CESAG

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Institut supérieur de
comptabilité
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Contrôle de
Gestion

DESCOGEF

Promotion 2009-2010
 Cas n° 1
LA SOCIÉTÉ FONDS MARINS
Thèmes : Coûts complets – coûts variables – coûts spécifiques – Prix de
cession internes

Depuis plus d’une dizaine d’années, la société FONDS MARINS exerce une activité non
loin de Carcassonne. Spécialisée dans l’éclairage subaquatique. Cette entreprise s’est
créée une excellence réputation dans le milieu des plongeurs grâce à ses «torches sous-
marines» d’une très haute qualité : lumière halogène alimentée par accumulateurs
rechargeables, étanchéité en eau profonde, montage électronique novateur. Le marché
ciblé est celui de la plongée professionnelle, sportive ou de loisir. Son développement
continuel dans la première période traduit le besoin de sport à risque et de sport naturel du
public.

Au cours des années, l’entreprise a cherché à étendre sa gamme de produits afin

d’atténuer les effets des fluctuations saisonnières du marché. Elle propose ainsi en plus
de torches :
- un modèle de «lampe de tête tous sports» puissant, rechargeable et étanche. Il
réponde aux besoins des professionnels de la production civile et de la sécurité
ainsi que des sportifs : VTT, planche à voile, spéléo, plongée, … ;
- et depuis quelques années un «phare d’éclairage de surface» de grande qualité,
utilisé sur les terrains sportifs et les chantiers.

Cette diversification n’a pas été sans conséquence sur l’organisation de l’entreprise. Sont
ainsi distinguées deux activités au niveau des produits finals :
1. L’activité éclairage sous-marin. Elle constitue le «noyau dur» de l’entreprise, son
domaine de spécialité. Elle regroupe la fabrication et la vente des «torches sous-
marines» et des «lampes de tête tous sports».
2. L’activité de surface qui n’est composée que de la fabrication et de la vente d’un
seul produit : les «phares de surface».

Cette distinction se retrouve au niveau géographique puisque ces deux activités sont
réalisées sur le même site, mais dans des bâtiments différents : l’adjonction des «phares
de surface» à la gamme des produits ne pouvait s’effectuer sans agrandir l’aire activité.
Elle a également servi de référence à la définition de la structure des responsabilités.

M. VIALET, fondateur et président de cette société, a pris un soin tout particulier à la

conception de la structure des responsabilités de l’entreprise. Soucieux de préserver la
qualité des produits à l’origine de la renommée de la société, il a constamment veillé à
assurer la dynamisation de l’organisation et des individus qui la font vivre. Forte délégation
des pouvoirs et des responsabilités, esprit d’équipe et esprit d’initiative sont les trois
caractères majeurs de cette société sur le plan organisationnel. Ainsi, tout récemment, ont
été créées des «divisions autonomes», chacune constituant un centre de responsabilité :

- la division «éclairage sous-marin», directeur : M. BABE ;

- la division « éclairage de surface», directeur : M. FERRAND ;

-2-
 - la division «chargeurs» qui produit les chargeurs destinés aux accumulateurs des
éclairages rechargeables, directeur : M. TOMASI.

Après une période de développement relativement harmonieux de la société, l’apparition

de difficultés dont la résolution n’a pas un caractère d’urgence mérite d’être réfléchie. Ces
difficultés concernent :
- le domaine de l’exploitation : la rentabilité doit être améliorée afin de mieux assurer
le développement futur ;
- les relations entre M. BABE et M. TOMASI sont devenues conflictuelles, suite à une
décision prise par ce dernier.

Chargé(e) des études auprès de M. VIALET, celui-ci vous fait connaître ses
préoccupations et vous demande de constituer un dossier préparatoire à une réunion de
direction dont l’objet sera l’examen des difficultés présentes.

Ce dossier aura pour objectifs :

- de répondre aux questions que se pose M. VIALET sur l’exploitation ;
- de juger de la validité de certaines de ses idées concernant l’amélioration de la
rentabilité ;
- d’examiner les termes du conflit opposant M. BABE et M. TOMASI.
Travail à faire
A – Étude de l’exploitation (annexe I)
1°) Calculer les résultats analytiques unitaires pa r produit et le résultat global général par
ces trois produits au cours de l’exercice N.
2°) Calculer la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes de la
période (marge sur coûts variable) et le résultat global correspondant.
3°) Apprécier la rentabilité de l’exploitation.
4°) Identifier l’origine de la différence entre les deux résultats globaux obtenus (sans
calculs).
B – Propositions d’actions en vue d’améliorer la rentabilité (Annexes 1 et 2)

NB : pour l’exercice à venir, on supposera négligeables les variations de stocks

ainsi que les variations du coût des facteurs.

1) Situation des ventes inchangée par rapport à N.

a) Calculer, dans cette hypothèse, les marges sur coûts spécifiques
prévisionnelles générées par chacune des deux activités et le résultat
prévisionnel.
b) Définir la notion e coût spécifique et indiquer son intérêt pour la gestion.
2) Test du plan d’action n° 1 : améliorer la rentab ilité de l’activité «éclairage sous-
marin»
a) déterminer la composition optimale des ventes liées à l’activité «éclairage
sous-marin», en l’absence de campagne publicitaire pour les lampes de tête.
b) Calculer la marge sur coût spécifique issue de cette composition optimale
des ventes, les charges spécifiques étant inchangées.
c) Chiffrer l’augmentation des ventes de lampes qui serait théoriquement
nécessaire à la rentabilisation de l’opération publicitaire (augmentation
calculée par rapport au nombre de lampes correspondant à la combinaison
optimale).
-3-
 d) Donner votre avis sur l’opportunité de cette opération.

3) Test du plan d’action n° 2 : améliorer la rentab ilité de l’activité «éclairage de

surface».
a) calculer la marge sur coût spécifique obtenue après application de chaque
décision. Quelle est la décision de mise en œuvre conseillée ? Quel sera
alors le résultat global de l’entreprise ?
b) Calculer le résultat analytique sur phares après application de la décision
choisie. Que constatez-vous ? Expliquer ce paradoxe.
c) Préciser, brièvement, le risque que cette opération ne soit pas rentable.
4) Test du plan d’action n° 3 : abandon de la fabri cation des phares et développement
de la production des éclairages sous-marins.
Déterminer le résultat global obtenu après application de ce plan.

C – Évaluation des performances et analyse des termes du conflit entre M. BABE et

M. TOMASI
Conflit entre la division «éclairage sous-marin» et la division «chargeurs» (Annexe 3)

1) Quelle sera la décision de M. TOMASI sachant qu’il ne peut augmenter sa capacité

de production ? Justifier la réponse par des éléments chiffrés.
2) Quelle serait, par rapport à la situation actuelle, la conséquence sur l’entreprise
dans son ensemble de l’acceptation de l’offre de 25 000 chargeurs par M.
TOMASI ?
3) Le président de la société, M. VIALET, doit-il intervenir dans le conflit ?
4) Proposer une nouvelle définition du prix de cession interne qui ne nuirait pas aux
intérêts de l’entreprise.
ANNEXE 1 – Situation de l’exploitation
Tableau des coûts unitaires, exercice N
Éclairage sous-marin Éclairage de surface

Torches Lampes de têtes Phares

Quantités produites 22 000 38 000 17 000
Quantités vendues 20 000 39 000 17 500
Prix de vente 2 400 1 890 2 620
Coût unitaire de fabrication 2 221 1 746 2 541
dont coût variable 1 481 1 154 1 949
Coût unitaire de distribution 90 85 98
dont coût variable 65 60 73

État des stocks au 1er janvier N

Quantités Montant global Dont coût variable global

Torches 1 000 2 106 000 1 458 000
Lampes 4 000 6 900 000 4 352 000
Phares 2 000 5 063 000 3 879 000

Les sorties de stock sont évaluées au coût moyen pondéré.

-4-
-5-
Conditions techniques et commerciales de l’exploitation

a) Conditions techniques
La fabrication des éclairages sous-marins ou de surface requiert l’intervention de soudeurs
hautement qualifiés. Ce niveau de spécialité étant très difficile à trouver sur le marché
local de l’emploi, le nombre d’heures disponibles constitue une entrave au développement
de la production de l’entreprise.

En N, ces heures se sont réparties de la façon suivante :

44 000 heures pour la fabrication des torches

57 000 heures pour la fabrication des lampes de tête
34 000 heures pour la fabrication des phares
------------
135 000 heures disponibles au total

b) Conditions commerciales

Des études de marché ont permis de chiffrer la capacité maximale d’absorption des
produits, dans les conditions actuelles à :
- 20 000 unités pour les phares d’éclairages de surface
- 35 000 unités pour les torches ;
- 50 000 unités pour les lampes de tête.
c) Composition des charges fixes
• Les charges fixes de fabrication
Une étude plus approfondie de ces charges permet de distinguer :
- des charges spécifiques :
. à l’activité «éclairage de surface» : 2 210 000 F
. à l’activité «éclairage sous-marins» : 8 515 000 F.
Il s’agit de la location des bâtiments et des redevances concernant la partie du matériel
acquise par crédit-bail ;

- des charges communes aux deux activités. Il a été décidé de les répartir entre les
trois produits ou prorata des charges fixes spécifiques, lorsque c’est nécessaire.
• Les charges fixes de distribution
Elles sont réparties au prorata des quantités vendues.

ANNEXE 2 – Plans d’amélioration de la rentabilité envisagés par M. VIALET

Plan d’action n° 1 : améliorer la rentabilité globale de l’activité «éclairage sous-marin»
M. VIALET s’interroge sur l’existence de potentialités d’amélioration de la rentabilité
non exploitées au sein de cette division. En effet, l’attachement de M. BABE au produit
fondateur de l’entreprise : les torches, et se demande si les ressources son utilisées de la
façon la plus rationnelle selon l’objectif de rentabilité. Par ailleurs, une campagne
publicitaire dans les revues spécialités permettrait d’élargir le marché des lampes de têtes,
actuellement limité à 50 000 unités par an. Le coût de cette opération est de 1 500 000 F
selon devis.

-6-
Plan d’action n° 2 : améliorer la rentabilité globale de l’activité «éclairage de surface»

M. VIALET estime nécessaire d’augmenter les quantités vendues et/ou diminuer le

coût unitaire variable de fabrication.

Trois décisions sont envisageables :

1. Diminution du prix de vente de 2%. Selon des études économiques, les quantités
vendues augmenteraient alors de 9,6%.

2. Diminution du coût variable de fabrication réalisée grâce à un investissement de

productivité financé par crédit-bail. Dans ce cas :
- coût variable de fabrication ………………………………………… 1 942 F l’unité
- charges fixes supplémentaires ……………………………………..125 000 F par
an

3. Conjonction des deux décisions précédentes : 1+ 2.

Plan d’action n° 3 : abandon de l’activité «éclairage de surface»

Les ressources en heures de soudage disponibles sont transférées à l’activité «éclairage

sous-marin» qui pourra ainsi être développée. Le plan de production de cette activité
serait alors le suivant : 50 000 lampes et 30 000 torches fabriquées et vendues par an. Il
s’ensuivrait une augmentation de 2 500 000 F des charges fixes de l’activité.

L’application de ce plan pose cependant un problème humain relatif au devenir de M.

FERRAND : il ne s’accompagne d’aucune suppression d’emploi.

ANNEXE 3– Exposé des termes du conflit entre les deux divisions

La division «chargeurs» (directeur M TOMASI) livre la plus grande part de sa fabrication à

la division «éclairage sous-marin» (Directeur M. BABE).

Il a été défini un prix de transfert de 180 F l’unité (120% du coût standard de fabrication).
Par ailleurs, cette division «chargeurs» est autorisée à vendre directement sur le marché.
Elle trouve ainsi des débouchées pour ses produits auprès d’une entreprise locale qui
assure un écoulement annuel de 20 000 unités au prix de 210 F pièce. Actuellement, la
division «éclairage sous-marin» assure un débouché de 60 000 unités. Disposant d’une
capacité annuelle de production de 100 000 pièces, la division «chargeurs» a cherché de
nouveaux clients. Une offre d’achat de 25 000 pièces par an lui est déjà parvenue au prix
de 190 F l’unité. M. BABE intervient alors auprès de M. TOMASI pour lui faire savoir que,
dans un terme proche, ses commandes passeraient à 80 000 unités. N’ayant aucune
réponse, il s’adresse à M. VIALET pour s’informer de la gravité de la situation en cas
d’acceptation de l’offre de l’entreprise locale par M. TOMASI : les chargeurs fournis par la
division sont parfaitement adaptés aux éclairages sous-marins et sont un élément de la
parfaite qualité de ces derniers.

Données relatives à l’exploitation de la division «chargeurs»

Capacité maximale de production …………………..……………………… 100 000 unités
Coût variable unitaire ……………………………………………………………… 64 F
Charges fixes globales ……………………………………………………………... 8 600 000

Le coût standard de fabrication est déterminé sur la base de la production maximale.

-7-
 Cas n°2
n°2 : Société berard
THEME : MARGES SUR COÛ
COÛT DIRECTS - COMPTABILITE PAR ACTIVITES - RISQUE D’EXPLOITATION - ECART SUR
MARGE - GESTION DE LA MASSE-
MASSE- SALARIALE-
SALARIALE- SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES PERFORMANCES DES COMMERCIAUX

La société Bérard a été créée en 1972.Cette boulangerie – pâtisserie industrielle emploie

actuellement 150 salariés. Sa clientèle ; essentiellement régionale(Bretagne), est composée de
grandes et moyennes surfaces, de collectivités, de petites entreprises locales (boulangerie,
viennoiseries, hôtels, restaurants….) ou de grossistes. Un service de control de gestion a été crée
il y a quelques années. Nouvellement embauchés dans ce service, vous porterez un jugement
critique sur le système de calcul des coûts et des résultats mis en place par la PME, puis vous
développerez de nouvelles procédures de contrôle.
Le contrôleur de gestion vous confie plusieurs dossiers.
1-Etude de rentabilité : approche critique
(Annexe1, 2 et 3)
La société Bérard, confrontée sur les produits classiques à une forte concurrence par les prix, a
choisi récemment de développer ses ventes de produits spéciaux. Ceux-ci sont en effet vendus à des
prix plus élevés. Les dirigeants de la société s’interrogent aujourd’hui sur la pertinence de ce choix.
Travail à faire
1) Calculer, pour chacune des deux années (N et N+1), la marge sur coût direct et les résultats par
domaine d’activité et pour l’entreprise.
2) Commenter les résultats précédents.
3) Les résultats fournis par la comptabilité de gestion de la société sont-ils pertinents ?
4) La société Bérard peut-elle mettre en œuvre une comptabilité par activités ?

2-Risque d’exploitation et analyse d’écarts sur marge sur coût variable (Annexe 2 et 4)
a) Risque d’exploitation (annexe 2)
Le chiffre d’affaire de la société est assez fluctuant. Des indicateurs mesurant le risque
d’exploitation font l’objet d’un suivi annuel.
Travail à faire
1) Calculer pour chacune des deux années (N et N+1)

.- Le seuil de rentabilité global de l’entreprise ;

-le levier d’exploitation (ou levier opérationnel)
2) quelle est la signification du levier opérationnel ?
Quelles sont ses conditions de validité ?
1) commenter brièvement les résultats obtenus
b) Analyse d’écart sur marge sur coût variable (annexe 4)

-8-
Afin de tester l’efficacité de la politique mise en place dans le secteur boulangerie, une analyse
d’écart est élaborée. On appellera « écart sur marge sur cout variable »la variation observée de
la marge entre N et N+1.Pour l’analyse de cet écart, le volume d’activité sera mesuré par le
chiffre d’affaires à prix constant (prix N)
Travail à faire
1) Calculer l’écart sur marge sur coût variable pour la boulangerie.
2) Apres avoir exprimé le chiffre d’affaire de l’année N+1 aux prix N, déterminer l’écart sur
marge dû aux variations du volume d’activité.
3) Apres avoir opéré une transformation du même type pour les charges variables de l’année
N+1(compte tenu de la hausse du coût des facteurs de production), déterminer l’écart sur
marge dû aux rendements (rendement croissants ou décroissant).
4) Déterminer l’écart sur marge dû aux varitions de prix (variation des prix de vente et variation
du coût des facteurs de production).
5) Commenter les r2sultats obtenus.

3- Gestion de la masse salariale et coût de l’absentéisme (annexe 5 et 6)

a) Gestion de la masse (annexe 5)

La maitrise des charges de personnel constitue l’un des facteurs clefs de succès dans ce secteur
d’activité. L’entreprise cherche à prévoir le montant de la masse salariale pour l’année N + 2.
Travail à faire :
1) En se basant uniquement sur la hausse des salaires, déterminer le taux de croissance de la masse des
salaires bruts annuels (année N +2 par rapport à l’année N + 1).
2) Définir ce qu’est le GVT (glissement, vieillesse, technicité) en expliquant dans chacun des termes.
3) Calculer la masse salariale prévisionnelle de l’année N +2.
b) COÛT DE L’ABSTEISME (annexes 6)

Les directeur des humains à constaté une progression sensible du taux d’absentéisme ces
dernières années. Le contrôleur de gestion vous confie donc une étude sur les coûts cachés liés à
l’absentéisme. Les calcules seront arrondis à l’euro le plus proche.
Travail à faire :
1) Déterminer le coût salarial moyen, charges comprises, par journée de présence théorique d’un salarié.
2) Calculer la marge sur coût variable par heure de présence théorique.
3) Définir chacun des effets économiques de l’absentéisme
- sursalaire ;
- surtemps
- non-production
- non-création de potentiel.
4) Chiffrer le coût de l’absentéisme, en se limitant au sursalaire et à la non-production.

4 – Suivie de l’activité et des performances des commerciaux

-9-
 La force de vente est composée de cinq commerciaux. Chacun d’eux dispose d’un portefeuille
de clients selon un découpage par secteur géographiques. Chaque commercial se charge de la
prospection dans son secteur et visite régulièrement la clientèle. Les performances des
commerciaux sont appréciées en fixant pour chacun d’eux un chiffre d’affaire prévisionnel. Les
commerciaux sont rémunérés sur la base d’un fixe majoré d’une prime lorsque le chiffre
prévisionnel est dépassé.
Travail à faire
1) porter un jugement sur la manière dont est évaluée la performance des commerciaux dans la
société Bérard.
2) Proposer quelques indicateurs (de l’ordre de 6) permettant d’apprécier l’activité et les
performances de chaque commercial. ces indicateurs sont destinés à être incorporés dans un
tableau de bord dont on précisera la périodicité.

ANNEXES 1
Domaines d’activité et types de produits

La société Bérard a trois domaine d’activité : la boulangerie, la pâtisserie, la viennoiserie.

Chaque domaine est lui-même scindé en quatre familles de produits :
- les produits cuits (baguettes, croissants, tartes…) ;
- les produits surgelés (pâtes, gâteaux surgelés…) ;
- les produits régionaux (crêpes, gâteaux bretons, fars)
- les produits spéciaux (gâteaux sur commande, pièce montées, pain spéciaux…)

Les produits cuit, les produits surgelé et les produits régionaux sont des produits dits
« classiques », fabriqués en série (chaque jour pour les produits cuits et les produits régionaux ; en
fonction des commandes et compte tenu des stocks pour les produits surgelés).
Les produits spéciaux sont étudiés puis fabriqués en fonction des besoins spécifiques des clients. Il
s’agit d’une production par petits lots, ou à l’unité, pour satisfaire les demandes particulières des
clients.
ANNEXES 2
Informations relatives aux charges et au chiffre d’affaires
La comptabilité de gestion est structurée par domaine d’activité.

- 10 -
A2.1 année N

En milliers d’euros Boulangerie Pâtisserie Viennoiserie Total

Chiffre d’affaires 6.000 4.000 2.000 12.000
Charges directes 3.800 2.200 1.200 7.2000
Charges indirectes 1.800 9 .000 500 3.200
Pourcentage de chiffre d’affaires
réalisé sur les produits spéciaux 5% 20% 3% 9,7%
Nombre de références produits 622

A 2.2 : année N+1

En milliers d’euros Boulangerie Pâtisserie Viennoiserie Total

Chiffre d’affaires 6.156 5.300 1.960 13.416
Charges directes 4.248 2.880 1.180 8.308
Charges indirectes 2.460 1.640 700 4.800
Pourcentage de chiffre d’affaires
réalisé sur les produits spéciaux 6% 29% 3% 14,6%
Nombre de références produits 935

A2.3 : autres informations

Les charges directes sont pour 80% des charges variables en N. Ce taux passe à 82% pour l’année
N+1.
Les charges indirectes sont composées exclusivement de charges de structures.
Annexe 3
Informations concernant la répartition des charges indirectes
La société Bérard utilise la méthode des centres d’analyse. Les centres sont calqués sur
l’organisation de l’entreprise.
Les principales informations sont regroupées dans le tableau suivant :

Centres d’analyse Nature de l’unité d’œuvre (ou Activités exercées par le centre
de l’assiette de frais) retenue
Approvisionnement 20 euros d’achat Gestion des commandes
Gestion des fournisseurs

- 11 -
 Gestion des réceptions
Production Heure de main-d’œuvre directe Etude et commande de produits
de production spéciaux
Gestion des ordres de fabrication
Maintenance des équipements
Production proprement dite
Contrôle qualité
Distribution 20 euros de chiffre d’affaires Prospection
Visite de la clientèle et prise de
commandes
Gestion des livraisons
Administration et Coût de production des Activités administratives et
financement produits vendus financières

Informations concernant le secteur boulangerie de la société

A4.1 Politique de Prix
L’entreprise a connu un léger tassement de ses ventes en N. Aussi, dés le début de l’année N+1, ses
dirigeants ont décidé d’abaisser en moyenne le prix de vente de 5%, espérant ainsi relancer
l’activité.
Dans le même temps, la hausse moyenne du coût des facteurs de production est estimée à 2% pour
l’année N+1.
A4.2 Chiffres d’affaires et charges variables
En milliers d’euros Année N Année N+1
Chiffre d’affaires 6 000 6 156
(boulangerie)
Charges variables 3 240 3 760
(boulangerie)

Annexe 5
Informations concernant la masse salariale
A5.1.MASSE SALARIALE POUR L’ANNEE N+1
Le total des salaires bruts annuels s’est élevé à 456 000 euros pour l’année N+1.
A5.2.Augmentations générales de salaires
Une seule augmentation générale de salaires a été accordée durant l’année N+1 :+2% au 1er mars
N+1.

- 12 -
Pour l’année N+2, le calendrier des augmentations générales de salaires, négocié au 2e semestre
N+1.
Pour l’année N+2, le calendrier des augmentations générales de salaires, négocié au 2e semestre
N+1, est le suivant :
- + 1% au 1er juin N+2 ;
- + 1,5% au 1er octobre N+2.

A5.3 Autres informations

Le coefficient relatif au GVT (glissement, vieillesse, technicité) serait en N+2 identique à celui de
l’année N+1 : soit 1,015. Ces facteurs seraient donc à l’origine d’une progression de 1,5% de la
masse salariale.
L’effectif moyen de l’entreprise devrait passer de 150 à 160 en N+2.
Annexe 6
A6.1. temps de présence des salariés
Chaque salarié travaille 5 jours par semaine, à raison de 7 heures par jours, et dispose de 5 semaines
de congés payés. Ce qui correspond à 47 semaines de présence théorique (c’est-à-dire absence
comprises). Le travail de production est organisé en équipes, l’usine étant ouverte toute l’année, 6
jours par semaine, à raison de 14 heures par jours (une partie de la production est réalisée la nuit).
L’effectif moyen de 150 salariés pour l’année N+1.
A6.2. Coût Salarial
Le salaire brut mensuel était de 1 920 euros pour l’année N+1. Les charges salariales patronales
sont estimées à 45% du salaire brut.
A6.3.Gestion des absences
On compte en moyenne 20 jours d’absence par personne et par an. Sur ces 20 jours, 8 jours sont
rémunérés à taux plein et 12 jours ne sont pas rémunérés.
Les absences sont partiellement compensées :
- pour 30% par des gains de productivité réalisés par le personnel présent ;
- pour 45% par le recours à du personnel intérimaire, avec un surcoût de 20%.

Les absences son compensées sont à l’origine d’une non-production, engendrant un manque à
gagner pour l’entreprise.
Le directeur des ressources humaines consacre en moyenne 2 heures par semaine à réguler les
absences.
A6.4 Autres informations
On retiendra une marge sur coût variable de 6 600 000 euros pour l’année N+1.

- 13 -
 CAS N° 3 - Société OLLE
La Société OLLE est une PME. Elle commercialise du matériel de golf : clubs, sacs, chaussures et
accessoires. Elle exerce son activité de négoce sur tout le territoire français et exporte même en
Espagne. Son Directeur Général, Monsieur CHARLES a décidé, l’an dernier, de se lancer dans
l’assemblage de chariots qu’il commercialise sous la marque «Golfy», créé pour l’occasion.
Ce type de produits offre, selon Monsieur CHARLES, des perspectives de développement et de
rentabilité intéressantes.
Un chariot de golf sert à transporter le sac du golfeur lourd de 10 à 12 kg tout au long des 6 km
d’un parcours de 18 trous.

DOSSIER I : DIAGNOSTIC D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

PREMIERE PARTIE
La société OLLE, commercialise actuellement deux modèles de chariots, positionnés de haut
gamme et proposés aux golfeurs, principalement par l’intermédiaire des magasins PRO-SHOP.
- Le modèle «Golfy loisir» est un modèle classique : sa spécialité, au regard de la
concurrence, est d’être en aluminium haute résistance, afin d’offrir un gain de poids
appréciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un rangement
plus faciles.
- Le modèle motorisé «Golfy intense» est un chariot doté d’un moteur électrique
fonctionnant sur accus et comportant de nombreux aménagements pour plus d’agrément
et aux caractéristiques et design exclusifs.
Monsieur CHARLES a fait appel au cabinet ACGM (Audit et Conseil en Gestion et Management) qui
vous a récemment embauché, en tant que contrôleur de gestion. Son Directeur, Monsieur GELIN,
vous confie cette mission.
Vous rencontrez donc Monsieur CHARLES qui vous demande de l’éclairer quant au coût et quant à
la rentabilité des modèles «Golfy».
Il vous fait part des résultats d’une étudie de marché publiée dans Golf Magazine. Selon cette
étude, il apparaît que le marché des chariots classiques, fortement concurrencé par la grande
distribution spécialisée, est en stagnation. Le marché des chariots électriques semble, quant à lui,
plus prometteur : l’étude avance une progression des ventes de plus de 20% par an. Au regard de
cette étude, Monsieur CHARLES envisage, dès 2002, de développer la production des chariots
électriques, en s’appuyant sur des opérations de communication publicitaire sur le terrain et à
travers la presse spécialisée. Disposant de ressources de production limitées, il envisage de
redistribuer une part importante des moyens mobilisés pour l’assemblage des chariots classiques
au bénéfice du modèle électrique. Il devrait s’ensuivre une forte baisse de la production du modèle
«Loisir» et un fort développement de la production du modèle «intense».

Travail à faire :
En vous aidant des annexes 1 et 2.
1. Calculer, selon la méthode des centres d’analyse, le coût de production, le coût de revient et
le résultat unitaires de chacun des modèles de chariots «Golfy» (on prendra soin de bien
faire apparaître la structure des coûts unitaires).
2. Commentez les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale
envisagée par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux
modèles.

- 14 -
 DEUXIEME PARTIE

En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité analytique mis en place par la
Société OLLE vous paraît assez sommaire, notamment en ce qui concerne le traitement des charges
indirectes. Vous décidez, avec l’aval de Monsieur CHARLES, d’analyser les charges indirectes en
vous inspirant de la méthode ABC (coûts basés sur les activités).

Travail à faire :
En vous aidant des annexes 1, 2 et 3.
1. Calculer le coût des inducteurs sélectionnés (converser 4 décimales).

2. Calculer, selon la méthode ABC, le coût de production, le coût de revient et le résultat unitaires
de chacun des modèles de chariots «Golfy» (On prendra soin de bien faire apparaître des coûts
unitaires). Calculer également le résultat total par produit et le résultat global de la division
GOLFY.
3. Commentez les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale envisagée
par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux modèles.
4. Analyser l’origine des écarts constatés sur les coûts unitaires selon chacune des deux
méthodes utilisées. Critiquer brièvement la méthode des centres d’analyse.
5. Monsieur CHARLES, très intéressé par les résultats de votre travail, vous demande de lui
rédiger une note de synthèse d’une vingtaine de lignes sur la méthode ABC-ABM (Coûts basés
sur les activités et Management basé sur les activités) en présentant l’essentiel de :

ses spécificités ;

son intérêt ;

ses éventuelles limites.

DOSSIER II : ETUDE DE COUTS CIBLES

Disposant des résultats d’une étude mercatique concernant les chariots électriques publiée dans la
revue GOLF Magazine (annexe 5) vous avez décidé de compléter votre étude du modèle «intense»,
en développant la démarche des coûts cibles. Vous appuyez votre étude sur une analyse de la
nomenclature du modèle «intense», menée par Monsieur CHARLES à votre demande et figurant en
annexe 4.

Travail à faire :

En vous aidant des annexes 4 et 5.

1. Décomposer, dans un tableau à double entrée, le coût estimé (limité aux composants) du
modèle «Intense» par type de composante et par fonction. Faire apparaître la part, en
pourcentage, du coût estimé consacré à chaque fonction.
2. Calculer le coût cible (limité aux composants) du modèle «Intense». Ventiler ce coût cible par
fonction à partir des attentes des clients.
3. Comparer le coût cible au coût estimé (ventilé par fonctions). Commenter les écarts
constatés et proposer quelques pistes envisageables de réduction des coûts.
4. Exposer, en une dizaine de lignes, les fondements de la démarche des coûts cibles.

- 15 -
 DOSSIER III : GESTION D’UNE MASSE SALARIALE
Préoccupé par l’importance des coûts salariaux dans la rentabilité de sa société, tout en étant
soucieux de disposer d’un personnel efficace, Monsieur CHARLES serait particulièrement intéressé,
d’une part par une analyse de l’évolution de la masse salariale de la société OLLE entre 2001 et
2002, et d’autre part par une prévision de cette masse salariale pour 2003.

Travail à faire :
En vous aidant des annexes 6 et 7.
1. Calculer la variation totale de la masse salariale entre 2001 et 2002.
2. Calculer la masse salariale qu’on aurait obtenue en 2001 avec la structure professionnelle de
2002.
3. Utiliser la masse salariale calculée en 2 pour analyser la variation calculée en 1.
4. Calculer la masse salariale prévisionnelle de 2003. Commenter.

Annexe 1 :
Informations extraites de la comptabilité analytique et complétées par le responsable de la division GOLFY
Au cours de l’année 2001, 1000 chariots ont été fabriqués et vendus dont 836 modèles «Loisir». Les prix de vente
unitaires hors taxes ont été de 122 € pour le modèle «Loisir» et de 311 € pour le modèle «Intense». Il n’y a eu ni stock
initial ni stock final de chariots.
Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes d’aluminium, roues, visserie, moteur, batterie, etc.)
regroupées en six catégories (trois communes aux deux types de chariots et trois spécifiques au modèle électrique).
Ces fournitures sont achetées auprès de cinq fournisseurs (deux communs aux deux types de chariots et trois
spécifiques au modèle électrique). Elles représentent un montant de 18,30 € pour un modèle «Loisir» et un montant de
49,60 € pour un modèle «Intense».
L’entreprise travaille sans stocks de fournitures, s’approvisionnent au fur et à mesure de ses besoins.
Le montage des chariots nécessite 0,5 heure de main d’œuvre directe pour un chariot classique et 1,5 heure pour un
chariot électrique. Le coût d’une heure de main-d’oeuvre directe est de 24,40€, charges comprises.
Annexe 2 :
Charges indirectes de la division GOLFY – méthode des centres d’analyse
Elles s’élèvent à 89 764,20 € pour l’année 2001 et se répartissent comme suit :
- Approvisionnement : 11 716,60 €
- Assemblage : 62 748,00 €
- Distribution : 15 299,60 €
Le comptable en charge de la comptabilité analytique impute ces charges aux deux modèles de chariots selon la
méthode des centres d’analyse. Il a retenu comme unités d’œuvre ou assiette de frais :
- 1 € d’achat et 1 € de vente, respectivement pour les centres Approvisionnement et Distribution
- 1 heure de main-d’œuvre directe pour l’atelier d’assemblage.
Ses choix sont essentiellement dictés par un souci de faciliter et de rapidité de calculs.
Annexe 3 :
Analyse des charges indirectes de la division GOLFY – méthode ABC
• L’analyse approfondie que vous avez menée vous a permis de distinguer les activités réalisées dans chaque
centre et d’en chiffrer le coût pour l’année 2001.
Pour le centre Approvisionnement
- Négociation commerciale : 5 850,00 €
- Gestion des commandes : 2 929,15 €
- Gestion des composants : 2 937,45 €
- 16 -
Pour le centre Assemblage
- Montage manuel : 12 549,60 €
- Montage automatisé : 31 374, 00 €
- Contrôle qualité : 18 824,40 €
Pour le centre de Distribution
- Administration : 9 179,30€
- Expédition : 6 120,30 €
• Les indirects de coûts retenus sont les suivants :
- pour la négociation commerciale : le fournisseur ;
- pour la gestion des commandes : le montant des achats ;
- pour la gestion des composants : la catégorie de fournitures achetée ;
- pour le montage manuel : l’heure de main-d’oeuvre directe ;
- pour le montage automatisé : l’heure machine ;
- pour le contrôle de qualité : le chariot contrôlé (avec prise en compte d’un coefficient d’équivalence pour les
chariots électriques) ;
- pour l’administration : le coût de production des chariots vendus ;
- pour l’expédition : le poids des chariots livrés.
• Informations complémentaires
L’assemblage automatisé a nécessité 1 328 heures machines, à raison de 0,75 heure par chariot «Loisir», le reste des
heures ayant été consommé par les chariots «Intense».
Le contrôle de qualité est exhaustif et un chariot électrique, compte tenu de sa sophistication et des normes de sécurité,
nécessite un contrôle plus poussé qui requiert trois fois plus de temps qu’un chariot classique. Pour le contrôle, un
chariot «Intense» est donc considéré comme équivalent à trois chariots «Loisir».
Un chariot «Loisir» pèse 5 kg, alors qu’un chariot «Intense» pèse 15 kg.
Il a été décidé :
- que les frais de négociation commerciale relatifs aux fournisseurs communs seraient répartis entre les deux
modèles au prorata du nombre de chariots fabriqués ;
- que les frais de gestion des composants communs seraient également répartis entre les deux modèles au
prorata du nombre de chariots fabriqués.
Annexe 4 :
Étude de la nomenclature du modèle «Intense»
Le coût estimé des cinq types de composants d’un chariot «Intense» (châssis, roues, motorisation, sangles et
supports, accessoires) est de 90 €.
Le modèle «Intense» a été conçu sur la base d’un modèle simple, de référence, assurant seulement la fonction de
portage et de transport ; la participation des éléments de ce modèle de référence aux autres fonctions attendues par les
clients (voir l’annexe 5 : maniabilité et autonomie, confort d’utilisation, esthétique, encombrement et poids) est jugée
négligeable.
L’amélioration du modèle de référence pour obtenir le modèle «Intense» entraîne des surcoûts imputables aux diverses
fonctions attendues.

• Châssis
Le châssis du modèle de référence ne coûte que 12 €. Celui du modèle «intense » coûte 32 €. Il inclut :
- des tubes d’aluminium haute résistance permettant un gain de poids par rapport au modèle de référence
(surcoût à calculer) ;
- un système de verrouillage automatique permettant un meilleur confort d’utilisation que le modèle de référence
(équipé d’un système de fermeture manuel) mais entraînant un surcoût de 3 € ;
- une poignée escamotable pour faciliter le rangement dans le coffre des voitures (surcoût de 3 €) et réglable
pour un meilleur confort d’utilisation (surcoût de 1 €), alors que le modèle de référence comporte une simple
poignée fixe et soudée.

- 17 -
De plus, alors que le châssis du modèle de référence est en aluminium brut, celui du modèle «Intense» est décliné en
trois couleurs pour en améliorer l’esthétique (surcoût de 3 €).
• Roues
Les roues du modèle de référence, standards et fixes, ne coûtent que 6 €. Celles du modèle «Intense» coûtent 12 €,
du fait :
- d’un diamètre et d’une largeur supérieure ainsi que d’un double système de roulement à billes permettant une
meilleure maniabilité pour un surcoût de 4 € ;
- de la possibilité de les démonter aisément pour faciliter le rangement (surcoût de 2 €).

• Motorisation
Le coût du moteur électrique et de la batterie équipant le modèle «Intense» est de 30 €. Par rapport au modèle de
référence :
- il comporte une batterie conférant une plus grande autonomie tout en étant rechargeable plus rapidement, ce
qui entraîne un surcoût de 6 € ;
- le moteur et sa batterie sont, dans un souci d’esthétique, enfermés dans un carénage (surcoût de 3 €).
• Sangles et supports
Le jeu de sangles et de supports du modèle de référence ne coûte que 3 €. Celui d’un modèle «Intense» coûte 8 € du
fait :
- du caractère réglable de ses éléments, assurant un meilleur confort d’utilisation (surcoût de 3 €) ;
- de couleurs assorties au châssis par souci esthétique (surcoût de 2 €).
• Accessoires
Le modèle de référence est équipé d’un élément plastique permettant de ranger la carte de score, 2 balles et 5 tees
(tees : supports servant à surélever la balle). Le coût de cet accessoire est de 3 €.
Le modèle «Intense» est équipé du même accessoire, mais il comporte, en plus, une housse de protection contre la
pluie, un porte-serviette et un porte-bouteille. Ces accessoires supplémentaires, d’un coût de 5 € permettant un plus
grand confort d’utilisation.

Annexe 5 :
Étude mercatique (source : Golf magazine)
L’extrait de cette étude révèle les qualités attendues d’un chariot électrique par les golfeurs. Les réponses sont
exprimées en pourcentages.
Fonctions Portage et Maniabilité et Confort Esthétique Encombrement et
attendues transport autonomie d’utilisation poids
% exprimés 60% 12% 10% 4% 14%

Beaucoup de golfeurs utilisent un chariot non motorisé. Ils envisageraient de passer à l’utilisation d’un chariot électrique
à condition que le prix de vente taxes comprises ne dépasse pas 358,80 €. Le taux de TVA est de 19,60%.
Un grand nombre de magasins PRO SHOP se disent intéressés par la distribution de chariots motorisés au niveau de
prix ci-dessus, à condition que cela leur assure une marge de 50 € par chariot.
D’après des études préliminaires menées par Monsieur CHARLES, le coût des fournitures, charges
d’approvisionnement incluses, représente 30% du coût de revient d’un chariot électrique. Sa marge sur ce type de
produit est fixée à 10% du prix de vente hors taxes.

- 18 -
 Annexe 6 :
Données relatives aux masses salariales de 2001 et 2002 chez OLLE
Remarque : L’étude étant menée en septembre 2002, les données de 2002 peuvent alors être connues avec une
précision jugée suffisante.

Année 2001 Année 2002

Catégories Effectif Salaire brut annuel Effectif Salaire brut annuel Salaire brut moyen de
moyen (en euros) moyen (en euros) décembre (en euros)

Cadres 7 42 124 8 43 384 3 650

Techniciens 14 25 558 16 26 197 2 205
Employés 29 17 375 26 17 723 1 498

50 85 037 50 87 304

Aucun mouvement externe n’a eu lieu en 2002, ni départ, ni embauche. En revanche un technicien promu cadre et trois
employés ont été promus techniciens.

Annexe 7 : Prévisions de masse salariale pour 2003 (données complémentaires) chez OLLE
Il a été prévu d’accorder en 2003 deux augmentations générales et uniformes des salaires, la première de 1% le 1er
avril et la seconde de 1,5% le 1er octobre.
Aucune promotion n’est prévue. Les départs à la retraite seront partiellement compensés par des embauches
conformément aux tableaux suivants :

Départs à la retraite
Date de départ Salaire brut de décembre 2002
Employé E1 28 février 2 250 €
Technicien T1 30 juin 3 310 €
Employé E 2 30 août 2 170 €

Embauches

Date d’embauche Salaire mensuel d’embauche

Employé E’1 1er mars 1 130 €
Employé E’ 2 er
1 septembre 1 130 €
- .

- 19 -
 CAS N° 4 :société WOODIN
La société Woodin est une filiale dans le secteur du textile. Elle a été créée pour produire et
commercialiser des tenues légères adaptées à la chaleur. Récemment, ses dirigeants ont retenu
comme stratégie de s’orienter vers le marché des magasins spécialisés qui commence à prendre
un essor en Afrique. Dans cette optique, elle a installé un atelier pour la fabrication de « hauts »
originaux comportant des matières nobles et de très grande qualité. Cinq modèles différents sont
proposés.
Le statut de centre de profit a été donné à cet atelier qui vend sa production au service
commercial de la société à un prix de cession interne équivalent à 60% du prix de vente.
L’atelier est organisé en six centres d’analyse : approvisionnement, coupe, piquage,
conditionnement, contrôle de qualité, administration ; la production étant faite en flux tendue,
les produits finis sont transférés sans délai au service commercial.
L’étude de marché qui a été commandité par l’entreprise montre que 30% de la production de la
première collection pourrait être écoulé par les points de vente d’une enseigne qui propose
d’avoir l’exclusivité de trois modèles. Des centrales d’achat d’hypermarchés sont intéressées par
les deux modèles restant à condition d’avoir une marge égale à 25% du prix de vente hors taxes.
Celle des magasins spécialisés est de 50%.
Le responsable de la société Woodin a fait une étude des couples produit/ marché en
collaboration avec les centrales d’achat et un panel de magasin spécialisés. Cette étude a conduit
à la détermination des prix de vente proposés au consommateur final qui s’établissent ainsi. :

Distribué par les centrales d’achat Distribué par les magasins spécialisés
Modèles W1 W2 W3 W4 W5
Prix de ventes TTC 131 187 249 365 486

Les autres données relatives aux activités de la filiale figurent dans les annexes 8 à 12.

Travail à faire

1. Calculer les coûts de revient respectifs des cinq modèles de « hauts » en appliquant la
méthode du coût minute.
2. Calculer les prix de cession qui seront appliqués lors du transfert des produits de l’atelier au
service commercial de la société Woodin. Ce calcul sera arrondi à l’entier. Calculer ensuite
les coûts-cibles qui doivent être atteints pour que l’atelier réalise une marge de 10% sur le
prix de cession.
3. Déterminer les coûts estimés en appliquant la méthode ABC.
3-1 Après avoir regroupé les activités par inducteur de coût, calculer le coût unitaire des
indicateurs (en pourcentage pour l’inducteur valeur ajoutée).
3-2 Calculer les coûts complets unitaires des produits
4. Comparer les coûts des produits déterminés par la méthode ABC avec ceux trouvés par la
méthode traditionnelle (appelée coût-minute). Commenter.
5. Comparer les coûts estimés des produits (méthodes ABC) avec les coûts cibles. Commenter.

6. Etudier l’optimisation des coûts à base d’activités.

6-1 Faire des propositions pour rapprocher, si nécessaire, les coûts estimés des coûts cibles,
en vous basant sur l’analyse de la question 5.
6-2 Cette optimisation des coûts aura-t-elle à coût terme une influence sur le résultat ?
6-3 La méthode des inducteurs de coût peut-elle faire apparaître un coût de sous-activité ?
Commenter.
- 20 -
Annexe 1- Prévision des ventes pour la prochaine saison printemps-été
La production prévue est de 210 000 « hauts» détaillés comme suit :
• ventes aux centrales d'achat des hypermarchés
- 90 000 modèles W 1 (sans armature, blanc, effet broderie anglaise),
- 57000 modèles W2 (à armatures, vert en maille façon soulignée de dentelle extensible)
• ventes aux magasins spécialisés
•
- 30 000 modèles W3 (à armatures, bleu porcelaine avec demi-bonnets et jambes, garnis de
dentelle de Calais extensible),
- 22 000 modèles W4 (à manche longue, blanc en dentelle extensible se fermant au dos avec
fermeture à bouton),
- 11 000 modèles W5 (noir en dentelle élastique et satin, soutien-gorge intégré avec fermeture à
crochets).

Annexe 2 - Nomenclature et prix d'achat des matières et fournitures

Les quantités de tissus ont été calculées en mètres par les responsables de la coupe.

Prix d'achat
W1 W2 W3 W4 W5 Unitaire
Tissus
Doublure fond coton ........ 0,002 0,002 0,003 0,003 0,003 50,00 F
Dentelle élastique............ - - - 0,16 130,00 F
Dentelle extensible.......... 0,05 0,06 0,08 - 115,00 F
Maille 48 % polyamide..... - 0,15 - - - 73,00 F
Maille 92 % polyamide..... - 0,15 - - 77,00 F
Maille 95 % coton............ - - - 0,14 - 90,00 F
Broderie anglaise............. 0,16 - - - - 80,00 F
Fournitures
Bretelles réglables ........... 2 2 2 - 2 4,00 F
Boutons-pression............ . 2 2 3 3 2 0,20 F
Crochets soutien-gorge.... - - - - 1 0,15 F
Boutons et attaches........ - 1 - 0,50 F
Armature ......................... - 2 2 - - 0,05 F
Motif................................ 1 1 1 - - 1,20 F
Dentelle en 5 cm ............. - - 0,35 - 7,00 F
Dentelle en 8 cm............ - - - 0,40 - 10,00 F
Ruban élastique.............. 0,8 - - 0,80 - 2,50 F
Cintre............................. 1 1 - - - 0,50 F
Emballage individuel........ 1 1 1 1,50 F

- 21 -
Annexe 3 :
La comptabilité de gestion de l'atelier est actuellement articulée autour du coût-minute, calculé deux
fois par an, au début de chacune des collections printemps-été et automne-hiver. Le coût- minute est
égal au montant de toutes les charges autres que les achats de matières et fournitures, divisé par le
temps total de piquage exprimé en minutes. Toutes les charges de personnel et toutes les charges de
fonctionnement de l'ensemble des sections de l'atelier sont présumées être consommées
proportionnellement au temps de piquage.
Les temps de piquage, établis à partir de chronométrages, sont les suivants :

Modèle W1 W2 W3 W4 W5
Temps 30 mn 30s 11 mn 9 mn 30s 13 mn 10 mn

Les charges de personnel de l’atelier, pour la saison, sont les suivants :

- salaires : …………………………… 3 169 800 F
- charges : …………………………….1 267 920 F
- TOTAL : ………………………… 4 437 720 F

Les frais de fonctionnement de l'atelier, pour la saison, atteignent un total de 2 339220 F com-
prenant les achats non stockés, les services extérieurs, les impôts et taxes, les charges financières et
les dotations aux amortissements.

Annexe 4 : Volume de la production prévue pour la saison

Modèles W1 W2 W3 W4 W5
Unités à produire 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000
par lots de :
- 5 000 lots 10 Lots 6 Lots - - -
- 2 000 lots 20 Lots 10 Lots - - -
- 1 000 lots 7 Lots 5 Lots 2 Lots 1 Lot
- 500 lots - 10 Lots 10 Lots 5 Lots
- 100 lots - 150 Lots 100 Lots 50 Lots
- 50 lots - 100 Lots 100 Lots 50 Lots

- 22 -
 Annexe 5 – Analyse des activités
Après consultation du personnel, les activités de l'atelier ont été identifiées. Pour chaque
activité, un inducteur de coût a été choisi et une fraction des charges indirectes prévisionnelles
de l'atelier (voir annexe 3) a été affectée.

Section Activité Inducteur de coût Charges

Approvisionnement Nombre de
Relations fournisseurs 98 000 F
références matières
Nombre de
Contrôle réception 49 000 F
références matières
Nombre de
Suivi des stocks 36 000 F
références matières
Approvisionnement de la Nombre de
301 700 F
coupe manipulations (a)
Approvisionnement autres Nombre de lots mis
87 000 F
sections en fabrication
Coupe Étude-élaboration des
Nombre de modèles 395 000 F
patrons
Nombre de lots mis
Ordonnancement 215 000 F
en fabrication
Nombre de
Matelassage et coupe 952 900 F
manipulations (a)
Piquage Piquage Nombre de minutes 3195340F
Conditionnement Nombre de produits
pour magasins spécialisés 198000 F
pour mag. Spéc.
Nombre de lots pour
pour centrales d'achat 85 500 F
centrales d'achats
Contrôle Nombre de lots mis
Contrôle 142200 F
en fabrication
Administration Nombre de
Comptabilité fournisseurs 175 000 F
références matières
Valeur ajoutée aux
Administration générale 846 300 F
matières (b)
Total des charges
6 776 940 F
de l’atelier
(a) Nombre de manipulations pour un modèle = nombre de lots de ce modèle mis en fabrication x nombre de références
tissus utilisées par ce modèle.
(b) Hors coût d'administration générale et hors résultat.

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