Section 1 : La planification

Section 2 : L’organisation

section 3 : La direction

section 4 : Le contrôle

1
2
Chapitre 2 : La planification

I – Les caractéristiques

1. Définition

La planification est une activité intellectuelle qui consiste à déterminer la façon dont les ressources
d'une organisation seront utilisées pour obtenir les résultats désirés.
Elle permet de choisir parmi plusieurs options celle qui permettra d'atteindre les objectifs de façon
efficace. La planification est donc un processus qui permet d'identifier les objectifs à atteindre et les
moyens les plus avantageux pour les réaliser.
Elle permet de répondre aux questions suivantes :

- Quelle est la situation actuelle de l'entreprise ?

Quel est l'évolution prévisible ? (Quelle évolution prévoyons-nous ?)

- Quel est l'écart entre la situation actuelle et celle prévue ? (comment combler cet écart ?)
comment remplir la mission de l'entreprise ?
En d'autres termes, la planification est un état d'esprit dans l'entreprise. Elle est une réflexion
permanente sur l'évolution de celle-ci, sur la direction que le décideur veut imposer à cette
évolution, sur les moyens nécessaires à cette évolution dirigée.

2. L'objet de la planification

La création d'un environnement capable de favoriser un haut niveau de rendement de la

part des individus qui travaillent en groupe, suppose que les objectifs et les moyens pour les
atteindre sont clairement compris. En effet, pour qu'un effort collectif soit efficace, les individus
doivent savoir ce que l'on attend d'eux. Cette information leur est fournie par la planification car
l'information véhiculée par les plans indique les objectifs et les moyens pour les atteindre.

Planifier, c'est décider à l'avance ce qui sera fait, comment, quand et par qui. Les turbulences
économiques, politiques, sociales et technologiques de ce monde actuel imposent la planification
comme une fonction fondamentale pour la suivie de l'entreprise.

3
3. La portée de la planification

3.1. Les avantages de la planification

Elle justifie et ordonne les activités : A la suite d'une bonne planification, les activités d'un groupe ne
sont plus évaluées uniquement en fonction de leur nombre mais selon leur utilité par rapport à
l'objectif visé. Il ne s'agit pas d'entreprendre plusieurs activités et de dépenser ainsi inutilement
beaucoup d'énergie, mais d'entreprendre celles qui sont logiquement nécessaires.

La planification permet d'éliminer les activités inutiles :

Elle améliore le rendement : les ressources disponibles dans l'entreprise sont dorénavant utilisées de
façon plus rationnelle. Leur quantité et le moment de leur utilisation sont prévus en fonction d'un
maximum de résultats possibles.

Elle permet d'anticiper le futur : La planification sensibilise les employés sur les problèmes qui
peuvent subvenir. Elle leur permet de profiter éventuellement des modifications de l'environnement
plutôt que de les subir.

Elle crée une base de contrôle : Le contrôle n'a de sens que si la planification a été réalisée. Mais une
planification sans contrôle perd de sa valeur. La planification détermine les délais, les dates
auxquelles les actions doivent être entreprises, et celles auxquelles les objectifs doivent être atteints.
Elle établit aussi les critères, les standards ainsi que les budgets. Tous ces éléments constituent la
base de la fonction de contrôle.

Elleencourage la réalisation : La formulation explicite et nette des objectifs implique et oriente les
actions du personnel de l'entreprise. Ainsi, la planification réduit la dépense d'énergie inutile, les
chevauchements improductifs et les actions non pertinentes.

Elle offre une vue d'ensemble : Au moment de la planification, les employés doivent avoir une vue
d'ensemble de leur service afin de mieux saisir les relations entre/ les différents éléments. Cela
permet de comprendre l'apport de chacun d'eux. Cette vue d'ensemble permet aussi de mieux
percevoir les faiblesses du service.

4
 2.1.2. Les limites de la planification

La première limite est l'incertitude : La planification repose en partie sur des données incertaines. Le
planificateur fonde ses prévisions sur des données relatives à la situation actuelle ou future qui ne
sont pas toujours certaines. Ainsi, la formulation des plans ne peut résister à l'épreuve des variations
des éléments de l'environnement. Des éléments imprévisibles peuvent se produire, exemple une
guerre ou la découverte d'une nouvelle technologie.

Le coût de la planification : La planification coûte beaucoup d'énergie, elle consomme aussi

beaucoup de temps et de ressources. Au moment de la préparation des plans, les ressources en
temps et en capital sont momentanément détournées de la gestion courante de l'entreprise.

La résistance aux changements : Les procédures, les règlements et les" politiques sont profondément
enracinés dans les habitudes de tous les membres de l'organisation. La planification qui modifie ces
habitudes se trouve donc confronté à une certaine résistance et peut pour cette raison échouer.

2.1.3. Les conditions d'élaboration des plans

En supposant que les inconvénients ci-dessus sont surmontés, planification repose alors sur 5
facteurs :

L'intégration des plans et des stratégies : le processus de planification doit être utilisé comme un
support à la formulation des choix stratégiques. Il ne peut y avoir contradiction entre les différents
aspects de la planification.

L'acceptation : le processus de planification doit être compris et accepté par tous ceux qui y sont
impliqués. Cela suppose que les plans ne devraient pas être imposés par la direction générale. Ils
doivent résulter d'un processus consultatif

L'information : Il doit exister une bonne cohérence dans le vocabulaire et dans l'information pour
éviter tout risque d'équivoque et de confusion.

L'Association : La planification ne peut fonctionner de façon isolée. Elle doit être articulée à d'autres
éléments du système de gestion : le système d'information, d'organisation et de contrôle.

L'implication : Les cadres opérationnels doivent être impliqués directement dans le processus de
planification. Cela permet de les engager très tôt dans une

5
activité à laquelle ils auront à participer plus tard. L'élaboration de la planification doit
les concerner autant que les cadres fonctionnels.

IV. LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

Il se compose de plusieurs étapes :

La recherche du moment propice :

Avant d'établir les objectifs de l'entreprise, il faut prendre conscience des facteurs
internes. Il faut analyser avec soin le contexte extérieur.

Il faut éliminer toute période dans laquelle un certain nombre d'incertitudes ne peut
être levé (contexte social, politique inutile).

OBJECTIFS

La détermination des objectifs :

Les objectifs sont la formulation des résultats visés. Ils indiquent les fins de ce
qui doit être fait. Pour que les plans des départements et ceux des services soient
compatibles, il faut que les responsables des échelons inférieurs comprennent les buts
généraux de l'entreprise et les objectifs globaux qui en découlent. Cela exige que les
objectifs des départements soient établis en concertation avec les différents niveaux.

6
 L'élaboration de plusieurs solutions :

A l'étape de la conception des solutions, l'on ne retiendra que les solutions ayant une
grande chance de succès. L'évaluation des alternatives ne peut se limiter à ce niveau
d'étude au seul calcul de rentabilité immédiate. Les méthodes financières formalisées
utilisées habituellement sont insuffisantes à fournir une solution à ce type de
problème.

La décision ou choix d'une solution :

Il faut faire un choix parmi les différentes solutions envisagées. L'on retiendra une
seule solution qui sera mise en application. A ce niveau, l'on a souvent recours aux
techniques de la recherche opérationnelle, d'analyse de risque et d'arbre de décision.

La budgétisation :

On établit des budgets qui sont la traduction chiffrée, des différents plans. L'ensemble
des budgets constitue un mécanisme permettant d'associer des normes à chaque plan
et de contrôler leur niveau de réalisation. On aboutit ainsi à une intégration entre la
planification et le contrôle.

Section 2 : L’organisation

1. Définition
Pour Bruno Lussato, la structure est « l’ensemble des relations non fortuites reliant les éléments
entre eux et au tout » le caractère multiforme de la structure ressort bien de cette définition du
même que son caractère voulu, construit : la structure ne nait pas spontanément.

Pour Henry Mintzberg, c’est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». La fonction
technique de la structure ressort clairement cette définition : fournir les moyens concrets de division
et de coordination de travail.

De manière générale, une organisation est une structure formalisée de rôles, de postes, élaborés
intentionnellement. Organiser, c'est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte
qu'elles puissent travailler ensemble dans le but d'atteindre des objectifs,

7
2. Pourquoi faut-il organiser ou structurer les organisations ?

La fonction d'organisation a pour objet de réunir de façon ordonnée des ressources humaines et
matérielles et de les disposer dans une configuration bien ordonnée en vue de la réalisation des
objectifs planifiés.
Dès qu’une action atteint un certain degré de complexité ou dès qu’il s’agit d’action collective, il est
nécessaire d’organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner.

Cette double exigence (division et coordination des tâches) est le fondement de la structure.
Le travail de l’organisateur (créateur de structure) s’apparente au travail de l’architecte. L’architecte
doit agencer les pièces de l’immeuble.

De façon comparable, le travail de l’organisateur consiste à agencer la répartition des tâches pour
assurer les différentes fonctions permettant à l’entreprise de fonctionner. Dès qu’il y a diversité (des
actionnaires, des capitaux, des hommes, des tâches, etc.), il faut structurer pour agir.
L'organisation favorise la collaboration et la négociation entre les individus d'un groupe. Elle améliore
aussi la communication à l'intérieur de l'entreprise. La fonction d'organisation délimite clairement
l'autorité et la responsabilité au sein d'une entreprise. Elle améliore donc la fonction de Direction.

3. Les principes généraux de l'organisation

Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il faut certes, disposer de cadres compétents mais, faut
leur donner l'occasion de se développer en mettant à leur disposition un environnement clairement
défini. Cet environnement doit être conçu en respectant certains principes.

3.1. Le principe de la départementalisation

Il consiste à scinder l'entreprise en un certain nombre de secteur, à opérer une division du
travail entre les différents membres.

- La spécificité de la tâche ;

- Sa complémentarité avec les autres ;

- Le besoin d'efficacité.
En général, la départementalisation évolue avec la croissance de l'entreprise et les problèmes qu'elle
rencontre. La structure de l'entreprise demande donc à être revue et adaptée périodiquement.

3.2. Le principe de la spécialisation

Il découle de l'hypothèse selon laquelle, un employé devient plus efficace lorsqu'il se
spécialise. Cependant, il ne faut pas sur- spécialiser les individus et rendre ainsi leur travail
ennuyeux et sans défi/, car cela se traduirait par une baisse d'efficacité et une perte de
motivation.
8
3.3. Le principe de l'éventail de subordination

L'éventail de subordination est le nombre de personnes qui relève directement d'un seul chef. On
s'est demandé s'il existait un nombre optimum d'individus pouvant relever d'un même chef ? Les
faits montrent qu'il n'y a pas de formule unique dans ce domaine. L'éventail de subordination
dépend des qualités du chef, de la personnalité des subordonnés et de la nature du travail à
accomplir.

3.4. Le principe des échelons

Ce principe permet aussi de suivre les liens de communication dans l'entreprise. En principe cette
ligne doit être respectée.

3.5. Le principe d'équivalence autorité / responsabilité

La responsabilité des actes ne doit pas être ni trop grande ni trop petite par rapport à l'autorité
détenue. Il faut donner à chaque employé une autorité suffisante pour soutenir sa responsabilité.

4.1. Le principe de l'unité de commandement

C'est le principe « un subordonné - un chef. Ce principe minimise les conflits et les anxiétés que
pourrait avoir un employé qui doit obéir à 2 chefs à la fois. Quant au chef, cela lui permet de bien
percevoir le champ de son autorité et de connaître les personnes qui doivent lui rendre des comptes.

5. Les relations informelles

5.1. La notion de relation informelle

De nombreuses relations informelles coexistent et permettent de mieux comprendre le

fonctionnement de l'organisation. Mais ces réseaux non officiels peuvent aussi constituer un danger
s'ils prennent trop d'importance, voire s'opposer aux décisions officielles.

5.2. Les fondements des relations informelles

Les relations informelles peuvent être liées :

- à un sentiment d’appartenance, à un pays,
- à la même formation( le fait d’avoir suivi le même parcours universitaire crée des liens) ;
- à des pratiques religieuses et les convictions politiques...
- à des affinités professionnelles, politiques... ;
- à des pratiques sociales identiques (activités sportives, culturelles, adhésions aux mêmes
associations…) ;

9
 - à des relations affectives et de sympathie ;
- à un besoin de faire circuler des informations rapidement et directement pour éviter leur
déformation ;
- à la reconnaissance de compétences d'hommes auxquels on demande donc conseil.
- à la délégation de pouvoirs, parfois.
5.3. Les risques des relations informelles
Deux risques majeurs apparaissent :
 Le risque d’une déformation des messages dans le réseau informel est réel. Les rumeurs
propagent des informations erronées et il est très difficile de les endiguer.
 Les groupes informels peuvent ruiner l’application d’une décision qui porte atteinte à leurs
intérêts. C’est alors au Manager d’entreprise de faire preuve de fermeté.
NB : la structure informelle double toujours la structure formelle. Elle peut aider l’entreprise à
fonctionner ou affaiblir le pouvoir de ses Managers.

6. Les structurelles organisationnelles en pratique

6.1. Les structures classiques d’entreprise

II est possible de distinguer plusieurs types de structures : la structure hiérarchique ; les structures
fonctionnelles ; la structure hiérarchique avec état-major ; la structure divisionnaire ; la structure par
projet et la structure matricielle.
6.1.1. La structure hiérarchique

La structure hiérarchique ou la structure hiérarchique par fonction est de type pyramidal, donc militaire.
Elle trouve son origine dans les travaux d'Henri Fayol.

 L’unité de commandement

En matière de structure et d'organisation de l'entreprise, H. Fayol établit un certain nombre de

principes tel que celui de l'unité du commandement. Ce principe est clair : « Pour une action quelconque, un
agent ne peut recevoir des ordres que d'un seul chef ». On parle de « structure line ».

 La hiérarchie linéaire
H. Fayol préconise de transposer dans l'entreprise les principes de l'organisation militaire :
« La direction administrative (synonyme de management) consiste à répartir les tâches de telle manière
que, depuis le directeur adjoint, en descendant tous les échelons de la hiérarchie, chaque individu ait le
minimum d'attributions ».
Ainsi la décision, toujours prise par la hiérarchie, est transmise jusqu'au niveau d'exécution. Il s'agit donc
d'une transmission descendante.

10
Pour H. Fayol les ordres du directeur de production sont transmis successivement au chef de
service, au chef d'atelier, au chef d'équipe, et enfin à l'ouvrier.

Toujours selon Fayol, la voie hiérarchique peut aussi être suivie dans le sens ascendant, pour toute
suggestion, demande d'information, communication de rapports d'activité...

 La passerelle horizontale

Elle permet d'éviter le retard dans la prise de décision, né de la stricte application du principe de la
hiérarchie linéaire, dont elle constitue l'exception.

Exemple : Soit F et C ayant à communiquer entre eux.

Le principe de la hiérarchie linéaire suppose le

cheminement

C B A E F
Pour sa part, le principe de la passerelle permet à C
et F de communiquer directement entre eux. Il
suppose que leurs chefs respectifs (B et E) aient au préalable autorisé ce type de relations directes.
Si la passerelle horizontale est préconisée par Fayol, celui-ci rejette l'idée de passerelle verticale. Ainsi,
sauf cas exceptionnel, il est impossible pour un hiérarchique de donner des ordres aux subordonnés de ses
propres subordonnés (ex. : B et D).

11
 Les plus
Simplicité de fonctionnement résultant de l’unité de
commandement
Les responsabilités sont faciles à déterminer. On sait
toujours qui fait quoi, qui a donné l’ordre et qui doit
l’exécuter
les conflits sont assez aisés à résoudre, le nombre
d’interlocuteur étant réduit.
Les moins
Cloisonnement des différents organes de l’entreprise
Coordination lourde entre lignes hiérarchiques
différentes (la lourdeur et la lenteur des prises de
décision)
Structure de développant des comportements
rigides.
Risque de déformation des informations.
Les initiatives sont souvent bridées
L’information circule lentement et souvent mal
Manque de spécialisation, les chefs doivent avoir des
compétences multiples

6.1.2. Les structures fonctionnelles

Les structures fonctionnelles au sens de Taylor, sont des structures où chaque collaborateur relève
de plusieurs hiérarchiques, responsables de leurs domaines spécifiques d'activité.

Ce sont des organisations qui différencient les activités de l’entreprise et cherche à regrouper ses
métiers au sein des services différents.

 Les principes de Frederick Taylor

F. Taylor propose un type d'organisation où chaque ouvrier reçoit directement des ordres de
chefs différents, spécialisés chacun dans une fonction. Il admet le principe de pluralité de
commandement.

Chacun des responsables de ces fonctions a un droit de commandement, dans sa spécialité, sur
l'ensemble des ouvriers de l'atelier ou de l'usine.

 L'organigramme fonctionnel au sens de Taylor

L'autorité se fonde sur la compétence professionnelle spécifique. Les effectifs fonctionnels disposent d'un
pouvoir de réglementation et définissent donc les procédures selon lesquelles les autres organes doivent
accomplir leurs fonctions.
 Présentation de la structure fonctionnelle

12
Les avantages et les inconvénients des structures fonctionnelles au sens de Taylor sont :
Les plus Les moins
Appel à des spécialistes pour résoudre les problèmes La pluralité de commandement est source de
techniques conflits (la difficulté de coordination liée à l'absence

La spécialisation accroît la compétence de chacun d'unité de commandement)

(grande spécialisation technique) Les responsabilités risquent d’être diluées ;

La recherche de productivité est privilégiée.
La réalisation d'économies d'échelle par le
regroupement d'unités
La division extrême du travail engendre des coûts
sociaux et psychologiques.
Le danger d'inadaptation des décisions compte tenu
des spécificités de chaque unité

NB : Les nombreux inconvénients expliquent que les entreprises recourent rarement à ce type de

structures.

6.1.3. La structure hiérarchique avec état-major

 Ligne de décision et ligne de conseil

Cette structure est dite «staff and line». On distingue en effet deux lignes :

 une ligne de décision («line»), hiérarchique et disposant donc du pouvoir de commander ; on

parle ainsi d'organes opérationnels (Président-Directeur Général, Directeur Général, Directeur
de production, Directeur des ventes, etc.).
 une ligne de conseil («staff»).
Selon le cas, cette ligne de conseil:

 soit étudie et propose des solutions à la ligne hiérarchique («line») auprès de laquelle elle joue alors
le rôle de conseiller ;
 soit assure des fonctions auxiliaires communes à l'ensemble des unités (ex. : financement,
13
 gestion du personnel) ;
 soit mène des missions d'inspection et de contrôle.

Cette ligne de conseil regroupe ce qu'on nomme les organes fonctionnels.

Lorsqu'ils jouent le rôle de conseillers, les organes fonctionnels préparent les décisions des organes
opérationnels, seuls habilités en la matière en tant que dépositaires de l'autorité. Ces organes opérationnels
seront seuls responsables des décisions prises, les fonctionnels n'étant pour leur part responsables que de la
qualité de leurs analyses. L'autorité des fonctionnels est dite «de spécialité» : elle est limitée à leur
compétence, bien que celle-ci puisse être très étendue.

 Présentation de la structure hiérarchico-fonctionnelle

Les plus Les moins

Combine les avantages de l’unité de commandement et de la spécialisation La cohabitation entre les hommes
de terrain (opérationnels) et les
Permet une gestion à court terme (par les opérationnels) sans négliger le long
hommes de dossiers (fonctionnels)
terme (élevant des fonctionnels)
ne va pas de soi
Fait coexister des cultures différentes (celle des fonctionnels et celles des
opérationnels) au sien de l’entreprise Le respect des rôles de chacun doit
la séparation claire des fonctions entre les hiérarchiques et les fonctionnels; être rigoureux, pour éviter les
la compétence de personnels spécialisés dans des domaines complexes; cafouillages dans la prise de
la possibilité pour les responsables opérationnels de se consacrer à leurs tâches décision (qui doit revenir
propres. exclusivement aux opérationnels)

2.6. La structure divisionnaire

14
La structure divisionnaire (appelée également départementalisation) est adoptée par les entreprises de
taille importante, aux productions diversifiées et hétérogènes tant sur le plan technique que sur le plan
commercial.

La structure par division est généralement une structure par produit ou famille de produits. Elle peut aussi
être une structure par clientèle ou secteur géographique.
Exemple : structure divisionnaire par produit .

Le responsable du secteur électroménager traitera pour ce type de produits, l'ensemble des questions
liées à la production et à la commercialisation.

Certaines des fonctions communes pourront être regroupées au niveau de la Direction Générale.
Celle-Dans ce type d'organisation, chaque responsable est chargé de la stratégie d'expansion de sa
propre division, la stratégie de diversification incombera à la Direction générale.

6.1.4. La structure matricielle

 La structure matricielle renvoie à un découpage de l’entreprise un axe fonctionnel

(administratif) et un axe divisionnel (technique). C’est donc une structure qui combine
l’efficacité technique d’une structure fonctionnelle et la flexibilité d’une structure
divisionnelle. Autrement dit, elle combine un découpage par fonction, par métier ou par
division (par pays, par produit, par marché…).

 Principes

Cette structure apparaît avec Jay Galbraith au début des années 60 qui applique le principe du double
rattachement. Ces principes fondamentaux sont:
 conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour
accueillir les spécialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc…) ;
15
  superposer des groupes ad’hoc par produit, par marché ou plus généralement par projet
pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires

Chaque collaborateur dépend, par exemple dans le cadre d'un projet, à la fois du responsable fonctionnel et du
responsable du projet. La structure matricielle peut s'inscrire dans le cadre d'un projet mais tel n'est pas toujours le cas.
Exemple de structure matricielle combinant une structure verticale par fonction et une structure horizontale par
projet.

 Présentation de la structure matricielle

Les avantages Les inconvénients

Chaque membre profite de la compétence de La dualité de commandement demande une
deux responsables (horizontalement et excellente coordination ;
verticalement) ; Difficulté (de coordination) à faire travailler
Les projets se modifient aisément sans toucher ensemble des personnes dont les cultures
toute la structure ; techniques, les nationalités, les métiers sont
Les nombreux centres de profit permettent de parfois très différents ;
suivre finement la rentabilité des unités du Risque de lourdeur dans la gestion de
groupe ; l’entreprise.
La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les groupes transversaux
sont éphémères (projets ayant un horizon temporel).

16
6.1.5. La structure par projet
 Définition
La structure par projet renvoie à une structure matricielle dont les lignes horizontales sont des
projets. Le découpage fait référence à une matrice qui croise les différentes fonctions de l’entreprise
(lignes verticales) aux différents projets de l’entreprise.

 Principes

Il n’est pas rare qu’une entreprise crée « un projet » à l’occasion du lancement d’un nouveau produit
ou d’une nouvelle activité. En pratique, une partie de l'entreprise peut être structurée à partir d'un projet
qui va mobiliser, pour un client donné, un certain nombre de collaborateurs appartenant à des
unités différentes, pendant une période relativement limitée. Mais l’ampleur de certains projets et
leur succession rapide dans un environnement très dynamique conduisent certaines entreprises à
se structurer de manière durable par projet. Ce type de structure peut être utilisé pour des programmes
spécifiques, par exemple en matière d'ouvrage de bâtiment-travaux publics ou de lancement de produits
nouveaux. Il peut aussi être permanent ; tel est le cas des sociétés à rythme d'innovation élevé :
ingénierie, recherche...
Les plus Les moins
Mêmes avantages que la structure matricielle Mêmes avantages que la structure matricielle

Bien adaptée à la réalisation de projets La concurrence entre projet peut être féroce et
complexes et limités dans le temps demande à être régulée

Développe la motivation des participants au La réussite du projet demande une réelle

projet, car le sens du projet apparaît
adhésion de tous les membres de l’équipe
clairement à chacun
La fin d’un projet génère une forte angoisse, que
Les produits et services ainsi crées répondent
se passera-t-il ensuite ?
bien à la demande d’un marché ou d’un
segment de marché

NB : La structure par projet vise à décloisonner l’entreprise pour réaliser un objectif commun et
limité dans le temps mais dans des unités ad’hoc.

La structure par projet doit être légère et souple. Néanmoins, à côté des effectifs affectés au projet,
certains collaborateurs travaillent au sein de services en charge des fonctions communes (ex. :
financement, gestion du personnel...).

17
6.1.6. La structure organisationnelle selon H. Mintzberg
L'analyse de l’organisation et la typologie des configurations structurelles de Mintzberg.
Dans une approche analytique, H. Mintzberg voit l’organisation comme un assemblage de six
parties qui :

 Les flux organisationnels selon Mintzberg

Mintzberg distingue 5 flux qui parcourent l’organisation en permanence :
 les flux d’autorité formelle : relations supérieurs/subordonnées à la base de la structure
officielle de l’organisation (seuls flux de l’organigramme classique) ;
 les flux d’activités régulées : flux de travail prévus par les procédures ;

 les flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés, non

officiellement prévus mais effectués dans l’organisation et constituant sa vie sociale ( analyse
du courant socio-technique)

 les flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels qui se

constituent pour effectuer un travail spécifique, momentané ;

 les flux de décision ad hoc : décisions adaptées, spécifiques (ad hoc) à des problèmes
particuliers et qui, n’entrent pas dans le cadre des procédures des et des politiques
routinières, donnent lieu à des échanges multiples et variés.

 Les configurations structurelles de Mintzberg

18
III. Quels évolutions subissent actuellement les structures.

Même si ces structures classiques restent la base des organisations internes, il est intéressant de constater des
évolutions significatives.

1. La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (le delaying)

Tout d'abord, le nombre de niveaux hiérarchiques est de moins en moins important. Cela permet, outre des
économies d'encadrement, de faire entier dans l'entreprise une vision plus démocratique et participative. En effet,
les salariés auront plus de responsabilités et de pouvoirs, d'où une motivation et une implication accrues. En outre, la
diffusion des informations sera plus rapide et le risque de déformation moindre. Enfin, les salariés auront des missions
plus larges, donc une vision plus complète du fonctionnement de l'entreprise. Mais des problèmes sociaux peuvent
intervenir du fait de la remise en cause de niveaux hiérarchiques.

 Les facteurs de contingence d’une organisation

Un certain nombre de chercheurs ont animé un courant de pensée (la théorie des contingences), qui
reprend l'ensemble des facteurs (ou contingences) influençant le choix de la structure par l’entreprise
et les raisons de son évolution. Nous présentons ici les six principaux facteurs.

19
 Plus la taille est importante, plus la structure est complexe (division du travail nécessaire) et les
La taille
moyens de coordination nombreux.

L'âge L'effet d'expérience permet de recourir à une standardisation, donc formalisation accrue.

Le secteur Les entreprises dans des secteurs d'activité « projet » (par exemple : pub, BTP...) ont des
d'activité structures souples et flexibles.
A. Chandler montre qu'une stratégie de diversification ou d'implantation à l'étranger amène à
La stratégie adopter une structure divisionnelle, alors qu'une stratégie de spécialisation conduit plus à une
structure par fonction.
J. Woodword montre que, plus le système de production est complexe, plus la structure est
La
complexe. Les nouvelles technologies de production et de communication s'accompagnent d'une
technologie
décentralisation et d'une organisation plus horizontale.
H. Mintzberg démontre que, plus l'environnement est complexe, plus la structure est décentralisée ;
plus il est imprévisible, moins la structure est formalisée ; plus il est hostile, plus elle est
L'environne recentralisée et plus les marchés sont diversifiés, plus la structure est divisionnelle. Laurence et
ment Lorsch montrent que, plus l'environnement est incertain et hétérogène, plus les services sont
différenciés, ce qui nécessite la mise en place d'outils de coordination et d'intégration. Plus
l'environnement est instable et concurrentiel, plus les structures sont décentralisées et souples.

7. Le diagnostic des structures

Le diagnostic des structures est essentiel ; les résultats de l'entreprise dépendent en effet notamment de son
organisation et des liens entre ses unités.

Les domaines du diagnostic des structures sont vastes. On devra ainsi se poser les questions suivantes :
 Existe-t-il des organigrammes ? Sont-ils diffusés ?
 Correspondent-ils à l'organisation réelle de l'entreprise ?
 Quels sont les écarts entre l'organigramme officiel et « l'organigramme caché » ?
 Existe-t-il des procédures traitant des relations entre les unités ? Sont-elles respectées?
 Comment fonctionnent les délégations ?
 Les principes les définissant sont-ils respectés?

20
8. Les paramètres de la conception

Les principaux paramètres de conception d'une organisation sont :

- la spécialisation du travail : Elle prend en compte le nombre de tâches qui composent un

travail donné et le contrôle qui est exercé sur ses tâches.
- La formalisation des comportements : Elle est liée à la standardisation des procédés de
travail en imposant les instruments opérationnels,' la description du travail, les règles, les
règlements.

- La formation : elle emploie des programmes d'instruction| formation qui établissent--et

standardisent chez ceux qui suivent la qualification et les connaissances requises pour faire
un travail particulier.

Le regroupement en unité (départementalisation) : c'est le regroupement des poste^ en unités et,

ces dernières en unités plus grandes jusqu'à ce que l'on atteigne le groupe de plus haut niveau qui
comprend tous les membres de l'organisation. Les systèmes de planification et de contrôle : Ils
permettent de standardiser les résultats, les mécanismes de liaison : Ils se rapportent à toute une
série de mécanismes utilisés pour encourager l'ajustement mutuel à l'intérieur et entre les unités.

Ils vont des postes de liaison, en passant par les comités pour se développer en structure
matricielle.

21
 9. Les mécanismes de coordination :

L'ajustement mutuel : la coordination se fait par simple processus de communication

informelle.
Exemple : entre 2 employés de même niveau.

La supervision directe : la coordination se fait par le biais d'une seule personne qui donne les
ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelation (relation patron-
employé).
La standardisation des procédés de travail : la coordination se réalise en spécifiant les
procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes (les standards
sont souvent conçus par la technostructure)'.
La standardisation des résultats : elle réalise la coordination en spécifiant les différents
types de résultats attendus.
La standardisation des qualifications : elle réalise la coordination des différents types de
travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail.
La standardisation par les normes : ce sont les normes qui dictent le travail qui font l'objet
du contrôle. En général, elles sont établies par l'organisation dans sa globalité.

Il n'existe pas de coordination qui emploierait un seul mécanisme, mais dans toute entreprise, il y
aura tendance à favoriser tel ou tel mécanisme au dépend des autres.

22
Section 3 : La direction

Selon Octave Gélinier, «diriger, c'est obtenir des résultats par d'autres que soi, et être responsable
de ce que d'autres ont fait ».
En d'autres termes, l'attitude du dirigeant devant un travail ne consiste pas à le faire lui-même mais à
le faire faire. Cependant, il demeure responsable de ce travail qui a été accompli par autrui.
La fonction de Direction apparaît dès lors comme une activité reposant essentiellement sur des
relations interpersonnelles. Elle consiste à orienter les individus, à les motiver et à établir des
communications efficaces.

Par conséquent, les trois composantes de la fonction direction sont :

- Le leadership (commandement)

- La motivation ;

- La communication.

23
I- Le leadership ou style de
direction

1. Définition

Le leadership est un processus consistant à influencer les activités d'une personne ou

d'un groupe en vue de l'établissement d'objectifs et de leur réalisation.
Les leaders ne se trouvent pas uniquement dans la hiérarchie officielle de l'entreprise.
II existe des leaders dans tous les groupes qu'ils soient formels ou informels. Nous
nous limiterons ici au leadership dans la structure officielle de l'entreprise.

2. Les théories du Leadership

2.1. Les théories fondées sur les traits de caractères

Ces théories s'inspirent de la théorie des grands hommes selon laquelle «on naît chef,
mais on ne le devient pas ». Les défenseurs de cette approche essaient de tirer de
l'histoire des exemples pour tenter de corroborer leurs affirmations. Ainsi, on citera
Napoléon, César, Hitler, De gaulle, etc. Des études menées par Stogdill montrent qu'il
n'y a pas une configuration type de traits de caractère du chef valable dans toutes les
situations.

2.2. Les théories fondées sur le comportement ( voir La théorie X et Y de Mac Gregor et
celle de Likert)

3. Le choix d'un style de direction

Toutes ces théories montrent qu'il n'y a pas de style de direction optimale dans
l'absolue. Le style optimal dépend de plusieurs facteurs :

- Le penchant du dirigeant ;

- Les caractéristiques de la tâche la situation.

24
Aussi, on peut avancer trais règles essentielles de choix d'un style de direction :

- Respecter les attentes des subordonnés autant que faire se peut ;

- Faire évoluer ces attentes ;

- Tenir compte de la situation du moment.

3.1. Respecter les attentes des subordonnés

Ces attentes concernent les attitudes que les subordonnés souhaitent voir adoptée par leur chef.
Cette attitude souhaitée est variable selon les individus certains subordonnés souhaitent recevoir
des objectifs et disposer d'une marge de manœuvre importante pour les atteindre. Si cette liberté
n'est pas accordée, l'employé se sent étouffé et manifeste son désaccord de façon multiformes.
D'autres subordonnés ne se sentent pas à l'aise qu'en cas de directives précises et contraignantes. Ils
sont des exécutants efficaces. En l'absence de telles directives, ils se sentent perdus et peuvent avoir
des comportements agressifs.

En général, le besoin d'autorité n'est pas inné mais est très souvent induit par l'habitude d'un style
autoritaire.

3.2.Faire évoluer l'attente des subordonnés

L'attente des subordonnés n'est pas fixée définitivement. Elle peut évoluer au contact d'autres styles
que le subordonné ignorait. Cependant, tout changement brutal provoque des réactions de défense
ou d'agressivité du subordonné. Lorsqu'il n'est pas possible de respecter l'attente des subordonnés,
il faut les faire évoluer lentement vers le style souhaité. Pour cela, il faut connaître le subordonné
afin de pouvoir agir de façon appropriée en période de crise.

3.3. Tenir compte de la situation

Cela revient à tenir compte des éléments suivants :

La caractéristique du problème ou du travail, son degré d'urgence, l'efficacité du subordonné

concerné, le type d'organisation (centralisé ou non), les habitudes et possibilités de l'entreprise.

25
Section 4 : Le contrôle

I-LE PROCESSUS DE CONTROLE

1 Définition

C'est un processus qui permet au gestionnaire d'évaluer sa performance, de comparer les résultats
obtenus aux plans et aux objectifs, et de prendre les mesures appropriées pour remédier aux
situations défavorables. Ainsi il existe un lien étroit entre planification et contrôle : la planification
fixe les objectifs, élabore les plans d'action, prépare les budgets, détermine le rendement et
l’efficacité ; le contrôle évalue les progrès réalisés dans chacune de ces activités.

2. Les différents types de contrôle

2.1 Le contrôle rétroactif

Ici l'accent est mis sur ce qui a été déjà réalisé. Dans une entreprise, tous les rapports quotidiens
mensuels et annuels ont pour objectif d'indiquer l'état de la situation réalisée afin de remédier aux
problèmes apparus. C'est la forme de contrôle la plus rependue, avec l'organisation du contrôle
budgétaire. Dans le cas où ce contrôle permet de constater un écart par rapport aux normes
prévues, l'action corrective ne porterait que sur une nouvelle tâche à venir et non sur les résultats
obtenus. Dans le contrôle budgétaire on attend que l'exercice soit écoulé ou qu'une opération soit
terminée pour vérifier les résultats. L'expérience passée permet d'améliorer les activités futures.

2.2 Le contrôle concomitant

Il s'effectue en temps réel. Ce contrôle a lieu au fur et à mesure que se découle l’activité. L'action
corrective intervient après chaque étape de vérification.
Exemple : dans certains processus de production, la qualité des produits en cours de fabrication est
testée à différentes étape l’élaboration. Le produit ne peut passer au stade suivant avant d'avoir
donné satisfaction au test prévu.

26
 2.3 Le contrôle préventif

Les délais impliqués dans le processus de contrôle orienté vers l'avenir. Le contrôle utile est celui qui
permet d'informer le gestionnaire que de problèmes vont se poser, s'il n'agissait pas
immédiatement. Ce type de contrôle est plus difficile à mettre en œuvre car les résultats comptables
et statistiques peuvent être obtenus qu'avec retard.

3. Les phases du processus de contrôle

3.1 L’établissement des normes

La première phase du processus de contrôle est l'établissement des normes. En effet les plans
constituent les critères sur lesquels doivent porter les contrôles. Il faut choisir dans la planification
un certain nombre de points privilégiés de contrôle qui font l'objet de normes particulières. Ces
normes sont des critères de rendement destinés à fournir des indices sur la réalisation des plans sans
qu’il soit nécessaire de vérifier tous les détails de la réalisation.
Les Résultats peuvent prendre la forme d'objectifs véritables exprimés en termes de quantité et de
qualité, ou peuvent être constituées d'objectifs d'un système de
D. P. O. Il faut que les points de contrôle ne soient pas trop nombreux pour ne pas disperser
l'attention sur les aspects mineurs. Il doit exister un lien entre la norme et la responsabilité de
l'opération contrôlée. Si le responsable de l'opération n'a aucun moyen d'action sur l'élément choisi
comme norme de contrôle, l'évaluation n'a pas d'intérêt puisqu'elle ne peut conduire le responsable
à prendre des actions correctives.
Lorsqu'une opération est répartie entre plusieurs responsables, il convient de choisir une norme
pour chacune des étapes afin d'individualiser les responsabilités.

Les problèmes posés par la mesure des résultats dépendent des normes retenues et de la nature de
l'activité. Cependant la mesure doit respecter certaines caractéristiques :
Elle doit être fiable ;

Elle doit représenter la situation actuelle de l'opération étudiée ; Elle doit être
économique.

L'efficacité de l'action mise en œuvre dépend des personnes concernées par la communication des
résultats et des détails inhérents à cette communication.

27
 3.2 La destination de l'information

La mesure des résultats sous forme d'un rapport doit être communiqué prioritairement à ceux qui
peuvent agir sur ces résultats c'est-à-dire aux preneurs de la décision. En effet le contrôle efficace
repose sur la rapidité de la faction. Cette communication immédiate aux responsables hiérarchiques
est fort utile :

II - L'ORGANISATION DU CONTROLE

Le principe général qui régit l'organisation du contrôle est son intégration aux fonctions du
management. En particulier le contrôle ne doit pas compromettre la motivation. Il doit aussi être
cohérent avec les pratiques de délégation d'autorité, de planification et de direction.

1. Le contrôle et la motivation

Toute organisation est une contrainte pour l'individu. Face à cela il réagit par des comportements
qui peuvent aller à rencontre des buts de l’organisation :démission ;absentéisme ; militantisme
syndical ; désintérêt pour l'organisation. Ces comportements poussent l'organisation à envisager des
actions correctives sous forme de contrôle, mais si certaines règles ne sont pas respectées, ce
contrôle accentue le sentiment de contrainte ressenti ^ par les individus. Dans ce cas l'efficacité
^l'organisation est compromise. Le contrôle doit donc être intégré au facteur de motivation.

1.1 La perception du contrôle

Les normes de contrôle ne sont acceptées par les individus que si elles sont perçues comme des
jugements équitables sur des objectifs réalistes. C'est donc la façon dont le contrôlé perçoit la
norme qui conditionne en partie sa réaction au contrôle.
Par ailleurs lorsque les mesures associées au contrôle ne paraissent pas aux employés, ceux-ci
mettent en doute l'efficacité du système d'évaluation de leur performance. S'ils sont cependant
tenus de respecter formellement les normes pour éviter les sanctions, cela peut entraîner deux
réactions : Dans le premier cas, les employés peuvent fournir des informations fausses sur leurs
activités, et lorsque cette pratique se généralise le contrôle n'a plus de contenu réel. Les
informations fausses se diffusent dans l'organisation et conduisent à une représentation erronée de
la situation de l'entreprise. Dans le second cas, les employés peuvent avancer des causes extérieures
incontournables pour justifier l'insuffisance de leurs résultats.

28
 1.2 Intégration du contrôle à la motivation

L'acceptation du contrôle par les individus implique la prise en compte de leurs aspirations de sorte
qu'il existe une cohérence entre les objectifs de l'organisation et les désirs des individus. Cette prise
en compte conduit à une démarche participative dans la mise en œuvre du système de contrôle. Les
individus ont la possibilité de s'exprimer lors de la fixation des normes de contrôle, ils sont donc
d'accord sur l'ensemble du système. Pour que ce système joue efficacement il convient de s'assurer
que les individus ne sont pas contraints d'accepter des normes qui leur sont imposées malgré leur
participation à la décision.

1.3 Relation entre contrôle et style de management

1.3.1 Contrôle et décentralisation

La décentralisation devient nécessaire lorsque les tâches sont complexes et les activités de
l'entreprise diverses, La question qui se pose est de pouvoir conserver le contrôle tout en
décentralisant les décisions. Lorsque la décentralisation s'accroît le nombre de contrôles de détail
doit décroître.
Cependant cette évolution ne peut être poussée à l'extrême et certaines méthodes permettent de
conserver le contrôle sur une-activité décentralisée. On peut prévoir les dispositions suivantes :

 Le subordonné doit informer son supérieur lorsqu'il pense que des problèmes sont
prévisibles

 Le supérieur fixe un cadre précis aux activités du subordonné, et celui-ci doit l'informer
lorsqu'il pense que son activité risque de déborder ce cadre.

 Les subordonnés s'auto-contrôlent et n'informent le supérieur que lorsque l'action

corrective nécessaire dépasse leur responsabilité

 certaines actions sont exclues de la délégation et sont assurées par le supérieur lui- même :
investissement important ; recrutement de cadres de haut niveau le rôle du supérieur
devient alors celui d'un animateur dont l'action consiste en conseils et en aides et moins en
contrôle et sanction.

1.3.2 Contrôle et planification

Lors du contrôle, l'action corrective peut porter sur 2 éléments : soit sur L'opération contrôlée
et dans ce cas elle vise à améliorer la motivation de la

29
personne contrôlée ou à lui fournir les moyens supplémentaires pour atteindre ses objectifs ; soit
sur la norme que l'on veut atteindre ou sur la façon dont elle est atteinte. Dans ce second cas les
changements sont importants et conduisent à une modification des plans.

1.3.3 Contrôle et style de direction

Un style direction démocratique est compatible avec un contrôle souple tandis qu’un style
autocratique s'accompagne de contrôles stricts. La liberté d'action et de décision qui sont accordées
au subordonné par le style démocratique n'existent effectivement que si l'on autorise une pratique
d'autocontrôle du subordonné.
Une cohérence entre contrôle et système de direction est indispensable. La situation ou coexiste un
style démocratique et un contrôle strict est totalement démotivante et compromet rapidement le
climat de travail

1.4 Les principes d'organisation du contrôle

1.4.1 Le regroupement des activités

Le premier principe consiste à regrouper les tâches pour disposer au sein d'un même service de
l'ensemble des opérations concernant une activité particulière. Ceci permet d'instituer un contrôle
spécifique pour chaque phase du travail. Cela facilite le suivi des opérations intermédiaires
conduisant aux opérations finales. Ce principe est plus facilement applicable à des départements
opérationnels tournés vers la réalisation d'une tâche individualisable.

1.4.2 Les services de contrôle spécialisés

L'utilisation de tels services procure trois avantages :-une individualisation des organes de
contrôle.
Dans l'entreprise, certains départements fonctionnels comme le service Administratif ou le service
comptable pourraient ajouter le contrôle à leurs attributions. Cette solution n'est pas souvent
souhaitable. En effet le contrôle est généralement perçu de façon défavorable. L'image de ces
services fonctionnels serait donc compromise s'ils devaient assumer également les activités de
contrôle. Leur rôle de conseil et d'assistance ne pourrait plus être assuré de façon efficace. Un
service spécialisé de contrôle évite cet inconvénient.

30
III- LES DIFFERENTES METHODES DE CONTROLE

1. Les contrôles budgétaires

La budgétisation est la technique de contrôle la plus difficile dans le processus de

planification et de contrôle. Le budget est l'expression quantitative des plans. Les principaux
budgets sont : les budgets d’exploitation ; l'état des résultats prévisionnels ; les budgets de
trésorerie ; d’investissement ; les bilans prévisionnels.

2. L'utilisation des ratios

Le ratio vise à comparer un poste du bilan ou l'état des résultats à la valeur d'un autre poste.
Il s'agit d'établir une relation numérique entre deux valeurs. L'utilisation des ratios est un exercice
de comparaison mais il faut aller au-delà. Il faut comparer les ratios actuels aux ratios prévus, les
ratios de l’entreprise à ceux du secteur d'activité.

3. Le contrôle par vérification

Il en existe trois sortes :

- La vérification externe est une vérification comptable faite par un vérificateur in

dépendant dont le but est de vérifier les états comptables et financiers à l'aide de principes
généralement reconnus. Cette vérification confirme ou infirme l'exactitude et la régularité des états
financiers présentés.

- La vérification interne ajoute une autre préoccupation. Celle de s'assurer de l'exactitude

des autres registres produits pour des fins de gestion interne. Ici les vérificateurs sont des salariés au
service de l'entreprise.

-La vérification de gestion procède à une évaluation plus générale et porte sur les
rendements du personnel. L'on vérifie surtout le respect des principes, des règles de gestion
généralement reconnus, il s'agit de vérifier si les politiques et les procédures actuelles sont toujours
conformes aux objectifs et d'établir jusqu'à quel point elles sont respectées. Cette vérification est
faite par le service d'organisation et méthode ou par un conseiller indépendant.

31