flux
monétaires.
 A l’appui des budgets financiers, on trouve des budgets non financiers
indiquant, par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des
ventes ou l’effectif du personnel à employer.
DÉFINITION DU BUDGET
 Le budget nécessite :
• Un ou des objectifs quantitatifs (s) et qualitatif (s)
• La désignation d’un responsable qui jouit d’une autonomie de décision
• Des moyens matériels, financiers et humains qui se traduisent par des
charges
Budget = objectif(s) + responsable + moyens

UTILITÉ DU SYSTÈME
BUDGÉTAIRE
 Le budget constitue une référence permettant le contrôle de
gestion dans le sens où il permet de contrôler la mise en
œuvre de la stratégie.
 Le budget permet de mesurer globalement les conséquences
financières à court terme de la stratégie adoptée.
 Le budget permet de concrétiser la décentralisation des
responsabilités.
LES TYPES DE BUDGETS
 Les budgets peuvent être classés en trois catégories :
• Le budget d’exploitation sert à chiffrer, l’évolution des charges et des
revenus de l’entreprise.
• Les budgets d’investissement sont les prévisions d’investissement en
immobilisations et de fonds de roulement ainsi les moyens de
financement prévus.
• Les budgets de synthèse : Lorsque tous les budgets d’exploitation sont
établis, on élabore par consolidation une première esquisse de l’état de
résultat prévisionnel puis un budget de trésorerie à partir desquels on
élabore un bilan prévisionnel
LA GESTION BUDGETAIRE
 La gestion budgétaire doit être envisagée comme un système
d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de
deux phases distinctes :
• La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets
• Le contrôle budgétaire, constitué par le calcul des écarts et les actions

correctives qu’il initie.
ARTICULATION DES DIFFERENTS
BUDGETS
Budget des ventes
Budget de production
Budget des Budget des

investissements Budget des achats autres charges
Budget de trésorerie
Budget général (compte de résultat et bilan prévisionnel)

Chapitre III:
LA BUDGÉTISATION DES
VENTES
Budget des ventes


INTRODUCTION
 Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures tant
en quantité qu’en valeur.
 La gestion budgétaire des ventes comprend trois étapes:
1. La prévision des ventes, évaluée le plus souvent à l’aide
d’outils statistiques et en fonction des contraintes de
l’entreprise.
2. L’élaboration du budget des ventes et du budget des coûts
de distribution d’après les objectifs fixés, les moyens et les
ventilations retenues.
3. Le contrôle des ventes effectué à partir de l’analyse des
écarts entre les réalisations et les prévisions.
SECTION 1:
PRÉVISION DES VENTES
PRINCIPE
ETUDE MARCHE CONTRAINTES
Etude de la Capacité de
concurrence production
Définition d’une Possibilité d’évolution
stratégie commerciale à court terme
Niveau prévisionnel
des ventes
PRINCIPE
 Pour prévoir ses ventes l’entreprise utilise des informations:
Qualitatives (ligne de produits, type de clientèle…) ou quantitatives
(quantités vendu, chiffre d’affaires…);
Internes (statistiques, comptabilité générale, comptabilité de gestion,
…) ou externes (concurrence, part du marché, conjoncture, …);
Passées ou actuelles.
 Les informations recueillies subissent en général un traitement

mathématique et statistique dans le but de prévoir les ventes. Il
s’agit essentiellement:
De méthodes de prévision basées sur une extrapolation des tendances
passées;
De calcul de probabilités.
LES MÉTHODES FONDÉES SUR UNE
EXTRAPOLATION DES
TENDANCES PASSÉES
 Il s’agit d’analyser l’évolution des ventes en fonction du temps
(série chronologique) pour dégager une tendance générale.
 La tendance générale est exprimée par une fonction qui doit être
ajustée.
 Les prévisions qui peuvent être faites sont fondées :
d’une part sur l’hypothèse que les années à venir connaîtront la

même tendance générale que les années passées.
d’autre part sur un calcul correct des coefficients saisonniers.
 Il existe plusieurs méthodes. Nous n’allons ici n’en étudier

qu'une : la méthode du rapport au Trend.
LA MÉTHODE DU RAPPORT AU
TREND
I. Détermination de la tendance
 Elle peut être mise en évidence par plusieurs méthodes. La plus
simple est celle de la droite de Mayer alors que la méthode des
moindres carrés (régression linéaire) est plus complexe mais
donne des résultats plus précis (C’est la méthode étudiée dans
ce cours).
 En règle générale, la tendance principale sera représentée par
une droite d’équation y = a x + b où y représente le volume des
ventes et x le temps passé
TREND
II. Traitement des variations saisonnières
 Pour déterminer le trend, il est parfois nécessaire de lisser les

données afin d’obtenir une série épurée des irrégularités. Le
lissage peut être obtenu par la méthode des moyennes mobiles
ou par la méthode des coefficients saisonniers (C’est la méthode
étudiée dans ce module).
 Selon le degré de précision souhaité, les coefficient saisonniers
peuvent être semestriels, trimestriels, mensuels, voire
hebdomadaires.
TREND
II. Traitement des variations saisonnières
 Trois étapes sont nécessaires pour le calcul des coefficients

saisonniers :
1. Calcul des valeurs ajustées à l’aide de la droite des moindres carrés
appliquée à la série chronologique (y = a x + b )
2. Calcul du rapport: valeur réelle/valeur de la tendance
3. Calcul du coefficient saisonnier (moyenne des rapports de chaque
période)
 Les coefficients saisonniers vont permettre de prévoir les ventes
en tenant compte de la tendance et de la saisonnalité.
Prévision = Valeur ajustée x Coefficient saisonnier
EXEMPLE
Le directeur commercial des ventes désire prévoir le chiffre
d’affaires des quatre prochains trimestres. Il vous fournit à cet
effet l’évolution des ventes trimestrielles (CA) du produit « A »
sur les trois dernières années :
Trimestres N-2 N-1 N
1 26500 29000 30000
2 49000 52500 55000
3 45500 47000 49000
4 41000 43000 47000

 La représentation graphique
 La représentation graphique met en évidence :

 La répétition d’une année sur l’autre des mêmes variation;
 Une tendance à la croissance des ventes dans le temps.
 La recherche de la tendance générale
 Il s’agit d’une tendance linéaire

 Ajustement par la méthode des moindres carrés,on obtient:
y = 956,294 x + 36659
LES MÉTHODES STATISTIQUES
 Les méthodes précédentes reposent sur l’hypothèse que
l’évolution des ventes est liée à l’évolution du temps et que les
phénomènes observés dans le passé se reproduiront à
l’identique dans le futur.
 Cette hypothèse est souvent peu réaliste et d’autres éléments
peuvent avoir un impact sur l’évolution des ventes (pouvoir
d’achat des consommateurs, conditions météorologiques, …)
 Il est ainsi intéressant de rechercher une corrélation entre le
volume des ventes et un indice publié par un institut de
statistiques (indice de la consommation, des mises en chantier
de bâtiments, etc. …).
LES MÉTHODES STATISTIQUES
 Une fois l’indice identifié, les techniques statistiques mises en
œuvre sont identiques à celles étudiées précédemment pour
définir la tendance générale : le numéro des années est juste
remplacé par les valeurs prises par l’indice précurseur.
LES MÉTHODES NON
STATISTIQUES
 Les prévisions obtenues par des méthodes statistiques doivent
ensuite être affinées en fonction de la connaissance que l’entreprise
a de ses produits, de ses clients et de ses concurrents. Il convient
d’émettre des hypothèses réalistes sur l’évolution de la
consommation.
 Elles sont complétées par des études mercatiques : études de
marché, suivi d’un panel de consommateurs, mise en place d’un
marché-test, etc. …
 Il faut également tenir les réactions des clients et de concurrents
aux actions commerciales de l’entreprise :
• impact de la publicité,
• élasticité par rapport aux variations de prix, …

SECTION 2:
BUDGÉTISATION DES
VENTES
1. Budget des ventes
2. Budget des coûts de distribution
BUDGÉTISATION DES VENTES
 La budgétisation des ventes permet aux différents responsable
de la fonction commerciale de chiffrer les objectifs des ventes
(quantité, prix, structure des ventes) et les moyens corresponds
à mettre en œuvre.
Elle comprend:
• Le budget des ventes: objectif à atteindre, voire à dépasser;
• Le budget des coûts de distribution: consommation de ressources à ne pas

dépasser en principe.
BUDGET DES VENTES
 Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion
budgétaire: il est à la fois déterminant pour l’élaboration des
autres budgets et constitue les principales recettes future de
l’entreprise.
 Pour permettre une exploitation et un contrôle efficace des
prévisions des ventes en quantité et en valeur le budget de vente
fait l’objet de plusieurs ventilations:
BUDGET DES VENTES
 Les différents budgets des ventes sont ensuite regroupés dans
un budget global des ventes.
BUDGET DES COÛTS DE DISTRIBUTION
 Le budget des coûts de distribution est étroitement lié au budget
des ventes ; il comprend l’ensemble des charges relatives :
• aux salaires, commissions et frais de déplacements versés aux
représentants et/ou vendeurs ;
• au coût des emballages consommés ;
• au coût du transport sur ventes ;
• au coût de la publicité ;
• au coût de la facturation et de la comptabilité client;
• au coût des services après-vente;
• …
BUDGET DES COÛTS DE DISTRIBUTION
• Pour faire une prévision de ces frais, il convient de distinguer:
• les coûts variables proportionnels au chiffre d’affaires;
• les coûts variables proportionnels au nombre de factures clients;
• les coûts fixes.
SECTION 3:
CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
INTRODUCTION
 Le contrôle budgétaire consiste à vérifier la réalisation des
budgets pour agir.
Calculer les
Identifier les Prendre des
écarts entre
causes des mesures
réalisations
écarts correctives
et prévisions
QUELQUES RÈGLES
Par convention : écart = réalisation – prévision
 Pour chaque écart, nous indiquerons s’il est favorable (F) ou

défavorable (D) à l’organisation.
Ecart >0 Ecart <0
Réalisation>Prévision Réalisation<Prévision
Ecart sur charge ou coût Ecart défavorable Ecart favorable
Ecart sur résultat, CA ou Ecart favorable Ecart défavorable
marge
 Il y a deux causes d’écart:
• La différence de quantité (ou volume):
Ecart sur quantité= (quantité réelle – quantité préétablie) * coût
préétabli
• La différence de coût ou prix (ou marge) unitaire:
Ecart sur coût= (coût réel – coût préétabli)*quantité réelle
LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE DES
VENTES
Écart sur chiffre d’affaires
Analyser les écarts
significatifs
Écart sur marges
Aux responsables concernés, pour que chacun apprécie
les conséquences de ces écarts sur les activités qui lui
Communiquer sont confiées. Par exemple: marge insuffisante sur un
l’analyse des produit à la suite de réductions excessives accordées
écarts aux clients par les commerciaux…
Aux dirigeants afin qu’ils en tiennent compte au niveau
de la stratégie globale de l’entreprise.
Porter un
Sur la performance de chacun des responsables.
jugement éclairé
Entreprendre des En fonction de la cause de l’écart.

actions correctives
ECART SUR CHIFFRE D’AFFAIRES
 L’écart sur chiffre d’affaires (CA) résulte de différence de
quantité ou de prix de vente (PV) mais aussi des ventes.
Écart sur chiffre d’affaires = chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires préétabli
 Décomposition
Écart sur volume

Écart sur
quantité
Écart sur CA Écart sur composition des ventes
Écart sur prix

Écart sur CA= écart sur prix + écart sur volume + écart sur composition des ventes
Avec pour chaque produit vendu:
• Écart sur prix = (prix de vente réel – prix de vente préétabli) * quantité réel
• Écart sur quantité=(quantité réelle – quantité préétablies)*prix de vente préétabli
 Les écarts sur quantité a deux causes : le volume des ventes (écart sur
volume) et la structure des ventes (écart sur composition des ventes).
 Les écarts sur volume et sur composition des ventes peuvent être
calculés pour chaque produit ou globalement (la décomposition par
produit présentant un intérêt limité)
 Ecart sur volume
Calcul global:
Écart sur volume
=
(quantité réelle – quantité préétablie)
*
prix de vente préétabli moyen
Calcul par produit:
Écart sur volume
=
*
Composition préétablie
*
Prix de vente préétabli
 Ecart sur composition des ventes (mix)
Calcul global:
Écart sur composition des ventes
=
(prix de vente « composé » moyen – prix de vente préétabli moyen)
*
quantité réelle totale
NB: Le prix de vente « composé » moyen est un prix de vente moyen calculé avec les
quantités réelles et les prix de vente unitaires préétablis.
 Calcul par produit:
=
(quantité réelle – quantité « composée »)
*
Prix de vente préétabli
NB: La quantité « composée » est la quantité obtenue en appliquant la composition
préétablie à la quantité réelle totale.
EXEMPLE
Données Réelles préétablies
Quantité PV CA Quantité PV CA
Produit 200 10 2000 180 11 1980
A
Produit 50 20 1000 60 18 1080
B
Total 250 3000 240 3060
ECART SUR MARGE
Ecart sur marge = marge réelle – marge préétablie
Marge réelle = prix de vente réelle – coût préétabli
On soustrait le coût préétabli et pas le coût réel car les commerciaux
ne sont pas responsables du coût de production. Il s’agit donc d’une
marge semi-réelle.
 La décomposition de l’écart sur marge est semblable à celle de

l’écart sur chiffre d’affaires.
Écart sur volume
Écart sur
quantité
Écart sur marge Écart sur composition des ventes
Écart sur marge

unitaire
ECART SUR MARGE
Écart sur marge= écart sur marge unitaire + écart sur
volume + écart sur composition des ventes
Avec pour chaque produit vendu:
Écart sur marge unitaire

=
(marge réelle – marge préétablie)
*
quantité réelle
Écart sur quantité

=
(quantité réelle – quantité préétablies)
*
marge préétablie
ECART SUR MARGE
 Ecart sur volume
Calcul global:
Écart sur volume
=
*
marge préétablie moyenne
Calcul par produit:
Écart sur volume
=
*
Composition préétablie
*
marge préétablie
ECART SUR MARGE
 Ecart sur composition des ventes (mix)
Calcul global:
=
(marge « composée » moyenne – marge préétablie moyenne)
*
quantité réelle totale
NB: La marge « composée » moyenne est une marge moyenne calculée avec les
quantités réelles et les marges unitaires préétablies.
 Calcul par produit:
=
(quantité réelle – quantité « composée »)
*
marge préétablie
NB: La quantité « composée » est la quantité obtenue en appliquant la composition
préétablie à la quantité réelle totale.
EXEMPLE
Données Réelles Préétablies

Quantité PV Quantité PV Coût
unitaire
Produit C 110 21 80 20 14
Produit D 90 22 80 25 20
Total 200 160 3060
Chapitre IV:
LA BUDGÉTISATION DE LA
PRODUCTION
Budget des ventes


INTRODUCTION
 La gestion budgétaire de la production comprend trois étapes:
1. La détermination du programme optimal de production à
l’aide d’outils mathématiques et informatiques;
2. L’élaboration du budget de production, en terme de
moyens, conforme au programme de production et valorisé
par les coûts préétablis des produits;
3. Le contrôle budgétaire de la production effectué à partir de
l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions.
SECTION 1:
PROGRAMME DE
PRODUCTION
GÉNÉRALITÉS
 Une organisation performante de la gestion de la production doit
répondre à plusieurs objectifs:
• Maîtriser les flux des matières, des composants, entrant dans le processus de
production, et des produits;
• Optimiser les capacités de production;
• Organiser le travail selon les choix stratégiques adoptés (intégration, sous-

traitance, externalisation …);
• Améliorer la qualité des produits;
• Minimiser les coûts;
• Réduire les délais (approvisionnement, production, stockage, …)
• Satisfaire la clientèle, en adaptant rapidement les capacités de production à

l’évolution de la demande.
GÉNÉRALITÉS
 En conséquence, l’entreprise doit rechercher, en univers certain,
le meilleur programme de production possible, c’est-à-dire celui
qui permet:
• De satisfaire la demande tant en quantité, qu’en qualité et en temps;
• D’utiliser pleinement les capacités de production (équipement, main

d’œuvre…) sous certaines contraintes (commerciales, techniques et
humaines);
• D’optimiser le résultat.
 Pour déterminer le programme de production optimal,

l’entreprise utilise plusieurs outils mathématiques et
informatiques, dont la gestion de la production assistée par
ordinateur (GPAO).
LE LIEN ENTRE BUDGET DES VENTES
ET PROGRAMME DE PRODUCTION
• Après avoir établi le programme des ventes, ils est nécessaire
d’adapter le programme de production à la demande
prévisionnelle et d’effectuer les ajustements nécessaires.
PROGRAMME DE PRODUCTION
AVEC UN SEUL FACTEUR RARE
 Lorsqu’il n’y a qu’une seule ressource rare (main d’œuvre,
temps machine ou quantité de matière première), on calcule
pour chaque produit la marge sur coût variable par unité de
ressource rare et on donne la priorité au produit dont la marge
est la plus élevée.
EXEMPLE
Une entreprise fabrique des meubles qui nécessitent une
découpe, puis un montage, puis une finition. L’atelier de
finition est saturé et représente la seule ressource rare.
Découpe Montage Finition
Capacité de production 600 m² 500 h 200 h

Capacité utilisée:
•Pour une salon 6m² 10h 8h
•Pour une chambre 4m² 10h 2h
Salon Chambre
Prix vente unitaire 5000 3000
Coût variable unitaire 3750 2400
OPTIMISATION SOUS
CONTRAINTES
 Dans la réalité, il est fréquent d’avoir à optimiser l’utilisation de
plusieurs ressources rares. Lorsque le choix de production se
limite à 2 produits, il est possible de résoudre le problème
graphiquement, sinon il faut faire appel à la programmation
linéaire ou au calcul matriciel (méthode du simplexe).
PROGRAMMATION LINÉAIRE
 Le programme linéaire est une technique qui permet d’estimer le
programme de production optimal.
 Un programme linéaire est composé:
• De variables positives ou nulles qui sont inconnues ( le nombre de produits à
fabriquer par exemple);
• D’une fonction économique à optimiser représentée par une équation
correspondant soit à un résultat à maximiser (la marge sur coût variable par
exemple) soit à un coût à minimiser;
• De contraintes traduites par des inéquations linéaires qui expriment:
o Le nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre;
o La consommation de facteurs rares de production
 La résolution du programmes linéaire consiste à calculer la valeur

des variables qui optimise la fonction économique.
I. Ecrire le programme linéaire
1. Quelle est la solution à trouver?
Le nombre de produits à fabriquer. Notons:
x le nombre de produits X fabriqués et vendus;
y le nombre de produits Y fabriqués et vendus
etc.
2. Quelles sont les contraintes à respecter?
Les contraintes peuvent être diverses:
Contraintes évidentes (les quantités produits ne peuvent être négatives);
Contraintes commerciales (quantité maximale ou minimale à vendre);
Contrainte de production;
Contrainte d’approvisionnement.
 Il faut les exprimer sous formes d’inéquations, en fonctions
des variables.
3. Quel est l’objectif fixé?
L’organisation peut avoir différents objectifs : maximiser la marge sur
coût variable (cas le plus fréquent),maximiser le chiffre d’affaires,
minimiser les coûts,…
Il faut exprimer l’objectif en fonction des variables. C’est la fonction
objectif (ou fonction économique).
EXEMPLE
Une entreprise fabrique deux produits « X » et « Y » dont la
marge sur coût variable unitaires est respectivement de 240 DT
et de 350 DT. Les éléments suivants sont fournis, sachant que
l’objectif recherché est de maximiser la marge sur coût variable
(MCV):
Eléments X Y Maximum
Nombre maximal à fabriquer 10 000
Consommation de matière par unité
•Matière première 6 Kg 10 Kg 150 000 KG
•Heure machine 3 heures 2 heures 42 000 heures
II. Résoudre un programme linéaire par la méthode
graphique:
 Le programme linéaire peut être représenté graphiquement
lorsqu’il n’existe que deux variables.
 Le graphique permet de visualiser:
• Chaque contrainte correspondant à un demi plan délimité par une droite;
• La zone d’acceptabilité des contraintes représentée par un polygone;
• Le point optimum qui se situe à l’intersection de deux droites ou sur un
des sommets du polygone .
 Le programme linéaire peut être représenté graphiquement
lorsqu’il n’existe que deux variables.
1. Tracer un plan où chaque axe correspond à une variable.
2. Tracer les droites représentant les contraintes.
3. Mettre en évidence la zone d’acceptabilité. La zone
d’acceptabilité (ou domaine des solutions acceptables) est
l’ensemble des solutions possibles. C’est la partie du plan
qui respecte les contraintes.
4. Rechercher la meilleure solution: il y a deux méthodes:
 La méthode énumérative (ou méthode du recensement
des sommets)
Pour chaque sommet du polygone de la zone d’accessibilité, on
calcule la valeur de la fonction économique. La meilleure solution
correspond au point qui maximise cette fonction (ou minimise, selon
l’objectif).
 La méthode des droites parallèles
On trace la droite qui correspond à la fonction objectif et on la déplace
parallèlement.
Objectif Meilleure solution
Maximisation Le point de la zone d’acceptabilité le plus éloigné de l’origine.
Minimisation Le point de la zone d’acceptabilité le moins éloigné de
l’origine.
SECTION 2:
BUDGETISATION DE LA
PRODUCTION
BUDGET DE PRODUCTION
 La budgétisation de la production permet aux différents
responsables de la fonction de production de chiffrer le
programme de production et de le ventiler en plusieurs budgets
selon les besoins de l’entreprise.
Ventilation du budget de production
Par centre de
Par produit à
responsabilité ou Par client
fabriquer
de production
BUDGET DE PRODUCTION
 Les différents budgets de production peuvent être consolidés et
soumis à la direction générale pour approbation conjointement
au budget général des ventes afin d’en vérifier la cohérence.
 Le chiffrage des budgets de production s’effectue en coût
standards ou en coûts préétablis de production; soit d’après la
méthode classique des coûts complets, soit d’après la méthode
des coûts à base d’activités, en distinguant:
• Les charges directes; ce qui permet de connaître pour chaque ventilation
les matières à consommer et le coût budgété de la main d’œuvre directe.
• Les charges indirectes de production comprenant des charges variables
ou fixes; ce qui permet de connaître pour chaque ventilation les charges
indirectes de production.
SECTION 3:
CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
PRINCIPE
 Le contrôle budgétaire de la production consiste à confronter:
• les coûts constatés pour la production réelle, provenant de la comptabilité
de gestion (coût de production par produit, par activité, stocks de
produits,…);
• aux prévisions issues des budgets.
PRINCIPE
Analyser des Écarts sur charges directes
écarts sur coûts
préétablis
significatifs Écart sur charges indirectes
Aux responsables concernés, pour que chacun apprécie

les conséquences de ces écarts sur les activités qui lui
Communiquer
sont confiées. Par exemple: un écart sur temps
l’analyse des
défavorable dans un atelier pose un problème de
écarts
rendement.
Aux dirigeants afin qu’ils en tiennent compte au niveau
de la stratégie globale de l’entreprise.
Porter un
Sur la performance de chacun des responsables.
jugement éclairé
Entreprendre des En fonction de la cause de l’écart.

actions correctives
LE MODÈLE D’ANALYSE DES ÉCARTS
SUR COÛTS
Sous écart sur

volume de
production
Sous écart sur

quantité
Sous écart sur coût

LES ÉCARTS SUR CHARGES DIRECTES
 On distingue trois niveaux d’analyse pour chaque composante
du coût direct du produit:
• Écart total;
• Écart global;
• Sous-écart.
 L’écart total correspond à la différence entre le coût constaté et
le coût préétabli de la production prévue. Il est analysée en deux
écarts:
• Écart global;
• Sous-écart sur volume de production : mesure les erreurs de prévision des

quantités de produits qui ne peuvent être imputées aux responsables
opérationnels de la production.
LES ÉCARTS SUR CHARGES DIRECTES
 L’écart global est égal à la différence entre le coût constaté et le coût
préétabli adapté à la production réelle. Il est analysé en deux sous-écarts:
• Sous-écart sur quantité de facteurs consommés
 Exprime le gaspillage ou l’économie de matières réalisés par les services
techniques.
 Exprime la variation des temps de travail qui relate l’efficacité avec laquelle
les services techniques ont géré le personnel : écart sur temps ou de
productivité
• Sous-écart sur coût des facteurs:
 Exprime si les services d’approvisionnement ont acheté plus cher ou moins
cher qu’il n’avait été prévu dans le budget des achats (Contrôle budgétaire des
approvisionnements).
Exprime une variation des taux de salaires qui relate la politique de
rémunération des services administratif : écart sur salaire.
LES ÉCARTS SUR MATIÈRES
Nature de Calcul Interprétation des
l’écart écarts défavorables
Ecart total Si écart positif, il faut
Coût réel de la Coût préétabli de la matière
(ET) décomposer l’écart pour
matière
consommée
- consommée pour la
production prévue en rechercher les causes.
Ecart global Coût réel de la Coût préétabli de la matière Si écart positif, il faut
(EG) matière
consommée
- consommée pour la
production réelle
décomposer l’écart pour
en rechercher les causes.
Sous-écart Erreur de prévisions
sur volume Volume de Volume de Coût préétabli de
de production réel
- production la matière pour un
préétabli produit
production
(E/V)
LES ÉCARTS SUR MATIÈRES
Sous-écart Qualité défectueuse.
sur quantité Quantité réelle Quantité de Mise au rebut excessive.
de matière -
de la matière matière préétablie Coût préétabli de Consommation excessive.
consommée consommée par la matière pour un
consommée par produit produit produit
(E/Q)
Sous-écart Augmentation de prix non

sur coût de Coût unitaire Coût unitaire Quantité réelle de prévue.
la matière réel de la
matière
- préétabli de la
matière
matière Mauvaise
d’achat.
politique
(E/C) consommée
Frais d’approvisionnement
excessifs.
Vérification EG= E/Q + E/C
ET=EG + E/V
LES ÉCARTS SUR MAIN D’ŒUVRE
Nature de Calcul Interprétation des écarts
l’écart défavorables
Ecart total Si écart positif, il faut
(ET) Coût constaté de Coût préétabli de la main décomposer l’écart pour
la main d’œuvre
- d’œuvre pour la production
prévue
Ecart global Coût constaté de Coût préétabli de la main Si écart positif, il faut
(EG) la main d’œuvre
- d’œuvre pour la production décomposer l’écart pour
constatée
sur volume Volume de Volume de Coût préétabli de
de -
production réel production
préétabli
la main d’œuvre
pour un produit
production
(E/V)
LES ÉCARTS SUR MAIN D’ŒUVRE

Sous-écart Personnel sous qualité.
Temps réel par Temps Coût préétabli de
sur temps Heures de travail chômées.
(E/Q)
produit
- préétabli par
produit
la main d’œuvre
pour un produit
Matériel
défectueux.
de travail
Encadrement inefficace.
Sous-écart Evolution des salaires, des
Nombre d’heures
sur taux Taux horaire Taux horaire charges sociales.
réel pour la
horaire réel
- préétabli production
Heures supplémentaires
non prévues.
(E/C) constatée
Vérification EG= E/Q + E/C

ET=EG + E/V
Exemple
• Une société fabrique un produit « A » à l’aide d’une matière
première « M ». La production prévue est de 2000 produits
« A », la production réelle est de 1900 produits « A »
• Fiche de coût standard pour un produit
Quantité Prix
Matière 4 20
MOD 2 90
• Fiche de coût réel pour un produit

Quantité Prix
Matière 4,3 19,5
MOD 1h 45 min 95
LES ÉCARTS SUR CHARGES
INDIRECTES
 On distingue trois niveaux d’analyse pour chaque centre d’analyse :
• Écart total;
• Écart global;
• Sous-écart.
 L’écart total correspond à la différence entre le coût constaté du
centre et le coût préétabli de la production prévue (budget du
centre). Il est analysée en deux écarts:
• Écart global : permettant de mesurer l’efficacité avec laquelle le responsable
du centre a utilisé ses moyens ;
• Sous-écart sur volume de production: mesure les erreurs de prévision des
quantités de produits qui ne peuvent être imputées aux responsables
opérationnels de la production.
INDIRECTES
 L’écart global est égal à la différence entre le coût constaté et le
coût préétabli adapté à la production réelle. Il est analysé en
trois sous-écarts:
• Sous-écart sur rendement ou sur consommation d’unités d’œuvre;
• Sous-écart sur coût ou sur budget;
• Sous-écart sur activité.

INDIRECTES
 L’évaluation de l’écart global nécessite d’adapter les coûts
standards à la production réelle; pour cela, il faut déterminer:
Le coût standard adapté à la production réelle

=
Coût d’unité d’œuvre du centre
X
Nombre d’unités d’œuvre mesurant l’activité standard adaptée à la production
réelle
INDIRECTES
Nature de Calcul Interprétation des écarts
l’écart défavorables
Ecart total Coût réel du Budget standard du centre Si écart positif, il faut
(ET) centre
- décomposer l’écart pour
Ecart global Coût réel du Coût préétabli de la Si écart positif, il faut
(EG) centre
- production réelle décomposer l’écart pour
sur volume Coût préétabli de
Budget standard
de
production
la production
réelle
- du centre
(E/V)
INDIRECTES
Sous-écart Augmentation de prix
Coût réel du Coût budgeté du centre pour non prévue.
sur budget
ou sur coût
centre
- l’activité réelle (nombre
d’unité d’œuvre réellement
Augmentation des coûts
variables et/ou fixes du
(E/C) fourni) centre auxiliaire.
Sous écart Sous activité par

sur activité rapport à l’activité
(E/A) Coût budgété du centre pour normale donc coût de
l’activité réelle (nombre Coût préétabli de l’activité
chômage.
d’unité d’œuvre réellement - réelle
fourni)
INDIRECTES

Sous-écart sur Qualité défectueuse
rendement ou sur Coût préétabli de Coût préétabli de Consommation
consommation l’activité réelle - la production excessive
réelle Matériel de travail
d’unités d’œuvre
défectueux
(E/Q) Personnel sous qualité
Vérification EG= E/Q + E/C + E/A

ET=EG + E/V
EXEMPLE
• Une entreprise fabrique un produit « T » dans un centre atelier.
• Production prévue 1000 produits « T »; production réelle 1200
« T ».
• Budget du centre atelier
2 heures machine par produit;
40 000 DT de coûts fixes;
70 DT de charges variables pour une heure machine;
Coût préétabli de l’unité d’œuvre = 90 DT
• Données réelles du centre atelier
Coût réel du centre : 240 000 DT

Nombre d’unités d’œuvre : 2 100 heures machine
Chapitre V:
LA BUDGÉTISATION DES
ACHATS
Budget des ventes


INTRODUCTION
 Une fois le programme de production établi, l’entreprise doit
planifier les approvisionnements afin de disposer des matières et
des composants nécessaires à la production au moment voulu et
au moindre coût.
 La gestion budgétaire des approvisionnements comprend trois
étapes:
1. La prévision des approvisionnements en fonction de la politique de stockage
adoptée par l’entreprise;
2. L’élaboration du budget des approvisionnement qui consiste à échelonner sur
l’année les prévisions des commandes, des livraisons, des consommations, des
niveaux de stocks valorisées par les coûts unitaires préétablis.
3. Le contrôle des approvisionnements effectué à partir de l’analyse des écarts
entre les réalisations et les prévisions ainsi qu’à l’aide de ratios.
SECTION 1:
GESTION DES STOCKS
QUELS STOCKS FAUT-IL SURVEILLER?
 Gérer un stock requiert du temps et a un coût. Seuls les articles les
plus importants sont l’objet d’une gestion rigoureuse.
 La méthode 20-80 (loi de Pareto)
Les articles sont divisés en deux groupes:
• 20% des références représentent 80% des valeurs (objet d’une gestion
attentive);
• 80% des références représentent 20% des valeurs (objet d’une gestion plus
souple).
La méthode ABC
Les articles sont divisés en trois groupes:
• Groupe A : 10% des références représentant 70% des valeurs; Gestion de
moins en
• Groupe B: 30% des références représentant 20% des valeurs; moins
rigoureuse
• Groupe C: 60% des références représentant 10% des valeurs.
LES COÛTS ET PARAMÈTRES DE LA
GESTION DES STOCKS
 Le coût de passation comprend les charges liées à la passation
d’une commande: personnel, téléphone, amortissement du
matériel de bureau, etc. C’est un coût moyen car les
commandes ne nécessitent pas toutes le même temps ou les
mêmes moyens. Lorsqu’il s’agit de biens non pas achetés mais
fabriqués, on parle de coût de lancement.
GESTION DES STOCKS
 Coût de stockage (ou coût de possession des stocks) :
comprend les charges liées à la détention des stocks: assurance,
amortissement des locaux, personnel, financement du stock …
Ce coût est fonction:
• De la durée de stockage et du nombre d’articles: il sera exprimé par un
coût de stockage par unité stockée et par unité de temps (exemple : le
coût de stockage est de 1DT par article et par jour);
• Ou de la valeur stockée: il sera exprimé par un taux de possession
(exemple: le coût de stockage est de 5% du stock moyen en valeur).
Taux de possession =
GESTION DES STOCKS
 Le coût de pénurie (ou coût de rupture)comprend les coûts liés
à la rupture de stock: perte d’un client, conséquence sur l’image
de l’entreprise, réduction accordée, livraison fractionnée, retard
de production (si matière …) Il est difficile à évaluer.
Coût de gestion des stocks
=
coût de passation + coût de stockage + coût de pénurie
Coût d’approvisionnement
=
coût d’achat + coût de gestion des stocks
GESTION DES STOCKS
Stock moyen =
Dans les cas simples:

• Stock minimal = 0
• Stocks maximal =quantité commandée= quantité consommée/ nombre

de commandes d’où :
 Stock moyen = =
GESTION DES STOCKS
 Stock d’alerte (ou stock critique ou point de commande) : est
le stock à partir duquel il faut passer commande. C’est le stock
permettant de faire face aux consommations pendant le délai de
livraison.
 Stock de sécurité : est le stock destiné à faire face aux
imprévus, pour éviter la rupture de stock. Le délai de sécurité
est la période pendant laquelle le stock de sécurité permet de
satisfaire la demande.
On distingue parfois le stock d’alerte du stock critique. Dans ce
cas:
Stock d’alerte=stock critique minimal + stock de sécurité
Stock à partir duquel il faut Pour faire face aux Pour parer aux imprévus
passer commande consommations pendant le délai
de livraison
QUEL DOIT ÊTRE LE NIVEAU DE
STOCK?
 Un stock faible diminue le coût de stockage mais augmente le
coût de passation.
 Les exigences sont contradictoires. Il s’agit de trouver un
niveau de stock permettant de les concilier.
 Le modèle de Wilson est un modèle de gestion des stocks
sans pénurie qui a pour objectif de minimiser le coût de gestion
des stocks.
 Le modèle de Wilson repose sur certaines hypothèses (limites
du modèle): l’avenir est connu et certain, la pénurie n’est pas
admise (il n’y a pas de rupture de stock), la consommation est
régulière pendant la période et les tarifs sont constants.
LE MODÈLE DE WILSON
 Le coût de stockage est minimum si la dérivée du coût total de stockage par
rapport au nombre de commandes est nulle. Soit:
CT= * Cs + Cp * N
Avec:
N=nombre de commandes par an
Q= quantité commandée ou économique
Cp= coût de passation unitaire
Cs= coût de stockage unitaire.
La cadence d’approvisionnement optimal (N*) est égale à :
N*= Q*=
EXEMPLE
 Consommation annuelle en quantité 10 000 Kg
 Prix d’achat unitaire 10DT/kg
 Coût de passation d’une commande 300DT
 Coût de stockage 5%
 Coût de passation annuelle 300 N
 Coût de stockage annuelle = 5% * stock moyen en valeur
= 5% * [10 000/ (N*2)] * 10
Coût de gestion = coût de passation + coût de stockage ( car la
pénurie n’est pas admise)
SECTION 2:
LE BUDGET DES ACHATS
MÉTHODE
I. Etablir le planning des approvisionnements
 L’objectif est de planifier les dates de commandes, les quantités
à commander et le niveau du stock en tenant compte du stock
disponible, du délai de livraison et du délai de sécurité.
 Tout d’abord, il faut déterminer les premières dates:
• Date de rupture= date à laquelle, en l’absence de livraison, le stock sera
égal à zéro;
• Date de livraison= date de rupture – délai de sécurité;
• Date de commande=date de livraison – délai de livraison.

MÉTHODE
La Les quantités et •Déterminer les 1res dates;
consommation périodes sont •En déduire toutes les autres dates (périodes fixes)
est régulière fixes •Reporter la quantité commandée (quantité fixe) sur
le mois de livraison
La On commande •Déterminer les 1res dates;
consommation des quantités •Reporter la quantité commandée sur le mois de
est irrégulière fixes à périodes livraison;
variables •Déterminer la date de rupture suivante (puis de
livraison et de commande);
•Reprendre l’étape 2 …
On commande •Déterminer les 1res dates;
des quantités •En déduire toutes les autres dates (période fixe);
variables à •Calculer les différentes quantités à commander
périodes fixes avec:
Quantité commandée= consommation entre 2
livraisons + stock de sécurité – stock initial
MÉTHODE
II. Etablir le budget des approvisionnements
 Le budget des approvisionnements est établi à partir du
planning en dinars.
 Il se subdivise en quatre budgets partiels:
• Budget des commandes;
• Budget des livraisons,
• Budget des consommations,
• Budget des stocks.

 Il est présenté en quantité et en valeur.
EXEMPLE
 Données
• Consommation: 600 unités/an
• Prix d’achat:5DT/unité
• Coût de passation: 15DT/commande
• Coût de stockage: 9%
• Délai de livraison: 2 mois
• Délai de sécurité: 1 mois
• Stock initial (01/01/N) : 200 unités
EXEMPLE
 Hypothèses
• 1er hypothèse : Consommation régulière
• 2ème hypothèse : Consommation irrégulière
• On commande des quantités fixes à périodes variables
• On commande des quantités variables à périodes fixes
Mois J F M A M J J A S O N D J
(N+1)
Consommation 100 50 0 100 50 50 50 0 50 50 100 0 100
SECTION 3:
CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
CONTRÔLE BUDGETAIRE DES
ACHATS
 Le contrôle est réalisé au niveau des entrées du centre chargé des
approvisionnements, en déterminant l’écart global sur achats et le
mode de gestion des flux y relatifs.
 L’écart global sur achats, pour les différents biens et/ou services,
correspond à la différence entre les valeurs observées et les
valeurs budgétées, soit :
(Quantité reçue x Prix d’achat réel) – (Quantité prévue x Prix d’achat
budgété)
 L’écart global sur achats est décomposable:
 en écart sur flux d’entrée
(Quantité reçue – Quantité prévue) x Prix d’achat budgété

 en écart sur prix d’achat
(Prix d’achat réel – Prix d’achat budgété) x Quantité reçue
Chapitre VI:
LA BUDGETISATION DES
INVESTISSEMENTS
INTRODUCTION
 Un projet d’investissement s’inscrit dans la stratégie globale de
l’entreprise et concerne la planification à long et moyen terme.
 La gestion des investissements consiste à :
• Étudier la rentabilité économique des projets d’investissements;
• Mesurer les risques encourus;
• Choisir les investissements les plus rentables et les modes de

financement les mieux adaptés;
• Chiffrer les prévisions en élaborant un plan pluriannuel et un budget
des investissements;
• Contrôler le budget, le financement et la rentabilité des
investissements.
DÉFINITION ET TYPOLOGIE DES
INVESTISSEMENTS
 Un investissement est une dépense dont l’organisation espère
une rentabilité dans le futur.
 La notion d’investissement comporte donc une part de risque et
concerne le moyen ou long terme.
 En comptabilité financière, les investissements correspondent
aux immobilisations (classées par nature: incorporelles,
corporelles et financières). En économie, la notion
d’investissement est plus large et peut inclure des dépenses
comptabilisées en charges (formation du personnel …).
DÉFINITION ET TYPOLOGIE DES
INVESTISSEMENTS
 Les investissements peuvent être classés en fonction de leurs
objectifs:
• Maintenir la capacité de production (investissement de
renouvellement);
• Accroître la capacité de production (investissement d’expansion);
• Innover (investissement en recherche-développement …);
• Respecter les obligations légales (mise aux normes…).

CHOIX D’UN PROJET
D’INVESTISSEMENT
 La politique d’investissement (critère de sélection d’un projet
d’investissement, modes de financement …).
 Il s’agit tout d’abord de classer les projets de façon à ne pas
opposer des projets très différents (par exemple: un projet de
recherche et le renouvellement d’un matériel). Le choix
s’effectue entre projets d’une même classe.
 Il y a différents critères de sélection d’un projet
d’investissement : rentabilité, risque…
CHOIX D’UN PROJET
D’INVESTISSEMENT
 Plusieurs méthodes permettent d’étudier la rentabilité d’un
investissement : calcul de la valeur actuelle nette (VAN), du
taux interne de rentabilité (TIR), du délai de récupération du
capital investi (DRCI)…
 L’entreprise peut recourir à différents modes de financement :
autofinancement, augmentation de capital, emprunt, crédit-bail.
La décision d’investissement et la décision de financement
doivent être prise séparément.
 La réalisation du projet peut nécessiter le recours à une méthode
d’ordonnancement.
 Généralement, la décision d’investissement est peu délégué et
concerne les niveaux élevés de la hiérarchie.
PLAN DE FINANCEMENT
 Le plan de financement est un état financier prévisionnel à long et
moyen terme. Il est établi à partir du programme des
investissements choisi par l’entreprise. Il concerne en général
l’ensemble des entreprises mais il peut être élaboré pour un projet
d’investissement spécifique.
 Son objet est de:
• Comparer, dans un tableau pluriannuel et prévisionnel, les emplois
(besoins de financement liés aux investissements, les besoins en fonds de
roulement) et les ressources prévues pour couvrir les besoins.
• Vérifier la cohérence des décisions prises en matière de politique
d’investissement et de financement.
• Contrôler l’équilibre financier entre les emplois et les ressources
prévisionnels.
• Rechercher les causes de déséquilibre et y remédier.
PLAN DE FINANCEMENT
 Le total des ressources prévisionnelles doit être supérieur au
total des besoins prévisionnels pour que l’entreprise puisse
disposer d’une marge de sécurité en cas d’erreurs ou de besoins
de financement non prévus.
 Le plan de financement que l’entreprise choisira sera celui qui
ajustera au mieux le plan d’investissement à la structure
financière de l’entreprise et à la rentabilité à venir.
 La présentation du plan de financement est semblable à celle du
tableau de financement Emplois-Ressources.
PLAN DE FINANCEMENT
Eléments
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
I. Variation des emplois
 Dividendes à distribuer (1)
 Investissements nouveaux
 Besoin en fonds de roulement
 Remboursement des emprunts
 Autres
Total
I. Variation des ressources
 Capacité d’autofinancement
 Désinvestissements
 Ressources extérieurs
 Capital
 Subventions et prêts participatifs
 Emprunts à long terme
 Autres
Total
I. Excédent (Insuffisance) des ressources
BUDGET DES INVESTISSEMENTS
 Il permet de détailler mois par mois pour les projets
d’investissements retenus:
• Les dates d’engagement des dépenses donnant lieu le plus souvent au
versement d’acomptes. Le renoncement éventuel à un engagement
entraîne une indemnité. Tout retard peut compromettre l’organisation
du projet.
• Les dates de règlement en fonction des accords passés. Elles permettent
de prévoir la trésorerie en conséquence;
• Les dates de réception des investissements à partir desquelles
l’entreprise peut disposer des investissements et donc de les exploiter.
EXEMPLE
BUDGET DE FINANCEMENT
 Il est nécessaire de budgétiser les ressources à dégager (internes
ou externes) pour couvrir les prévisions de décaissement tout en
respectant l’équilibre financier.
 Le budget peut être élaboré de la manière suivante:
Décaissements Ressources
Date Montant Interne Externes
Autofinancement Augmentation … Emprunt Subvention …
de capital
INVESTISSEMENTS
 Deux types de contrôle sont effectué à deux moments différents:
Causes des écarts défavorables
Analyse des Délais non respectés,
écarts sur augmentation du temps de
délais réalisation, travaux
supplémentaires non prévus…
Contrôle du
budget pendant Analyse des
Augmentation des prix, travaux
la durée de écarts de
supplémentaires non prévus…
réalisation de montants
l’investissement Retard dans la mise à disposition
de moyens de financement
Analyse des externe (subvention, emprunt) ou
écart de internes (défaillance d’un
financement associé); trésorerie insuffisante
due à une détérioration des
conditions d’exploitation.
INVESTISSEMENTS
 Les actions correctives des écarts défavorables peuvent
conduire l’entreprise
Contrôle de la La rentabilité est calculée à partir des
rentabilité à la chiffres réels et des mêmes critères afin
réception de d’analyser:
l’investissement •La fiabilité des prévisions
•La pertinence des critères de choix utilisés
Chapitre VII:
BUDGETISATION DE LA
TRESORIE
Budget des ventes


INTRODUCTION
 Le budget de trésorerie est un état prévisionnel des flux de
trésorerie (encaissements, décaissements).Il permet de vérifier
la cohérence du système budgétaire de l’entreprise avant
l’établissement du budget général.
 La gestion prévisionnelle de la trésorerie comprend quatre
étapes:
1. Le recensement des prévisions de trésorerie (encaissements,
décaissements) à partir des autres budgets et des décalages de paiement;
2. L’élaboration du budget de trésorerie pour une période de 12 mois;
3. L’équilibrage de trésorerie avec comme objectif de tendre vers une
trésorerie zéro au moindre coût;
4. Le contrôle de la trésorerie en comparant les flux de trésorerie
prévisionnels à ceux constatés.
SECTION 1:
PRÉVISION DE
TRÉSORERIE
OBJECTIF
 Dans le cadre de la gestion budgétaire, les prévisions mensuelles des flux
de trésorerie sur une période de douze mois permettant:
• De prémunir l’entreprise contre tout risque de cessation de paiement;
• De prévoir les besoins de financement externes à court terme et les ressources de

financement les mieux adaptées pour les couvrir;
• De déterminer le minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction de ses
objectifs;
• D’établir la situation prévisionnelle de trésorerie à la fin de chaque mois ainsi qu’à la
fin de la période budgétaire.
• D’équilibrer tout au long de la période concernée les encaissements et les
décaissements afin d’éviter des fluctuations de trésorerie trop importantes;
• De synthétiser l’ensemble des actions de l’entreprise qui ont une incidence sur sa
situation de trésorerie future;
• De porter un jugement sur la politique générale de l’entreprise.
COLLECTE ET ÉVALUATION DES
PRÉVISIONS
 Les prévisions de trésorerie en temps et en valeur s’établissent
de manière précise à partir:
• Des budgets acceptés en amont, pour la période concernée, qui
engendrent des flux d’encaissements et de décaissements;
• Des décalages de paiement dus aux échéances et aux modes de règlement
prévisionnels en fonction de la politique commerciale de l’entreprise, des
usages de la profession, des règles sociales et fiscales;
• D’opérations prévues, ne faisant pas l’objet d’un budget particulier, mais
qui entraînent des encaissements ou des décaissements;
• Du bilan après répartition, à la fin de la période précédente, où figurent
les créances et les dettes, qui seront encaissées et décaissées au cours de la
période concernée.
PRÉVISIONS
 Les prévisions ainsi recueillies sont ensuite classées selon
plusieurs critères et ventilées en fonction des modes et des
délais de règlement.
Par nature de flux •Encaissements

de trésorerie •Décaissements
Par destination •Exploitation: liés au cycle

Classement des des encaissements d’exploitation
prévisions et des •Hors exploitation: liés aux
décaissements investissements et autres
•Opérations antérieurs à la période
Par origine des
budgétée
encaissements et
•Opérations programmées sur la
des décaissements
période budgétée
PRÉVISIONS
•Par espèces
Modes de •Par chèques
règlement •Par traites
Ventilation des •…
prévisions
•Au comptant
délais •À crédit
•Échelonnement des échéances
 Quelle que soit leur destination ou leur origine les encaissements et

les décaissements prévisionnels sont évalués pour leur montant
toutes taxes comprises lorsque les opérations sont assujetties à la
TVA.
 Les prévisions des charges et des produits calculés (dotations aux
amortissements, aux provisions, reprises sur provisions …) sont
exclus de trésorerie car elles n’entraînent aucun flux.
SECTION 2:
BUDGET DE
TRÉSORERIE
STRUCTURE DU BUDGET
 Le budget de trésorerie est le dernier budget à établir avant le
budget général (composé des documents de synthèse
prévisionnels). Il résulte des autres budgets.
 Le budget de trésorerie est élaboré, le plus souvent, mois par
mois sur une période de douze mois, à partir des prévisions de
trésorerie. Il comprend quatre parties:
• Trois budgets partiels;
• Un budget de trésorerie proprement dit.

STRUCTURE DU BUDGET
Budgets Budget de
partiels trésorerie
proprement dit
Budget de la
Budget des Budget de Budget des
situation de
encaissements TVA décaissements
trésorerie
Encaissements par •Prévisions de la Décaissements par •Montant total des

mois, relatifs aux TVA déductible. mois, relatifs aux encaissements par
opérations •Prévisions de la opérations mois.
réalisées: TVA collectée. réalisées: •Montant total des
•Au cours du •Prévisions de la •Au cours du décaissements par
même mois (vente TVA à payer. même mois (achat mois.
au comptant …); au comptant …); •Solde de chaque
•Au cours des mois •Au cours des mois mois.
précédents précédents •Solde à la fin de
(règlements des (paiements des chaque mois
créances clients) dettes fournisseurs, compte tenu du
…) solde initial.
PRÉSENTATION DES TABLEAUX
 Chaque budget se présente sous la forme d’un tableau;
 Les tableaux des encaissements et des décaissements sont
structurés d’après les critères de classement des prévisions.
 Il est utile de prévoir pour chaque tableau une dernière colonne
destinée aux prévisions de trésorerie qui seront encaissées ou
décaissées au cours de la période ultérieure afin de faciliter
l’établissement du bilan prévisionnel.
BUDGET DES ENCAISSEMENTS
Origines Eléments Jan Fév …
Encaissements d’exploitation
Budget des ventes Ventes encaissées
Eléments des mois précédents Règlements clients
Total encaissement d’exploitation
Encaissements hors exploitation
Budget de financement des Apports en capital
investissements Emprunts à plus d’un an
Budget des investissements et Autres encaissements (produits
budget de financement des financiers, subventions …)
investissements
Total encaissements hors
exploitation
Total des encaissements
BUDGET DE TVA
 La TVA à décaisser doit être calculée en respectant les règles
fiscales en matière de déductibilité et d’exigibilité de la TVA,
appliquées à l’entreprise en fonction de son activité et de son
régime d’imposition.
 Pour les entreprises assujettis au régime du réel normal, le
calcul est le suivant:
TVA à décaisser du mois « M » = TVA collectée du mois « M » - TVA
déductible du mois « M »
 La TVA à décaisser du moi « M » sera payée sur le mois
« M+1 », après déduction de l’éventuel crédit de TVA du mois
précédent.
 Le montant de la TVA à décaisser dans le mois est reporté dans
le budget des décaissements.
BUDGET DE TVA
Origines Eléments Jan. Fév …
Budget des ventes et TVA collectée du mois
budget des encaissements
Budget des TVA déductible sur immobilisations
investissements du mois
Budget des TVA déductible sur autres biens et
approvisionnements et services du mois
prévisions des autres
charges assujetties
Total encaissement d’exploitation

Total de la TVA déductible du
mois
TVA à décaisser du mois
TVA à décaisser du mois Total à décaisser dans le mois
précédent et bilan
BUDGET DES DECAISSEMENTS
Décaissements d’exploitation
Budget des Achat comptant
approvisionnements Paiements fournisseurs
Eléments des mois précédents Salaires et charges sociales
Budget de production TVA à décaisser, impôt sur les sociétés
Budget de TVA et bilan Autres décaissements
Budget des autres charges (charges financières, redevances versées
…)
Total décaissement d’exploitation
Encaissements hors exploitation
Budget des investissements Investissements
Budget de financement Remboursements d’emprunts
Données du bilan Dividendes
Total décaissements hors exploitation
Total des décaissements
BUDGET DE TRESORERIE
 Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet
de déterminer la situation de trésorerie à la fin de chaque mois:
Situation de trésorerie au début du mois :

+Total des encaissements du mois
-Total des décaissements du mois
= Situation de trésorerie à la fin du mois
BUDGET DE TRESORERIE

Solde du mois précédent Solde initial (1)
( pour janvier : d’après le
bilan d’ouverture)
Tableau des encaissements Total des encaissements (2)
Tableau des décaissements Total des décaissements (3)
(2) – (3) Solde de la période (4)
(1) + (4) Solde à la fin de la période
EXEMPLE
Afin d’établir le budget de trésorerie d’une entreprise vous disposez
des documents suivants :
Document 1 : Extrait de la balance au 31/12/N
N° Intitulé de compte Solde débiteur Solde créditeur

401 Fournisseurs d’exploitation 1 500
411 Clients 1 000
4365 TVA à payer 60
4531 Organismes sociaux 130
532 Banque 10
Document 2 : Prévisions pour le 1er trimestre de l’exercice N+1
Janvier Février Mars
Vente HT (TVA au taux de 20%) 1350 1360 1380
Achat HT (TVA au taux de 20%) 660 700 600
Salaires nets 225 225 225
Charges sociales 100 100 100
Dotations aux amortissements 10 10 10
Investissements 150
EXEMPLE
Document 3 : Informations complémentaires
• Les ventes sont payées fin de mois.

• Les créances clients au 31/12/N sont payées pour 50% en janvier et 50% en
février.
• Les achats sont réglés à 60 jours fin de mois.
• Les dettes fournisseurs au 31/12/N seront payées par tiers en janvier, février et
mars.
• La TVA à décaisse au titre d’un mois sera payé le 15 du mois suivant.
• Les salaires sont payables en fin du mois.
• Les charges sociales sont réglées le 20 du mois suivant.
Travail à faire :
En utilisant les documents et annexes ci-dessus, on vous demande d’élaborer
les documents suivants concernant le 1er trimestre de l’exercice N+1 :
1. Le budget des encaissements pour ventes.
2. Le budget des décaissements pour achats.
3. Le budget de TVA.
4. Le budget de trésorerie.
SECTION 3:
ÉQUILIBRAGE DU
BUDGET DE
TRÉSORERIE
PRINCIPE
 La situation prévisionnelle dégagée à la fin de chaque mois,
dans le budget de trésorerie traduit soit:
• Une trésorerie positive  excédent;
• Une trésorerie négative déficit.

 L’équilibrage de la trésorerie consiste, à titre préventif, à
combler les déficits et à placer les excédents prévus en
programmant les solutions les plus avantageuses pour
l’entreprise.
 L’équilibrage s’effectue à l’aide d’un tableau intitulé plan de
trésorerie.
GESTION DES DÉFICITS
 Un solde négatif ou déficit traduit un besoin de financement à
court terme.
 Pour se procurer de la trésorerie, l’entreprise peut prévoir dans
un premier temps:
De repousser Augmentation du délai de crédit fournisseurs
les Réduction des dépenses prévisionnelles
décaissements Obligations cautionnées
Réduction du délai de crédit clients

D’avancer les
Mesures incitatives pour règlement comptant des
encaissements
clients (escompte, …)
GESTION DES DÉFICITS
 Puis, si les solutions précédentes ne sont pas suffisantes, elle
peut:
Escompte des effets de commerce
Rechercher des Mobilisation des créances
moyens de Crédit de trésorerie
financement à Découvert bancaire
court terme Affacturage
…
 Ces moyens de financement engendrent des coûts financiers et
des coûts de traitement qu’il faut évaluer, comparer pour
effectuer les choix les plus rationnels afin de minimiser les
coûts.
GESTION DES EXCÉDENTS
 Un solde positif très important traduit une mauvaise gestion de
trésorerie. Il faut alors examiner les formes de placement à
court terme les mieux adaptées (SICAV, fonds commun de
placement, compte à terme, billet de trésorerie …) afin de
rentabiliser les capitaux.
PLAN DE TRÉSORERIE
 Le plan de trésorerie reprend la situation de la trésorerie finale
de chaque mois fournie par le budget de trésorerie et intègre les
données d’équilibrage retenues.
 Les nouveaux soldes prévisionnels de trésorerie fin de mois
dégagés, doivent être proches de zéro ou bien raisonnablement
excédentaires.
SECTION 4:
CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE DE
TRÉSORERIE
Causes des écarts
défavorables
Les écarts sur autres budgets se
Écarts sur répercutent sur le budget de
trésorerie. Un écart défavorable
autres budgets
sur les ventes entraîne un écart
défavorable sur les encaissements
Analyser les
écarts sur Le non respect des délais de
Écarts sur les paiement par les clients; le retard
encaissements et décalages de sur l’obtention de fonds (apport en
décaissements paiement capital, subvention, emprunt..)
L’augmentation des taux

Écarts sur les d’intérêts; l’augmentation des
conditions frais de traitement; la diminution
bancaires du découvert bancaire autorisé…
LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE DE
TRÉSORERIE
Entreprendre des En fonction de la cause des écarts. Par

exemple : mettre au point une relance clients
actions
efficace, revoir les prévisions de dépenses,
correctives renégocier les conditions bancaires
 Les prévisions de trésorerie peuvent être corrigées et donc

actualisées à la suite du contrôle de trésorerie effectué sur les
premiers mois, pour mieux les adapter à la réalité.
 Un budget de trésorerie actualisé au fur et à mesure d’intitule
budget glissant.
Chapitre VIII:
L’ÉLABORATION DES
BUDGETS DE SYNTHÈSE
Budget des ventes


INTRODUCTION
 Le budget général synthétise l’ensemble du système budgétaire
mis en place par l’entreprise; il permet:
• D’en vérifier la cohérence et sa comptabilité avec le plan opérationnel (à
moyen terme) de l’entreprise.
• De contrôler que les grands équilibres financiers sont respectés.
 Le budget général est composé, en principe, du compte de
résultat et du bilan prévisionnels.
 Les deux états prévisionnels doivent être comparés aux
réalisations.
COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL
 Le compte de résultat prévisionnel est destiné à apprécier les
conséquences des actions prévues sur l’activité et la formation
du résultat de l’entreprise pour l’année à venir. Il permet
également:
• De mesurer l’équilibre dans la formation du résultat compte tenu de
l’ensemble des budgets;
• De contrôler la réalisation des budgets avec les données réelles du compte
de résultat pour la même période.
COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL
 Le compte de résultat regroupe les prévisions annuelles et
mensuelles des charges et des produits. Il peut être présenté de
plusieurs façons:
• Modèle identique à celui des comptes annuels;
• Modèle, structuré par nature de charges et de produits, faisant ressortir

des résultats intermédiaires et le résultat net;
• Modèle, structuré par fonctions, faisant ressortir des marges, des résultats
intermédiaires et le résultat net.
BILAN PRÉVISIONNEL
 Le bilan prévisionnel a pour objectif d’apprécier les conséquences
des actions prévues sur la structure financière de l’entreprise pour
l’année à venir.
 Il permet également:
• De mesurer l’équilibre financier compte tenu de l’ensemble des budgets;
• De contrôler la réalisation des budgets par comparaison avec les données

réalisées du bilan comptable établi à la même date et d’analyser les écarts
financiers.
 Le bilan prévisionnel est établi annuellement, à la fin de l’année
budgétaire, à l’aide du bilan comptable à l’ouverture de l’exercice et
de l’ensemble des budgets.
 Sa présentation est identique au modèle prévu pour les comptes
annuels.
ANALYSE DU BUDGET GÉNÉRAL
 L’analyse du budget général permet d’effectuer un contrôle à
plusieurs niveaux:
Contrôle de la Vérifier l’équilibre des budgets entre eux pour
cohérence du approbation par la direction générale. En cas
système budgétaire d’incohérence (déséquilibre entre croissance,
rentabilité, risques), il faut réviser les budgets.
Contrôle de la
comptabilité du Vérifier si le système budgétaire mis en place répond
système budgétaire
aux objectifs stratégiques qui ont été fixés. Dans le cas
avec la stratégie
globale de contraire, un réexamen des objectifs peut être envisagé.
l’entreprise
Contrôle de la Déterminer les écarts, rechercher leurs causes (facteurs

cohérence du internes, facteurs externes), ajuster les budgets en
système budgétaire conséquence.
Chapitre X:
LE TABLEAU DE BORD
DEFINITION
 Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage,
construits de façon périodique, à l'intention du responsable, afin
de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les
objectifs de performance.
 Le tableau de bord :
• Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances
réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;
• Est un support de communication entre responsables ;
• Favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la

mise en œuvre des actions correctives ;
• Peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et
risques nouveaux.
TABLEAU DE BORD ET REPORTING
 Le reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit
a posteriori, de façon périodique, afin d'informer la hiérarchie
des performances de l'unité.
 Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le reporting permet
de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs
engagements contractuels.
 Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un
outil de contrôle.
ELABORATION DU TABLEAU DE
BORD
 S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type,
certaines règles quant à sa structure et la qualité des
informations qu'il contient s'appliquent à l'ensemble des
tableaux de bord.
L'EMBOÎTEMENT DES TABLEAUX
DE BORD
 L'entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en
cohérence avec l'organigramme :
• les informations que contient chaque tableau de bord concernent le
champ d'application du responsable ;
• le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des
tableaux de bord de niveau inférieur.
LA PÉRIODICITÉ DU TABLEAU DE
BORD
 Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante
pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence
ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le
temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les
indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre
réaction.
MÉTHODOLOGIE D'ÉLABORATION
D'UN TABLEAU DE BORD
 La mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion
approfondie sur les paramètres à surveiller (appelés facteurs
clés de succès) ainsi que sur les critères de performance
caractéristiques de ces facteurs clés de succès.
Mission du centre de Définir les objectifs de l’unité
responsabilité utilisatrice du tableau de bord
Points clés de la gestion Retenir les éléments importants permettant

d’atteindre l’objectif, influençant le
résultat.
Paramètres exprimant Recenser tous les indicateurs possibles

les points clés et imaginables.
Choix des indicateurs les Tester l’indicateur ou les indicateurs pour

plus représentatifs en retenir les plus pertinents.
EXEMPLE
CENTRES OBJECTIFS FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Production Minimiser les coûts  Coût de production

 Evolution des effectifs
 Taux d’absentéisme
 Cadence de production
 Qualité des produits fabriqués
Commercialisation Maximiser les ventes  Chiffre d’affaires
et minimiser les frais  Taux de marge
de distribution  Taux de pénétration du marché
 Nombre de commandes
 Frais de commercialisation
 Taux de satisfaction des clients
LE CHOIX DES INDICATEURS
 La difficulté d'élaboration du tableau de bord réside dans la
sélection d'indicateurs parmi la masse des informations fournies
par les systèmes comptable et de contrôle de gestion.
 Le tableau de bord est constitué d'indicateurs de pilotage, c'est-
à-dire un ensemble d'indicateurs de suivi et de résultat.
Exemple :
La performance d'un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur
de résultat ; les indicateurs mesurant le niveau d'activité, les coûts des
moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs
de suivi.
Il ne faut pas confondre critère et indicateur.
Exemple : le critère "réactivité" se mesure par l'indicateur
"temps moyen de réponse".
LE CHOIX DES INDICATEURS
 Les indicateurs doivent être :
• pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le
tableau de bord s'adresse ;
• obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On
privilégie la rapidité d'obtention à la précision de l'information ;
• synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et
complète de l'entreprise ou du champ d'activité du responsable ;
• contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment.
 Le tableau de bord n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre

les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une
certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le
temps.
LA FORME DU TABLEAU DE BORD
 Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante.
 La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
• de l'entreprise, son activité, sa taille ;
• de l'environnement : marché, concurrence, conjoncture ;
• du responsable auquel il s'adresse : son champ de responsabilité et

d'intervention.
LA FORME DU TABLEAU DE BORD
 Les indicateurs peuvent prendre la forme:
• Ecarts Budgétaires : Différence entre Réalisations et Prévisions
• Ratios: Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure

d’organisation de l’entreprise
• Graphiques: Ils servent à visualiser rapidement et directement les évolutions,
et appréhender directement les changements de rythme ou tendance
• Clignotants: Ce sont des seuils limites, des normes (correspondant le plus
souvent à l’objectif) :
• Pour attirer l’attention des responsables par le fait qu’ils s’allument.
• Pour témoigner d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par rapport à
l’objectif ;
• Pour concentrer l’action sur l’urgent et l’essentiel.

Contrôle de Gestion

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CONTRÔLE DE GESTION

L’affaire de tous les managers

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination

Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens

 Sélection et production régulière d’informations

 … et de beaucoup d’autres sources possibles

 Rigueur et fiabilité, respect des délais, capacité

 Chapitre 2 : Les types de budgets, la procédure et l’articulation des budgets

 Chapitre 3 : La budgétisation des ventes

 Chapitre 4 : La budgétisation de la production

 Chapitre 5 : La budgétisation des achats

 Chapitre 6 : La budgétisation des investissements

 Chapitre 7 : La budgétisation de la trésorerie

 Chapitre 8 : L’élaboration des budgets de synthèse

 Chapitre 10 : Le tableau de bord de gestion

• Réduire l’impact des changements

• Limiter les pertes et les actions superflues

• Etablir des normes pour faciliter le contrôle

 Elle permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise.

 L’excès de formalisme, dans la mise en place et la mise en

• La planification qui combine l’approche top down et l’approche bottom

• Une définition précise de la mission confiée à l’entreprise

 Toutefois, le contrat programme se distingue du plan

Budget = objectif(s) + responsable + moyens

• Le contrôle budgétaire, constitué par le calcul des écarts et les actions

Budget des Budget des

Budget général (compte de résultat et bilan prévisionnel)

Budget des Budget des

Budget général (compte de résultat et bilan prévisionnel)

 Les informations recueillies subissent en général un traitement

d’une part sur l’hypothèse que les années à venir connaîtront la

 Il existe plusieurs méthodes. Nous n’allons ici n’en étudier

 Pour déterminer le trend, il est parfois nécessaire de lisser les

 Trois étapes sont nécessaires pour le calcul des coefficients

Trimestres N-2 N-1 N

1 26500 29000 30000

2 49000 52500 55000

3 45500 47000 49000

4 41000 43000 47000

 La représentation graphique met en évidence :

 Il s’agit d’une tendance linéaire

• élasticité par rapport aux variations de prix, …

• Le budget des coûts de distribution: consommation de ressources à ne pas

• au coût du transport sur ventes ;

• au coût de la facturation et de la comptabilité client;

• au coût des services après-vente;

Par convention : écart = réalisation – prévision

 Pour chaque écart, nous indiquerons s’il est favorable (F) ou

Entreprendre des En fonction de la cause de l’écart.

Écart sur volume

Écart sur prix

• Écart sur quantité=(quantité réelle – quantité préétablies)*prix de vente préétabli

 La décomposition de l’écart sur marge est semblable à celle de

Écart sur marge

Écart sur marge unitaire

Écart sur quantité

Données Réelles Préétablies

Budget des Budget des

Budget général (compte de résultat et bilan prévisionnel)

• Organiser le travail selon les choix stratégiques adoptés (intégration, sous-

• Minimiser les coûts;

• Réduire les délais (approvisionnement, production, stockage, …)

• Satisfaire la clientèle, en adaptant rapidement les capacités de production à