UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

(ENCG) - EL JADIDA

CONTROLE DE GESTION

Polycopié de travaux dirigés

Enoncés

SEMESTRE 8

FILIERE : AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

Responsable de la matière : Pr. MZAIZ MOHAMMED

Année universitaire : 2021/2022

1
 Sommaire
Série 1 : Les prix de cession internes ............................................................................................... 3

Série 2 : L’analyse de la valeur et les coûts cibles ........................................................................... 7

I – Analyse de la valeur .................................................................................................................... 7

II – Les coûts cibles.......................................................................................................................... 9

2
 Série 1 : Les prix de cession internes

Exercice 1 (cession au prix de production réel)

L’entreprise CALMAR a un centre de production à Lesparre et un centre de vente à Bordeaux

lac.
Centre de Lesparre: coût d'un produit :
- 2 heures de MOD à 16Dh l'heure ;
- 4 kg de MP à 1 Dh le kg
- 2 UO à 5 Dh l'UO;
- Charges administratives (incorporées au coût de revient) : 24 000 Dh
La production du mois de mars (24 200 unités) a été intégralement livrée au centre de Bordeaux
lac. Le prix de cession est le coût de production.
Le centre de Bordeaux lac a vendu 22 000 unités au prix unitaire de 60 Dh. Il n'y avait pas de
stock initial. Les coûts de distribution sont les suivants :
- coût variable : 1 Dh par produit ;
- coût fixe mensuel : 50 000 Dh.
Travail à faire

1) Déterminez le coût de production. Déduisez-en le prix de cession interne et le résultat du

centre de responsabilité Lesparre.
2) Déterminez le résultat du centre de Bordeaux lac
3) Déterminez le résultat de l'entreprise.

Exercice 2 (impact sur le résultat des centres)

Le centre A produit 1 000 éléments au coût de 250 Dh, qu'il vend 290 Dh au centre B. Ce dernier
revend tous ces éléments à 300 Dh.

Travail à faire

1) Quels sont les résultats des centres de responsabilité et de l'entreprise ?

2) Quels sont les prix de cession minimum et maximum pour A ?

Exercice 3 (impact sur le résultat des centres)

3
Le centre A produit 100 éléments au coût de 150 Dh, qu'il vend 180 Dh au centre B. Ce dernier
en revend 90 à 200 Dh.

Travail à faire

Quels sont les impacts sur les résultats des centres et de l’entreprise ?

Exercice 4 (Impact sur la gestion)

L'entreprise La Fontaine a un centre de production situé à Tétouan et un centre de vente installé à

Tanger. En N, le centre de Tétouan avait livré 2 000 produits dont le coût de production était de
12 Dh. En N+1, il en a livré la même quantité, mais le coût est passé à 14 Dh. le prix de cession
est calculé à partir du coût de production en tenant compte d'un taux de marge de 20 %.

Travail à faire

Analysez l'évolution de la rentabilité du centre de Royan.

Exercice 5 (Impact sur la gestion)

L'entreprise Gourmant a un centre de production situé à Mohammedia et un centre de vente

installé à Casablanca. Le coût standard de production était défini de la façon suivante :
- charges fixes : 40 000 Dh pour une activité standard de 5 000 unités
- coût variable unitaire : 22 Dh.
- le prix de cession est égal au coût de production standard plus une marge de 10 % de ce
montant.
En réalité, les charges fixes totales ont été de 38 000 Dh et le coût variable unitaire de 21 Dh,
grâce à de très gros efforts de réorganisation du centre de Mohammedia.

Travail à faire

1) Déterminez le résultat standard du centre de Mohammedia.

2) Déterminez son résultat réel.
3) Analysez les conséquences pour le centre définition du prix de cession.

Exercice 6

La société Toutenfer a 2 centres de profit, A et B.

4
Le centre A fabrique des pièces détachées « A105 ». Il en vend sur le marché externe 900 unités
par semaine, au prix de 600 € par unité. Sa capacité de production maximale est de 1200 unités
par semaine. A sa capacité maximale, les coûts de production unitaires sont de 380 €, dont 260 €
de coût variable, et 120 € de coût fixe (soit CFT = 144 000 €)

Le centre B pourrait fabriquer un nouveau produit « X » utilisant les pièces « A105 », ce qui
permettrait de mieux utiliser les capacités de production du centre A. Le produit « X » pourrait
être vendu 1000 € par unité. Pour une production de 300 unités de « X » par semaine, les coûts
additionnels de fabrication unitaires de « X » seraient pour le centre B de 300 € de coût variable,
et de 200 € de coût fixe (soit CFT = 60 000 €). Le centre B doit travailler à pleine capacité pour la
fabrication de « X ».

Si le prix de vente unitaire des pièces « A105 » passait à 595 €, le centre A pourrait en vendre
1060 unités sur le marché externe.

Travail à faire

1) Si le centre A atteint sa capacité maximale en vendant le complément de sa production au

centre B :
 A-t-on intérêt à fabriquer le nouveau produit « X » ?
 Quels prix de cession internes sont acceptables à la fois pour A et pour B ?
2) Si le centre A baisse le prix de vente des pièces « A105 » pour augmenter ses ventes externes,
quel est l’impact sur le résultat de A, et sur le résultat de l’entreprise ?

Exercice 7

Les sociétés PLASTIMÈRE et AGROBIO sont deux filiales d’une même société mère.
PLASTIMÈRE doit réserver annuellement 300 tonnes de sa production de films plastique de type
Q pour la société AGROBIO. Le prix de transfert est le coût de revient complet standard de
PLASTIMÈRE. La société AGROBIO, à partir des films plastiques Q obtient des sacs de
congélation. Avec 300 tonnes de films Q, elle obtient 300 tonnes de sacs qu’elle revend à
l’extérieur du groupe.
Pour l’année à venir, les informations prévisionnelles suivantes ont été collectées :

Chez la société PLASTIMÈRE :

– prix de vente du film Q sur le marché externe au groupe : 47 800 DH la tonne ;

5
– coût standard de production (sur la base d’une production normale de 2 300 tonnes de films Q) :
• variable : 10 000 DH par tonne,
• fixe : 30 000 DH par tonne ;
– volume prévu des ventes de films Q (y compris la partie réservée) : 2 300 tonnes ;
– capacité de production encore disponible de films Q : 3 tonnes.

Chez la société AGROBIO :

– prix de vente des liasses sur le marché européen : 51 000 DH la tonne ;

– frais de transformation des films en liasses :
• variable : 1 000 DH par tonne,
• fixe : 3 000 DH par tonne ;
– capacité de production totale de liasses : 350 tonnes ;
– AGROBIO n’a pas d’autres sources d’approvisionnement pour les films. PLASTIMÈRE ne
peut pas développer les ventes externes. La commande de 40 tonnes n’est pas divisible.

Travail à faire

1) Calculez le résultat dégagé par les sociétés PLASTIMÈRE et AGROBIO. L’addition de ces
deux résultats donne le résultat « apparent » du groupe sur ces deux activités. Ce résultat
«apparent » reflète-t-il toujours la performance réelle du groupe ?

2) Une nouvelle opportunité commerciale s’offre aux responsables de la société AGROBIO, sous
la forme d’une vente globale possible de 40 tonnes de sacs de congélation, au prix de 45 000
DH la tonne. Les responsables de la société AGROBIO accepteront-ils cette commande
marginale ?

3) Les responsables de la société mère ont été informés de cette opportunité. Appuieront-ils la
décision des responsables de la société AGROBIO ?

6
 Série 2 : L’analyse de la valeur et les coûts cibles

I – Analyse de la valeur

Questions de cours

Vrai/Faux
L'analyse de la valeur s'intéresse à la valeur vénale des biens.
Elle cherche à maximiser et optimiser le rapport « fonctionnalités attendues
par le consommateur » sur « prix ».
L'analyse de la valeur cherche à déterminer la valeur de l'entreprise.
Elle s’intéresse à la valeur du produit.
L'essentiel de l'analyse de la valeur consiste à identifier les fonctions
recherchées par le client.
C’est le rôle du marketing. L’analyse de la valeur va chercher à arbitrer entre
les coûts et le niveau de satisfaction des clients.
L'analyse de la valeur cherche à limiter la valeur du produit.
L'analyse de la valeur ne concerne que les spécialistes de la technique et les
responsables du marketing.
Réponse incomplète. Il est nécessaire que des spécialistes de la recherche, de
la production et des approvisionnements participent à l’étude.
L'analyse de la valeur cherche à réduire les coûts d'un produit existant, dont le
bénéfice est jugé insuffisant.
C’est une possibilité. Elle peut aussi être utilisée pour un nouveau produit.
Un consommateur utilise toutes les fonctions d'un produit.

Exercice 1

La société Julien fabrique des flacons de parfum. Le produit se compose de deux éléments : le
flacon lui-même, fabriqué par la société, et le bouchon dont la production est confiée à un sous-
traitant. L’association aux composants de base des flacons (Silice, soude, et chaux) de
composants spéciaux lui permet de travailler sur la qualité du verre de ses flacons (solidité, aspect
et couleur). La production des flacons et des bouchons est soumise à un cahier des charges établi
conjointement par le client de la société Julien (forme) er par la société elle-même (spécificités
techniques).
Confrontée à une rude concurrence des autres « flaconniers », la société Julien met en place une
démarche d'analyse de la valeur.

7
Les analyses menées sur le modèle « Œillet » ont permis d'identifier et de classer les fonctions de
ce modèle de flacon (annexe 1) et d'analyser le poids du coût de chaque composant (flacon et
bouchon) par fonction (annexe 2).
Travail à faire :
1) Déterminer le coût de chaque fonction du flacon.
2) Tracer l’histogramme du coût des fonctions (celles-ci apparaissant selon leur classement)
3) Commenter

Annexe 1 : degré d'importance des fonctions des flacons

Classement Fonction
Contenir le parfum pour individualiser les quantités de liquide et
1
pour le transporter (flacon)
Conserver le parfum en le protégeant de la lumière (flacon) et de
2
l’air (bouchon).
Être esthétique afin de renforcer l’image du parfum et de séduire la
3
clientèle (flacon et bouchon)
Assurer la sécurité du parfum en évitant qu’il se renverse : stabilité
4
(flacon), étanchéité (bouchon)

Annexe 2 : tableau de répartition des coûts d'un produit par fonction

Fonctions
Etre Assurer la
Contenir Conserver Total
esthétique sécurité
Composants
Flacon : 15 € 5% 35 % 50 % 10 % 100 %
Bouchon : 10 € 0% 5% 90 % 5% 100 %

Exercice 2

Déterminer les fonctionnalités le plus fréquemment attendues par les consommateurs pour les
produits suivants :
- Scooter, motocyclette de grosse cylindrée.
- Voiture de sport, monospace.

8
 II – Les coûts cibles

Questions de cours

Vrai/Faux
Le coût cible est un coût calculé avec la méthode ABC.
C’est le coût maximum acceptable pour respecter le prix de marché et
l’objectif de marge de l’entreprise.
Le coût cible est un coût constaté.
Si le coût cible est inférieur au coût constaté, il faut abandonner le produit.
Il faut d’abord chercher à réduire le coût du produit à fonctionnalités
constantes ou à réduire les fonctionnalités. Si après cela, le coût est toujours
supérieur au coût constaté, alors l’abandon du projet peut être décidé.
La définition du coût cible est la même que celle du coût de revient complet.
Le coût cible permet d’analyser le coût des différentes fonctions du produit.
Le coût cible est un coût maximum. Il peut être détaillé par fonction.
La méthode du coût cible est incompatible avec l’analyse de la valeur.
L’analyse de la valeur doit justement être employée pour rendre compatibles
les coûts cibles et les coûts observés.

Exercice 1

L'entreprise DARCHERIE produit des arcs de compétition. Elle envisage le développement d'un
nouveau modèle destiné à la chasse. Le prix de vente des produits concurrents sur le marché est
de 550 €. Le taux de marge voulu par l'entreprise est de 20 % du prix de vente. Le coût de
distribution est de 10 % du coût de revient.
Le coût de production estimé de l'arc est de 415 €.
Travail à faire :
1) Déterminer le coût cible de production.
2) Quelles conclusions en tirez-vous ?

Exercice 2

L'entreprise KERMITT prévoit le lancement d'un nouveau produit le 1er janvier N. Elle prévoit de
vendre 20 000 unités à 12€ en N, 20 000 à 11 € en N+1, car la concurrence commencera à se
manifester, puis 19 000 à 10 € en N+2. Les coûts de revient sont supposés stables pendant les
trois années. L'entreprise a un objectif de taux de marge de 40 % sur le PV (HT).
Travail à faire : Déterminer le coût cible moyen.

9
Exercice 3
Disposant des résultats d'une étude mercatique concernant les chariots électriques, publiée dans la
revue Golf magazine (annexe 2), vous avez décidé de compléter votre étude du modèle
« Intense », en développant la démarche des coûts cibles. Vous appuyez votre étude sur une
analyse de la nomenclature du modèle « Intense » menée par M. Charles à votre demande, et
figurant en annexe 1.
Travail à faire :
1) Décomposer, dans un tableau à double entrée, le coût estimé – limité aux composants – du
modèle « Intense », par type de composant et par fonction (cf. annexe 2 : portage et
transport, maniabilité et autonomie, etc.). Vous disposerez les composants en ligne et les
fonctions en colonne.
Faites apparaître la part, en pourcentage, du coût estimé consacrée à chaque fonction.
2) Calculer le coût cible – limité aux composants – du modèle « Intense », Ventiler ce coût
cible par fonction à partir des attentes des clients.
3) Comparer le coût cible au coût estimé – ventilé par fonctions – et calculer l'indice de
valeur.
4) Commenter les écarts constatés – en valeur et en pourcentage – et proposer quelques
pistes envisageables de réduction des coûts.
5) Exposez, en une dizaine de lignes, les fondements de la démarche des coûts cibles.

Annexe 1 - Étude de la nomenclature du modèle « Intense »

Le coût estimé des cinq types de composants d'un chariot « Intense » (châssis, roues,
motorisation, sangles et supports, accessoires) est de 90 €.
Le modèle « Intense > a été conçu sur la base d'un modèle simple, de référence, assurant
seulement la fonction de portage et de transport : la participation de ce modèle de
référence aux autres fonctions attendues par les clients (cf. annexe 2 : maniabilité,
autonomie, confort d'utilisation, esthétique, encombrement et poids) est jugée négligeable.
L'amélioration du modèle de référence pour obtenir le modèle « Intense » entraîne des
surcoûts imputables aux diverses fonctions attendues.
Châssis :
Le châssis du modèle de référence ne coûte que 12 €. celui du modèle « Intense » coûte
32 €. Il inclut :
- des tubes d'aluminium haute résistance permettant un gain de poids par rapport au
modèle de référence (surcoût à calculer) ;
- un système de verrouillage automatique permettant un meilleur confort
d'utilisation que le modèle de référence (équipé d'un système de fermeture manuel)
mais entraînant un surcoût de 3 € ;
- une poignée escamotable pour faciliter le rangement dans le coffre des voitures
(surcoût de 3 €) et réglable pour un meilleur confort d’utilisation (surcoût de 1 €)
alors que le modèle de référence comporte une poignée fixe et soudée.
De plus, alors que le châssis du modèle de référence est en aluminium brut, celui du
modèle « Intense » est décliné en trois couleurs pour en améliorer l'esthétique (surcoût de
3 €).
Roues :

10
Les roues du modèle de référence ne coûtent que 6 €. celles du modèle intense coûtent
12 €, du fait :
- d'un diamètre et d'une largeur supérieurs ainsi que d'un double système de
roulement à billes permettant une meilleure maniabilité pour un surcoût de 4 € ;
- de la possibilité de les démonter aisément pour faciliter le rangement (surcoût de 2
€).
Motorisation :
Le coût du moteur électrique et de la batterie équipant le modèle « Intense » est de 30 €.
Par rapport au modèle de référence :
- Il comporte une batterie lui conférant une plus grande autonomie tout en étant
rechargeable plus rapidement ce qui entraîne un surcoût de 6 € ;
- le moteur et sa batterie sont, dans un souci d'esthétique, enfermés dans un
carénage (surcoût de 3 €).
Sangles et supports :
Le jeu de sangles et de supports du modèle de référence ne coûte que 3 € ; celui du
modèle « Intense » coûte 8 € du fait :
- du caractère réglable de ces éléments, assurant un meilleur confort d'utilisation
(surcoût de 3 €) ;
- de couleurs assorties au châssis par souci esthétique (surcoût de 2 €).
Accessoires
Le modèle de référence est équipé d'un élément plastique permettant de ranger la carte de
score, 2 balles et 5 tees (supports servant à surélever la balle). Le coût de cet accessoire
est de 3 €. Le modèle « Intense » est équipé du même accessoire mais il comporte, en
plus, une housse de protection contre la pluie, un porte-serviette et un porte-bouteilles.
Ces accessoires supplémentaires, d'un coût de 5 €, permettent un plus grand confort
d'utilisation.

Annexe 2 - Étude mercatique (Golf Magazine)

L’extrait de cette étude révèle les qualités attendues d'un chariot électrique par les
golfeurs.
Les réponses sont exprimées en pourcentages.
Fonctions Portage el Maniabilité el Confort Encombrement
Esthétique
attendues transport autonomie d'utilisation et poids
% exprimé 60 % 12 % 10 % 4% 14 %

Beaucoup de golfeurs utilisent un chariot non motorisé. Ils envisagent de passer à

l'utilisation d'un chariot électrique à condition que le prix de vente taxes comprises ne
dépasse pas 358,80 €. Le taux de TVA est de 19,60 %.
Un grand nombre de magasins PRO SHOP se disent intéressés par la distribution de
chariots motorisés au niveau de prix défini ci-dessus, à condition que cela leur assure une
marge de 50 € par chariot.
D'après les études préliminaires, le coût des fournitures, charges d'approvisionnement
incluses, représente 30 % du coût de revient d'un chariot électrique. La marge sur ce type
de produit est fixée à l0 % du prix de vente hors taxes.

11
Corrigés des Exercices

12
 Série 1 : Les prix de cession internes

Exercice 1 (cession au prix de production réel)

13
Exercice 2 (impact sur le résultat des centres)

Exercice 3 (impact sur le résultat des centres)

Exercice 4 (Impact sur la gestion)

14
Exercice 5 (Impact sur la gestion)

15
 Série 2 : l’analyse de la valeur et les coûts cibles

Partie 1 – Analyse de la valeur

Questions de cours

Vrai/Faux
L'analyse de la valeur s'intéresse à la valeur vénale des biens.
Elle cherche à maximiser et optimiser le rapport « fonctionnalités attendues Faux
par le consommateur » sur « prix ».
L'analyse de la valeur cherche à déterminer la valeur de l'entreprise.
Faux
Elle s’intéresse à la valeur du produit.
L'essentiel de l'analyse de la valeur consiste à identifier les fonctions
recherchées par le client.
Faux
C’est le rôle du marketing. L’analyse de la valeur va chercher à arbitrer entre
les coûts et le niveau de satisfaction des clients.
L'analyse de la valeur cherche à limiter la valeur du produit. Faux
L'analyse de la valeur ne concerne que les spécialistes de la technique et les
responsables du marketing.
Faux
Réponse incomplète. Il est nécessaire que des spécialistes de la recherche, de
la production et des approvisionnements participent à l’étude.
L'analyse de la valeur cherche à réduire les coûts d'un produit existant, dont le
bénéfice est jugé insuffisant. Vrai
C’est une possibilité. Elle peut aussi être utilisée pour un nouveau produit.
Un consommateur utilise toutes les fonctions d'un produit. Faux

Exercice 1

16
17
Exercice 2

18
 Partie 2 – Les coûts cibles
Questions de cours

Vrai/Faux
Le coût cible est un coût calculé avec la méthode ABC.
C’est le coût maximum acceptable pour respecter le prix de marché et Faux
l’objectif de marge de l’entreprise.
Le coût cible est un coût constaté. Faux
Si le coût cible est inférieur au coût constaté, il faut abandonner le produit.
Il faut d’abord chercher à réduire le coût du produit à fonctionnalités
Faux
constantes ou à réduire les fonctionnalités. Si après cela, le coût est toujours
supérieur au coût constaté, alors l’abandon du projet peut être décidé.
La définition du coût cible est la même que celle du coût de revient complet. Faux
Le coût cible permet d’analyser le coût des différentes fonctions du produit.
Faux
Le coût cible est un coût maximum. Il peut être détaillé par fonction.
La méthode du coût cible est incompatible avec l’analyse de la valeur.
L’analyse de la valeur doit justement être employée pour rendre compatibles Faux
les coûts cibles et les coûts observés.

Exercice 1

19
Exercice 2
.

Exercice 3

20
21
22