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Planification et budgétisation
Les systèmes de planification, et en particulier de budgétisation, sont un élément essentiel
des systèmes de contrôle des résultats financiers. L'un des résultats importants d'un système
de planification et de budgétisation est un plan écrit qui clarifie :
- la direction que l'organisation souhaite prendre (objectifs),
- la manière dont elle entend y parvenir (stratégies), et
- les résultats attendus (objectifs de performance).
Les systèmes de planification et de budgétisation varient considérablement en termes de
forme et d'utilisation d'une organisation à l'autre, mais presque tous impliquent la fixation
d'objectifs de performance financière utilisés à des fins d'évaluation de la performance et
d'incitation.
Certains des avantages organisationnels de la planification et de la budgétisation découlent
des processus d'élaboration des plans. Les processus de planification obligent les
responsables et les employés
- de penser à l'avenir,
- de discuter de leurs idées avec d'autres membres de l'organisation,
- de préparer soigneusement leurs projections, et
- s'engager à atteindre des objectifs qui serviront les intérêts de l'organisation.
Pour que les plans et les budgets jouent un rôle utile, la question n'est donc pas de savoir s'il
faut préparer un plan ou un budget, mais plutôt comment le faire.

Objectifs de la planification et de la budgétisation

Les systèmes de planification et de budgétisation servent quatre objectifs principaux.
1- Planifier, c'est-à-dire prendre des décisions à l'avance. Les employés ont tendance à
se préoccuper de leurs activités quotidiennes. S'ils ne sont pas encouragés à
s'engager suffisamment dans une réflexion stratégique à long terme, ils ne le font
souvent pas. La planification et la budgétisation constituent une forme puissante de
contrôle de l'action, obligeant les responsables à proposer des plans d'action
lorsqu'ils réfléchissent à l'avenir, en tenant compte des perspectives commerciales,
des contraintes en matière de ressources et des risques. Des processus de
planification efficaces rendent les systèmes de contrôle proactifs, et pas seulement
réactifs.
2- Coordination . Les processus de planification et de budgétisation imposent le partage
d'informations au sein de l'organisation. Ces processus impliquent une
communication descendante des objectifs et des priorités de l'organisation, ainsi
qu'une communication ascendante des opportunités, des besoins en ressources, des
contraintes et des risques. Ils impliquent également une communication latérale qui
renforce les capacités des entités organisationnelles (par exemple, les unités
opérationnelles, les divisions et les unités administratives) qui travaillent ensemble à
la réalisation d'objectifs communs.
3- Le contrôle de la direction générale. Cette surveillance prend la forme d'examens
préalables à l'action, les plans étant examinés, discutés et approuvés à des niveaux
de plus en plus élevés de l'organisation avant que des mesures ne soient prises.
L'encadrement supérieur utilise également les plans comme normes de performance
pour mettre en œuvre la forme de contrôle de la gestion par exception. Les processus
de planification et de budgétisation constituent un forum qui permet à l'organisation
de fixer des objectifs de performance ambitieux mais réalistes en équilibrant les
souhaits des cadres supérieurs en matière de performance et les informations des
cadres inférieurs sur les possibilités.
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 4- Motivation . Les plans et les budgets deviennent des objectifs qui influencent la
motivation des cadres parce que ces objectifs sont liés aux évaluations des
performances et, à leur tour, aux diverses récompenses de l'organisation. Se
contenter de dire aux employés de "faire de leur mieux" est loin d'être aussi motivant
que de leur demander d'atteindre des objectifs de performance spécifiques qui ne
sont ni trop faciles ni trop difficiles à réaliser. Nous nous concentrons ici sur les
objectifs de performance financière, qui sont le type le plus courant d'objectifs dérivés
des processus budgétaires annuels de l'entreprise.

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Cycles de planification
Les organisations utilisent souvent trois cycles de planification hiérarchiques et séquentiels,
appelés planification stratégique, budgétisation des investissements (ou programmation) et
budgétisation (opérationnelle).
Planification stratégique
La planification stratégique comprend les processus relativement larges de réflexion sur les
missions et les objectifs de l'organisation, ainsi que sur les moyens d'atteindre au mieux ces
missions et objectifs.
Les processus de planification stratégique impliquent généralement les cadres supérieurs de
l'entreprise et de l'entité, qui sont les mieux informés. Ils prennent également en compte les
analyses du passé et les prévisions de l'avenir. La planification stratégique implique
généralement l'élaboration :
(1) une vision ou une mission globale et des objectifs pour l'ensemble de l'organisation ;
(2) une compréhension de la position actuelle de l'organisation, de ses forces et de ses
faiblesses, ainsi que de ses opportunités et de ses risques ;
(3) un accord sur les types d'activités ou d'entreprises que l'organisation devrait (ou ne
devrait pas) poursuivre ; et
(4) une stratégie pour chacune des activités principales ou des entreprises que
l'organisation a décidé de poursuivre - c'est-à-dire un plan qui définit la marche à
suivre pour atteindre les objectifs de chaque entreprise ou entité en s'appuyant sur
ses points forts.
Un processus complet et formel de planification stratégique aboutit à l'établissement de la
• la stratégie de l'ensemble de l'organisation ainsi que les stratégies des différentes
entités au sein de l'organisation ;
• l'identification des besoins en ressources ; et
• des déclarations d'objectifs provisoires de performance, généralement projetés dans
3 à 5 ou 10 ans.

Budget des investissements

Les budgets d'investissement (également appelés programmation) se situent entre les plans
stratégiques et les budgets annuels. Il implique l'identification de programmes d'action
spécifiques (projets à mettre en œuvre ou investissements à réaliser) au cours des
prochaines années (généralement de 1 à 3 ou 5 ans) et la spécification des ressources que
chacun d'entre eux consommera.
Les programmes devraient traduire la stratégie de chaque entité, qui est généralement axée
sur l'extérieur, en un ensemble d'activités axées sur l'intérieur et conçues pour mettre en
œuvre la stratégie et, à leur tour, conduire à la réalisation des objectifs de l'entité.
Le budget d'investissement est limité dans la mesure où les options de programme
envisagées doivent être conformes aux accords provisoires conclus au cours du processus
de planification stratégique. Le budget d'investissement implique souvent de nombreuses
personnes possédant des connaissances spécialisées dans des domaines tels que les
analyses d'investissement, les prévisions et le financement. En outre, le budget
d'investissement nécessite généralement une planification beaucoup plus détaillée que la
planification stratégique.
Le processus de budgétisation des investissements commence généralement par des
discussions entre les responsables de l'entité et leurs subordonnés sur les programmes
nécessaires dans un avenir proche. Dans le cadre de ce processus, les gestionnaires
doivent inévitablement examiner les programmes en cours afin de déterminer s'ils
remplissent les objectifs prévus et s'ils doivent être modifiés ou interrompus. Des ressources
rares sont alors allouées à des programmes spécifiques.
Cependant, l'allocation des ressources n'est pas un processus mécanique dépendant
uniquement des calculs financiers. Les gestionnaires sont en concurrence pour obtenir des
ressources. Ceux qui présentent les arguments et les exposés les plus convaincants sont
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généralement ceux dont les demandes sont soutenues.
Budgétisation (opérationnelle)
La budgétisation opérationnelle (ou annuelle) - en abrégé la budgétisation - implique la
préparation d'un plan financier à court terme, un budget, généralement pour l'année fiscale
suivante. Les budgets correspondent à la structure de responsabilité de l'organisation et
fournissent autant de détails que nécessaire sur les recettes, les dépenses, les actifs et les
passifs.

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Toute organisation bien gérée remplit les fonctions des trois cycles de planification -
planification stratégique, programmation et budgétisation - bien que la formalité et la
distinction des cycles varient considérablement d'une organisation à l'autre. Dans les petites
entreprises, un ou plusieurs de ces cycles sont généralement relativement informels, et de
nombreuses entreprises combinent deux ou parfois tous ces cycles dans le cadre d'un
processus de planification ou de budgétisation, ce qu'elles font généralement une fois par an.
Toutefois, au fur et à mesure que les organisations se développent, un processus de
planification plus élaboré et plus formel évolue vers un système complet à trois cycles.

Fixation des objectifs

Outre la production de plans écrits qui précisent les objectifs, les stratégies et les résultats
escomptés de l'organisation, les plans et les budgets deviennent des objectifs qui
influencent la motivation des cadres parce que les objectifs sont liés aux évaluations des
performances et à diverses mesures d'incitation. L'utilisation d'objectifs de performance
prédéfinis dans les entreprises est presque universelle.
En outre, les budgets constituent le principal objectif de performance pour évaluer les
performances au niveau de la direction et pour accorder des incitations. Les discussions
d'évaluation, qui tendent à se concentrer sur les écarts entre les performances réelles et les
objectifs, peuvent permettre de mieux comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne
pas et constituent un forum utile pour la communication au sein de l'organisation. Même en
l'absence d'incitations explicites, les cadres sont motivés pour atteindre leurs objectifs de
performance afin d'éviter d'avoir à expliquer à leurs supérieurs et à leurs collègues pourquoi
ils n'ont pas atteint leurs objectifs.

Types d'objectifs de performance financière

Les objectifs de performance financière peuvent être distingués de plusieurs façons :
1- sur la base d'un modèle, d'un historique ou d'une négociation ;
2- fixe ou flexible ; et
3- interne ou externe.
Objectifs modélisés, historiques et négociés
Les objectifs de performance peuvent être
a) dérivé d'un modèle quantitatif de ce que devrait être la performance,
b) sur la base des performances historiques, ou
c) est le fruit d'un processus de négociation entre les cadres inférieurs et les cadres
supérieurs.
Il est plus facile de contrôler étroitement les résultats lorsque le lien entre l'effort et les résultats
est direct.
- Une consommation d'intrants supérieure à un objectif indique un problème de
performance.
- Une production inférieure à un objectif indique un problème de performance.
Les responsables peuvent également utiliser des objectifs historiques pour contrôler
étroitement les résultats si les processus contrôlés sont stables dans le temps.
Un contrôle rigoureux des résultats est plus difficile lorsque des hypothèses importantes sur
l'avenir sont nécessaires ou en cas de négociation.
Objectifs fixes ou flexibles
Les objectifs fixes ne varient pas au cours d'une période donnée.
Les objectifs flexibles sont modifiés en fonction des conditions rencontrées au cours de la
période. Les objectifs peuvent être fixés de manière à varier, par exemple, en fonction du
volume d'activité, du prix des intrants (par exemple, le pétrole ou les minéraux rares), des
taux d'intérêt ou des taux de change.
Les objectifs financiers sont fixés dans la plupart des entreprises, au moins au niveau des
centres de profit et au-delà. Cela signifie que les dirigeants sont tenus d'atteindre leurs
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budgets, quelle que soit la conjoncture à laquelle ils sont confrontés. S'ils n'y parviennent
pas, ils risquent de perdre certaines formes de récompenses importantes, telles que leur
prime annuelle.
Objectifs internes ou externes
Presque tous les processus de planification et de budgétisation impliquent des approches de
fixation d'objectifs axées sur l'interne. Les gestionnaires considèrent ce qui est possible au
sein de l'organisation et se concentrent sur des améliorations continues d'une période à
l'autre.

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Mais les processus de planification et de budgétisation peuvent également impliquer des
approches de fixation d'objectifs axées sur l'extérieur. C'est le cas lorsqu'une organisation
utilise des évaluations de performances relatives et compare ses performances et ses
pratiques à celles d'autres organisations. Une entreprise peut continuellement réexaminer
ses activités pour essayer de devenir la meilleure du secteur au lieu de se contenter
d'atteindre des objectifs générés en interne, souvent déterminés par l'histoire.

Questions communes relatives aux objectifs de performance financière

Les effets de tout système de contrôle des résultats peuvent être sapés
- si des objectifs erronés sont fixés ou
- si les cibles ne sont pas définies correctement.
Deux des questions les plus importantes en matière d'objectifs de performance financière sont
liées à
1- la quantité appropriée de défi dans une cible, et
2- le degré d'influence approprié pour permettre aux subordonnés de fixer des objectifs.

Dans quelle mesure les objectifs de performance financière doivent-ils être ambitieux ?
Les objectifs doivent-ils être fixés à des niveaux élevés, doivent-ils être une estimation de ce
qui se passera au cours des prochaines périodes, ou doivent-ils être fixés de manière
prudente pour garantir qu'ils seront atteints ?
À des fins de planification, les objectifs budgétaires doivent être une meilleure estimation
impartiale.
Toutefois, pour des raisons de motivation, les niveaux d'objectifs appropriés doivent être au
moins un peu ambitieux. Des objectifs de performance stimulants ou ambitieux poussent les
employés à atteindre un niveau de performance plus élevé. Ils conduisent à l'innovation.
D'autre part, les objectifs de performance peuvent être fixés à un niveau trop élevé. Si les
objectifs sont perçus comme assez faciles à atteindre, les niveaux de motivation des
personnes sont faibles parce qu'elles sont capables d'atteindre leurs objectifs avec un
minimum d'effort. Au-delà d'un certain seuil de difficulté, la motivation semble augmenter
jusqu'à ce que les gens se rapprochent des limites perçues de leurs capacités. Lorsque le
niveau de difficulté est élevé, la plupart des gens se découragent, perdent leur engagement
à atteindre l'objectif et réduisent leurs efforts - ils renoncent à essayer.
Par conséquent, la motivation est plus forte lorsque les objectifs de performance sont fixés à
un niveau de difficulté intermédiaire, que l'on peut qualifier de stimulant mais réalisable.
Les résultats des recherches varient considérablement en ce qui concerne le niveau de défi
"recommandé" que les objectifs devraient avoir pour une motivation "optimale", allant d'une
probabilité de réalisation de 25 à 40 % à une probabilité de 80 à 90 %.
Des études suggèrent qu'au niveau de l'entreprise et de l'entité (centre de profit), la plupart
des objectifs de profit annuels sont fixés de manière à être hautement réalisables. Les
objectifs budgétaires sont fixés de manière à être réalisables 80 à 90 % du temps par une
équipe de gestion efficace. Ces objectifs ne doivent pas être qualifiés de faciles, car ils
requièrent des compétences et un niveau d'effort élevé et constant.
Ces objectifs budgétaires hautement réalisables présentent de nombreux avantages en termes
de motivation, de planification et de contrôle :
- un engagement accru de la part des managers,
- une protection contre les projections optimistes,
- des résultats plus élevés,
- la réduction du coût des interventions, et
- réduction de la durée de jeu.
Augmentation de l'engagement des cadres. Des objectifs budgétaires hautement réalisables
renforcent l'engagement des gestionnaires à atteindre ces objectifs. La plupart des
gestionnaires travaillent dans des conditions d'incertitude considérable ; leurs performances
sont affectées par de nombreuses circonstances imprévues. Des objectifs hautement
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réalisables protègent dans une large mesure les gestionnaires des effets de circonstances
défavorables et imprévues et ne leur laissent que peu de possibilités de rationalisation pour
ne pas atteindre leurs objectifs. Ils n'ont d'autre choix que de s'engager à atteindre leurs
objectifs, quelles que soient les conditions commerciales rencontrées. Cet engagement
accru incite les gestionnaires à préparer leurs plans budgétaires avec plus de soin et à
consacrer plus de temps à la gestion qu'à la préparation de rationalisations pour expliquer
l'incapacité à atteindre les objectifs.

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Protection contre les projections optimistes . Des objectifs budgétaires très réalisables protègent
l'organisation contre les coûts liés à des prévisions de recettes optimistes. La première étape
de la budgétisation consiste généralement à préparer des prévisions de ventes. Les niveaux
de production (ou de service) sont ensuite adaptés au niveau de vente prévu. Si les budgets
contiennent des projections de recettes optimistes, les gestionnaires seront incités à acquérir
des ressources en prévision de niveaux de recettes (d'activité) qui pourraient ne pas être
atteints. Certaines de ces décisions d'acquisition sont au moins partiellement irréversibles. Il
est souvent difficile et coûteux de se séparer de personnes et d'actifs spécifiques. Il est
généralement plus sûr de prévoir les ventes et les bénéfices de manière relativement
prudente et de n'acquérir des ressources supplémentaires que lorsque leur nécessité est
assurée. Ce conservatisme implique que les objectifs budgétaires doivent être hautement, ou
au moins raisonnablement, réalisables.
Des gestionnaires plus performants . Dans l'esprit de la plupart des cadres, la réalisation du
budget définit la frontière entre le succès et l'échec. Des objectifs budgétaires très réalisables
sont motivants ; ils donnent à la plupart des cadres le sentiment d'être des gagnants. Les
cadres qui atteignent leurs objectifs budgétaires reçoivent un ensemble de récompenses -
primes, autonomie et probabilité accrue de promotion - et leur estime de soi s'en trouve
renforcée. Les organisations tirent des avantages du fait que leurs cadres ont une bonne
estime d'eux-mêmes et se sentent gagnants. Les cadres qui ont une bonne opinion d'eux-
mêmes et de leurs capacités sont plus enclins à travailler dur, à faire preuve d'esprit
d'entreprise et à augmenter leur niveau d'aspiration pour l'avenir. En revanche, lorsque les
cadres n'atteignent pas leurs objectifs budgétaires, ils vivent avec cet échec pendant toute
une année et même au-delà, en raison de la stigmatisation souvent associée à l'échec ; une
telle frustration est susceptible de saper leur confiance et leur engagement, ce qui peut
s'avérer très coûteux pour l'organisation.
Réduction du coût des interventions . Des objectifs budgétaires très réalisables réduisent les
coûts des interventions nécessaires à un niveau plus élevé de la hiérarchie
organisationnelle. La plupart des entreprises utilisent une philosophie de gestion par
exception. Les cadres supérieurs n'interviennent dans les affaires de leurs subordonnés que
lorsque des écarts défavorables par rapport au budget en signalent la nécessité. Lorsque 80
à 90 % des gestionnaires respectent leur budget, l'attention de la direction générale se porte
sur les quelques situations où les problèmes de fonctionnement sont les plus probables et
les plus graves.
Réduction du gameplay . Des objectifs budgétaires très réalisables réduisent également le
risque de "gameplay". Dans la plupart des entreprises, les enjeux associés à la réalisation du
budget, qui comprennent les primes, les promotions et la sécurité de l'emploi, sont si
importants que les cadres qui risquent de ne pas atteindre leurs objectifs budgétaires sont
fortement incités à jouer, soit avec les chiffres, soit en prenant des décisions imprudentes.
En d'autres termes, et dans ces circonstances, les cadres peuvent s'engager dans des
actions et des décisions manipulatrices pour que leurs indicateurs de performance
paraissent plus favorables, tout en sachant que leurs actions ou décisions n'ont aucun effet
positif sur la performance réelle et pourraient même lui nuire.

Cependant, le principal risque auquel les organisations sont confrontées en fixant des
objectifs budgétaires très réalisables est que les aspirations, la motivation et les
performances des cadres soient inférieures à ce qu'elles devraient être, ce qui les
empêcherait de donner le meilleur d'eux-mêmes. Pour atténuer ce risque, les organisations
peuvent offrir des incitations à dépasser les objectifs budgétaires. Si les récompenses
accordées pour le dépassement des objectifs budgétaires sont suffisamment élevées par
rapport à celles accordées pour la simple réalisation des objectifs budgétaires, les cadres
seront incités à ne pas reculer une fois que la réalisation de leurs objectifs budgétaires sera
assurée.
Si l'utilisation d'objectifs budgétaires hautement réalisables est la pratique observée typique,
tous les objectifs budgétaires ne doivent pas être fixés de manière à être hautement
réalisables. Les dirigeants d'entreprise peuvent fixer des objectifs de bénéfices très
ambitieux pour signaler aux responsables opérationnels une urgence à court terme ou pour
limiter les investissements discrétionnaires des dirigeants lorsque les bénéfices à court terme
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sont prioritaires par rapport à la croissance.
Une autre possibilité de fixer des objectifs budgétaires consiste à définir plusieurs niveaux
d'objectifs, tels que les objectifs optimistes, réalistes et les pires.

Quel est le degré d'influence des subordonnés dans la définition de leurs objectifs ?
Une autre question importante dans la conception d'un système de contrôle des résultats
financiers lorsque les objectifs sont négociés est le degré d'influence que les subordonnés
doivent avoir dans la fixation de leurs objectifs ; en d'autres termes, dans quelle mesure le
processus de planification et de budgétisation doit-il être descendant ou ascendant ?

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De nombreuses organisations s'appuient sur des processus de fixation d'objectifs ascendants
au niveau de la direction. Permettre aux employés de participer au processus de définition de
leurs objectifs de performance peut présenter plusieurs avantages.
1- L'engagement à atteindre l'objectif. Les personnes qui participent activement au
processus de définition de leurs objectifs de performance sont plus susceptibles de
comprendre pourquoi les objectifs ont été fixés à ces niveaux, et donc d'accepter les
objectifs et de s'engager à les atteindre.
2- Partage d'informations . Dans la plupart des entreprises, la définition des objectifs
implique un processus d'échange d'informations sur les possibilités commerciales
locales ainsi que sur les objectifs et les ressources de l'entreprise. Les cadres les
plus proches de l'entreprise locale peuvent fournir des informations utiles à leurs
supérieurs sur les possibilités et les risques de l'entreprise. Les cadres de l'entreprise
peuvent fournir des informations sur les priorités et les contraintes de l'entreprise.
3- C ognitif . Clarifier les attentes et encourager les responsables à réfléchir à la
meilleure façon d'atteindre leurs objectifs.
Situations dans lesquelles les processus de définition des objectifs peuvent être menés à bien
de manière efficace dans un environnement à prédominance de femmes.
Les mesures prises de manière descendante sont notamment les suivantes.
1- Lorsque la direction de l'entreprise a une connaissance suffisante des perspectives et
des enjeux commerciaux de son entité pour fixer des objectifs de performance
adéquats et ambitieux.
2- Lorsque les cadres supérieurs disposent des informations nécessaires pour évaluer
les performances sur une base relative.
3- Lorsque les cadres inférieurs ne sont pas compétents en matière de budgétisation
(généralement dans les petites entreprises).
4- Lorsque la pensée des cadres inférieurs est liée de manière dysfonctionnelle à des
normes de performance et à des réalisations historiques.
5- Tenter d'atténuer les préjugés que les cadres de niveau inférieur sont susceptibles
d'introduire dans le processus de budgétisation. La plupart des directeurs
opérationnels ont un penchant conservateur, mais certains d'entre eux, en particulier
ceux qui ont l'esprit d'entreprise et qui sont orientés vers la vente, peuvent avoir un
penchant optimiste.
Si la fixation d'objectifs selon une approche descendante présente des avantages dans
certains contextes, un processus ascendant présente également des avantages.
- éviter le risque de perdre l'engagement des cadres à atteindre les objectifs.
- si les personnes chargées d'atteindre ces objectifs ne partagent pas cette perception
de faisabilité, elles risquent d'être découragées.

Pratiques de planification et de budgétisation, et critiques

Pratiques
Les horizons de planification de la plupart des entreprises sont relativement courts : de 1 an à 4
ans ou plus. Les principaux facteurs qui influencent les horizons de planification des
entreprises sont les suivants :
- La durée du cycle économique, c'est-à-dire le décalage entre les investissements et leurs
retombées (industrie des services publics, 25 ans ou plus ; industrie du commerce de
détail, plan de 1 ou 2 ans).
- Incertitude . Parfois, l'avenir est tellement incertain que seuls des plans à court terme
peuvent être élaborés (industrie de la mode, une ou deux saisons à l'avance).
Variation, d'une entreprise à l'autre, du calendrier et du temps consacré à la planification et à la
budgétisation : la plupart des entreprises commencent leur processus de budgétisation
quatre à six mois avant la fin de l'exercice fiscal et l'achèvent au cours des deux derniers
mois de l'année. Le processus de budgétisation dure environ quatre mois dans la plupart des
entreprises.
Une fois le budget établi, il est peu probable que les entreprises le révisent en cours d'année
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à des fins d'évaluation, bien qu'elles puissent fréquemment l'actualiser à des fins de
planification. Toutefois, malgré ces analyses ou scénarios révisés, les entreprises exigent
généralement de leurs dirigeants qu'ils restent concentrés sur la réalisation de leurs objectifs
budgétaires initiaux, quelles que soient les conditions commerciales auxquelles ils sont
confrontés.
La budgétisation est donc coûteuse, notamment en termes de temps de gestion. Il n'est pas
rare d'entendre des responsables se plaindre qu'ils passent tellement de temps avec le
budget qu'ils n'ont plus le temps de faire quoi que ce soit. Cela dit, il est difficile d'imaginer
une autre façon de gérer de grandes organisations décentralisées dotées de structures
hiérarchiques complexes qui ont inévitablement un taux élevé d'exécution du budget.

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qui nécessitent une coordination et qui sont gérés principalement par les chiffres (à l'aide de
contrôles des résultats) dans le cadre d'une approche de gestion par exception.

Critiques
Relativement récent, le mouvement Beyond Budgeting affirme, avec une certaine justification,
que les budgets.. :
- Ils prolifèrent avec la politique et le gameplay ;
- Ne produire que des réflexions progressives et des modifications mineures aux plans
et budgets préparés au cours des périodes précédentes ;
- enferment l'organisation dans un "plan fixe" et ne répondent pas aux changements de
l'économie actuelle, qui évolue rapidement ;
- Centraliser le pouvoir au sein de l'organisation et supprimer l'initiative ;
- Séparer la planification (les penseurs) de l'exécution (les exécutants) ;
- entraîner des coûts trop élevés pour des bénéfices trop faibles, et ainsi de suite.
Les critiques plus modérées font un certain nombre de suggestions d'amélioration impliquant
des modifications (relativement mineures) des processus traditionnels de planification et de
budgétisation, telles que la mise à jour plus fréquente des plans (processus de plan glissant)
et l'utilisation de normes de performance relatives et d'évaluations subjectives de la performance
plutôt que de s'appuyer exclusivement sur des objectifs budgétaires fixes et des formules
d'incitation convenues à l'avance.
Mais certains critiques vont plus loin, implorant les gestionnaires d'abandonner la
budgétisation traditionnelle et d'aller au-delà de la budgétisation.
L'une des réussites de l'abandon du budget, citée par de nombreux critiques, est celle de la
banque suédoise Svenska Handelsbanken, qui a supprimé les budgets en 1972. Elle n'a pas
de processus budgétaire annuel, mais évalue les performances de la banque et de ses
dirigeants en les comparant à celles de ses concurrents sur des critères de performance
clés, tels que le rendement du capital, le ratio coût/revenu et le bénéfice par employé.
Cependant, la Svenska Handelsbanken doit encore s'engager dans de nombreux éléments
de planification et de budgétisation standard pour remplir tous les autres objectifs, autres que
la motivation, tels que la planification, la coordination et la facilitation de la surveillance de la
direction générale.
L'esprit du modèle de gestion "au-delà du budget" peut être considéré comme une philosophie
de gestion plutôt que comme une simple question de planification et de budgétisation. Son
principal objectif est d'accroître la capacité d'adaptation des organisations. Ces entreprises
ont tendance à avoir des structures organisationnelles simples, des hiérarchies plates et des
réseaux flexibles entre pairs utilisés pour fournir et échanger les données d'étalonnage et
partager les meilleures pratiques. Elles partent du principe que les organisations, à l'instar
des systèmes naturels, sont capables d'auto-organisation et d'autorégulation. L'allocation
des ressources se fait en fonction des événements et non en fonction d'un calendrier. Les
ressources allouées ne sont pas traitées comme des droits qui doivent être dépensés. Non
contraints par un plan fixe et dépassé, les employés s'efforcent d'améliorer leurs
performances par rapport à leurs pairs ou à d'autres points de référence. La créativité et la
réaction rapide aux besoins des clients et aux événements imprévus sont encouragées.
Cela dit, de nombreuses organisations continuent à considérer les budgets comme
indispensables, même si beaucoup d'entre elles s'efforcent continuellement de les rendre
plus efficaces. La principale difficulté consiste à obtenir la flexibilité nécessaire tout en
conservant les caractéristiques des plans et de la planification qui ont pour but d'éloigner les
gestionnaires de la lutte contre les incendies quotidiens, de les encourager à penser à
l'avenir et de les aider à façonner cet avenir. Mais aussi utiles que puissent être les plans et
la planification, lorsqu'ils se fixent sur un seul chiffre ou un seul objectif, ils peuvent faire
obstacle au lieu d'aider et même devenir préjudiciables.

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