Union – Discipline – Travail

MODULE DE FORMATION

PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET
TABLEAU DE BORD DE GESTION (TBG)
 Objectifs de la formation
➢ Comprendre la démarche et les composantes de la réflexion stratégique ;
➢ Maîtriser les outils et méthodes d’analyse pour prendre des décisions éclairées et cohérentes ;
➢ Piloter les progrès pour favoriser la réussite à long terme de son organisation ;
➢Présenter les résultats ainsi que les actions correctrices et consolidatrices à partir d’un tableau de
bord de gestion ;
➢Assurer le suivi des résultats et des améliorations pour les différents destinataires et utilisateurs
des tableaux de bord de gestion.
✓ Le séminaire est organisé autour des aspects suivants :

la planification stratégique, le cycle de gestion axée sur les résultats;

la gestion de la performance,
les choix stratégiques et les types de résultats,
les indicateurs de résultats, les outils et la documentation de la gestion de la
performance
la réflexion et la démarche de conception des tableaux de bord de gestion
l’interprétation et l’utilisation des résultats, le suivi de la reddition des comptes à l’aide
d’un TBG
l’intégration du TBG à la gestion
les Outils pour améliorer ses pratiques managériales.
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE, LE CYCLE
DE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
PROCESSUS D’INTERVENTION PUBLIQUE
0. Prospective

1. Planification 2. . Mobilisation
des ressources

PROCESSUS
D’INTERVENTION
7. Evaluation PUBLIQUE
3.
Programmation

6. Suivi 5. Exécution du
Plan 4budgétisation
 GENERALITES SUR LA PLANIFICATION
Toute action de développement nécessite la connaissance ou la prise en
compte préalable des problèmes d’ordre pratique identifiés par
l’analyse de la situation passée, actuelle et de la situation prévisionnelle
à l’horizon considéré.

A ce titre, des solutions proposées doivent aller dans le sens de la

résolution des problèmes majeurs de caractère structurel. Ainsi, la
planification apparaît comme un guide pour l’action dans le court terme
et dans le futur désiré par les acteurs.
DEFINITION DE CONCEPTS SUR LA PLANIFICATION

La Planification consiste, à déterminer des objectifs précis et à

mettre en œuvre des moyens propres à les atteindre dans des délais
prévus par une organisation administrative et technique.

Selon Albert WATERSTON, la planification est un effort organisé,

conscient et continu, dont le but est de choisir les moyens les
meilleurs pour atteindre les objectifs soigneusement précisés.
DEFINITION DE CONCEPTS SUR LA PLANIFICATION
DEFINITIONS
D’après Pierre LAROUSSE, la planification est une science qui a pour objet l’établissement des
programmes économiques comportant non seulement l’indication des objectifs à atteindre, mais
également un état prévisionnel des diverses étapes du financement et de la réalisation du
développement d’un pays, d’une structure. Ce processus implique un choix des objectifs, une
détermination des différentes cibles, une dissémination de l’information et une organisation du
cadre pour l’exécution, la coordination et la supervision du plan.
Plus simplement, un plan peut être défini comme étant un ensemble de projets, de mesures, de
stratégies, de programmes exprimés implicitement ou explicitement dans un document en vue
d’atteindre un objectif ou un ensemble d’objectifs.
Pour KAST et ROSENZWEIG, un plan est << n’importe quelle méthode détaillée, formulée au
préalable, pour faire quelque chose>>.
 PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification stratégique est un processus qui consiste à définir les objectifs et les actions à long terme d'une organisation afin de
lui permettre d'atteindre sa vision et de réaliser sa mission. Elle implique l'analyse de l'environnement externe et interne de
l'organisation, la formulation d'une stratégie globale et la mise en place d'un plan d'action pour la mettre en œuvre

❑ Les étapes de la planification :

❑La planification stratégique est un processus continu
- Analyse de l'environnement externe et itératif, car les conditions et les objectifs peuvent
- Analyse de l'environnement interne évoluer avec le temps. Elle permet à une organisation

- Définition de la vision, de la mission et des valeurs

de se positionner de manière proactive dans son
environnement, de prendre des décisions éclairées et
- Formulation de la stratégie
de mobiliser ses ressources pour atteindre ses
- Formulation de la stratégie
objectifs à long terme.
- Planification des actions

- Planification des actions

 PREALABLES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

A. LA PRÉPARATION DE L’EXERCICE

LE CHOIX DE LA DÉMARCHE
❑ LA DÉMARCHE PEUT ÊTRE CENTRALISÉE, PARTICIPATIVE OU MIXTE
DÉMARCHE CENTRALISÉE:
➢ LA RÉFLEXION SUR LA VISION EXPRIMÉE EST CONFIÉE À LA HAUTE
DIRECTION DE L’ORGANISATION
DÉMARCHE PARTICIPATIVE:
➢TOUT LE PERSONNEL EST INVITÉ À LA RÉFLEXION ET POURRA MENER
DES RÉFLEXION ET FORMULER DES COMMENTAIRES ET SUGGESTIONS
SUR LA VISION ET LES VALEURS DE L’ORGANISATION.
 PREALABLES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
➢DÉMARCHE MIXTE: UN COMITÉ CONSTITUÉ DE REPRÉSENTANTS DE
CHAQUE SECTEUR DE L’ORGANISATION EST FORMÉ. LA CONSULTATION DES
SECTEURS EST INDISPENSABLE POUR VALIDER LES ORIENTATIONS RETENUE S.

❑ LE CHOIX DE LA DÉMARCHE DÉPEND DES ÉLÉMENTS SUIVANTS:

➢ LA VISION ET L’AMPLEUR DES CHANGEMENTS ESCOMPTÉS POUR
CONCRÉTISER CETTE VISION
➢LA CULTURE DE L’ORGANISATION
➢LA TAILLE DE L’ORGANISATION ET LES RESSOURCES DISPONIBLES
➢LE TEMPS ALLOUÉ POUR RÉALISER L’EXERCICE
 PREALABLES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

➢LE DEGRÉ DE PARTICIPATION DU PERSONNEL

➢L’EXISTENCE OU NON D’UN PLAN STRATÉGIQUE ANTÉRIEUR

❑ UNE FOIS LA DÉMARCHE CHOISIE, IL FAUT STRUCTURER L’EXERCICE EN:

➢ IDENTIFIANT LES RESPONSABLES DU PROCESSUS,

➢DÉFINISSANT LES RÔLES DE CHAQUE PARTICIPANT,

➢FIXANT L’ÉTENDUE DES CONSULTATIONS: GESTIONNAIRES, PERSONNEL,

COMITÉS….

➢ÉLABORANT LE CALENDRIER DE RÉALISATION

 PREALABLES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

❑ L ES FAC TEURS D E S U C CÈS D E L’ EXERCICE D É P ENDENT D E :

➢ L’ ÉNONCÉ D ’ U NE V I SI ON C L AI RE PA R L ES D I R IGEANTS

➢L’ ENGAGEMENT CON STANT DES DI RIGEANTS PAR R APPORT À L A V I SI ON

➢L E C H OI X D ES AC TEURS

➢L’AT TR I BUTI ON DE RESP ONSABI LI TÉS CLAIR ES AUX AC TEURS ET L A PRÉCI SI ON D ES CONTRI BUTI ONS
AT TENDUES D E C H AQUE AC T EUR

➢ L E C H OI X D ’ U NE D É MARCHE A DA PTÉE À L A C U LTURE E T À L A TAI LLE D E L’ORGANISATION

➢L’AD OPTION D ’ U N C A LENDR IER R ÉALI STE

 PREALABLES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
➢LA MEILLEURE CONNAISSANCE DES BESOINS ET ATTENTES DE LA
CLIENTÈLE, LES PRODUITS DE LA PROSPECTIVE ET DE LA VEILLE ET ,
L’ÉVALUATION DES PROGRAMMES/PROJETS, DES POLITIQUES.

➢ LA COLLABORATION ET LA CONCERTATION AVEC TOUS LES

GESTIONNAIRES ET SECTEURS CLÉS DE L’ORGANISATION.
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
LA RÉFLEXION ET LE DIAGNOSTIC
Le lancement de la réflexion est l’occasion pour les dirigeants de dire ce à quoi ils
aspirent.
❑ Les questions qui guident la réflexion:
➢Qui sommes-nous? Où en sommes-nous actuellement?
➢Quel but voulons-nous atteindre?
➢ Comment allons-nous le faire?

➢Mettre en avant toutes les valeurs qui caractérisent l’organisation afin que tous
les acteurs aient une vision commune: Professionnalisme, respect, intégrité,
reconnaissance, etc. qui sont des valeurs que les organisations retiennent sous
l'aspect de la gestion des ressources humaines et la gestion du service à la
clientèle.
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
l’établissement du diagnostic stratégique
❑ Il s’appuie sur trois éléments:
➢le bilan stratégique:
✓examen des plans précédents et des résultats annuels de gestion pour mesurer
le niveau d’atteinte des orientations et objectifs.
✓identification des objectifs qui font encore écho auprès des populations ou de la
clientèle
✓détermination des orientations et objectifs qui sont à reporter, reformuler ou
modifier en prenant en compte les observations issues de la reddition des
comptes.
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
➢L’analyse du contexte extérieur:
❑Elle concerne les facteurs de l’environnement externe qui peuvent affecter
l’organisation et les attentes des populations et des différents acteurs du
processus.
❑ Deux types de facteurs sont susceptibles d’affecter l’organisation
✓phénomènes sociétaux: changement démographique, développement de
nouvelles technologies….
La veille stratégique, la prospective, l’étalonnage, les enquêtes et sondages
permettent de détecter les éléments du contexte extérieur dont les effets sont
les plus significatifs sur l’organisation
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

✓facteurs d’importance pour l’organisation: main d’œuvre, modifications

législatives….

➢ L’évaluation de la capacité organisationnelle

Il s’agit:
✓d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation, ses possibilités mais
également les contraintes pesant sur elle
✓ de passer en revue en fonction des objectifs, de la vision, les ressources
disponibles et leur utilisation, la capacité organisationnelle, les obstacles à
surmonter pour honorer les priorités et engagements définis.
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
❑Remarque

➢l’analyse des contextes externe et interne permet d’identifier l’ensemble des éléments pouvant
compromettre ou mettre en cause la poursuite de certains objectifs.

➢D’où l’intérêt de mettre en place un plan intégré de gestion de risques.

➢ les activités de veille, de prospective et d’étalonnage permettent d’identifier les phénomènes

susceptibles d’affecter l’organisation et de les documenter.

✓ la mise en place d’un mécanisme de veille structurée rend possible l’anticipation des
changements dans un contexte externe complexe: les acteurs doivent constamment informer les
décideurs des tendances les plus susceptibles d’avoir une incidence sur leurs actions.
 ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

➢les documents résultant de la prospective couvrant une période de plus de deux ans, permet à
l’organisation de se projeter dans l’avenir et prendre des engagements pour le futur;

✓l’analyse du contexte devient réaliste par la projection des facteurs pouvant influencer
l’organisation.

✓l’analyse permet ainsi d’articuler la planification par rapport aux changements à venir à partir
d’un exercice de prospective basé sur des scénarii.
ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

l’étalonnage ou benchmarking permet de faire des analyses comparatives afin

de s’améliorer en apprenant sur les autres.

Il s’agit pour l’organisation, d’évaluer ses produits, services, ses pratiques et ses
performances par rapport à ceux de ces concurrents ou ceux des leaders dans
le domaine.
 PLANIFICATION STRATEGIQUE

SYNTHESE
La planification au sens strict se résume après le diagnostic à :

◦ Définir les objectifs de développement

◦ Définir les stratégies
◦ Déterminer les actions
LA GESTION DE LA PERFORMANCE
 LA PERFORMANCE
Définition :

« La performance est tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs
stratégiques... »

•Evoquer la performance induit donc que le jugement est porté sur :

• L’efficacité (ou l’aptitude à atteindre l’objectif)
• L’économie de coût voire l’efficience (maximiser par exemple la production à partir de quantités
données de ressources, ou de minimiser ces dernières pour une production).
•la performance – atteinte d’objectif – est intimement liée à la notion de pilotage stratégique.
• Le pilotage se définit comme :
« Un processus de passage à l’action, de coordination impliquant d’identifier les leviers pouvant avoir
une influence sur la performance. »

23/06/2023 25
 Qu’est ce que la performance ?
Renforcer la transparence pour mieux informer
le Parlement et le public sur les objectifs et les
résultats obtenus

Améliorer l’efficacité et l’efficience de la

La performance est dépense publique à un moindre coût et de
un dispositif de qualité
pilotage des
administrations
pour l’atteinte des
résultats prévus Accroître la responsabilisation des gestionnaires
de programmes qui doivent rendre compte de
leurs performances et de leurs résultats

23/06/2023 26
Qu’est ce la performance ?....
RESULTATS Compétence,
Les produits, les (Produits, Effets & organisation, Travail
effets, les impacts Impacts) collectif, pour
sont-ils conformes atteindre les
aux objectifs ? résultats escomptés

La consommation
des intrants est-elle
optimale?

Performance

OBJECTIFS
(cibles) Budgétisation
MOYENS
(effectivité)
Les allocations de ressources
sont-elles en cohérence avec
les objectifs ?
23/06/2023 27
Qu’est ce que la performance ?

Rendre des comptes au Parlement et au public

sur les résultats

Améliorer la qualité des programmes

La performance
C’est aussi
Permettre de rationaliser les allocations
budgétaires

Contribuer à la cohérence des dépenses avec les

objectifs stratégiques

23/06/2023 28
La mesure de la performance.
la mesure de la performance dit être FARCIE :

Focalisée sur les objectifs prioritaires et la stratégie du programme

Pertinente pour une utilisation effective par toutes les
Adaptée parties prenantes (Parlement, le Ministère, le
responsable de programmes,etc.
Le système de mesure est objectif, explicite et
Robuste
permanent au-delà des changements de responsables.
Elle permet les analyses comparatives de programme à
Comparable programme et les évaluations ex-post par rapport aux
cibles initiales.
À la stratégie du ministère, aux modes de gestion, et à
Intégrée son pilotage effectif afin de permettre un pilotage
endogène de la performance.
Elle doit décrire toutes les dimensions : impact des
Equilibrée actions, gestion des ressources, la mise en œuvre et des
compétences.
23/06/2023 29
Les indicateurs de performance doivent être SMART

Ils décrivent une valeur-cible de performance pour un

Spécifiques
objectif précis.

Mesurables Ils doivent être explicites, fiables et non-constestables

À moindre coût dans l’horizon de temps du programme et

Atteignables
des Rapports Annuels de Performance.
L’institution chargée de collecter l’information doit pouvoir le
Réalisables faire et répondre aux besoins en information des
gestionnaires (= pertinence)
limité dans le temps - on sait ainsi quand l'objectif, la cible a
Temporel
été atteint.

Cela revient à construire des indicateurs de performance pertinents.

23/06/2023 30
LES CHOIX STRATÉGIQUES ET LES
TYPES DE RÉSULTATS
La GAR et la CHAINE DE RESULTATS

Une démarche logique pour l'analyse des fins et des moyens

La logique de la chaîne de résultats

Résultats développementaux:
Résultats opérationnels: mesure de performance
mesure de l’efficience

intrants activités extrants effets impact

Concept de Chaine de Résultats
Réalisations LT
Réalisations
Ressources Produits ou de niveau
Activités intermédiaires
(Intrants) (Extrants) supérieur
(Effets)
(Impacts)

Ressources Actions et tâches Produits livrables Utilisation des produits par Changements et
financières, entreprises pour dans les limites de les bénéficiaires et améliorations à
humaines, et autres convertir les contrôle de concernés en dehors du long terme
mobilisées en ressources en l’agence contrôle de l’agence auxquels peut
soutien aux activités produits spécifiques d’exécution d’exécution contribuer un
OFFRE DEMANDE projet/programme

Budget Formation Form. complétée Nouv. pratique adoptée Pauvreté réduite

Personnel Études Route construite Usages de la route Inégalité revenus réd.
Équipement Construction Trans. cond. opéré Crois. nbre d’écoliers Productivité MO élevée
Hôpital construit Crois. visites aux hôpit. Santé pub. améliorée

EXECUTION / IMPLEMENTATION RÉSULTATS

GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

LES OUTILS DE LA GAR DANS LE PROCESSUS DE
PLANIFICATION
Arbre à Résultats
Résultat stratégique:
impact

Résultat d’effet 1 Résultat d’effet 2 Résultat d’effet 3

Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

d’Extrant 1 d’Extrant 2 d’Extrant 3 d’Extrant 4 d’Extrant 5
Axe stratégique 1 Axe stratégique 2

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 6 Activité 7

 Matrice de Cadre Logique (1/2)
Indicateurs Sources de Hypothèses
Logique d'intervention
objectivement vérifiables vérification et risques
Objectif global / Impact
(1) (5) (9) (13)

Objectif du projet / Effets

(2) (6) (10) (14)
Produits / Extrants
(3) (7) (11) (15)
Activités Ressources / Intrants
(4) (8) (12) (16)

La MCL est un instrument de gestion qui:

● Facilite la conception, l'exécution et l'évaluation d'une intervention;
● Définit clairement les objectifs d'une intervention;
● Identifie les éléments stratégiques et leurs relations causales, ainsi que
les indicateurs et les facteurs externes.
 Matrice de Cadre Logique (2/2)
La MCL résume en une page:
Pourquoi réalise-t-on le programme? (But / Impacts)
Quels sont les effets escomptés du programme? (Objectif du
programme / Effets)
Quels résultats seront livrés par le programme? (Produits / Extrants)
Comment seront obtenus les résultats planifiés? (Activités)
Comment mesure-t-on le succès du programme? (Indicateurs)
Où trouve-t-on les données nécessaires pour mesure le succès du
programme? (Sources de vérification)
Quelles sont les conditions externes influençant le succès du
programme? (Suppositions majeures)
Quels sont les moyens nécessaires pour exécuter le programme et le
coût du projet? (Ressources / Intrants)
MCL: logiques verticale et horizontale
Logique verticale
Objectif global Hypothèses/Risques
Objectif du programme Hypothèses/Risques
Produits / Extrants Hypothèses/Risques
Activités Hypothèses/Risques

Logique horizontale
Objectif global Indicateur Source
Objectif du programme Indicateur Source
Produits / Extrants Indicateur Source
Activités Cadre détaillé estimatif
 LES INDICATEURS DE RÉSULTATS, LES OUTILS ET LA
DOCUMENTATION DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE
 Indicateurs
Qu'est-ce qu'un indicateur ? But/
d'impact(s) – en
référence aux ODM,
Impact(s) objectifs stratégiques
du pays, etc.
QQT
Indicateurs d'effets
initiaux/
C’est un facteur ou variable, de nature quantitative ou Objectif du
Programme
intermédiaires/ finaux
qualitative, qui permet de mesurer l'atteinte d'un résultat et /
– sur la chaine de
causalité vers les
d'informer sur des changements liés à l'intervention de Effet(s) objectifs de référence

développement ou d’aider à apprécier la performance d’un QQT

Indicateurs liés aux
acteur du développement. Produits/ livrables du
Extrants programme
QQT
La spécification doit être collectivement acceptée par Activités Ressources
les partenaires et concernés d'une intervention de
développement.
Si ça peut être mesuré, ça peut être géré.
Tout indicateur doit être exprimé en termes de quantité, de qualité et de temps
(QQT).
Le résultat ne fait qu'exprimer le changement; l'indicateur donne une évidence sur
l'ampleur du changement.
 Pourquoi faut-il des indicateurs?
●Ils décrivent l'accomplissement réussi des résultats du programme à
travers l'établissement de paramètres-cibles.

● Ils permettent de spécifier précisément chaque résultat (produits/

extrants, effets et but/impact) en rendant son énoncé plus clair et précis.
● Ils permettent de vérifier les réalisations de manière "objective" afin de
parvenir à un accord sur les progrès démontrés par l'évidence.
● Ils fournissent la base pour le suivi-évaluation d’un programme. Les
progrès vers la concrétisation des résultats attendus peuvent être
mesurés au niveau des produits/extrants et des effets, pour lesquels le
programme est plus "comptable".
● Ils fournissent la base pour prendre des décisions éclairées dans le cas
de mesures correctives.
 Caractéristiques d'un bon indicateur
●Il doit être ciblé et satisfaire aux 5 dimensions:
▪ Quantité (quelle quantité obtenir? )
▪ Qualité (avec quelle qualité?)
▪ Temps (quand? ou entre quand et quand?)
▪ Groupe-cible (qui vont améliorer/changer?)
▪ Lieu (où seront mesurés les changements?)

● Il doit être objectivement vérifiable (mesurable

de la même façon par tous, et lié à la colonne
des sources de vérification).

● Il doit être pratique (mesure ce qui est important – s’assurer

que le paramètre-cible est atteignable).
● Pour les indicateurs d’effet, il est important de disposer des
données de la situation de référence (baseline) afin de fixer les
paramètres-cibles et mesurer les changements.
 Types d'indicateurs

●Indicateurs quantitatifs: mesurent le changement change en termes

numériques tels que nombre, pourcentage, fréquence, ratio, proportion, etc.
▪ Pourcentage de filles et de garçons fréquentant les écoles primaires.
▪ Taux de chômage des femmes et des hommes dans les zones rurales.

● Indicateurs qualitatifs: renseignent sur les jugements,

opinions, perceptions, ou attitudes des personnes et des
groupes. Ils peuvent être exprimés en termes de satisfaction,
de perception du changement, d'applicabilité, etc.
▪ Satisfaction des bénéficiaires du service des eaux.
▪ Intérêts de la communauté dans les activités d'un projet.
 Indicateur: une condition sine qua none

Il ne pourrait y avoir quelque chose qui s’appelle "indicateur" pour le suivi ou

l'évaluation d'une intervention de développement s'il n'y a pas un système (existant
ou planifié) qui permettra la collecte, de manière régulière et en temps réel, de
données correspondantes à cet indicateur.
 Indicateurs de produit/extrant

●Ils mesurent les produits/extrants les plus immédiats ou livrables d'une intervention de
développement (durant et à la fin de la mise en œuvre).
●Ils expriment les quantités physiques des biens générés ou des services fournis par
l'intervention de développement.
●Ils expriment le nombre de bénéficiaires ayant eu accès à – ou reçu – ces biens ou
services générés par l'intervention de développement.
●Ils doivent également inclure une dimension qualitative et un échéancier (QQT).
 Indicateurs d'effets

●Ils aident à mesurer les effets (ou réalisations) à court et

moyen termes résultant de l'utilisation par les bénéficiaires des
produits/extrants générés par l'intervention de développement.
● Ils indiquent en général un changement de comportement,
d'attitude, de pratiques ou alors une amélioration d'aptitudes
et de capacités.
● Il peuvent aussi servir à mesurer un changement dans les
préférences ou la satisfaction des bénéficiaires en regard de la
qualité des biens et services reçus.
 Formulation d'indicateurs: 7 étapes
Objectif de l'intervention: La production agricole vivrière a augmenté.

1. Identifier l'indicateur Petits paysans augmentent leur production de blé

2. Fixer la quantité Augmentation de la production de 50%

3. Préciser le groupe 10.000 petits paysans (possédant 3 ha ou moins)

4. Préciser la qualité Utilisation des nouvelles variétés panifiables

5. Fixer l'échéancier Entre octobre 2010 et octobre 2012

6. Préciser le lieu Province X

Indicateur Objectivement Vérifiable

10.000 petits paysans (possédant 3 ha ou moins) de la province X, utilisant des
nouvelles variétés panifiables, ont augmenté leur production de blé de 50% entre
octobre 2020 et octobre 2022.
LA RÉFLEXION ET LA DÉMARCHE DE CONCEPTION
DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION

1. Le besoin de pilotage des programmes

2. Le tableau de bord du programme
3. Le processus de production du tableau de bord
4. Le pilotage à l’aide du tableau de bord
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Le besoin de pilotage des programmes

❑ Chaque programme doit pouvoir disposer d’un tableau de bord permettant de piloter la mise en œuvre
du plan d’intervention.

❑ Le tableau de bord de pilotage doit permettre à l’équipe de direction du programme de :

▪ suivre le niveau de réalisation des objectifs figurant dans le PAP en mesurant l’écart, pour chaque
objectif, entre la cible et le niveau atteint
▪ disposer d’une représentation visuelle de ces écarts
▪ analyser périodiquement en cours d’exercice (aujourd’hui chaque trimestre, à terme
mensuellement) et chaque fois que nécessaire la situation sur les objectifs
▪ prendre en conséquence les décisions de pilotage nécessaires sur la base des leviers d’action
mobilisables
▪ conduire ces analyses et prendre ces décisions en collectif
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Le besoin de pilotage des programmes

❑ Le Responsable du suivi évaluation doit pouvoir :

▪ facilement produire le tableau de bord de pilotage pour le diffuser

ensuite à l’ensemble de la ligne managériale

▪ faire vivre et faire aisément évoluer dans le temps ce tableau de bord

(retrait ou ajout d’objectifs et d’indicateurs, modification des cibles…)
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Les exigences associées

❑ Le tableau de bord doit d’abord être un outil adapté au pilotage de l’atteinte des objectifs du
programme:
❑ capacité à piloter l’atteinte des objectifs par rapport à des échéances annuelles mais aussi pluriannuelles
❑ Le tableau de bord doit ensuite s’adapter au degré d’informatisation souvent limité des Services
❑ Il doit pouvoir prendre appui sur les éléments éventuellement déjà existants de dispositif de pilotage au
sein du programme : rapports d’activité des Services, systèmes de collecte et de remontée de données...
❑ Il doit être centré sur le pilotage de l’atteinte des objectifs et non sur la production de simples
statistiques. Le développement d’un appareil statistique sur programme est un enjeu réel mais distinct
de celui du pilotage
❑ Enfin, le tableau de bord est un outil qui doit être produit par et pour ses utilisateurs que sont les
managers pilotes du programme
Conception des Tableaux se bord
 LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Le tableau de bord
❑ Le tableau de bord de pilotage ne doit pas être un simple tableau de suivi restituant des données chiffrées consolidées. Il doit comprendre
un ensemble d’indicateurs permettant de savoir pour chaque objectif si le programme est en bonne voie pour atteindre l’objectif, s’il
s’écarte de la trajectoire prévue ou s’il risque sérieusement de ne pas atteindre l’objectif

❑ Concrètement, le tableau de bord est une compilation de « planches indicateur ». Sur une page, la planche indicateur :
▪ montre de façon quantifiée et visuelle le résultat atteint par l’équipe de programme sur l’indicateur à l’issue d’une période donnée
▪ rappelle la cible qui aurait du être atteinte par l’équipe de programme, sur cet indicateur, à l’issue de cette même période
▪ met de ce fait automatiquement en évidence l’écart éventuel entre la cible qu’il fallait atteindre et le résultat qui a été obtenu, à l’issue
de la période

❑ Les objectifs à atteindre étant d’abord des objectifs annuels, il est indispensable de trimestrialiser les indicateurs de pilotage rattachés à
chaque objectif, ceci pour pouvoir repérer en cours d’exercice tout écart résultat / cible sur indicateur, comprendre pourquoi cet écart s’est
produit, « corriger le tir » à temps et se donner les moyens d’atteindre in fine l’objectif annuel
Un ensemble de règles de gestions et
normes intégrées à travers les codes
couleurs définit sur cette barre .
PLANCHE D’INDICATEUR
❑ La situation de chaque indicateur est présentée
sur une page dédiée, une « planche indicateur »
❑ D’une part, la planche indicateur permet de
visualiser la situation de l’indicateur trimestre
après trimestre, c’est-à-dire l’écart éventuel entre
le résultat prévu et le résultat atteint
❑ D’autre part, la planche indicateur indique la
situation en fin de trimestre rapportée à la cible
annuelle et à la cible pluriannuelle, c’est-à-dire
l’écart entre cette situation et ces cibles
❑ le code couleur vert-orange-rouge qualifie
l’importance de l’écart entre le résultat prévu et
le résultat atteint
 les modèles types de planche indicateur
❑ Chaque planche indicateur est produite à partir d’un nombre réduit de modèles types

❑ Trois modèles types sont prévus et permettent de représenter visuellement les indicateurs
des programmes

modèle 1 modèle 2 modèle 3

suivi standard d’un indicateur suivi d’un indicateur avec décomposition suivi de projet
du résultat
(par territoire, unité administrative,
seuils, catégorie…
 LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Les indicateurs de pilotage

❑ Le pilotage doit permettre de garder sous contrôle la trajectoire des indicateurs retenus pour les objectifs du
programme
❑ Certains indicateurs évoluent lentement car les données qui les alimentent ne sont disponibles qu’à échéance
annuelle (ex : le taux de réussite au baccalauréat) voire pluriannuelle. Ces indicateurs rentrent dans le cadre
d’un pilotage pluriannuel. En revanche, les indicateurs du PAP fixent des cibles annuelles : ils requièrent donc un
rythme de pilotage infra-annuel

❑ Le tableau de bord à produire comportera donc en priorité, sinon exclusivement, des indicateurs de nature à
évoluer sensiblement d’un trimestre à un autre.
❑ Sont à retenir dans le tableau de bord bien sûr des indicateurs de résultat mais aussi des indicateurs relatifs à
l’engagement des moyens et des indicateurs relatifs à la réalisation de l’action, ces deux derniers types
d’indicateurs conditionnant en effet l’atteinte des cibles fixées sur les objectifs de résultat
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Le processus de production du tableau de bord
le choix des indicateurs
❑ Il est donc important de bâtir un tableau de bord comportant un nombre raisonnable
d’indicateurs compte tenu de la situation de départ
❑ Doivent être privilégiés les indicateurs permettant de rendre compte du niveau d’atteinte
des objectifs annuels. En complément, peuvent être choisis des indicateurs d’objectifs
pluriannuels non déclinés annuellement
❑ le tableau de bord peut aussi éventuellement intégrer quelques « indicateurs de suivi »,
c’est-à-dire des indicateurs dépourvus de cible mais que le programme souhaite cependant
suivre pour pouvoir se constituer un historique de données et être capable grâce à cela de
fixer des objectifs les années suivantes
LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
Focus sur la collecte des données
❑Un fichier de collecte préconçu, est mis en mains du responsable du suivi
évaluation. Dans ce document, celui-ci saisit les données qui vont permettre
d’alimenter l’indicateur
❑Ces données récupérées auprès de points de collecte. Ceux-ci doivent donc être
clairement identifiés : nom et fonction.
❑Pour fonctionner efficacement, le réseau des points de collecte doit être
fortement animé par le responsable du suivi évaluation du programme
❑Le responsable du suivi évaluation doit suivre les points de collecte, notamment
ceux ayant des retards ou des difficultés dans la transmission des données. Il doit
veiller à rendre ces points de collecte progressivement plus fiables et diligents
LES OUTILS PRATIQUES POUR AMELIORER LES
PRATIQUES MANAGERIALES
L’OBJECTIF MANAGÉRIAL
L’intérêt: la simplification nécessaire
Une bonne procédure est une procédure vivante qui ne cesse de s’adapter régulièrement aux évolutions
juridiques, technologiques ou sociétales
Une bonne procédure est une procédure qui ne cesse de simplifier les process utilisés en valorisant les bonnes
pratiques gestionnaires et d’alléger à due concurrence les contrôles réglementaires du comptable

La démarche repose sur une quadruple interrogation :

Quelle procédure? Quelles pratiques? Quelle efficacité?
Quelle évolution nécessaire et possible?

Le contrôle interne est à la fois un principe et une technique

Un principe de management car il s’inscrit dans l’organigramme d’un service , même s’il ne se colle pas
nécessairement sur lui.
Un principe moderne de responsabilisation des acteurs et des échelons hiérarchiques
C’est aussi une technique mis au service de la transparence et de la répartition claire des responsabilités
C’est un mode de faire qui assure la transmission des savoirs et la permanence des adaptations face aux évolutions
humaines et technologiques
LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Les facteurs de risques sont des évènements potentiels, des points de fragilité dans un dispositif de gestion
comptable de qualité qui se doit d’être organisé, documenté et tracé…
Un dispositif organisé c’est éviter les :
Risques tenant à l’absence de tâches clairement définies et attribuées séparément à chaque acteur concerné
ce qui ne permet pas d’assurer un contrôle mutuel minimum
Risques liés à l’absence, la non-pertinence ou l’insuffisance des points de contrôle qui ne permettent pas que
seules les opérations régulières et appropriées soient exécutées
Risques découlant de l’insuffisance des sécurités actives et passives destinées à assurer la sauvegarde des
actifs
Un dispositif documenté, c’est éviter les :
Risques liés à l’absence ou à l’insuffisance de la documentation des procédures et de formalisation de
l’attribution des tâches
Risques liés à l’absence ou l’insuffisance de formation des acteurs de la fonction comptable et
financière
Un dispositif tracé, c’est éviter les:
Risques liés à l’absence ou à l’insuffisance de la formalisation des contrôles et des sécurités d’accès
au système d’information ainsi que l’identification des acteurs
Risques liés à l’insuffisance de sécurité du système d’information pour assurer l’intégrité des données
et un bon archivage
Le contrôle interne

est une démarche progressive puisque le croisement entre le niveau de risque et le poids financier de
chaque processus permet de classer et de hiérarchiser les actions prioritaires.
La cartographie des risques débouche naturellement sur un plan d’action qui permet:
formaliser la stratégie de déploiement du contrôle interne en définissant les priorités et en détaillant les
actions nécessaires pour couvrir les risques identifiés
suivre la mise en œuvre des actions en fonction du calendrier défini et d ’identifier les responsables.
Le référentiel organisationnel doit gérer une description unique, exhaustive, fiable et partagée de l’organisation du
contrôle interne mis en place par une définition précise du « qui fait quoi », chaque tâche étant ainsi définie dans
son processus de mise en œuvre et le risque qui peut y être attaché.

Il n’y a pas de référentiel organisationnel type puisque tout repose en fait sur la problématique de l’attribution et
de la répartition des tâches. Tout au plus peut-on constater :
Plus l’organigramme fonctionnel est simple, plus le référentiel organisationnel se superposera sur lui.
Plus les tâches sont clairement réparties, plus le référentiel organisationnel sera simple
En principe, l’organigramme fonctionnel reste « une photo » du service à un instant et doit donc toujours être
actualisé pour indiquer clairement pour chaque procédure, voire chaque tâche l’identité de celui qui fait et de celui
qui supervise, l’existence d’une procédure et le chemin de transmission
1er Exemple : La procédure « Organisation générale du service »
L ’étude de cette procédure consiste à répondre aux 4 questions suivantes :
Est ce que toutes les tâches dévolues au service sont toutes attribuées et bien réparties dans le service ?
Qui fait quoi ?
Est ce que la documentation est bien tenue dans le service et sa diffusion assurée ?
Est-ce que les personnes et les biens sont protégés ?
Est ce que la caisse est bien tenue et les valeurs inactives font l ’objet d ’un suivi ?
L’organisation du service en fonction de différents paramètres :
Les objectifs à atteindre ;
Les moyens dont il dispose, qu’ils soient humains ou matériels.
Les risques et les enjeux identifiés.

2ème Exemple : La procédure « Organisation informatique »

L’étude de cette procédure consiste à vérifier si
Les habilitations restent personnelles et nominatives, en lien étroit aux missions qui sont confiées à
chaque utilisateur
Le régime des habilitations aux systèmes d’information est pertinent et en cohérence avec
l’organisation du service
L’habilitation accordée à chaque suppléant reste autonome de celle accordée au titulaire
Le régime de sécurité informatique repose sur un profil clairement défini de l’utilisateur : un profil
prédéfini (administrateur ou utilisateur), un authentifiant sous forme de mot de passe personnel et
confidentiel lié à un code utilisateur, un système bloquant en cas d’erreur
Les limites du contrôle interne:
Aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, le dispositif de contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue
quant à la réalisation des objectifs d’une entité
L’atteinte des objectifs dépend de nombreux facteurs, notamment des incertitudes de l’environnement, d’une simple
erreur ou d’une défaillance humaine
Le dispositif de contrôle doit être bien ciblé et tenir compte du rapport : coût du contrôle sur bénéfice attendu

❑ Toutefois les démarches de contrôle interne restent un levier incontestable de la performance publique car elles
imposent :
Une organisation claire, des missions et des responsabilités explicites
Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées par tous,
Une organisation pérenne de contrôle à tous les niveaux
Un système d’information financière et comptable fiable et suffisant
Une recherche constante des meilleures pratiques de gestion
Un retour d’expérience régulier sur ce qui « marche » et ne « marche » pas dans le fonctionnement de chaque
processus
❑ Les démarches de contrôle interne sont surtout un prérequis majeur pour la certification des comptes car elles
permettent
L’approche par les risques
L’ auditabilité du système d’information et de gestion
L’adoption de procédures simplifiées et partagées
❑ Les démarches de certification
Impliquent l’ensemble des acteurs, ordonnateur et comptable
Analysent tous les processus pour en améliorer la performance
Font de la comptabilité un axe stratégique de pilotage

❑ Audit
Tout contrôle porte en soi un besoin ou une volonté de vérifier la conformité par rapport à des finalités ou/ référentiels:
conformité à des règles juridiques: inspection déontologique, vérification fiscale, contrôle financier et comptable
contrôle juridictionnel
conformité à des critères de qualité: audits de fiabilité des résultats
conformité à des principes et processus: contrôle interne et audit (interne ou externe), mais aussi contrôle budgétaire
(soutenabilité), certification des comptes
conformité à des résultats: contrôle de gestion et audits de performance (internes et externes);
conformité à des fins: évaluation des politiques publiques

Le contrôle s’exerce dans un temporel qui peut en modifier l’essence selon qu’il est à priori, a postériori, ou continument.

En fonction de qui l’exerce (soi-même ou par un autre) ou la manière dont il s’exerce (le regard de l’inspecteur ou l’écoute de
l’auditeur) le contrôle n’aura pas la même conséquence
Il y a toujours la mise en conformité, même dans l’autocontrôle
Mais dans l’audit et l’évaluation, qui sont toujours à posteriori, il y a une double préoccupation :
.- la détection des dysfonctionnements
.- l’appréciation d’une valeur ou performance
❑ La Nouvelle Gestion Publique, dont la Loi Organique relative à la Loi des Finances (LOLF) n’est qu’un exemple,
impose de nouvelles exigences à la gestion des finances publiques au-delà de la seule maîtrise des dépenses:
Renforcer la transparence des informations financières qui sont dues aux citoyens
Identifier les charges générées à moyen terme par tout engagement public: gestion en « autorisations
d’engagement » (AE) et « crédits de paiement » (CP)
Expliquer l’utilité de la dépense par les « inducteurs de coûts » (JPE) afin de budgéter les crédits sur le
coût réel des dépenses
Evaluer l’efficacité de la dépense et son efficience par la mise en place d’indicateurs de résultat : la gestion
par la performance

❑ La qualité de cette nouvelle gestion publique repose sur trois principes majeurs:
La traçabilité des crédits, de la prévision à l’exécution, qui se traduit par un nouveau système comptable en 3
dimensions : budgétaire, générale et analytique.
La liberté et la responsabilité du gestionnaire qui met fin au concept du contrôle –défiance pour faire place à
l’esprit de pilotage des actions et de performance à atteindre
La maîtrise du risque, inhérente à toute action notamment financière, qui va accélérer la mise en place et le
développement de deux types d’auto-contrôle des acteurs : le contrôle interne et le contrôle de gestion.
La gestion par la performance incite au recours d’outils de pilotage et de compte-rendu
La budgétisation des crédits se fonde sur la justification au premier euro, donc sur le coût réel des dépenses
L’analyse des coûts des actions qui constitue de fait la première étape d’une comptabilité analytique à faire naître
Un système généralisable à toutes les organisations quelque soit leur nature ou leur dimension car:
 il permet de mieux en connaître les coûts et même d’en avoir une certaine traçabilité
 il donne aux gestionnaires, chacun à son niveau, des instruments de pilotage et de
benchmarking
 il contribue à une meilleure transparence et lisibilité des actions les plus significatives
C’est une démarche qui s’est fortement accélérée au sein des administrations mais dont le développement reste
encore très inégal.
C’est en fait un élément majeur de la culture de résultats qu’exigent la lettre et l’esprit de la LOLF, montrant ainsi la
nécessité de faire émerger:
L’expression d’une stratégie d’ensemble, comprenant priorités et objectifs
 Une forte implication politique au plus haut niveau
 Une déclinaison de la démarche à tous les niveaux, même déconcentrés
 La création de services dédiés au contrôle de gestion
 L’ accompagnement par des actions de formation et de communication
 L’utilisation des résultats pour des comparaisons entre services ou au sein d’un même métier
 La formalisation de tableaux de bord simples
Trois définitions qui se complètent:
 Mettant l’accent sur la surveillance des ressources:
« Processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que
les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie »
 Mettant l’accent sur la gestion des causes, des modes opératoires et des
compétences
« Ensemble de techniques qui a pour but le pilotage de la performance » »
 Mettant l’accent sur la régulation des comportements au sein de l’entreprise:
« Processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter
des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »
Une définition pour le secteur public dans le cadre de la LOLF qui met l’accent sur la gouvernance et le pilotage:
« Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par le responsable d’une unité ou
d’un programme de politique publique pour vérifier en permanence la déclinaison de la stratégie définie et les
modalités de sa mise en œuvre et pour ainsi améliorer le rapport entre les moyens engagés, l’activité développée et les
résultats obtenus, notamment par le biais d’outils comptables ou statistiques
 L’INTERPRÉTATION ET L’UTILISATION DES RÉSULTATS, LE
SUIVI DE LA REDDITION DES COMPTES À L’AIDE D’UN TBG
 La redevabilité dans les actions de développement

Motivation
évaluer les niveaux d’engagement des dirigeants politiques, d’ouverture et de transparence dans la prise de
décisions et de mise en œuvre de réformes vers le changement.

Objectifs de la redevabilité
rendre les acteurs comptables de leurs actions et responsables devant l’entité dont ils tirent leur autorité.
établir des critères pour mesurer la performance des acteurs, ainsi que des mécanismes de surveillance pour
s'assurer que les normes sont respectées.
évaluer la mesure dans laquelle les institutions rendent des comptes, le degré de participation des acteurs non
étatiques dans le processus de développement, la qualité de rétroaction pour la prise de décisions, le niveau
d’alignement des partenaires au développement sur les processus nationaux de planification
 La redevabilité dans les actions de développement

Les responsabilités des organes législatifs, exécutifs et judiciaires du pays sont-elles clairement
définies?
Dans quelle mesure les décideurs politiques utilisent-ils l’information sur la performance ?
Existe-t-il une coordination de la mise en œuvre des politiques gouvernementales ?
Les décisions sont-elles généralement prises de façon ouverte et transparente?
Est-ce que des structures permanentes existent en matière de participation des communautés à
la prise de décision dans les affaires locales? Est-ce que ces mécanismes mettent l’accent sur la
participation des femmes et des jeunes ?
 La redevabilité dans les actions de développement
Est-ce que la société civile et le grand public ont accès à des réunions de prise de décision publiques ? A quels niveaux ? Est-ce que les
femmes et les jeunes contribuent ?
Le cadre juridique permet-il d'établir et de travailler avec des organisations non gouvernementales?
Est-ce que les grandes institutions publiques sont engagées de façon continue dans des réformes organisationnelles ou
restructurations ? Est-ce que le pilotage, l'expérimentation et l'identification des bonnes pratiques sont encouragés et promus par les
institutions publiques ?
Est-ce que des mécanismes existent pour un renforcement continu des compétences et des capacités du personnel (hommes et
femmes) ?
Dans quelle mesure le gouvernement fait-il du renforcement des capacités un véritable projet de changement en profondeur dans les
pratiques de l'administration publique ?
Existe-t-il des institutions nationales qui offrent des formations à la GRD (planification, cadre logique, gestion intégrée des
programmes, suivi et évaluation)?
Est-ce que le pays met en œuvre un plan d’amélioration de la performance, par exemple une réforme du service public?
LES OUTILS DE DIAGNOSTIC DE LA PLANIFICATION
Arbre à Problèmes

Manifestation Causes Immédiates

Cause 1 Cause 1 Cause 2 Cause 1

Cause 1

Cause A Cause B Cause C Cause D

Causes Sus Jacentes

Cause X Cause Y Cause Z Causes Structurelles

 LES OUTILS DE DIAGNOSTIC DE LA PLANIFICATION

POSITIF NEGATIF
NIVEAU INTERNE FORCES FAIBLESSES

NIVEAU EXTERNE OPPORTUNITES MENACES

Matrice SWOT