Diagnostic de système de gestion de

trésorerie

Réalisé par : proposé par :

HACHAM Ikram Pr.MAIMOUN
BELMAZOUZI Safae
El HAJJAMI Fatiha

Année universitaire 2021/2022

Session : 07/06/2022
Introduction générale :
Notre étude s’est portée sur le diagnostic de système de gestion de trésorerie et leur impacte
sur l’optimisation de la gestion de la trésorerie car c’est un instrument dynamique et
indispensable à la gestion figuratif de toute entreprise par les renseignements qu’elle est
susceptible de fournir. Constatant aussi les failles sur le plan financier de l’entreprise à coté de
sa place sur le développement du pays, nous jugeons important d’apprécier sa situation
actuelle afin d’apporter des recommandations. De plus, à partir de ce thème nous avons
l’occasion propice d’approfondir notre étude et la pratique de la gestion de trésorerie d’une
entreprise qui est un outil nécessaire à sa pérennité.

Ainsi, l’intérêt du thème est surtout que c’est à partir de notre étude que la société peut
prévoir ses besoins et ses insuffisances de trésorerie a travers l’utilisation des logiciels, ainsi
qu’une identification des moyens de financements correspondants. L’objectif global de cette
étude est donc d’optimiser de la gestion de trésorerie de l’entreprise afin de réduire tous les
risques financiers. Cet objectif global est décliné en deux objectifs spécifiques dont le premier
consiste à assurer la liquidité de l’entreprise et le deuxième est de bien gérer les différents
risques. A l’issu de ces objectifs spécifiques, deux hypothèses sont formulés.

L’hypothèse est une proposition de réponse à une question posée. Le premier est en relation
avec le premier objectif spécifique : la gestion de trésorerie assure la liquidité d’une
entreprise. Les 4 deuxièmes est en relation avec le deuxième objectif spécifique : la gestion
des différents risques liés à la gestion de la trésorerie constitue une des méthodes
d’optimisation conduisant à une bonne gestion de trésorerie. En émettant nos hypothèses,
nous nous attendons aux résultats suivants : d’une part, l’optimisation de trésorerie permettra
aux sociétés de disposer des moyens de financement nécessaire à son exploitation et son
développement, d’augmenter le fonds de roulement net global et de réduire les besoins en
fonds de roulement ; et d’autre part, l’utilisation des logiciels très développés lors de la
gestion de trésorerie a fin de faire l’optimisation de trésorerie, a ce propos nous attaquons au
premier partie l’ensemble des éléments d’optimisation de la trésorerie , par la suite on va
focaliser sur la trésorerie et sa gestion a savoir la gestion de liquidité ,de risque de change ,et
de risque de taux puis on va montrer le rôle crucial de système informatique dans
l’optimisation de la trésorerie a travers un étude de cas sur le groupe CMP et on finissons par
la présentation des principaux logiciels utilisés lors de la gestion de trésorerie.

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LE DIAGNOSTIC D’UN SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE :
1 :l’optimisation de la trésorerie :

1.1 Principe d’optimisation :

L’objectif principal du trésorier est l’optimisation de la trésorerie dans la mesure où il consiste
à minimiser les frais financiers et à maximiser les produits financiers. Certaines entreprises
considèrent le service de trésorerie comme un centre de profits qui doit contribuer à
l’augmentation de la rentabilité globale de l’entreprise, c’est-à-dire essentiellement la
rentabilité financière.

La performance de la gestion de trésorerie repose essentiellement sur une optimisation des

flux qui s’opère déjà en amont de la trésorerie, en ayant le souci permanent de gérer au mieux
les différentes variables constitutives du BFR de l’entreprise (traitées en chapitre 1), à savoir
les stocks, les créances clients et les crédits fournisseurs. Même si certains trésoriers se posent
la question de savoir à qui « appartient » le BFR dans la mesure où la politique des achats et
des ventes, la gestion des stocks sont réalisées par d’autres responsables dans l’entreprise, le
trésorier doit les sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en matière de crédits et de
délais accordés, par exemple, sur la trésorerie de l’entreprise.

Néanmoins, l’optimisation doit également se réaliser en aval, dans la mesure où l’objectif

idéal à atteindre en gestion de trésorerie est la trésorerie zéro (minimisation des frais
financiers). Le trésorier prête attention en matière d’organisation de la gestion des comptes en
banque, le choix des modes de paiement, l’arbitrage entre les modes de financement et de
placement, qui constituent des moyens traditionnels d’optimisation de la trésorerie d’une
entreprise.

1.2 Les méthodes d’optimisation de la trésorerie

Le trésorier doit être attentif de la gestion des comptes bancaires sur lesquels transitent les
flux, du choix des supports de paiement, de la sélection des crédits et des placements.

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L’optimisation de la gestion des comptes bancaires :

le trésorier doit veiller à l’équilibre global entre tous les comptes, c’est-à-dire, essayer
d’atteindre un solde en valeur égal à zéro. Les déterminants de cet idéal en gestion de
trésorerie proviennent du fonctionnement même des organismes bancaires qui :

Facturent des intérêts lorsque le compte est débiteur Ne rémunèrent pas le compte créditeur,
ou indirectement à des taux très faible Donc, le rôle du trésorier est d’optimiser les prévisions
au jour le jour pour mieux gérer le découvert afin de minimiser les frais financiers et éviter
d’avoir des excédents de trésorerie sur les comptes courants, dans la mesure où tout solde
créditeur correspond à un manque à gagner ou coût d’opportunité pour l’entreprise. Il doit par
conséquent tenir compte de ces contraintes relatives à la gestion des comptes bancaires afin
que leur solde soit le plus proche possible de zéro.

En revanche, le trésorier peut faire calcul d’un indicateur appelé enjeu financier qui
déterminer la qualité de la gestion en valeur des comptes bancaires par la différence théorique
entre les résultats de la gestion effectivement menée et ceux qui pourraient être réalisés. Il
mesure le gain ou les économies potentiellement réalisables si le trésorier gère efficacement
tous ses comptes bancaires à zéro, sur une période donnée.

Cet enjeu peut être calculé sur l’ensemble des banques ; il met en évidence les conséquences
des erreurs d’équilibrage entre les comptes. Il peut être également calculé sur chacune des
banques afin de mesurer les conséquences des erreurs de sur-mobilisation et de sous-
mobilisation.

La détermination de L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques :

Le suivi des soldes comptables en dates comptables ne permet pas de connaître la position
exacte en banque appelée position en date de valeur .

L’erreur de contre phase consiste à laisser à un même moment des soldes excédents non
rémunérés sur une banque et des soldes débiteurs sur une même banque. L’existence de ces
contre phases a un impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où les
soldes débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés.

Cette erreur génère un coût correspondant aux intérêts débiteurs facturés, alors même qu’il
aurait été possible de réaliser un virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de
réduire le montant du découvert et par conséquent le montant de ces intérêts.
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Exemple : Une erreur d'équilibrage de 10.000.000 de DH coûte, si on retient un taux de 12%

10 000 000 x 0,12 = 1200.000 DH l'an, Soit 100.000 DH par mois, ou 3333DH par jour si l'on
tient compte d'une année de 360jours.

L’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de sous-mobilisation :

Une foison a effectué l’équilibrage, on peut présenter deux situations selon deux hypothèses.
La première hypothèse est l’existence de soldes créditeurs non rémunérés ou peu rémunérés,
là on parle de l’erreur de sur-mobilisation. La deuxième hypothèse est l’existence de soldes
débiteurs correspondant à l’utilisation du découvert à la place éventuellement de crédits moins
chers que l’entreprise aurait pu mobiliser (l’escompte), c’est l’erreur de sous-mobilisation.

L’erreur de sur -mobilisation ou de suréquilibre :

Cette erreur de gestion ou de prévision s’explique par :

Soit un recours excessif à des moyens de financement, par rapport aux besoins de
trésorerie réels. Cela peut provenir d’une remise à l’escompte trop importante ou
l’utilisation inutile d’un crédit de trésorerie générant des excédents de trésorerie oisifs.
Soit un défaut de placement : l’entreprise n’a pas placé les excédents de trésorerie,
laissés sur le compte courant non rémunéré.

Le coût de la sur-mobilisation peut être évalué en fonction du coût du crédit non utilisé
lorsque la sur-mobilisation provient d'un recours inutile au crédit, ou en fonction d'un taux de
placement en cas d'excédent structurel de la trésorerie.

Exemple :

Une entreprise est en découvert de 10 million de DH le premier jour du mois. Elle remet1
million de traites à l'escompte à échéance du 30 du mois. Le 15 du même mois l'entreprise
reçoit en date de valeur un virement non prévu de 1 million de DH qui rend le solde créditeur
jusqu'à la fin du mois. Si le taux de l'escompte est de 10,50%, on peut évaluer
approximativement le coût de cette sur-mobilisation à 1 000 000 x 0,105 x 15/360 = 43 750
DH.

Donc, la sur-mobilisation fait gaspiller à l’entreprise 43 750 DH.

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L’erreur de sous-mobilisation :

L’erreur de sous-mobilisation se produit lorsque l'entreprise a recours au découvert au lieu de

mettre en place des crédits et moyens de financement moins onéreux.

Cette erreur de sous-mobilisation est cependant moins coûteuse que la précédente, dans la
mesure où elle correspond au différentiel de taux (%) entre le découvert et le crédit
susceptible d’être utilisé, dans l’hypothèse où l’entreprise dispose d’une ligne de financement,
portefeuille d’effets, par exemple, non utilisé.

Par exemple : pour un écart de 2%, le coût, pour le solde moyen débiteur de 10.000.000 DH,
représente 200.000 DH par an.

1.3:L’optimisation des financements :

Le choix des modes de financement est conditionné par l’adéquation des modalités de
financement aux besoins de trésorerie de l’entreprise, qui peuvent être faibles ou important,
durable ou éphémère.

La recherche de la minimisation du coût constitue l’une des préoccupations majeures du

trésorier. La bonne sélection entre les modes de financement aux besoins de la trésorerie de
l’entreprise constitue une part importante du travail du trésorier. Celui-ci doit arbitrer entre les
financements à sa disposition .

Les crédits bancaires de trésorerie spécialisés ou crédit de financement d’exploitation ;

Les crédits bancaires de trésorerie non spécialisés traditionnels (découvert, facilité de

caisse, crédit relais, spot…)
Les mobilisations des créances commerciales (escompte, affacturage…)
Les financements monétaires (billets de trésorerie)
Les financements non-bancaires (crédit fournisseur…) .

Ainsi, les critères de choix sont nombreux, à savoir : le coût de financement, la facilité de
mise en place, la souplesse d’adéquation au besoin de trésorerie (montant et durée), la volonté
de diversifier les sources de financement. Le coût constitue cependant l’un des arguments
majeurs, dans la mesure où le trésorier souhaite diminuer les frais financiers.

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Ce coût est le taux réel de financement, à différencier de son taux nominal qui ne sert qu’à
déterminer le montant des intérêts débiteurs. Le trésorier doit, à partir d’un taux apparent
communiqué par la banque, calculer le taux réel qui prend en compte : la durée effective de
mise à disposition des fonds, le nombre de jours d’agios, les diverses commissions facturées,
le paiement des intérêts, le nombre de jours de l’année bancaires concernant le financement.

1.4: l’optimisation des placements :

Le trésorier doit aussi réaliser des arbitrages entre les modes de placement, dès lors que les
comptes de l’entreprise sont excédentaires et que des profits sont possibles.

Le trésorier doit garder en tête qu’avec le banquier tout est négociable. Négocier, c’est-à-dire
hiérarchiser les priorités ; demander des conditions qui vont permettre de réduire les frais
financiers et augmenter les produits financiers. Pour cela, il faut préparer à l’avance un plan
de négociation et aller voir le banquier avec des idées fixes.

Après avoir étudié le fonctionnement de la trésorerie et sa gestion prévisionnelle, il s’avère

nécessaire de mettre le point sur les décisions de gestion des placements et les choix de
financements des besoins de la dite trésorerie. A travers le chapitre suivant, nous allons
éclaircir les principes de choix entre les différentes formules de financement des besoins, et
de placement des excédents de trésorerie.

2 : La gestion de trésorerie

2.1-la gestion de liquidités :

L’absence d’un service particulier ne signifie que la fonction « trésorerie » n’est pas prise en
compte ,dans le cas des petites entreprises elle est souvent sous direction du chef comptable et
le dirigeant de l’entreprise , tant que pour une taille moyenne l’entreprise fait appel au
directeur financier, contrairement à une grande firme , la trésorerie présente une fonction
autonome largement reconnue ,parmi les principales mission de la fonction trésorerie celle
liée à la gestion de liquidités ,et la gestion du risque financier ,dont le trésorerie est censé

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d’assurer plusieurs taches se rapportent à la gestion des flux financiers à court terme parmi
eux la gestion de liquidité .

La liquidité :
Est la faculté d’acheter ou vendre un actif sans délai et sans perte de valeur importante, le
trésorier doit vérifier en permanence la capacité de l’entreprise à remplir ses engagements
financiers (les salaires, le respect des échéances fournisseurs, les relations bancaires….) elle
constitue une condition essentielle à la survie de l’entreprise.

En plus il s’agit de réduire les couts de services bancaires généralement par la négociation à
fin d’avoir un résultat financier amélioré, il peut reposer sur un autre voie c’est celui de
l’innovation dont ce domaine et plus en plus automatisé.

Le risque de liquidité :
la liquidité des actifs financiers sur lesquels les trésoriers effectuent habituellement des
transactions est lié à leurs marché secondaire (la probabilité de trouver une contrepartie
s’augmente en fonction du volumes échangées) ou suite à l’intervention des intermédiaires
financiers se chargeant de les remplacer rapidement et sans dommage, ainsi le degré de
liquidité est influencé par les différentes caractéristiques intrinsèques des titres : rentabilité,
chois de l’échéance…..)Et les règles organisationnelles (la liquidité est plus élevée dans un
marché organisé qu’marché gré à gré).

Le risque de signature :
Le cas où la liquidité d’une ressource dépend de la signature de l’entreprise et son équilibre
financier à savoir la facilité d’obtenir un emprunt résulte d’une contrat de deux parties, on
distingue le risque de contrepartie à cause de non-respect de l’engagement par de débiteur
face au créance, et le risque de défaut dont le débiteur se trouve en situation de faillite.

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NB : cette notion expliqué est assimilé à l’exploitation ne doit pas être confondue avec la
solvabilité qui désigne la capacité d’honorer les engagements à l’arrêt de l’exploitation
(cessation d’activité).

2.2-la gestion de risque financier :

Le « risque financier » s’envisage comme une menace actuelle ou future liée aux incertitudes
des marchés financiers et au comportement irrationnel des agents économiques. Ce risque est
dû, en principe, aux variations de cours ou de prix d’un actif financier (actions, obligations,
devises, créances, etc.) que l’entreprise possède ou souhaite acquérir.

A .risque de change :

il s’agit de risque de préjudice subi par l’entreprise qui réalise une opération commerciale ou
une opération financière dans une monnaie différente de sa monnaie nationale ce montant des
créances ou des dettes libellées en devises dépend aux mouvements des cours de marché dont
toute variation défavorable des cours peut anéantir le profit commercial attendu, pour gérer
ces conséquences et éviter les pertes de change l’entreprise doit opter par une politique de
gestion de risque de change pour mettre en place des couvertures adaptées :

Identification de risque

A-le risque de change de transaction :se décompose en deux éléments selon la

nature des transactions réalisées :

le risque de change commercial suite aux opérations d'import ou d'export libellées en

devises. L:importateur qui règle en devise craint une hausse de la monnaie étrangère
(ou une baisse du cours de l'euro contre devises étrangères). Symétriquement,
l'exportateur sera payé en devises et craint une baisse de cette dernière par rapport à la
monnaie nationale entre le cours du change fixé lors de la facturation et celui en
vigueur à la date du paiement (ou une hausse du cours de l'euro contre devises
étrangères). Une solution simple en apparence serait d'exiger le paiement dans la

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 monnaie nationale, obligeant le client à gérer le risque de change. Or, si l'euro
s'apprécie, la vente libellée en devises peut contraindre l'exportateur à baisser ses prix,
ce qui équivaut à une perte de change s'il veut conserver ce marché. De plus, le client
peut tout simplement refuser de gérer ce risque,
le risque de change financier le cas d’endettement en devises. Par exemple, le
trésorier mobilise un crédit à l'exportation dans une devise et réalise une avance dans
une autre devise ;
le risque de change patrimonial si la société détient une ou plusieurs filiales ou des
participations à l'étranger. Une dépréciation de la devise fait apparaître un écart négatif
de conversion qui vient s'imputer sur les capitaux propres du groupe .
le risque de change stratégique : Les moyens de gérer ce risque sont peu nombreux,
pas toujours applicables aux entreprises de petite taille et n'implique pas l'utilisation
d'une couverture, comme le montrent les quelques exemples ci-dessous. Les moyens
les plus souvent utilisés sont :

- de diversifier les débouchés commerciaux (vendre dans plusieurs pays avec l'espoir d'une
compensation entre l'appréciation et une dépréciation de l'euro par rapport à ces devises
étrangères) et la production (localiser les sites de production dans différents pays - produire
où l'on vend),

- de vendre des produits à faible élasticité au prix (produits innovants)

- d'améliorer la productivité afin de conserver la même marge.

Détermination de mode et périodicité de couverture

Préalablement à la mise en place d’une couverture par la trésorerie, la direction générale doit
mettre en évidence différentes facteurs :

 le type de la devise (certaines couvertures n'existent que sur des grandes monnaies) ;
 la volatilité plus ou moins importante de la devise considérée ;
 la durée d'exposition au risque de change ;
 le pourcentage des mouvements effectués dans cette devise ;
 le coût de la couverture ;

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• les anticipations sur l'évolution de la devise. Pour une entreprise exportatrice, une
augmentation de la devise entre les dates de facturation et de paiement entraîne un gain de
change qui pourrait être éliminé selon la nature de la couverture ;

• le caractère incertain ou non de l'exposition au risque de change. Si une entreprise répond à

un appel d'offres à l'étranger, le risque de change est incertain tant que la commande n'est pas
confirmée.

• le type de la couverture: micro couverture (gestion par flux) ou macro couverture (gestion
globale sur la situation nette compensée) ou enfin une combinaison des deux (macro
couverture pour les petits montants et micro couverture pour des risques spécifiques ou des
gros montants).

Cette phase permet de bien suivre une position de change par devise suite aux objectifs
assignés au trésorerie (nature de couverture, règles organisationnelles).

Les techniques internes de gestion de risque de change :

 Le choix de la devise de facturation (vente à l’exportation, ou achat en importation)

résulte des conditions contractuelles et négociables entre les parties ; le dollar
américain (USD) étant souvent la monnaie de référence dans le commerce
international des matières premières (pétrole, or, soja, etc.). Si le trésorier a le choix de
la facturation en monnaie locale, ce choix lui supprime le risque de change d’une
facturation en devises, même si un coût d’opportunité est présent (dans le cas d’une
évolution favorable de la monnaie). Mais le choix de la devise de facturation (exemple
: choix de l’euro pour des facturations en Asie, aux États-Unis…) transfère le risque
de change vers le partenaire étranger.

 Le termaillage (leads and lags)est une technique qui consiste à faire varier les termes
des paiements( accélérer ou retarder les encaissements et décaissement en devises
étrangères) afin de bénéficier de l’évolution favorable des cours du change. Les leads
vont correspondre aux paiements anticipés. Alors que les lags correspondent aux
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 paiements différés. Un exportateur par exemple, qui est en position longue (devises à
recevoir) sur une devise et qui anticipe une hausse du cours de cette devise, essaiera de
retarder l’encaissement de la créance en devise, et inversement s’il anticipe une baisse
du cours de la devise, l’exportateur essaiera d’accélérer l’encaissement, ce qui est en
principe plus difficile qu’une demande de retarder l’encaissement.

*Stratégies possibles selon la position de change et l’anticipation *

Position de change Hausse de devise étrangère anticipée Baisse de devise étrangère anticipée

Longue en devises étrangères Acceptation de paiement plus tardif des Accélérer le paiement des créances
(exportateur) créances

Courte en devises Accélérer le paiement de dettes Retarder le paiement des dettes

étrangères(importateur)

 La compensation multilatérale des paiements internationaux consiste à compenser les

créances de même devise et de même échéance. Cette compensation (ou netting) permet de
réduire le risque de change car le risque ne court que sur le solde net (après compensation).
Néanmoins ce système de compensation, est difficilement applicable si les créances et les
dettes ont des échéances différentes.

Les techniques externes de gestion de risque change :

L’une des principales techniques est la Garantie Coface qui désigne « Compagnie française
d’assurance pour le commerce extérieur ». Cet organisme assure les entreprises contre les
risques commerciaux et les risques de change à l’exportation .tout simplement, moyennant le
paiement d’une prime, la Coface prend en charge 100 % de la perte de change éventuelle.
L’entreprise qui s’assure auprès de la Coface se garantit un cours futur de change, quelle que
soit l’évolution de la devise étrangère à l’échéance. Par ailleurs, la Coface ne garantit pas
systématiquement toutes les créances des entreprises, elle se réserve le droit de sélectionner
celles qui lui semblent les plus intéressantes en terme de risque.

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 Une entreprise exportatrice qui doit assurer un risque de change sur une facturation de 100
000 USD, signe un accord avec la Coface aux conditions suivantes : • Cours garanti à
échéance 1 USD = 0,76 euro ; • Prime de 0,22 %.

Quelle seront les conséquences d’un cours avec 1 USD = 0,76 €, 1 USD = 0,70 € ou 1
USD = 0,85 € ?

Avec un dollar à 0,70 euro En deçà de 0,76 euro pour un dollar (baisse du dollar),
l’entreprise verra sa perte de change compensée par le versement du différentiel par la
Coface soit dans notre exemple : 100 000 USD × (0,76 – 0,70) = + 6 000 €.

Avec un dollar à 0,85 euro L’entreprise devra reverser le différentiel de change à la

Coface (0,85 – 0,76) × 100 000 USD = 9 000 euros. Ce reversement (perte) par l’entreprise,
sera compensé par le gain de change réalisé sur la position longue en dollars .

B .Le risque de taux d’intérêt :

Pour financer ses activités et ses investissement l’entreprise a besoin de s’emprunter ou de

placer des excédents de trésorerie, l’ensemble des valeurs de ces opérations est subis à la
variation non anticipée du taux d’intérêts.

Risque de taux Taux fixe Taux variable

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 une baisse des taux ;un une hausse des taux ;un
Emprunt manque à gagner surcoût financier
une hausse des taux une baisse des taux entraîne
Placement entraîne un manque à une baisse de la rémunération
gagner. du placement

0Les techniques internes de gestion de taux d’intérêt :

à fin de gérer ou minimiser ce risque , le trésorier mettra en œuvre des couvertures en fonction
de l’évolution prévue de taux, sont mises en place à partir un budget annuel ou une prévision
glissante à quelques mois et se différent on se limite à deux cas comme suit:

-Instrument de couverture traditionnelle :

Pour une efficacité des opérations placement et d’endettement, le taux attendu au début doit
égalisé de rentabilité de placement et le cout d’emprunt, pour ce faire l’horizon d’activité doit
être égale à la durassions définit comme la durée de vie moyenne de l’obligation pondérée par
le poids respectif des différentes flux versées à chaque échéance, à condition que la structure de
taux soit plate.

-Instrument de couverture sur les marchés gré à gré :

-Le swap est un contrat de gré à gré qui permet à chaque partie d’échanger une dette ayant
certaines caractéristiques contre une autre dette ayant d’autres caractéristiques et, ainsi, inverser
les risques auxquels elle est exposée.

-Le FRA (forward rate agreement) ou les FRA à option (Cap, Floor et Collar) : un contrat de
gré à gré qui permet de fixer aujourd’hui le taux d’intérêt d’une opération future. Cette
opération permet à l’opérateur de se garantir contre une variation des taux d’intérêt. On
distingue deux types de FRA : les FRA à terme ferme et les options sur FRA.

« Un cap est une option de taux, qui permet à son acheteur de couvrir le risque de hausse de
taux, moyennant le paiement d’une prime.

Un floor est une option de taux, qui permet à son acheteur de couvrir le risque de baisse de
taux, moyennant le paiement d’une prime.

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Un collar est une combinaison sur le marché de gré à gré, d’un cap et d’un floor. La garantie
ne porte plus sur un seul niveau de taux (taux maximum ou minimum), mais sur deux niveaux
de taux, d’où le terme de tunnel. »

La mise en place d’un système informatique de

gestion de trésorerie :
Quel est donc l’apport de ces logiciels ?

Au sein de l’entreprise Le trésorier a plusieurs possibilités pour établir sa situation de

trésorerie :

 Soit tenir une position manuelle. Cette possibilité est rappelée pour mémoire car si
elle est difficile en pratique lorsque l’entreprise travaille avec deux banques, elle se
révèle matériellement presque impossible dès que l’entreprise a plus de deux banques.
 Soit établir sa position à partir de la position comptable. Cette solution exige de très
nombreux retraitements car la position comptable est en fait sans rapport direct avec
la gestion de trésorerie
 Soit recourir à un système informatique autonome, exclusivement réservé à la gestion
de trésorerie à travers l’exploitation d’un logiciel qui se trouve sur le marché ; ™
 Soit s’appuyer sur le système informatique interne, mais qui est le plus généralement
lié à la comptabilité et considère que la trésorerie est un sous produit de la
comptabilité.
 Soit recourir à un système informatique autonome, exclusivement réservé à la gestion
de trésorerie à travers l’exploitation d’un logiciel qui se trouve sur le marché.
 Soit s’appuyer sur le système informatique interne, mais qui est le plus généralement
lié à la comptabilité et considère que la trésorerie est un sous produit de la
comptabilité.
Chacune de ces possibilités présente des avantages et/ou des inconvénients. Mais,
l’utilisation d’un système informatique de gestion de trésorerie doit assurer des
fonctions minimum de base ainsi que d’aide à la décision :

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1-Fonctions de base :

Le but premier d’un logiciel de gestion de la trésorerie est de procurer une position
exprimée en date de valeur sur une période aussi longue que possible en intégrant
réalisations et prévisions positionnées automatiquement en valeur. Les fonctions de
base sont celles qui permettent d’établir cette position Le paramétrage qui permet de
définir l’environnement (banques, comptes, types d’opérations…) La saisie des
opérations manuelle ou automatique c'est-à-dire par intégration des fichiers bancaires
et/ou des fichiers externes, le plus souvent en provenance de la comptabilité. L’édition
des listes permettant de vérifier ou de suivre les différentes opérations.
 L’édition des soldes en valeur prenant en compte prévisions et réalisations.
 L’édition des soldes en position ne prenant n’en compte que les réalisations à
fin de contrôle. Cette automatisation permet de gérer rapidement et
efficacement plusieurs comptes ouverts dans plusieurs banques avec des
conditions aussi variées que possible.

2-Fonctions d’analyse :
Ces fonctions ont pour but d’aider le trésorier à prendre les meilleures décisions
compte tenu des informations dont dispose le logiciel et des règles préalablement
définies par le trésorier.

⌦ Automatisation des équilibrages A partir des soldes en valeur et de la

définition d’une banque pivot, il est possible d’obtenir des propositions
d’équilibrage à réaliser. Le trésorier n’a plus qu’à les valider ou les modifier pour
les transmettre aux banques.

⌦ Simulation et optimisation Les fonctions de simulation et d’optimisation

permettant d’analyser les résultats des décisions de placement ou de financement.
Lorsqu’il effectue une simulation, le trésorier saisit les hypothèses d’opérations à
réaliser c’est à dire le montant du placement ou du financement et le logiciel
calcule les résultats de chacune des hypothèses. Dans le cas de l’optimisation, le
paramétrage préalable permet de prévoir les possibilités de financement ou de une
simulation, le trésorier saisit les hypothèses d’opérations à réaliser c’est à dire le

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 montant du placement ou du financement et le logiciel calcule les résultats de
chacune des hypothèses.

Dans le cas de l’optimisation, le paramétrage préalable permet de prévoir les

possibilités de financement ou de durée de l’opération : le logiciel détermine alors
le montant optimum à mettre en place. Adopter un progiciel, c’est mettre en œuvre
un outil banalisé, conçu dans le but d’intéresser une multiplicité de clients,
généraliser cette démarche est potentiellement porteur d’enjeux :

• Acquérir l’expérience extérieure : un progiciel présente une somme de richesses

fonctionnelles, organisationnelles et techniques capitalisées sur le marché.

• Diffuser une stratégie commune : la mise en œuvre d’un logiciel favorise

l’harmonisation de l’organisation et les règles de gestion sous-jacentes, la mise en
commun de ressources, les synergies et les économies d’échelles.

La Communication Bancaire :

1-La télétransmission :
Conçu comme un poste de travail autonome, le logiciel de trésorerie est de plus en plus relié à
d’autres systèmes. Considéré, entre autres, comme un logiciel de communication, il permet un
transfert de données dans les deux sens entre la banque et l’entreprise. Cette communication
peut être illustrée selon le schéma suivant :

2-L’intégration Les réalisations bancaires :

Le module d’intégration constitue la passerelle entre la banque et le logiciel de trésorerie. Il

contient un certain nombre de correspondance entre les codes bancaires et ceux du logiciel. Il
s’agit en premier lieu de la correspondance entre le numéro de compte et le code identifiant le
compte dans le logiciel. Le module assure ensuite la correspondance entre les codes de
support de paiement Pour permettre cette intégration, un mode de paramétrage est
indispensable. Le trésorier paramètre un mode d’intégration spécifique pour chaque support
de paiement (chèques émis, chèques reçus…). Le choix du mode d’intégration repose sur
deux objectifs :

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Intégrer un maximum de réalisations bancaires, dans un but d’efficacité.
Détecter les mouvements erronés en évitant de les intégrer. L’erreur provient le plus souvent
d’une différence entre la prévision et la réalisation sur le montant ou la date de valeur. Les
mouvements non intégrés sont mis en attente.

3-intégration sans prévision :

Chaque réalisation bancaire, le logiciel recherche la prévision correspondante sur la fiche de
valeur. En l’absence de prévision, le logiciel intègre cependant la réalisation bancaire. Ce
mode d’intégration est à réserver Communication Bancaire Intégration Mouvements mis en
attente Intégration même en l’absence de prévision

4-Intégration uniquement par rapprochement avec une

prévision :
Aux mouvements ne faisant pas l’objet de prévisions : impayés, agios… il doit être évité pour
les mouvements faisant l’objet de prévisions. Intégration uniquement par rapprochement Pour
chaque réalisation bancaire, le logiciel recherche la prévision correspondante. En l’absence de
prévision, la réalisation bancaire n’est pas intégrée, elle est mise en attente. Le trésorier devra
l’intégrer manuellement. L’intégration ne peut donc se faire que par rapprochement de la
réalisation bancaire avec une prévision.

ETUDE DE CAS SUR LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME

INFORMATIQUE POUR LE SERVICE TRESORERIE AU SEIN
DE CMCP :
La mise en place d’un système informatique pour la gestion de trésorerie au sein du groupe
CMCP doit apporter des solutions aux carences constatées. L’automatisation de la gestion de
trésorerie n’est pas une fin en soi mais elle doit permettre et faciliter les opérations suivantes :

 Faire gagner du temps dans la mise à jour des situations d’où une optimisation de la
gestion de trésorerie en date de valeur.

18
  Permettre de communiquer avec les banques.
 Intégrer des contrôles systématiques portant sur les conditions bancaires à savoir les
jours de valeur, les taux d’escompte, le taux de découvert, et sur toutes les opérations
ayant un réel impact sur la trésorerie de l’entreprise.
 Faciliter les calculs financiers pour les arbitrages : escompte/découvert, placement/
découvert.
 Recréation des échelles d’intérêts notamment : -L’échelle d’intérêt élaborée par la
banque à partir des extraits de compte -L’échelle d’intérêt élaborée sur la base des
soldes suivis par l’entreprise elle-même dans le module de tenue de la gestion de
trésorerie en date de valeur. La comparaison de ses deux échelles d’intérêts est riche
de renseignement où le trésorier aura la possibilité de vérifier les lois de débit et les
erreurs bancaires.
 Renseignements statistiques concernant les flux financiers de trésorerie.
L’automatisation du système de gestion doit permettre de connaître à un moment
donné toutes les dépenses par nature de dépense, par mode de règlement et de
connaître également toutes les recettes par nature de flux de recette qu’il s’agisse de
remise de chèques sur place, chèques hors place, virements reçus…
 Connaissance des quotas réalisés avec chaque banque et des encours d’escompte et de
crédits. Ce sont des renseignements statistiques essentiels afin de permettre au
trésorier d’optimiser la gestion de trésorerie en temps réel.
 Permettre une interrelation entre les différents systèmes de l’entreprise, ainsi la
réalisation d’une base de données commune à la trésorerie et à la comptabilité
permettrait d’éviter une double saisie pour certaines opérations et d’assurer une
cohérence entre la gestion de trésorerie et certaines applications préexistantes
notamment liées à la comptabilité client et comptabilité fournisseurs.
 Permettre la réalisation d’un plan de trésorerie ainsi une gestion prévisionnelle
pourrait être mise en place en date de valeur à 1 mois et à 6 mois en date comptable.

Interconnexion avec les différents systèmes de

l’entreprise :
L’organisation informatique en matière de trésorerie doit obéir aux mêmes critères que
l’organisation interne des autres services. La première vocation de l’informatique est
d’automatiser les instruments de gestion des liquidités. Ceci passe par une optimisation

19
 des relations avec les différents services de l’entreprise. D’où l’apport essentiel d’un
logiciel de trésorerie est de disposer d’une interface commune entre les différents
systèmes utilisés au sein de la CMCP à savoir, Gescom, le SAS et l’ODYSSE.

Les différentes opérations effectuées au niveau des différents systèmes de l’entreprise

convergent donc vers la trésorerie. Une interaction réciproque entre ces systèmes et le
logiciel de trésorerie doit nécessairement exister afin d’optimiser l’ensemble des
opérations financières et permettre notamment la construction d’un pl ;an prévisionnel
de trésorerie.

A la lumière de ces objectifs, les dirigeants de la CMCP ont défini les critères pour choisir
l’outil le plus compatible à leur organisation devant la multiplicité des logiciels offerts sur le
marché. Après plusieurs négociations avec plusieurs fournisseurs, il a été convenu d’acquérir
le logiciel « Trésorerie 1000 » de Sage.

Présentation du logiciel
La ligne 1000 de Sage Le logiciel « Trésorerie 1000 » :
Fait partie de la ligne 1000 de Sage. C’est une ligne de produits qui s’adresse au segment
de moyennes et grandes entreprises Elle apporte une réponse adaptée à chacun des
interlocuteurs de l’entreprise en termes de richesse fonctionnelle, de personnalisation
d’analyse et de sécurité optimale.

La Trésorerie 1000 Le logiciel « Trésorerie 1000 » version 3.50 :

est destiné aux moyennes et grandes entreprises. Il intègre des fonctions clé métier
permettant une gestion optimisée des flux de liquidités. Conçu pour des bases de
données relationnelles (SQL Server, Oracle…). Ce logiciel offre plusieurs
fonctionnalités à son utilisateur, en l’occurrence le trésorier, entre autres, il y a :

20
-Arbitrages et simulations à partir des fiches en valeur ;

-Une interface commune avec d’autres systèmes de l’entreprise ainsi une saisie
dynamique des flux prévisionnels avec la mise à jour automatique des soldes ;

-Analyses financières favorisant la prise de décision en matière de placements, de

financements et des échelles bancaires qui peuvent être calculées sur les comptes
bancaires et les comptes intra-groupe.

-Intégration automatique ou manuelle des comptes bancaires.

- Rapprochement bancaire automatique s’appuyant sur des critères avancés multiples

pouvant être définis à trois niveaux : général, exceptions par banque ou par compte.

21
Conclusion :
Pour conclure, La politique de la trésorerie repose sur la maitrise de l’évolution de la situation
financière de l’entreprise dans tous ses aspects.

Un système de gestion de trésorerie permet d’automatiser la préparation et le rapprochement

des positions de trésorerie quotidiennes d’une organisation, avant même que la journée de
travail ne soit entamée. La visualisation des positions de trésorerie grâce à la combinaison des
soldes bancaires et des transactions avec les flux de trésorerie attendus permet aux utilisateurs
d’obtenir des informations en temps réel sur les positions pour l’ensemble des banques, des
comptes, des entités et des régions. Partant d’une position de trésorerie précise, il est plus
facile d’établir et d’analyser des prévisions de trésorerie globales pour les prochains jours,
semaines, mois ou années par la mise à profit de multiples sources de données, incluant les
postes récurrents, les données ERP et les informations historiques.

Le diagnostic, montre particulièrement l’effort, que doit faire, tout trésorier désirant optimiser
sa gestion de trésorerie. Elle doit porter essentiellement sur les points, où des lacunes de
nature technique persistent encore.

Ainsi, si toutes les entreprises utilisent couramment Internet, le passage à l’ « e-trésorerie »

résoudra de nombreux problèmes liés à la sécurité des informations et à leur circulation. Les
progiciels spécifiques à la gestion de trésorerie répondent bien aux besoins des entreprises,
portant L’instauration des progiciels de gestion de trésorerie peut-elle résoudre des problèmes
de trésorerie sans risquer la disparition du métier de trésoriers d’entreprise ?

22
La bibliographie :
« LES TECHNIQUES DE GESTION DE TRESORERIE » EL MILOUD GUERMATHA EDITIONS GUESSOUSS

« GESTION DE TRESORERIE » MICHEL LOREY

« TOUTE LA FINANCE D’ENTREPRISE EN PRATIQUE » HERVE HURTIN LES EDITIONS D’ORGANISATION -2EME
EDITION-

WWW.GESTIONDETRESORERIE.FR

WWW.ENTREPRENEURS-FR.COM

54PHILIPPE ROUSSELOT, JEAN FRANCOIS VERDIE ; « LA GESTION DE TRESORERIE », EDITIONS DUNOD

2011, P 50.

55 MARC GAUGAIN ET ROSELYNE SAUVEE-CRAMBERT, OP. CIT.

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Table des matières
Diagnostic de système de gestion de trésorerie 1
1 :l’optimisation de la trésorerie : 3
1.1 Principe d’optimisation : 3
1.2 Les méthodes d’optimisation de la trésorerie 3
L’optimisation de la gestion des comptes bancaires : 4
La détermination de L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques : 4
L’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de sous-mobilisation : 5
L’erreur de sur -mobilisation ou de suréquilibre : 5
L’erreur de sous-mobilisation : 6
1.3:L’optimisation des financements : 6
1.4: l’optimisation des placements : 7
2 : La gestion de trésorerie 7
2.1-la gestion de liquidités : 7
La liquidité : 8
Le risque de liquidité : 8
Le risque de signature : 8
2.2-la gestion de risque financier : 9
A .risque de change : 9
A-le risque de change de transaction 9
*Stratégies possibles selon la position de change et l’anticipation * 12
B .Le risque de taux d’intérêt : 13
La mise en place d’un système informatique de gestion de trésorerie : 15
Quel est donc l’apport de ces logiciels ? 15
1-Fonctions de base : 16
2-Fonctions d’analyse : 16
La Communication Bancaire : 17
1-La télétransmission : 17
2-L’intégration Les réalisations bancaires : 17
3-intégration sans prévision : 18
4-Intégration uniquement par rapprochement avec une prévision : 18
ETUDE DE CAS SUR LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME INFORMATIQUE POUR LE SERVICE TRESORERIE AU SEIN DE CMCP : 18
Interconnexion avec les différents systèmes de l’entreprise : 19
Présentation du logiciel 20
La ligne 1000 de Sage Le logiciel « Trésorerie 1000 » : 20
La Trésorerie 1000 Le logiciel « Trésorerie 1000 » version 3.50 : 20

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