BENLAMARA HOCINE

SCHÉMA INTRODUCTIF SUR :

⚫ LES 2 PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET

⚫ LES 5 DIFFÉRENTES PHASES DU PROJET

 ACTEURS & PHASES DU PROJET D’INVESTISSEMENT

Revue de Revue de Revue de Revue Revue Fin de

Cadrage Faisabilité Lancement J1 J2 Réception Projet
M.O.A.

M.O.E. Cadrage
- Problème à résoudre
Faisabilité
- Objectifs, Enjeux J1 J2
! - Périmètre, Organisation Définition
- Principales étapes, …
Risques
Fiche de cadrage
Réalisation
! - Recherche de solutions Transfert
- Etude de faisabilité Livrables
technico- économique Livrables
Proposition de solutions ! Réception
Risques
Rédaction du CdC
Transfert compétences
OT, Fiches de tâches
Transfert
! Budget prévisionnel responsabilité
Risques
Planning de référence Bilan du projet
Plan qualité – Plan management REX, Capitalisation
Référentiel projet
 Chapitre 1 : LE PROJET D’INVESTISSEMENT

I – DEFINITION DE L’INVESTISSEMENT :
L’investissement représente tout sacrifice de ressources
fait dans le présent, avec l’espoir d’engranger dans le
futur, des résultats étalés dans le temps, mais d’un
montant total supérieur à la dépense initiale.

Eléments pris en compte :

• Temps: durée de moyen et long terme
• Rendement: Efficacité et rentabilité
• Incertitude: Risque lié au futur
2– CLASSIFICATION SELON LA CHRONOLOGIE
DES FLUX FINANCIERS:

• Point Outflow – Continuous Inflow (MODÈLE DE BASE) :

(Commercialisation/Production)

• Continuous Outflow – Continuous Inflow :

(Production/Fabrication)

• Continuous Outflow – Point Inflow :

(Bâtiment/Logement)

• Point Outflow – Point Inflow :

(Agriculture/Arbre à bois)
III – IMPORTANCE DE L’INVESTISSEMENT :

➢A long terme, l’investissement constitue le seul moteur

de croissance et de pérennité de l’Entreprise.
➢L’investissement absorbe des ressources importantes
et toujours limitées de l’Entreprise.
➢L’investissement engage l’Entreprise sur le moyen et
long terme, et souvent de manière irréversible.
➢L’investissement possède une influence importante sur
l’environnement économique et financier de l’Entreprise
(image de marque).
IV– COMPLEXITE DE LA DECISION D’INVESTIR

➢ Difficulté de rapprocher au projet d’investissement, les

objectifs de la stratégie retenue par l’Entreprise.
➢ Difficulté de la collecte de l’information chiffrée sur le
projet et son environnement.
➢ Difficulté d’appréhension et d’estimation des aléas et
du risque lié au futur, sur le moyen et long terme.
➢ Difficulté d’application de certains calculs financiers :
coût et structure du capital, modes de financement...
➢ Difficulté de la coordination et du pilotage dans tous les
différents rouages des opérateurs.
V – ETAPES PREALABLES A LA DECISION
D’INVESTIR

Nécessité impérieuse d’une approche systématique pour la

réussite d’un investissement : les échecs d’investissement
sont souvent le résultat de décisions prises à la hâte, sans
analyses préalables et sans fondements solides.
Cette démarche systématique va se traduire par un certain
nombre d’étapes préalables à la décision d’investissement :
L’adoption de cette démarche va décomposer la décision
d ’investir en plusieurs étapes de collecte et d’analyse
d’informations adéquates, pour réduire les risques d’échec :
CES ETAPES CONSTITUENT ‘L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ’
OU ‘LE BUSINESS PLAN’ DU PROJET.
1. RECENSEMENT DES PROJETS ET CADRAGE
DE LA DÉCISION D’INVESTISSEMENT

Objectifs: recenser exhaustivement tous les projets utiles à

l’Entreprise, les cadrer par rapport à ses objectifs stratégiques, puis
les hiérarchiser :
- Outils de recensement : Boites à idées, cercles de qualité, task forces,
études spécialisées, comités de veille stratégique, groupes de projets… ↓
- Outils de cadrage : l’analyse P.E.S.T.E.L. et l’analyse S.W.O.T.
(Opportunités & Menaces de l’environnement et Forces & Faiblesses de
l’Entreprise) ↓
- Dépistage de la nature des liens entre ces différents projets :
exclusifs, contingents; indépendants ↓
- Test de cohérence et évaluation de leur contribution à la réalisation des
objectifs stratégiques de l’Entreprise ↓
- Hiérarchisation selon l’importance et le degré d’urgence des projets ↓
Choix → Programmation → Décision :
Elle constitue le Programme de Développement à MLT de l’Entreprise
2. COLLECTE ET ANALYSE DE CERTAINES
INFORMATIONS CRITIQUES :

L’ensemble de ces informations qu’on peut qualifier de critiques sur

chaque projet, permettent d’analyser sa pertinence et sa cohérence
par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise, puis d’étudier
sa viabilité commerciale et sa faisabilité technico-économique, pour
conclure avec sa rentabilité financière, en vue de décider d’investir
ou non dans ce projet.
Cette collecte d’informations va concerner plusieurs domaines :
- Informations commerciales
- Informations technologiques
- Informations économiques (coût)
- Informations financières et fiscales
3. EVALUATION DES FLUX FINANCIERS
LIÉS AU PROJET D’INVESTISSEMENT

- Flux initial d’investissement : Réalisation du projet : I0

- Flux intermédiaires d’exploitation : Cash flows annuels : CFi

générés par l’exploitation du projet pendant une certaine
période d’exploitation

- Flux terminal : Cash flow supplémentaire qui estime la valeur

nette résiduelle de l’investissement initial à la fin de la période
d’exploitation (V.N.R.)

(SCHEMA REPRÉSENTATIF DE BASE)

La collecte et l’analyse de ces informations constituent L’ÉTUDE DE
FAISABILITÉ TECHNICO-ÉCONOMIQUE ou LE BUSINESS PLAN du projet.
A travers trois études distinctes, elle doit fournir toutes les données
utiles au décideur pour se prononcer sur SA VIABILITÉ COMMERCIALE,
SA FAISABILITÉ TECHNICO-ÉCONOMIQUE ET SA RENTABILITÉ FINANCIÈRE.

Elle permet ainsi de trancher sur un certain nombre de paramètres qui

réduisent les risques d’échec du projet d’investissement, tels que :
▪ Le marché, dont les quantités et les prix des produits/services
▪ L’implantation, la taille, les technologies et les procédés de l’installation
▪ Les matières premières, les utilités et autres facteurs de production
▪ Les transports et autres éléments d’infrastructures
▪ Les différents coûts d’investissement et d’exploitation
▪ La réglementation et la fiscalité applicables
▪ Le financement, ainsi que la rentabilité de l’installation
▪ Et toute autre information utile…
CETTE ÉTUDE SE CONCLUT PAR LA DÉCISION DE RETENIR OU NON
LE PROJET D’INVESTISSEMENT : GO OR NO GO
 LE BUSINESS PLAN

Le promoteur d’un projet doit maitriser un ensemble de savoirs

de savoirs faire et de savoirs être qui vont lui permettre de
mener à bien son projet maturé :
❖ en le cadrant et en l’évaluant, en amont ;
❖ en passant à sa planification, son pilotage & sa réalisation, en aval.

Le business plan constitue une étape fondamentale et incontournable

dans la concrétisation d’un projet.
C’est un document de persuasion conçu pour convaincre et servir de
trait d’union entre le promoteur et ses différents interlocuteurs :
- les associés ou les partenaires pour leur implication technique
financière et autres;
- les banques & autres institutions financières pour leur financement;
- l’Etat et ses prolongements pour l’attribution des avantages
accordés aux investisseurs.
C’est un document structuré, argumenté et bien construit qui :
➢ décrit le projet;
➢ présente l’entreprise et son promoteur;
➢ analyse le marché et l’environnement en général;
➢ arrête les objectifs et opte pour la meilleure stratégie;
➢ définit les moyens les plus adéquats pour le réaliser;
➢ précise ses besoins financiers pour le concrétiser;
➢ évalue sa rentabilité financière & économique et sa solvabilité;
➢ intègre une analyse des risques éventuels pour chaque étape.
 II - L’ETUDE DE MARCHE

I – DEFINITION DE L’E.D.M.
L’étude de marché regroupe un ensemble de concepts et de méthodes
permettant de collecter et d’analyser des informations pour connaitre
et comprendre le marché dans lequel va vivre le projet, afin de prévoir
son évolution, en vue de s’y adapter et de s’y mouvoir avec le
maximum de succès.

Il convient de comprendre la notion de marché dans son sens le plus large

qui englobe tout l’environnement futur du projet :
• Les différents acteurs : clients, fournisseurs, partenaires, concurrents…
• Les divers facteurs : positifs (opportunités) et négatifs (menaces) sur les
différents plans : politiques, économiques, sociologiques, technologiques,
juridiques, bureaucratiques, écologiques…: Analyses PESTEL et SWOT.
II – PROBLEMATIQUE DE L’E.D.M.

Connaitre le marché dans le cadre dans la cadre de l’analyse d’un projet

consisterait ainsi à pouvoir répondre aux principales questions suivantes :
❖ Quelle est la taille du marché (analyse de la demande) ?
Et quelle est son taux d’évolution futur ?
❖ Quelle est l’offre actuelle et future (étude des concurrents) ?
Et quelle est la part du projet pour les prochaines années ?
❖ A quels prix peut-il l’écouler ? Compte tenu de la clientèle
potentielle, de la réaction des concurrents actuels et futurs, de la
structure et de l’évolution des coûts et prix; etc.…
❖ Sur quel marché, le projet compte-t-il s’établir ?
❖ Avec quelle politique de distribution ?
❖ Et quelle politique de communication ?
III – DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’E.D.M.

Pour répondre aux questionnements de la problématique, la

démarche méthodologique de l’étude de marché consiste à :
➢ Analyser le marché passé et présent : recueil et traitement d’un
certain nombre de données quantitatives et qualitatives sur la demande et
l’offre du produit ou service envisagé :
- Quelles catégories d’informations collecter ?
- Quelles sont les sources de ces informations ?
➢ Estimer le marché futur : Période de vie économique du projet
► Prévisions objectives : Méthodes statistiques et modèles économé-
triques fondées sur l’extrapolation des données passées et présentes
– Applicables pour les produits existants ou de substitution
► Prévisions subjectives : Méthodes empiriques et prospectives basées
sur les enquêtes par sondage – Applicables aux produits nouveaux
– Considèrent les aspects quantitatifs et qualitatifs et Peuvent intégrer la
dimension dynamique et novatrice des évolutions futures.
IV – NATURE DES INFORMATIONS A COLLECTER :
1- INFORMATIONS QUANTITATIVES
A- Statistiques relatives aux quantités

Ce sont des données quantitatives qui permettent de déterminer la

consommation, et donc la demande, des produits ou services envisagés, à
partir de la production, de l’importation, de l’exportation et des stocks :
Consommation=Demande = Production + Import – Export + [Sk init.–Sk fin.]
Ces données se présentent généralement sous forme de série statistique
sur plusieurs périodes ou série chronologique : Ci = f(ti).
Pour affiner cette demande qui est généralement par famille de produits, Il y
a probablement lieu de l’éclater :
- par gamme de produits
- par région géographique
- par type de client : Analyse Segmentation – Ciblage – Positionnement
Ces données sur le produits doivent être également recherchées pour
l’offre des différents concurrents.
B- Statistiques relatives aux prix

Il s’agit de séries statistiques sur les prix des produits envisagés,

établies également sur plusieurs périodes : Pi = f(ti)
Toutes ces données doivent être corrigées, s’il y a lieu, pour tenir compte
de la dépréciation monétaire et des variations des taux de change.
Pour une bonne analyse du marché, on utilise généralement les indices
d’évolution des prix.

On utilise également la notion d’élasticité qui mesure la sensibilité de la

variation de la demande d’un bien par rapport à une variable donnée qui est
souvent le prix de ce bien ou de ses concurrents (Elasticité prix) ou parfois
le revenu du consommateur (Elasticité revenu).
Elle répond à ce type de question: de quel pourcentage la demande du
produit considéré varie-t-elle lorsque son prix a été modifiée de 1%?
 Analyse du marché : la demande produit et l’élasticité

La demande d’un produit est quantifiée par deux paramètres: la quantité Q

et le prix P. Et le rapport entre les deux fait appel à la notion d’élasticité.

Le calcul de l’élasticité prix de la demande individuelle du consommateur

pour un produit donné est égale à la variation relative de cette demande,
en fonction de la variation relative de son prix :

∆Q ∆P
η =
Q P /
avec : Q = f(P)
C- Autres données chiffrées

Cette rubrique englobe toutes les informations quantitatives qui ne se

présentent pas sous forme de séries chronologiques et qui constituent, une
sorte de photographie du marché étudié, prise à un moment donné.

On peut citer, à titre d’exemple :

▪ Une étude sur les budgets familiaux
▪ la structure des prix de revient du produits envisagé
▪ le nombre de points de vente du réseau de distribution
▪ les tarifs douaniers
▪ et autres…
2- INFORMATIONS QUALITATIVES

A- Comportement du consommateur

Il s’agit de faire l’étude psychosociologique de la demande. Cette

analyse doit porter sur la connaissance du client/consommateur :
- son comportement
- ses intentions, ses attitudes
- ses motivations et ses freins à l’achat…etc.
B- Mode de distribution et Action commerciale

❖ Mode de distribution: Grossistes – Concessionnaires – Agents exclusifs

– Développement d’un réseau propre …
+ Etude du mode de distribution existant déjà pour les produits envisagés et
les produits concurrents

❖ Mode d’Action commerciale: Actions publicitaires – Ventes réclames

– Sponsoring …
+ Etude du mode de promotion et de communication existant déjà pour les
produits envisagés et les produits concurrents
C- Actions des Pouvoirs Publics

L’action des pouvoirs publics concerne les différents leviers de régulation :

la législation, la réglementation, la normalisation, la fiscalité…
Ils peuvent expliquer l’évolution passée et présente du marché d’un produit;
mais elles ne seront pas représentative du marché futur, si les conditions
initiales venaient à changer.
A l’inverse, les pouvoirs publics peuvent également promouvoir certaines
activités et produits jugés importants pour le développement du pays :
exonérations et autres avantages fiscaux et autres…
VI – SOURCES DES INFORMATIONS A RECUEILLIR
1- SOURCE DOCUMENTAIRE OU INFORMATIONS ADMINISTRATIVES
DESK RESEARCH : lorsque l’information est disponible

A- Analyse des informations régulières existantes

▪ Informations internes à l’Entreprise : statistiques des production et de
ventes…, réclamations clients, compte rendus des vendeurs…
▪ Informations externes nationales: informations officielles nationales
(O.N.S.) ; sectorielles (Ministères) ; Régionales (Wilayas) ; Douanières
(C.N.I.S.); Fiscales (Finances/Impôts/Budget)…etc.
▪ Informations externes internationales: Internet; Banques de données…

B- Résultats des Etudes et Enquêtes Générales

▪ Fichiers et Recensements Industriels et Economiques (CNRC, CNAS…)
▪ Etudes et Enquêtes Générales : effectuées par des organismes d’études
et de recherche nationaux ou internationaux sur des thèmes génériques
2- SOURCE TERRAIN OU ENQUÊTES SPÉCIFIQUES
FIELD RESEARCH : lorsque l’information n’est pas disponible

Lorsque l’information est indisponible, les enquêtes sur le terrain

pour interroger le marché constituent un moyen puissant et efficace
d’investigation pour :
• aussi bien connaitre des faits matériels sur le produit : possession,
consommation, nombre, prix…
• que connaitre des avis et des tendances à l’égard de ce produit :
qualités, défauts, motivations, freins et tendances à l’achat…

Ces enquêtes visent en général de grandes populations et sont effectuées

par sondage sur des échantillons réduits. Le succès de cet outil pertinent
de collecte et d’analyse sur le terrain dépend des paramètres suivants:
▪ La représentativité de l’Echantillon: choix du mode d’échantillonnage
et évaluation de l’erreur d’estimation
▪ Qualité et pertinence du questionnaire: simplicité, discrétion, contrôle.
▪ Compétence des enquêteurs et efficacité de la collecte de données
▪ Finesse des traitements et qualité des estimations et interprétations
(utilisation de logiciels statistiques : SPSS, SAS, WINSTAT…)
VII – OUTPUTS DE L’E.D.M.

✓ Outre toutes les informations pertinentes sur l’environnement futur du

projet en général : opportunités et menaces
✓ Et sur son marché en particulier : demande et offre pour les produits
et/ou services envisagés
L’étude de marché va permettre d’utiliser des modèles économétriques
élaborés pour extrapoler les données des séries chronologiques
passées sur les quantités de produits [Qi = f(ti)] et sur les prix [Pi = f(ti)]
et élaborer des prévisions de :
taille et capacités à installer pour le projet
recettes des premières années: CA=Qi*Pi
et définir la stratégie commerciale à adopter
 III - L’ETUDE TECHNICO-ECONOMIQUE

I– DEFINITION & ANALYSE DES VARIANTES DU PROJET

Après l’étude de marché pour le ou les produits considérés, on passe à
L’ÉTUDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE du projet, en prévoyant, autant que faire se
peut, plusieurs variantes:
Cette étude est relative aux points suivants :
• Etudes techniques, qui concernent:
- Les procédés et les équipements de production
- Les besoins d’investissement et d’exploitation du Projet
- La meilleure implantation pour le projet
• Etudes économiques ou estimation des coûts, qui portent sur :
- Les précautions à prendre dans l’estimation des couts
- La présentation de quelques méthodes d’estimation des couts
II – LES ETUDES TECHNIQUES

1- LE PROCESSUS DE PRODUCTION …:
Le processus de production est généralement dicté par des considérations
d’ordre technique liées au rendement et à la productivité et des
considérations d’ordre économique liées au coût et à la rentabilité.
Il faut souligner que l’aspect technique du rendement est fortement corrélé
à l’aspect économique de rentabilité et que le choix correct suppose un
dialogue permanent entre les techniciens et les économistes.

… & LES ÉQUIPEMENTS DE PRODUCTION :

Le choix des équipements de production est fortement dépendant du
processus retenu.
Toutefois, ceux-ci étant définis, il demeure que diverses formules peuvent
être proposées par les fournisseurs d’équipement et que les gammes
retenues conditionneront fortement la productivité et/ou la flexibilité de
l’exploitation de la future unité.
2- LA LOCALISATION DU PROJET :

❑ Quelquefois, la localisation est imposée: gisement minier, par ex.

❑ Sinon, elle peut être conditionnée par :

• des considérations techniques fortement liées à la localisation :
- disponibilités en matières premières
- disponibilités en utilités industrielles
- voies et moyens de communication
- caractéristiques du lieu précis d’implantation…
• des considérations économiques liées aux couts des facteurs de
production : main-d’œuvre, énergie, transport…
• des considérations commerciales, comme : l’importance du marché;
l’existence de concurrents; les coûts des transport…
• des disponibilités de compétences humaines particulières...
• des considérations d’ordre politique et social : développement régional
– résorption du chômage…
3- LES BESOINS DE L’ENTREPRISE
Après l’analyse du procédé de production et les caractéristiques
des équipements, il y a lieu de déterminer de manière précise
et exhaustive les besoins de l’Entreprise :
▪ Tant pour la période d’investissement :
- Terrains et constructions
- Equipements de production et autres matériels
- Autres immobilisations et Investissement incorporels
- Fond de roulement
▪ Que pour la période d’exploitation :
- Matières premières
- Utilités industrielles (énergies et eaux)
- Personnels
- Moyens de communication et de liaison...
Ces études des besoins sont de plus en plus affinées au fur et à
mesure que le projet avance : limitées aux éléments essentiels au
stade de l’avant- projet ; puis exhaustives et approfondies au stade
final de l’engineering
5- DÉFAUTS LES PLUS FRÉQUENTS DES ÉTUDES TECHNIQUES
A- Insuffisance des analyses préliminaires et études préalables:
▪ Quantités et qualité des matières premières et intrants de production…
▪ Quantités et qualités des utilités industrielles: eaux et énergies
▪ Omission de l’évolution saisonnière de la demande
▪ Etude du sol pour l’implantation du projet ; etc.…
B- Absence de variantes techniques pour la réalisation du projet
▪ Nécessité de proposer plusieurs variantes techniques pour la réalisation
du projet: selon les procédés, les équipements, les tailles (capacités), les
localisations…
▪ Evaluer ces variantes en liant les aspects techniques aux autres aspects
et préciser les raisons qui motivent le choix retenu.
C- Oubli des éléments dits ‘secondaires’
Même si les équipements de production constituent l’épine dorsale du
projet, il ne faut négliger les différentes annexes du processus productif:
▪ Matériels de manutention interne et de transport et logistique externes
▪ Divers locaux de stockage (matières, produits)
▪ Locaux et matériels d’entretien; etc.…
III– ETUDES ECONOMIQUES: PREVISIONS DES COUTS
Ces études sont intimement liées aux études économiques et elles
permettent de comparer les différentes solutions des variantes
envisagées.

1- PRÉCAUTIONS À PRENDRE DANS L’ESTIMATION DES COÛTS

• Faire la distinction entre les paiement en dinars et les paiement en
devises, tant pour les dépenses d’investissement que pour les
dépenses d’exploitation
• Tenir compte du taux de change et de son évolution, ainsi que
d’une éventuelle dépréciation monétaire
• Prendre en considération le taux d’inflation nationale et
internationale et leur tendance.
2- MÉTHODES D’ESTIMATIONS DES COÛTS
A- Référence à des réalisations analogues :
▪ Cette méthode approximative est utilisée pour les estimations de l’avant
projet, car elle a l’avantage de profiter de l’expérience passée pour ne
rien omettre.
▪ Elle consiste à prendre en référence une réalisation analogue antérieure;
puis de l’adapter pour les aspects techniques et l’actualiser pour les
aspects de coût.

B. Enquête auprès des fournisseurs :

▪ Se rapprocher des différents fournisseurs pour avoir les derniers
équipements et les différents intrants de production
▪ Faire attention à ne pas oublier les éléments dits ‘secondaires’.
C- Utilisation des tarifs officiels ou réglementés
et des résultats d’enquête:
▪ Un certain nombre de coûts peuvent résulter de la réglementation ou des
tarifs à caractère public: eaux, énergies, taux d’imposition, tarif douanier,
salaire minimum S.M.I.G…
▪ Enquêtes réalisées sur le niveau des rémunérations appliquées et le
montant réel de certaines dépenses : coût du m2 construit, des matières
premières ; rémunérations de certains personnels qualifiés, etc.

D- Appels à des bureaux d’études spécialisés

ou des ingénieurs-conseils:
▪ Par leur activité et leur expérience très riche, ils sont les mieux placés
pour apprécier aussi bien les aspects techniques que les considérations
économiques de coûts et conseiller les meilleurs choix.
5- PRINCIPALES SOURCES D’ERREUR DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES
A- Insuffisance des analyses techniques:

Les omissions ou les insuffisances des études techniques constituent les

premières sources d’erreur dans l’estimation des coûts du projet,
engendrant des surcouts non prévus initialement et qui peuvent aller
jusqu’à son abandon.

B- Sous estimations des dépenses d’investissement:

▪ A cause d’un coût oublié ou sous estimé.
▪ À cause du prolongement des délais de réalisation.
C- Non prise en compte du fond de roulement:
▪ Importance du fond de roulement pour bon fonctionnement de l’entreprise :
F.R. = Actifs circulants (Stocks+Créances+Disponibilités) – Dettes à CT
▪ La prévision du B.F.R. doit tenir compte du caractère irrégulier de la
production et des ventes et être conduite pour la période la plus
défavorable de l’exercice

D- Estimation optimiste de la production des premières périodes:

Prévoir une montée en cadence des premières périodes d’exploitation :
✓ Temps d’apprentissage et de maîtrise pour les personnels
✓ Amélioration de l’utilisation des équipement avec le temps
✓ Utilisation plus performante des intrants et diminution des taux de chutes
✓ Diminution des rebuts et amélioration de la qualité des produits finis
(tendre vers le zéro défaut).
VII – OUTPUTS DE L’E.T.E.
✓ Outre les informations pertinentes sur l’analyse interne du projet et de la
future unité, en termes de forces et de faiblesses à considérer), l’étude
technico-économique va permettre d’estimer toutes les charges, tant :
- durant la période d’investissement : terrain, construction, équipements
production, investissements incorporels…+ besoin en fond de roulement ;
- que durant sa période d’exploitation: intrants de production, utilités
industrielles, M.O. et autres charges d’exploitation…
Elle permet ainsi d’élaborer les bilans actif/passif, les comptes de résultats
et les tableaux de flux de trésorerie prévisionnels des années futures de la
période de référence u projet.

Elle permet ainsi d’élaborer les prévisions de CashFlow = Inflow – Outflow

(= Résultat Exercice + Dotations aux Amortissements) pour toute la
durée de référence du projet :

CE QUI VA PERMETTRE D’ÉVALUER SA RENTABILITÉ ET SA SOLVABILITÉ

COÛTS D’INVESTISSEMENTS :
Postes de dépenses
Fonds de roulement
Frais de démarrage
Intérêts intercalaires

Capital amortissable
Charges initiales
Redevances
Ingénierie

Capital fixe
Stock de pièces de rechange

Investissements
Utilités et stockages

unités
Investissements en limites
des unités de fabrication
COÛTS OPERATOIRES :
POSTES DE DÉPENSES
Frais généraux et siège

Charges fixes
Taxes et assurances
Entretien
Intérêts
Amortissements

Main d’œuvre

Frais opératoires
Frais divers

Charges variables
Utilités (vapeur,
eaux, électricité,
combustibles….)
Sous-produits
Produits chimiques
Matières premières
Coût matières
 IV - L’ETUDE DE RENTABILITE
I – PROBLEMATIQUE DE L’EVALUATION DE PROJET

Le problème de l’évaluation de projet consiste en la meilleure

allocation des ressources financières limitées de l’Entreprise

Il revêt deux dimensions :

► une dimension microéconomique, dont l’objet est la mesure de la
rentabilité du point de vue de l’opérateur : la rentabilité financière
►une dimension macroéconomique, dont l’objet est la mesure de la
rentabilité du point de vue de la collectivité : la rentabilité économique

Les objectifs de l’étude de rentabilité sont :

✓ dans l’absolu : déterminer si le projet, une fois réalisé, peut générer des
bénéfices
✓ dans le relatif : favoriser le projet le plus, compétitif parmi toutes les choix
d’alternatives envisagées
II – RENTABILITE FINANCIERE DU PROJET
L’analyse financière d’un projet d’investissement pose une
problématique double et contradictoire :
► un problème de rentabilité, donc de rendement et de performance :
Immobilisations de fonds et coûts à couvrir
►un problème de liquidité, et donc de sécurité :
Dépenses immédiate et recette futures échelonnées

Pour l’entreprise, ce problème de liquidité revêt deux niveaux:

➢ le 1er est lié à l’équilibre de chaque projet, pris isolément
➢ le 2nd a trait à l’équilibre même de toute l’entreprise

Pour ce qui est des critères d’évaluation, on distingue, en général :

✓ les critères classiques ou empiriques: peu rigoureux, mais simples
et rapides : ratios et seuils de rentabilité, délai de récupération, R.O.I.
✓ Les critères liés à la notion d ’ actualisation: ont recours au calcul
économique et à la notion d’actualisation
III– CRITERES CLASSIQUES D’EVALUATION FINANCIERE

Les critères classiques d’évaluation financière du projet abordent à la fois:

- le problème de rentabilité, avec les ratios financiers de rentabilité
et le seuil de rentabilité, ainsi que le retour sur investissement
- le problème de liquidité, avec le délai de récupération

1- Ratios financiers
A.Taux moyen de rentabilité:
T.M.R. = [Résultat Net Annuel Moyen] / [Moitié Investissement Brut]
B.Taux annuel de rentabilité:
T.R. = [Résultat Net Année ‘n’] / [Valeur Nette Comptable Année ‘n’]
N.B.: Ces taux de rentabilité sont établis sans prendre pas en considération
la répartition des résultats dans le temps.
2- Seuil de rentabilité
A. Définition:
Le seuil de rentabilité mesure la rentabilité annuelle d’exploitation de la
future unité mise en exploitation. Il représente ainsi le chiffre d’affaires
critique que le projet doit atteindre annuellement pour assurer son
équilibre d’exploitation (résultat nul)
B. Formulation:
On le détermine avec les prévisions de chiffre d’affaires C.A.
et les prévisions de charges totales annuelles C.T.
Ces dernières sont divisées en :
- C.V.= charges variables qui sont liés au niveau d’activité de l’entreprise
- C.F.= charges fixes que l’entreprise débourse, même sans activité
C.T. = C.F. + C.V.
- On définit la marge sur cout variable : M.C.V. = C.A. – C.V.
- Puis le taux de marge sur cout variable : T.M.C.V. = M.C.V./C.A.
Au moment où l’entreprise atteint son seuil de rentabilité S.R.,
on obtient : S.R. x T.M.C.V. = C.F. ; Soit; en unités monétaires :
S.R. = C.F./T.M.C.V. = [C.A. x C.F.] / [C.A. - C.V.]
On peut le déterminer également en durée critique d’exploitation : On appelle
seuil de sécurité S.S. ou point mort P.M. la date à laquelle est atteint ce seuil
de rentabilité dans l’année considérée :
S.S.=P.M. = S.R./CA (en années) = S.R.x12/CA (en mois) = S.R.x360/CA (en jours)
Autres indicateurs liés au seuil de rentabilité:
- Marge de sécurité : M.S. = C.A. - S.R. (en unités monétaires)
- Indice de sécurité : I.S. = [C.A.-S.R.]/C.A. (en pourcentage %)
- Ratio de risque : R.R. = S.R./C.A. (en indice ou nombre décimal)
3- Délai de Récupération ou Pay Out Time

La méthode du délai de récupération est fondé principalement sur le critère

de liquidité. Face à l’effort important d’investissement, une entreprise peut
être amenée à avantager plus le critère de liquidité et sécurité que celui de
rentabilité, surtout si elle connait de sérieux problèmes de trésorerie.
A. Définition:
Le délai de récupération, ou pay out time en terminologie anglo-saxonne,
représente la durée nécessaire pour que les revenus nets successifs
annuels soient équivalents à la mise de fond initiale.
B. Formulation:
▪ Si les cash flows annuels sont constants :
D.R. = [dépense initiale investissement] / [cash flow annuel] = I0/CF
▪ Si les cash flows annuels ne sont pas constants :
i=n
D.R. = n, tel que Σ CFi = I0
i=1
 C. Résultats de la méthode:
Le résultat du délai de récupération est donné sous forme de période en
années, mois et jours ; et l’investissement le plus avantageux est celui
pour lequel cette durée est la plus courte.

D. Inconvénients de la méthode:
- Elle ignore la répartition dans le temps des revenus ou cash flows nets
- Elle ignore également le bénéfice total de l’opération d’investissement
- Elle ne tient pas compte la répartition de l’actualisations des flux
financiers de trésorerie.
4. Retour sur investissement ROI :

Le retour sur investissement ou ‘return on investment’ R.O.I., en

terminologie anglo-saxonne; est déduit du délai de récupération
par la formule suivante:

R.O.I. = 100/POT (le POT est exprimé en années)

Le résultat final est donné en pourcentage (%)
Ex.: un POT de 2 ans correspond à un ROI de 50%
un POT de 5 ans correspond à un ROI de 20%
IV – CRITERES D’EVALUATION AVEC ACTUALISATION

1- Introduction sur le concept d’actualisation

L’intérêt de ces critères réside dans la prise en compte du temps futur qui
est des paramètres essentiels de la décision d’investissement.
Le principe de l’actualisation est qu’une valeur V0 de l’année actuelle est
supérieure à la même valeur de l’année prochaine si elle est immobilisée…
et ainsi de suite pour toutes les années ultérieures.
Elle se présente comme le processus inverse de la capitalisation :
---------------------------------------------------------------->Capitalisation
An-0 An-1 An-2 ……………………….. An-n
-----I---------------I---------------I---------------------------------I-------> temps
Val.-V0 V1 V2 ………………………….. Vn
Actualisation<----------------------------------------------------------------
L’actualisation permet ainsi de ramener à la valeur de l’année actuelle
(année 0) les valeurs acquises durant les années ultérieures (de 1 à n).

Elle fait intervenir l’immobilisation des capitaux qui vont financer le projet
d’investissement pendant une certaine période ‘n’ et la rémunération de
la somme d’argent correspondante.

On peut définir ainsi définir le coefficient d’actualisation ‘c’ :

[Somme ‘S’ d’aujourd’hui] = ‘c’ x [Somme ‘S’ de l’année prochaine]

2- Définition du taux d’actualisation

En première acception, le taux d’actualisation ‘a’ représente le coût moyen

pour l’investisseur des différentes sources de financement du projet :
- Fonds propres : dividendes
- Emprunts au près des institutions financières : frais financiers
- Et autres…
Dans cet esprit, le taux d’actualisation peut représenter le taux de
renonciation à la sécurité de la liquidité actuelle dont dispose l’Entreprise.
Tout comme, il peut représenter le taux minimal de rentabilité à exiger du
projet d’investissement.

En pratique, en tenant compte du schéma précédent, le taux d’actualisation

‘a’ représente le taux d’intérêt qui rémunère les différents capitaux
empruntés sur le marché.
3- Formule d’actualisation

Comme l’actualisation se présente comme le processus inverse de la

capitalisation, ses calculs s’établiront avec la formules des intérêts
composés, en remplaçant le taux d’intérêt ‘i’ par le taux d’actualisation ‘a’:

- Pour la capitalisation d’une valeur initiale V0 au taux d’intérêt annuel ‘i’,

on obtient à la énième année une valeur finale de : Vn = V0.(1+i)n

- Pour l’actualisation d’une valeur finale Vn de l’année ‘n’ au taux

d’actualisation ‘a’, on déduit sa valeur actuelle à l’année ‘0’ comme suit :
V0 = Vn/(1+a)n
où cn = 1/(1+a)n représente le coefficient d’actualisation de l’année ‘n’.

Pour une suite de plusieurs revenus annuels sur ‘n’ années successives, on
obtient ainsi la valeur actuelle totale suivante :
i=n
V.A. = Σ(Vi) = [V1/(1+a)] + [V2/(1+a)2] + … + [Vn/(1+a)n]
i=1
4- Valeur Actuelle Nette

Le critère de la valeur actuelle consiste à comparer par soustraction la

dépense initiale d’investissement à la valeur actuelle de l’ensemble des
cash flows annuels attendus durant la durée de vie économique du projet:
V.A.N. = ΣCFi - I0= [CF1/(1+i)] + [CF2/(1+i)2] + … + [CFn/(1+i)n] - [I0]
La détermination de la valeur actuelle nette exige ainsi :
✓ un taux d’actualisation de référence ‘a’ ;
✓ une période de référence ‘n’ (durée de vie économique du projet, par
ex.)

La valeur actuelle nette d’un investissement est également appelé son

bénéfice net. Pour l’énoncé et l’interprétation du résultat, on a:
• VAN > 0 : investissement rentable
• VAN < 0 : investissement non rentable
Pour effectuer un choix entre plusieurs projets, on choisit celui qui
présente la VAN la plus élevée.
5- Indice de profitabilité

La valeur actuelle étant donnée en unités monétaires, elle ne permet, en

elle-même, de comparer la rentabilité relative de deux ou plusieurs projets
D’où le critère de l’indice de profitabilité ou de rentabilité pour remédier à cet
inconvénient, car il compare, par division, la valeur actuelle de l’ensemble
des cash flows annuels attendus à la dépense initiale d’investissement :
i=n
I.P. = ΣCFi/I0= [CF1/(1+i)] + [CF2/(1+i)2] + … + [CFn/(1+i)n]/[I0]
i=1
Pour l’énoncé et l’interprétation du résultat, on a:
• IP > 1 : investissement rentable
• IP < 1 : investissement non rentable

Dans le résultat déterminé, la valeur [IP-1] représente l’enrichissement sur

capital.
6- Temps de Récupération

Ce critère introduit la notion d’actualisation dans le critère précédent du délai

de récupération
Ainsi, le temps de récupération représente la durée nécessaire au bout de
laquelle le projet permet de rembourser la dépense initiale d’investissement,
tout en rémunérant les capitaux investis au taux d’actualisation ‘a’.
▪ Si les cash flows annuels sont constants :
T.R. = [investissement initial] / [cash flow annuel actualisé] = I0/CFact.
▪ Si les cash flows annuels ne sont pas constants :
i=n
T.R. = n, tel que : ΣCFi/(1+a)n = I0
i=1
L’énonce du résultat se fait en durée : années, mois, jours.
7- Taux Interne de Rentabilité

Les cash flows actualisés attendus d’un projet d’investissement sont

une fonction décroissante du taux d’actualisation : si le taux ‘a’ augmente,
les montants des cash flow annuels diminuent.
Aussi, un même projet peut être rentable (VAN>0) pour un taux ‘a1’ et
devenir non rentable (VAN<0) pour un autre taux ‘a2’ > ‘a1’.
A.Définition: On appelle taux interne de rentabilité TIR d’un projet, le taux
d’actualisation pour lequel la VAN est nulle (c.à.d.: pour lequel la valeur
actuelle des revenus nets attendus est égale à l’investissement initial).
B.Détermination: La recherche de ce taux se fait de façon itérative.
C.Résultats:
• Pour décider d’investir sur un projet donné, on peut utiliser ce critère du
taux interne de rentabilité comparé au taux d’actualisation : Plus le ‘TIR’
est supérieur à ‘a’, et plus la ‘VAN’ est positive.
• Le T.I.R. est le taux maximal de rentabilité d’un projet d’investissement
• Pour effectuer un choix entre plusieurs projets, on retient celui qui possède
le TIR le plus élevé.
Autre critère reposant sur la notion d ’actualisation :
LE PRIX DE REVIENT ÉCONOMIQUE

Pour effectuer les calculs de rentabilité, l’économiste s’appuie sur des

données comptables enregistrées.
Le prix de revient annuel comptable est une notion largement répandue
qui fait intervenir le coût opératoire, tel que :
Cp = coût opératoire annuel
Cp = Dp + Ap Dp = dépenses annuelles d’exploitation
Ap = amortissement, représentatif
des charges d’investissement

Il est intéressant de définir un prix de revient annuel économique

dont l’utilisation conduit aux mêmes conclusions qu’un calcul de
revenu actualisé (bénéfice net).
 CONCLUSION DU
:CADRAGE ET DE

L’ETUDE DE FAISABILITÉ DU PROJET :

Décision d’investir ?

OUI ! ou NON
V - STRATÉGIE ET POSITIONNEMENT
GRILLE D’ANALYSE S.W.O.T.

BENLAMARA Hocine
 OBJECTIFS DU COURS
SUR L’ANALYSE S.W.O.T.

➢ Sensibiliser les participants sur la nécessité impérieuse de

définir des stratégies pour assurer le pilotage et la
pérennité de leur entreprise.
➢ Initier les participants à la démarche du management
stratégique, avec les différentes étapes à suivre pour
définir les objectifs de l’entreprise et élaborer la stratégie
appropriée pour les réaliser.
➢ Expliciter le concept de positionnement de l’offre de
l’entreprise sur le marché, en identifiant les facteurs de
différentiation de l’offre de l’entreprise et en montrant
l’intérêt de ce concept sur son mix marketing.
 STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

❑ Pour arriver à un haut niveau de performance dans l’atteinte

de ses objectifs et les pérenniser, l’Entreprise doit identifier :
▪ ses Domaines d’Activités Stratégiques D.A.S.
▪ leur allouer les ressources nécessaires
▪ et élaborer une stratégie adéquate

STRATEGIE: C’EST UNE SCIENCE ET UN ART QUI SONT A LA

BASE D’UNE DÉMARCHE STRUCTURÉE ET OUVERTE PAR LAQUELLE
UNE ENTREPRISE DÉFINIT, EN ANALYSANT SON ENVIRONNEMENT,
UNE VISION DE SON AVENIR, ET ELLE MET EN ŒUVRE TOUS LES
MOYENS NÉCESSAIRES À SON ATTEINTE.
DÉMARCHE STRATÉGIQUE

❑ Le point de départ de l’analyse stratégique est la grille de

diagnostic de la Harvard Business School, couplée au mode
de formulation d’Ansoff.
❑ Selon cette grille, la stratégie de l’entreprise est la résultante
de trois éléments :
▪ Analyse externe de l’environnement de l’Entreprise
▪ Analyse interne du potentiel de l’Entreprise
▪ Objectifs généraux de l’Entreprise
 GRILLE D’ANALYSE S.W.O.T.

Où pourrait-on aller ?
Analyse de Opportunités
l’Environnement et Menaces

Où peut-on aller ?
Analyse de Forces et Synthèse :
l’Entreprise Faiblesses Où va-t-on ?

Où voudrait-on aller ?
Objectifs des Valeurs et
Décideurs Aspirations
ANALYSE EXTERNE DE L’ENVIRONNEMENT

❑ Analyse de l’Environnement Immédiat :

Elle s’articule autour de l’analyse classique du Marché :

➢ Analyse de la Demande :
✓ Nature et typologie des consommateurs
✓ Volume et évolution de la demande
✓ Étude des moyens et capacité de paiement des clients

➢ Analyse de l’Offre :
✓ Nature de la concurrence
✓ Perspective d’évolution technologique
✓ Facilité à entrer dans l’industrie
✓ Structure des coûts
✓ Organisation de la profession et Attitudes des Pouvoirs publics
 CONCLUSIONS DES ANALYSES EXTERNES

➔ Ces analyses débouchent sur un certain nombre de conclusions qui peuvent

être classées selon le schéma ci-après :

Conclusions

Facteurs Cruciaux Opportunités Performances du secteur

de Succès F.C.S. et Menaces - Croissance
- Rentabilité
ANALYSE EXTERNE DE L’ENVIRONNEMENT (Suite)

❑ Analyse de l’Environnement Élargi P.E.S.T.E.L.:

Elle analyse le macro environnement et les grandes tendances, en
termes d’évolution :
▪ Politique

▪ Économique

▪ Sociale

▪ Technologique

▪ Ecologique

▪ Législatif

▪ Culturelle et autres, etc.

ANALYSE INTERNE DE L’ENTREPRISE

❑ L’analyse interne du potentiel de l’Entreprise s’articule autour

des trois points suivants :

▪ La Position de l’Entreprise sur ses Marchés

▪ La Position de l’Entreprise vis-à-vis de ses Facteurs de Production

▪ Les Facteurs de Compétitivité

 CONTENU DE L’ANALYSE INTERNE
DE L’ENTREPRISE

➢ La Position de l’Entreprise sur ses Marchés

✓ Considérations Générales, dont Parts de marché
✓ Positionnement des produits
✓ Positionnement du réseau de distribution

➢ La Position de l’Entreprise vis-à-vis de ses Facteurs de

Production
✓ Équipements
✓ Compétences & Savoir Faire (R.H.)
✓ Matières Premières
✓ Recherche & Développement

➢ Les Facteurs de Compétitivité

✓ Force Financière
✓ Performances de l’Organisation et du Système de Management
 CONCLUSIONS DES ANALYSES INTERNES

Conclusions

Forces & Faiblesses Compétences Distinctives

relatives : de l’Entreprise :
➔ Marketing
➔ Recherche & Développement ➔ Pourquoi les clients
➔ Approvisionnements achètent-ils les produits
➔ Production de l’entreprise ?
➔ Finances
➔ R.H./Organisation/Management…
POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE

❑ Les objectifs généraux de l’Entreprise concernent les trois

points suivants :

▪ Les finalités des dirigeants

▪ La vocation de l’Entreprise

▪ Le niveau de performance à atteindre

 CONTENU DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX
DE L’ENTREPRISE

➢ Les finalités des dirigeants:

✓ Profit optimum
✓ Valeurs et aspirations de la Direction Générale
Ces finalités sont influencées par la culture de l’Entreprise.
➢ La vocation de l’Entreprise:
Segmentation en Domaines d’Activités Stratégiques déterminée par:
✓ L’adaptation à l’évolution de l’environnement
✓ La recherche de nouveaux axes de développement
✓ Les buts à long terme

➢ Le niveau de performance à atteindre:

✓ Taux de croissance et rentabilité à long terme
✓ Parts de marché
✓ Vocation internationale …
➢
OPTIONS STRATÉGIQUES D’ANSOFF

❑ Partant des 3 composantes de la grille d’analyse SWOT,

ANSOFF détermine 8 axes de développement possibles, en
tenant compte des 3 critères suivants :
▪ la technologie

▪ les usages de la clientèle

▪ le type de clientèle

On obtient le tableau ci-après :

OPTIONS STRATÉGIQUES D’ANSOFF (Suite)

Même Technologie
- Technologie Technologie Différente
- Usages Mêmes Usages Mêmes Usages Différents
- Clientèles usages différents Usages

Même Spéciali- Extension de Extension Extension

clientèle sation Production Technique Totale

Clientèle Diversifon Diversifon de Diversifon Diversifon totale:

différente Clientèle Production technique Conglomérat
OPTIONS STRATÉGIQUES D’ANSOFF (Fin)

➢ Deux étapes sont retenues dans le processus stratégiques

menant aux choix :
✓ Évaluation interne : chiffrer le gap ; stratégie de comblement de gap

✓ Évaluation externe : elle est déclenchée s’il existe un écart à combler

par la diversification pour atteindre les objectifs
STRATÉGIE MARKETING
❑ La stratégie Marketing, comme la stratégie des autres
fonctions, se décline à partir de la stratégie globale de
l’Entreprise et comprend 3 composantes :

❖ LA SEGMENTATION: qui permet de saisir et d’analyser

l’hétérogénéité du marché étudié pour le stratifier en segments
homogènes .

❖ LE CIBLAGE: qui permet de choisir parmi les segments définis

sa clientèle ou sa cible.

❖ LE POSITIONNEMENT: qui permet d’elaborer le plan d’action à

adopter afin d’atteindre cette cible.