Cours de Business Plan ESGB-1

Année Académique : 2019 – 2020
Cours d’Elaboration du Business - Plan

Master 2 Professionnel : Comptabilité - Finance
Quota horaire : 15 heures
Enseignant : Dr MBALLA ATANGANA Yves, Maitre – Assistant Cames /Chargé de Cours
Professeur associé à l’ESGB/Université de Yaoundé II – Soa
Syllabus
Ce cours d’élaboration du business – plan ou plan d’affaires sera axé sur deux thèmes : Fondements et
Contenu du plan d’affaires d’une part et un Cas de Synthèse d’Elaboration d’un Business-Plan d’autre
part.
Thème 1 : Fondements et contenu du plan d’affaires
 Qu'est-ce qu'un plan d'affaires et pourquoi l'établir ?
 Plan d'affaires et planification stratégique - S'organiser
 Les leçons des échecs dans la création d'entreprise
 La motivation des organismes sollicités.
 L’entreprise et l’environnement
 Le diagnostic économique
 Les conseils généraux de conception et de rédaction du plan d'affaires.
 Quels sont les qualités primordiales d'un bon plan d'affaires ?
 Les finances (Les prévisions de trésorerie ; bilan et compte de résultat ; l'analyse de la valeur de
l'entreprise).
 les risques, le suivi et la veille.
Thème 2 : Cas de synthèse d’élaboration du business – plan.
Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

de Yaoundé II - Soa, E-mail:yvesmballa9917@yahoo.fr Page 1
Thème 1 : Le Plan d’Affaires : Fondements et Contenu
1. Qu'est-ce qu'un plan d'affaires ? Quand ? Pourquoi l'établir ?

Le plan d'affaires est un document écrit qui expose l'activité future d'une entreprise, fixe les objectifs de
chacun de ses acteurs (internes ou externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite
l'adhésion de tous et montre leur intérêt à agir.
 Quand établit-on un plan d'affaires ?
A la création d'une activité économique, ou pour préparer un événement important d'une activité
préexistante (lancement de produits nouveaux, attaque d'un nouveau marché, accroissement important
de l'activité, ....)
 Pourquoi établit-on un plan d'affaires ?
 Pour coordonner
La réussite dans la création ou le développement d'une activité économique, dépend de la cohérence
des actions de l'entrepreneur, de ses salariés, et de ses nombreux partenaires financiers, administratifs,
productifs et commerciaux.
 Pour insuffler un esprit d'équipe
Cet esprit d'équipe est dû au consensus sur des objectifs coordonnés et à l'adhésion au système de
priorités défini par le plan d'affaires (l'effet est plus visible lorsque l'équipe est nouvelle).
Ceux qui participent à l'élaboration du plan connaissent mieux la finalité gagnante des objectifs définis ;
Pour ceux qui n'y participent pas, l'équipe leur définira d'autant plus clairement leurs objectifs qu'elle les
a écrit. On peut déduire de cette finalité du plan d'affaires que TOUS les domaines de l'activité projetée
doivent être analysés, avec pour chacun des acteurs une définition précise de l'action à mener, et une
vision claire de l'intérêt à agir.
 Pour contrôler et gérer
Parce qu'il contraint l'entrepreneur à examiner toutes les facettes de son activité, et à s'assurer de leur
bonne cohérence, la méthode du plan d'affaires est impitoyable pour les moindres défauts de
conception du projet. Une fois établi, le plan d'affaires devient un outil efficace pour trouver les fonds
nécessaires. Il peut aussi fournir des prévisions utiles pour mesurer l'avancée des réalisations et de leurs
résultats.
 Pour faire preuve de ses capacités
Cet objectif est peu souvent cité. C'est pourtant l'un des plus importants. Le lecteur du plan juge de la
capacité de l'équipe à gérer tous les aspects de l'entreprise.

 Pour motiver l'extérieur à apporter son concours.
Ce but est le premier qui vient à l'esprit. Le plan d'affaires est destiné à inciter les bailleurs de fonds à
investir dans l'entreprise.
.... encore faut-il avoir une bonne connaissance des intérêts des destinataires. Une page spéciale de ce
dossier est réservée à ce sujet.
2. Plans d’affaires et planification stratégique – s’organiser
Pour quelques participants à l’élaboration d’un plan d’affaires, cette réflexion méthodique est une
expérience exceptionnelle, peut-être même unique dans leur vie. D’autres utilisent périodiquement cette
méthode pour apporter à leur entreprise des corrections de trajectoire. Pour une troisième catégorie
d’utilisateurs, l’usage de cette méthode est la base d’un processus permanent de gestion de l’entreprise.
La fréquence des révisions dépend de nombreux facteurs, comme le caractère novateur de l’activité, et
l’agressivité de la concurrence.
Permanente ou exceptionnelle, la phase d’élaboration du plan d’affaires doit être organisée afin de
parvenir à l’excellence. Cette organisation concerne le choix et la gestion des membres de l’équipe, le
planning de travail, comme l’organisation du dossier de plan d’affaires.
 Choix et gestion des membres de l’équipe entrepreneuriale.
Puisque tous les domaines d’activité de l’entreprise sont étudiés avec inventivité lors de l’élaboration du
plan d’affaires, l’équipe doit comprendre tous les futurs responsables de ces domaines. Cependant le
simple regroupement de spécialistes ne suffit pas à créer une équipe inventive :
 la présence de la direction générale, - indispensable -, créée des réflexes de positionnements
hiérarchiques qui brident la création aux bénéfices d’intérêts personnels ;
 Pour l’avancement du projet, il est utile d’atténuer la participation de certains, ou de favoriser
celle d’autres, selon leur caractère, sans que ces manipulations du groupe soient perçues comme
une révision des pouvoirs dans l’équipe ; enfin,
 il convient d’éviter ce que certains appellent «le syndrome de l’entrepreneur» , c’est-à- dire
l’illusion qu’une décision, ou une idée, est réaliste dès lors qu’elle est partagée par les membres
de l’équipe entrepreneuriale.
Pour toutes ces raisons, il est souvent indispensable qu’une personne extérieure à l’équipe
entrepreneuriale, le «facilitateur» gère le projet. Cette profession nécessite une bonne connaissance des
différents domaines de l’entreprise, un esprit méthodique, ainsi qu’une certaine dose de psychologie. Par
leur formation et leur exercice professionnel indépendant, les experts-comptables sont souvent les plus
aptes à exercer cette fonction.

 Planning, organisation
Le point de départ d’un projet d’affaires est une idée de produit ou de service. C’est sur cette seule base
qu’est organisée la première réunion de l’équipe.
Les réunions se déroulent en général suivant le schéma suivant :
 informations sur les données transmises au facilitateur conformément aux directives de la réunion
précédente ;
 discussion de ces données, examen de leur cohérence avec celles des autres domaines d’activités
de l’entreprise ;
 décisions qui entraînent des modifications des prévisions ;
 fixation du planning de remise au facilitateur des données corrigées en fonction des décisions
prises.
 fixation de la date de réunion suivante.
Entre deux réunions, le rôle du facilitateur est de s’assurer de la récupération du travail de chaque
membre de l’équipe, d’en préparer un résumé, et surtout d’en rechercher la cohérence avec les
décisions arrêtées dans les autres domaines. Le facilitateur gère aussi l’organisation du dossier de plan
d’affaires.
 Organisation du dossier
Il peut être utile de rappeler que la rédaction d’un plan d’affaires n’est pas un objectif final : ce plan n’est
qu’une clef d’accès qui ouvre des portes, et en particulier celles des organismes financiers.
Une fois sur place, l’équipe entrepreneuriale doit convaincre les financiers de la pertinence des
informations de leur projet. Certaines informations sont justifiées par des annexes du plan d’affaires,
d’autres sont appuyées par des documents trop techniques ou trop volumineux, et sont classés dans un
« dossier de travail ».
Lors de l’élaboration du plan d’affaires, l’organisation du dossier consiste à conserver les seuls
documents toujours pertinents compte tenu des décisions prises, et de préférence classés suivant l’ordre
des chapitres de détail du plan d’affaires (Équipe, environnement, marché ; produit, commercialisation,
financier, et risques).
3. Les leçons des échecs dans la création d'entreprise.
Chaque année, de très nombreux créateurs d'entreprise, capables et expérimentés, déposent leur bilan,
ou perdent la direction de leur entreprise.
 Les "causes" nationales.
L'opinion attribue ces échecs à la trop grande prudence des banquiers et autres financiers, à la lourdeur
administrative du pays, au coût trop élevé du personnel, au manque de souplesse des circuits

économiques, à la mauvaise formation par l’Éducation Nationale en terme inadéquation formation
/emploi, etc. Ces défauts de la société existent peut-être, et expliqueraient effectivement le manque de
dynamisme de l'économie nationale.
Cependant, ces défauts de la société n'expliquent pas l'échec personnel du créateur d'entreprise : Les
défauts de la société existent avant la création de l'entreprise, et c'est au créateur de PRÉVOIR leur
incidence sur sa création. Le créateur doit renoncer à son projet, si ce projet ne peut s'insérer
harmonieusement dans la société où il veut le réaliser.
 Les événements "malheureux".
Certains entrepreneurs malchanceux attribuent leur insuccès à des événements fortuits : une
réglementation soudaine plus contraignante ; un associé, un fournisseur, ou un client défaillant ; une
concurrence imprévue, .......
Cette analyse de l'échec est parfois exacte. Une activité naissante comporte des phases de
développements cruciaux, au cours desquelles un imprévu trop lourd a des conséquences irréversibles.
Ceux qui réussissent l'avouent rarement, - peut-être par amour - propre -, mais il faut bien reconnaître
que le facteur chance existe.
Les événements "malheureux " ne justifient cependant pas tous les échecs. Certains événements ont une
probabilité raisonnable de survenir et le créateur doit intégrer cette probabilité dans ses prévisions
(comme il doit aussi intégrer la survenance d'imprévus plus heureux).
En résumé le créateur doit non seulement PRÉVOIR mais aussi analyser les actions à entreprendre pour
surmonter les imprévus malheureux, ou profiter au mieux des imprévus heureux.
 Les causes personnelles
Des créateurs malheureux admettent avec plus de lucidité leur responsabilité personnelle dans l'échec.
Les motifs sont très variés et leur analyse est riche d'enseignement pour le futur créateur. L’analyse de
ces motifs permet surtout d’examiner comment le plan d’affaires peut en prévenir la survenance.
 Manque de financement de l’entreprise : C’est le facteur le plus souvent évoqué. La raison d’être
du plan d’affaires est justement de trouver un financement adapté, et de bien prévoir des flux de
trésorerie cohérents, en évitant le gaspillage.
 Faiblesse du carnet de commande (ou plutôt, surestimation initiale de la clientèle potentielle, ou
encore, erreur de positionnement de l’entreprise).
L’étude de marché tient une grande place dans le plan d’affaires. Elle permet une estimation plus fine de
la demande. C’est à partir de cette étude que l’entrepreneur identifie et évalue la part de marché à
conquérir.
 Action de la concurrence (ou encore mauvaise analyse des capacités de la concurrence).
L’analyse de la concurrence qui est préconisée pour un plan d’affaires, s’attache autant aux données
quantitatives (part de marché, solidité financière, ...) qu’aux données qualitatives (réactivité, degré de
concentration, renommée, ...)
 Produits mal mis au point (ou encore, erreur de définition du produit ou du service).
Les frais de recherche et de développement ou encore de lancement de la production y sont décrits et
chiffrés.
 Manque de coordination de l’équipe
Le plan d’affaires scelle une sorte de pacte entrepreneurial, et le rôle de chacun y est bien défini : il n’y a
qu’un chef d’entreprise, et dans les relations du travail, la qualité d’investisseur ou de co- fondateur des
autres salariés n’entre pas en compte. Peut-être faut-il tempérer cette affirmation, en suggérant qu’un
conseil constitué de tous les membres de l’équipe de direction et de ses principaux conseillers soit
périodiquement réuni, et mesure l’avancement de l’entreprise.
 Ignorance des charges économiques, et de leur échéance
L'établissement de prévisions de trésorerie et de comptes de résultats - essentiel dans le plan d’affaires –
permet un inventaire complet des charges et de leurs échéances.
 Les causes diverses
 D’autres raisons, souvent rencontrées, révèlent simplement l’incapacité notoire du chef
d’entreprise ou sa malhonnêteté : confusion entre chiffre d’affaires, recettes, et bénéfice ; naïveté
flagrante dans les relations économiques ; confusion entre investissement personnel et droit à un
salaire mensuel équivalent, sans travailler ; détournements.
 Les financiers tirent une autre leçon de ces échecs : les capacités personnelles de l’entrepreneur
sont capitales pour la réussite du projet. Le plan d’affaires - ainsi que les entretiens qu’ils
accordent, s’ils retiennent le projet- devient un moyen de juger de la valeur personnelle de
l’entrepreneur ou de l’équipe entrepreneuriale.
4. La motivation des organismes sollicités
Une bonne connaissance des intérêts des destinataires du plan d’affaires permet de mieux centrer la
rédaction sur les points cruciaux.
 Banques commerciales
Les banques accordent :
 des prêts (et s’assurent de la parfaite sûreté du paiement des intérêts, et du remboursement du
capital).
 des découverts de trésorerie, pour des besoins à très court terme.
Il conviendra alors de bien identifier dans le plan d’affaires les termes des différents besoins financiers.

«La banque est prudente », timorée ajoutent même ses détracteurs. Les banquiers rétorquent le plus
souvent que la défaillance d’un seul emprunteur ne peut être compensée que par une multitude d’autres
prêts. Sans s’immiscer dans le débat il est certain qu’un engagement personnel de l’entrepreneur leur est
indispensable. Plutôt que d’attendre une demande trop importante, il est préférable de proposer en
annexe du plan, des garanties mesurées.
La banque est une spécialiste des instruments financiers les plus courants. Il conviendra de bien vérifier
que les besoins n’auraient pu être en partie couverts par d’autres moyens plus avantageux (affacturage,
crédit-bail, escompte de traites, ........)
La banque est tout aussi intéressée par la gestion des comptes bancaires courants. Le plan d’affaires doit
mettre en relief, les mouvements de ces comptes. La banque reçoit les comptes annuels de ses clients, et
connaît bien les ratios propres à chaque secteur d’activité : Si les prévisions sont établies avec des ratios
différents, il est indispensable de justifier les différences.
 Autres investisseurs - Le « love » capital
On évoque ici brièvement son existence : ces investisseurs sont motivés par leurs sentiments personnels
pour l’entrepreneur, et le plan d’affaires leur est, en général, peu utile.
Cependant, ces investisseurs particuliers peuvent avoir la préoccupation de ne «donner» qu’à bon
escient. La cohérence du projet, et la situation personnelle qui en résultera pour l’entrepreneur leur
seront alors primordiaux. Il faudra insister sur ces points ; etc.
 L’investisseur « banquier »
Cet investisseur cherche un revenu en échange du capital investi. Dans le plan d’affaires, on insiste alors
sur les règles de distribution des dividendes, et sur des bénéfices réguliers distribués le plus rapidement
possible.
 L’investisseur « boursier »
L’investisseur recherche une hausse rapide de la valeur de l’entreprise, et une fluidité du capital lui
permettant de réaliser la plus-value à son gré.
- il est essentiel de trouver les paramètres d’analyse de cette valeur, pour ce type d’activité, et
d’exposer dans le chapitre financier, les prévisions d’évolution de cette valeur.
- On insiste aussi sur la structure juridique de la société (société anonyme dans la plupart des cas), et
sur l’existence d’un marché réel pour négocier la cession de sa participation.
- Lorsque son investissement est important, l’investisseur exige une participation effective dans les
organes de gestion de l’entreprise (nomination d’administrateurs). Cette participation doit être
prévue dans le plan d’affaires.

 L’investisseur institutionnel
Les collectivités publiques aident l’entrepreneur de plusieurs manières :
- exonération de charges sociales ou d’impôts ;
- concession de terrains, d’ensembles immobiliers, de matériels ;
- engagement sur un niveau d’activité, soit par des commandes publiques, soit par des garanties
financières en cas de sous activité ;
- octroi de prêts ou caution de prêts bancaires.
- subventions
L’intérêt de la collectivité est le développement local, la création d’emploi, et parfois, l’implantation d’une
activité qu’elle juge stratégique. Pour convaincre cet investisseur, l’entrepreneur doit distinguer la part
«locale» dans ces analyses, et mettre en relief le développement économique induit dans le ressort de
cette collectivité.
 Fournisseurs, clients, réseaux de distribution
La bonne insertion dans le circuit économique est un élément essentiel de réussite.
Dans certaines activités, le professionnalisme démontré par un diplôme, ou une expérience
professionnelle concluante, est vital : il détermine le plafond des en-cours accordés par les fournisseurs,
les délais de paiement, et parfois même une assistance financière et commerciale.
Le plan d’affaires devra alors insister sur l’histoire professionnelle de l’entreprise ou de l’entrepreneur.
Enfin, selon le secteur d’activité, il faut rechercher les motivations particulières des autres entreprises :
- respect d’une certaine image de marque du fournisseur ;
- permanence des relations économiques futures ;
- intérêts nouveaux pour les clients de prescripteurs, sans leur faire de concurrence.
5. L’entreprise et son environnement
 L’étude de l’environnement
Dans le contexte social actuel, les dirigeants d'entreprises doivent être conscients des contraintes
extérieures auxquelles ils sont confrontés. Auparavant les dirigeants se préoccupaient principalement de
satisfaire les besoins de leurs clients, de leurs employés, de leurs fournisseurs... Aujourd'hui ils doivent
travailler avec plusieurs groupes de la société.
Ces relations avec les différentes composantes de l'environnement ne sont ni simples ni univoques. En
effet, l'entreprise est à la fois en situation de dépendance et d'autonomie.
Le degré de dépendance et d'autonomie dépend du contexte concurrentiel dans lequel elle se trouve et
des caractéristiques propres de son environnement technologique, économique, juridique, social,
éthique...

L'environnement peut se définir comme "l'ensemble des forces extérieures qui agissent et réagissent au
profit et à l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous les facteurs sociologiques, économiques, juridiques
et technologiques, qui ont une incidence sur la vie de l'entreprise".
L’environnement de l’entreprise exerce une influence sur l’activité de l’entreprise et sur son
développement. Sa connaissance doit permettre de déceler les opportunités à saisir et les menaces qui
pèsent sur le marché.
L’étude de l’environnement peut être conduite dans différents domaines.
 La démarche stratégique
La démarche marketing comporte trois phases : analyse, planification et mise en œuvre.
 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique doit être de deux types : un diagnostic externe et un diagnostic interne. Quant
au diagnostic externe, il porte notamment sur trois éléments : l’étude du marché de l’entreprise, l’analyse
PESTEL et l’analyse des cinq forces concurrentielles.
 L’étude du marché : l’entreprise agit sur un marché qu’elle doit connaître et anticiper ses
évolutions. Les principaux domaines à mettre en exergue sont la concurrence, la distribution, la
prescription, la demande et d’autres chiffres clés.
 L’analyse PESTEL : Elle sert habituellement à préparer une analyse SWOT ou à documenter une
réflexion. PESTEL est l'acronyme de 4 axes d'analyse qui vont organiser la réflexion :
o l’environnement politique ;
o l’environnement économique ;
o l’environnement socioculturel ;
o l’environnement écologique ;

o l’environnement légal.
La conduite de l'analyse P.E.S.T.E.L est similaire à celle de l'analyse SWOT.
 L’analyse des cinq forces concurrentielles

Le livre « L’avantage concurrentiel » de Michael Porter, publié en 1980, est une référence incontournable
de la stratégie d’entreprise. Dans ce livre, le professeur d’Harvard fournit les grandes lignes pour
comprendre les comportements concurrentiels et le positionnement stratégique d’une société au sein de
son secteur.
Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre
les dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un
avantage concurrentiel sur les autres, les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le
niveau de rivalité du secteur.

6. Le diagnostic économique
 La démarche du diagnostic
A l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable marketing utilise le modèle
SWOT. Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
 un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'un outil d'analyse stratégique. Le
diagnostic se justifie par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une
nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de
nouveaux marchés, etc.
 un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique.
C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet
de formuler des options stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de
l'analyse SWOT.
 L’analyse SWOT
 Pourquoi utiliser cet outil en évaluation ?
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses –
Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des
faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.
Logique de l'analyse SWOT

Positif Négatif
Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes,
en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et
des menaces.

La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes
concernées par la stratégie ou des experts.
 Quels usages peut-on faire de l’analyse SWOT ?
L’analyse SWOT permet d'identifier les axes stratégiques à développer. Bien qu'avant tout destinée à la
planification, l'analyse SWOT peut servir à vérifier que la stratégie mise en place constitue une réponse
satisfaisante à la situation décrite par l'analyse. Elle peut être utilisée en évaluation :
- ex ante pour définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence (par exemple, lors de la
rédaction de CSP ou de leur évaluation),
- intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la cohérence des programmes
en cours,
- ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, a fortiori si
cet exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration.
 Comment identifier et étudier les 4 facteurs ?
L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunités, menaces)
peuvent différer considérablement.
 Etude des forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou le pays, et sur lesquels on peut
bâtir dans le futur.
 Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également
contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. L'analyse
SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et qualitative. Si l’étude
des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour
fournir des pistes d’investigation : l’audit des ressources et l’analyse des meilleures pratiques
(comparaison à l’intérieur d’un pays entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant
certains indicateurs).
 Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer parti, dans
le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence du pays
ou à la marge (ex : changement de goût des consommateurs mondiaux concernant une production du
pays, amélioration de l'économie d'un pays "client", développement du commerce par Internet, etc.).

 Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le
développement du pays ou d'un secteur (ex : l'industrie). Elles sont souvent hors du champ d'influence
du pays ou à la marge (ex : désaffection des consommateurs pour un produit important du pays, prix de
l'énergie en forte augmentation, baisse généralisée de l'aide au développement, etc.).
D’autres méthodes d’aide à la décision ont été élaborées. L’une d’entre elles, bien qu’encore peu en
usage présente l’avantage de hiérarchiser les arguments : il s’agit de l’analyse des champs de force.
 L’analyse des champs de force
Comme dans la méthode FFPM, une fois le problème posé, on inventorie les éléments favorables ou
défavorables, (internes ou externes).
Cependant ces éléments sont représentés par des forces qui agissent pour ou contre la décision, ou
l’action. L’importance de chacune des forces est alors mesurée (dans une échelle de 1 à 5, par exemple).
La résolution du problème posé consiste alors :
 à négliger les forces dont l’importance est faible ;
 à favoriser les forces favorables ;
 à affaiblir les forces défavorables.
Cette action sur les forces consiste à modifier les paramètres du problème jusqu’à ce que le total des
mesures de forces favorables dépasse le total des mesures des forces défavorables.
Un exemple : les forces qui feront face au projet « Faire accepter l’implantation d’une entreprise
provoquant des nuisances dans une localité » seront peut-être :
 favorables : ceux qui recherchent une dynamisation de la localité. On favorise leur force en insistant
sur les effets induits de l’implantation, en agrémentant le projet d’engagements sur l’utilisation
prioritaire des disponibilités locales ;
 défavorables : ceux qui luttent contre les nuisances, dont on affaiblit l’opposition en ajoutant au
projet des systèmes de réduction de ces nuisances, ou des compensations (création d’un parc, par
exemple).
 négligeable : le voisin isolé qui se plaint de l’augmentation du trafic.
7. Les conseils généraux de conception et de rédaction du plan d'affaires.
Les questions les plus fréquentes concernant la conception d’un plan d’affaires sont : quelle doit être la
taille du plan ? Quel style employer ?
 Quelle doit être la taille du plan ?
Le petit plan comporte environ une dizaine de pages :
 petits emprunts.
 nouvelle demande d’un emprunteur déjà couronné de succès ;
 sujets faciles par leur haute estime économique.
Le plan moyen (une trentaine de pages) - c’est le plan de plus courant.
Le gros plan est destiné aux entreprises très structurées. Il y est un document de base qui permet de
définir les buts de chacun et organise un suivi du projet.
 Quel style employer ?
Le style doit être court et condensé, sans optimisme. Une vision positive orientée vers l’action doit se
dégager de sa lecture :
 Le choix des termes eux- mêmes doit refléter l’orientation vers l’action.
Éviter au mieux des termes comme cesser, interdire, arrêter, etc... qui reflètent l’immobilisme là où le
mouvement doit impressionner le lecteur. Exemple, on évitera la phrase «la loi interdit les solutions non
alcalines» et on préférera «la loi privilégie les solutions alcalines».
 Préférer le temps présent à tout autre temps, et même à la place du futur
Le présent est le temps de l’action.
Exemple : « En 2020, nous changeons de stratégie ».
 Éviter l’imparfait, souvent remplaçable par le participe présent, ou une autre tournure de la
phrase.
Exemple : « Mr X, qui dirigeait le service marketing de la société Y, ...» peut être remplacé par «ancien
dirigeant du service marketing de la société Y, Mr X ....»
 Préférer les phrases affirmatives aux négatives.
Par exemple, on évite les expressions comme « pour ne pas dépenser » ou « pour éviter de dépenser »,
mais on choisit « pour économiser ».
 Prohiber de manière absolue les boursouflures à la mode, qui consistent à cumuler des
négations pour affirmer !
Exemple : « On ne peut penser que le client ne viendra pas ».
8. Quelles sont les qualités primordiales d’un bon plan d’affaires ?
Les qualités d’un bon plan d’affaires se résument en « Six C ». Un plan d’affaires doit être Complet,
Cohérent, Clair, Concis, Chiffré, et calculé.
 Complet
Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intérêt à bien agir. Le plan d'affaires
aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance, étude de marché, production,
commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux du marché et de la concurrence.

 Cohérent
Au fur et à mesure de l'élaboration de ce plan, le rédacteur doit s'assurer qu'il ne se contredit pas lui-
même ! On ne peut pas demander aux associés et financiers un investissement dont le montant ou la
durée ne serait pas justifiés par les prévisions de trésorerie. C'est un travers courant d'être trop optimiste
en matière de résultat et de trésorerie, tout en sollicitant un fort emprunt à long terme.
 Clair
La clarté dont nous parlons ici, est celle qui permet à un non initié de comprendre l'ensemble du texte.
De nombreux rédacteurs révèlent leur domaine de prédilection en utilisant des termes trop
professionnels pour le lecteur moyen.
 Concis
Il est certes parfois utile de justifier de décisions qui peuvent paraître surprenantes pour le lecteur
moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du plan ne soit pas perturbé par des
disgressions trop longues.
 Chiffré
Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus. Certains financiers ont parfois une
méthode redoutable pour juger du réalisme d'un plan d'affaires : ils arrêtent subitement leur lecture,
évalue le coût de la partie du projet qu'ils viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre «
financement » si leur évaluation s'y retrouve.
 Calculé
Le plan d'affaires est aussi une accumulation risquée de prévisions :
 On y évalue avec le plus de réalisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux de trésorerie ;
 On espère une bonne réaction de la clientèle, un travail efficace de la direction et de ses salariés,
la confiance des fournisseurs ........
Le lecteur peut vite estimer irréaliste cette accumulation de prévisions, si aucune évaluation n'est faite du
risque qui naîtrait d'une réaction imprévue. Le plan doit donc décrire et le suivi qui sera effectué pour
détecter au plus tôt des imprévus, et les moyens d'y parer.
9. Les finances
Les informations financières doivent démontrer :
 que les emprunts, participations ou découverts demandés suffisent, sans excès, à la pleine
réalisation de l’activité ;
 que l’activité sera à terme, bénéficiaire (comptes de résultat et bilans prévisionnels) et, s’il s’agit
de participation dans le capital, que la valeur de l’activité s’en trouvera notablement relevée
(évaluation prévisionnelle de l'entreprise).
 Durée et période des prévisions.
Toutes les prévisions doivent être établies sur trois ans au moins. Pour des activités non innovantes, des
prévisions à cinq ans pourront être établies. Au-delà de 5 ans, rien ne sera considéré comme crédible.
En matière de prévisions de trésorerie, les prévisions seront mensuelles sur 18 à 36 mois (selon le
montant demandé), puis trimestrielles. Les comptes de résultat et les bilans prévisionnels sont établis sur
trois à cinq exercices, sans résultats intermédiaires.
De même l’évaluation de l’entreprise, sera calculée exercice par exercice.
Avertissements.
L’établissement de ces prévisions nécessite une bonne connaissance de la comptabilité, du droit social et
fiscal, et du secteur d’activité. Il est donc essentiel que cette partie du dossier soit établie par un
spécialiste. Dans le cas où ce dernier ne ferait pas partie de l'équipe de rédaction, on se contentera de
prévoir l'ensemble des recettes et dépenses ligne à ligne, pour qu’il contrôle et assemble le tout de
manière cohérente.
Les prévisions de trésorerie et les comptes annuels résultent d’une bonne analyse comptable de l’activité
projetée. Les éléments de base qui permettent de les construire ont été exposés dans les points
précédents. La première tâche est donc un récolement des données afin de les établir.
 Les finances – le récolement des données.
L’organisation mise en place du plan d’affaires, et les décisions annoncées, permettent de calculer la plus
grande partie des données financières. Par exemple, on peut extraire le coût du personnel, et par
conséquence celui des charges sociales. A ces données, il faut ajouter :
 celles qui résultent des besoins financiers de l’entreprise (apports des associés; emprunts ;
distribution de résultat ; remboursement financiers) ; celles qui dépendent directement des
données précédentes (TVA, amortissements, dépréciations) ;
 celles qui résultent de l’état ou du résultat de l’entreprise (impôts en général).
De cette abondance de données, on ne présentera que des tableaux synthétiques, afin d’en assurer une
bonne lisibilité. Le détail des calculs est conservé dans un dossier de travail qui n’est transmis qu’à la
demande.
Enfin, chaque donnée doit être rattachée, à la fois :
 à l’exercice dans lequel elle lui a été donné naissance ;
 à la période du flux de trésorerie correspondant ;
 pour la TVA, à la période où cette TVA est payée ou récupérée.

 Les finances - Les prévisions de trésorerie.
Afin d’assurer une bonne lisibilité, les postes d’encaissement (ou entrées) et de décaissements (ou
sorties) sont réduits au minimum. La variation cumulée correspond au solde des comptes de trésorerie.
Cette variation doit rester constamment positive, à moins que l’entreprise ne demande dans le plan
d’affaires un découvert bancaire.
Signalons une erreur trop fréquemment commise : une variation cumulée qui deviendrait excessivement
positive trahit une demande d’emprunt trop élevé, ou un plan de remboursement trop long.
Les colonnes de périodes correspondent aux douze premiers mois, puis aux huit trimestres suivant (trois
ans en tout). Les 4e et 5e années peuvent être présentées si le type d’activité permet raisonnablement de
telles prévisions.
Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois

1 2 3 4 5 6 …
Entrées
Apports
Emprunts
Subventions
Clients
Divers
A- Total des entrées
Sorties
Fournisseurs d’immobilisations
Autres fournisseurs
Personnel
Organismes sociaux
Collectivités publiques
Reprises d’apports
Remboursements d’emprunts
Divers
B- Total des sorties
C - Variation de trésorerie de la
période (A) - (B)
D - Variation cumulée
 Les finances – les comptes annuels.

La présentation retenue pour les comptes annuels semblera peut-être rudimentaire, cependant il est
nécessaire de bien comprendre que le détail nuit à la meilleure lisibilité.
Surtout, ce qui est demandé à l’entrepreneur n’est pas d’être un bon comptable, mais de savoir extraire
des documents comptables les quelques éléments indispensables à la prise de décision. Les comptes
annuels sont constitués de :
 Le bilan : état patrimonial ;

 Le compte de résultat : état des performances ;
 Les tableaux de flux (plan de financement ; Tableau des flux….).
 Les finances - l’analyse par la valeur
Rappelons que l’évolution de la valeur de l’entreprise est particulièrement intéressante pour les
investisseurs qui cherchent une plus-value lors de la revente de leur participation. Le système comptable
permet de présenter une situation prudente de l’entreprise : toutes les moins-values latentes - les «
risques »- sont provisionnées. Les plus-values latentes, par contre, sont ignorées, ce qui peut gravement
fausser la situation de l'entreprise.
Le financier ne peut donc se satisfaire de cette valeur comptable prévisionnelle de l’entreprise pour
décider de sa participation.
Des corrections doivent être apportées pour définir une valeur de l’entreprise. Plusieurs méthodes sont
possibles, et, plutôt que d’en privilégier une, le financier les calcule toutes, puis les pondère pour établir
une valeur moyenne.
 Méthode de l’actif net comptable corrigé
Une première approche de la valeur de l’entreprise est obtenue par la revalorisation du bilan en fonction
des plus-values latentes, non comptabilisées. Le total des capitaux propres et de ces revalorisations
donne une valeur globale de l’entreprise. Cette méthode débute par une expertise des droits et des
biens de l’entreprise. Le fonds de commerce, les terrains, par exemple, sont revalorisés en fonction de
leur valeur commerciale.
 Les méthodes prévisionnelles.
Les méthodes précédentes ne tiennent aucun compte des perspectives de l’entreprise. Leurs données de
base sont les valeurs comptables, c’est à dire des valeurs du passé.
L’éventuel acheteur est intéressé par l’avenir de l’entreprise, et non par ses résultats passés. Les mêmes
calculs doivent donc être effectués non sur les résultats précédents mais sur les résultats prévisionnels.
10. La conclusion - Les risques, Le suivi et la veille
 Les risques
Toute l'élaboration du plan d'affaires consiste à cumuler des affirmations plus ou moins vraisemblables :
 chacun des éléments de l'équipe jouera pleinement son rôle ;
 les éventuels revers passés ont servi de leçon définitive ;
 le marché bien ciblé est suffisamment important de réaliser l'activité ;
 la production a bien été étudiée, et sera réalisée conformément à cette étude ;
 la promotion des ventes prévue est suffisante.
L'entrepreneur rencontrera cependant des obstacles imprévus, ou des opportunités inespérées.

Toute la crédibilité du plan d'affaires dépend justement de cette analyse des variations possibles, et des
actions envisagées en cas d'imprévus. Cette analyse des opportunités et des risques comporte
heureusement des limites : Puisque le plan a été bâti avec réalisme, on suppose que les écarts entre les
prévisions et la réalité resteront "raisonnables". On peut alors se limiter à un réexamen de tous les
paramètres en étudiant seulement leurs variations raisonnables.
Il faut souligner ici un des travers les plus courants dans la rédaction du plan d’affaires : l’analyse
exclusive des variations défavorables. Ce travers laisse au lecteur la mauvaise impression que les points
précédents ont été rédigés avec trop d’optimisme.
Les variations supposées favorables doivent aussi être analysées ! Une demande plus forte que prévue,
par exemple, pourrait-elle être satisfaite ? Une aussi belle surprise peut être désastreuse si la production
ne pouvant fournir, les clients rechercheraient un concurrent plus solide qui emporterait le marché.
 Le suivi et la veille
L’inventaire le plus complet des risques possibles n’aurait aucun intérêt, si l’entreprise ne dispose pas de
systèmes d’informations rapides sur la réalisation de son projet, comme sur les actions de la
concurrence. Il est donc nécessaire d’indiquer les moyens d’alerte dont disposera l’entreprise.
 Le suivi
Le tableau de bord regroupe l’ensemble des informations internes nécessaires à la prise rapide de
décisions. Ces données peuvent être comptables ou non. Le principal est que ces données puissent être
facilement collectées et permettent de prévoir au plus loin possible le niveau d’activité. Le total des
propositions de prix en cours chez les clients, par exemple, permet de prévoir le chiffre d’affaires d’une
période suivante, dans certains types d’activités.
 La veille.
Le terme « veille » désigne l’ensemble des informations recherchées à l'extérieur de l’entreprise qui
permettent de la défendre ou de définir sa stratégie. On peut évoquer :
o la veille juridique permet de s’assurer du respect des droits de l’entreprise (nom, brevets, etc.) ;
o la veille technologique permet de s’informer des inventions qui pourraient modifier les produits
ou services ;
o la veille commerciale analyse les modifications du marché et les actions de la concurrence.

Thème 2 : Business Plan de l’Agence de Tourisme et Loisirs « Android Voyage »
« Android Voyages » est une agence de tourisme et de loisirs spécialisée dans la découverte des sites
touristiques aux jeunes enfants, l’organisation des journées d’été interuniversitaires et l’organisation des
week-ends pour couples. De même, la nouvelle structure s’occupera de la vente des billets d’avion, des
réservations d’hôtel, la location de véhicule, l’organisation et déplacement des familles. L’agence de
voyage est basée dans la ville de Yaoundé, au lieu-dit Avenue Kennedy.
Cette agence (Sarl au capital 7 000 000 F CFA) est tenue par Mme Olga, cogérante et Directeur Général,
M. Roland et M. Mbock, cogérants et associés.
 L'organisation
 Investissement : 10 000 000 F CFA
 Personnel : Le directeur général et deux cogérants.
 Frais :
 Le chiffre d'affaires :
 CA première année TTC : 130 000 000 F cfa
 CA deuxième année TTC : 136 500 000 F cfa
 CA troisième année TTC : 143 000 0000 F cfa
 Résultat net première année :
 Résultat net deuxième année :
 Résultat net troisième année :
 Apport personnel de 7 000 000 F CFA
 Emprunt demandé : 3 000000 F CFA
I. Présentation du projet
S’inspirant d'un concept français, l'objet principal de « Android Voyage » est de proposer des services à
la carte. Il s’agit concrètement des activités principales suivantes :
 Les journées d’été interuniversitaires (JEI)
Il s’agit des forums d’échange entre étudiants des principales universités du Cameroun sur des
thématiques d’intérêt commun avec la participation des experts chevronnés triés sur le volet. Bien plus, il
est question d’organiser des plateformes d’échange sur le vécu du monde professionnel auquel seront
confrontés les apprenants une fois recrutés ou installés à leur propre compte.
Au cours d’une année, nous proposons deux séances de JEI où chaque JEI s’étalera sur une période d’un
mois. De ce fait, les participants auront droit à deux jours d’échange sur la période des journées d’été
interuniversitaires. Ils auront donc le libre choix parmi les offres mises à leur disposition. La première
séance se tiendra au mois de Mars et la seconde au mois de Juillet. L’agence devra encadrer environ
1 000 étudiants au cours de l’année avec une moyenne de 500 étudiants pour la session de Mars et 500
étudiants pour la session de Juillet. A cet effet, les participants seront pris en charge par l’agence
(hébergement, transport, nutrition). Chaque participant devra débourser des frais de participation à
hauteur de 25 000 F CFA.
 La découverte des sites touristiques (DST)
Il s’agit de susciter des vocations auprès des jeunes âgés de 5 à 15 ans en leur faisant rencontrer des
icônes dans tous les domaines de la vie sociale (militaire, sportif, culturel, médical, éducatif, juridique,
etc…). De même, l’agence organisera des découvertes des sites touristiques à travers le pays afin de
promouvoir le tourisme dans notre pays. Chaque année, l’agence proposera 6 séances de DST. Chaque
séance de DST aura un effectif de 50 participants et chaque participant déboursera des frais suivants :
Elèves Un couple + 1 enfant Un couple + 2 enfants Un couple + 3 enfants
Tarifs 10 000 F cfa 25 000 F cfa 35 000 F cfa 40 000 F cfa
La séance de DST se fera sur une journée.
 L’organisation des week-ends entre couples
Cette activité consistera en la vente des week-ends entre des jeunes couples à travers le pays. Durant un
exercice, les offres seront proposées en février, Pâques, juillet-août et décembre. Chaque période sera
constituée de 30 couples. Pendant le week-end, les couples peuvent visiter les principaux sites
touristiques accompagnés par un guide. Les séjours sont à la charge de l’agence à savoir, le transport,
l’hébergement et la nutrition. Les principales villes retenues sont : Kribi et Limbé. De même, les week-
ends sont aussi proposés pour les régions du Centre et de l’Ouest. Les tarifs proposés sont les suivants :
Kribi Limbé Région du Centre Région de l’Ouest
Couples 150 000 F cfa 200 000 F cfa 150 000 F cfa 100 000 F cfa
 Les autres activités de l’agence « Android Voyage »
Elles tournent autour de la vente des billets de voyage, la réservation d’hôtel, l’organisation et
déplacement des familles et la location de véhicule. Ces activités se feront en partenariat avec les
compagnies aériennes (Camair-co, Air France, Brussels airlines, Kenya airways, Turkeys airways, Royal Air
Maroc…), les hôtels de la place, les compagnies de transport terrestre et ferroviaire, moyennant une
commission. En ce qui concerne la vente des billets d’avion, la commission est fixée à 20 %. Pour les
autres activités, la commission sera négociée entre l’agence et les partenaires concernés.
Il s’agit d’un projet de création d’entreprise (Sarl au capital de 7 000 000 F CFA) qui passe la mise en
place d’un fonds de commerce situé à l’Avenue Kennedy, au centre-ville de Yaoundé. Le projet vise à
satisfaire les besoins de la clientèle en développant la pratique des loisirs auprès des jeunes.
L’immatriculation de la société a eu lieu le lundi 15 novembre et la signature définitive des statuts est
fixée au 30 novembre. Le démarrage de l’activité est prévu pour le début du mois de janvier 2021.

1.1. Le concept
1.1.1. Les besoins de la clientèle
Une étude montre que 70 % des cadres d’entreprise ne pratiquent pas des activités de découverte et de
loisir. Il existe un besoin de développer cette activité auprès des jeunes cadres. Il en est de même de
l’organisation des plateformes d’échange entre étudiants.
1.1.2. Un concept innovant
Ce concept est novateur à Yaoundé. Des offres de loisirs et de journées d’été interuniversitaires
rencontrent actuellement un grand succès à Paris auprès de la population française. Ce concept mérite
d’être implanté dans notre pays afin de permettre aux Camerounais de découvrir la richesse et la
diversité culturelle du Cameroun.
1.2. La genèse de l’idée
L’idée de créer notre entreprise vient du constat que la population active du fait du stress au travail
manque la culture du loisir. Il devient de plus en plus préoccupant de proposer des offres alléchantes
permettant aux jeunes de découvrir leur pays.
Notre idée a pris corps après un voyage aux Etats-Unis et Paris, où nous avons constaté que
l’engouement des étudiants aux journées d’été interuniversitaire, l’organisation des week-ends par des
couples, la visite des sites touristiques par des enfants afin de susciter en eux des vocations sur des
métiers d’avenir. L’intérêt des jeunes à la découverte et au loisir trouve son fondement à notre projet. Il y
a donc un marché porteur.
1.3. Les fondateurs
Mme Olga, cogérant (60 % du capital), est Juriste - Entrepreneur. Sa connaissance du milieu des loisirs
lui permet grâce à son réseau d’obtenir appuis et conseils. Elle possède aussi une longue expérience
dans l’organisation événementielle et des journées d’été interuniversitaires en travaillant pour une
agence de voyage de renom ayant trois étoiles.
Partageant la passion de Mme Olga pour les loisirs, M. Roland (20 % du capital) a décidé de s’associer à
Android Voyage. Pourtant rien ne le destinait à cette fonction puisqu’il est contrôleur de gestion ( DESS
contrôle de gestion, Paris). Après des études parisiennes où il évolue dans un milieu très ouvert dans
lequel les voyages et les rencontres ont été permanents, il s’établit à Yaoundé pour y débuter sa vie
professionnelle en 2018.
Il en est aussi de M. Mbock (20 % du capital) qui jouit d’une expérience professionnelle avérée dans la
prestation des services après avoir longuement exercé dans les agences de voyage et de loisir dans la
ville de Yaoundé. Responsable du pôle financier d'une structure internationale, il a été amené à gérer
une grande équipe.

1.3.1. Les atouts et motivations des fondateurs
Il est important de noter que c’est notre motivation et le goût pour la découverte, les loisirs et les
plateformes d’échange entre étudiants qui sont à l’origine du projet. Le secteur du tourisme nous a
toujours attiré. Un réel besoin se fait sentir auprès de la population active.
II. L'étude de marché
2.1. Le marché
Nous nous basons sur le marché du tourisme, des loisirs et des échanges interuniversitaires.
Concurrentiel, il est dominé nationalement par les agences de voyage telles que Sofitour, Jully voyage.
Android Voyage se développe sur un marché local en innovant avec les journées d’été
interuniversitaires.
2.2. La clientèle
L’activité de « Android Voyage » se partage entre l’organisation des journées d’été interuniversitaires, les
découvertes des sites touristiques et l’organisation des week-ends entre couples dans les villes et
certaines régions du Cameroun. Les clients principaux de l’entreprise seront des étudiants, des élèves,
des couples et jeunes cadres ayant un pouvoir d’achat, soucieux de leur santé, de la dimension «
découverte » de suivre les « tendances ». Cette clientèle est plutôt jeune et cherche avant tout le côté
pratique. Malgré les problèmes de stress rencontrés, la tendance américaine est particulière avec
l'organisation des week-ends entre couples et des plateformes d’échange. Une autre clientèle visée de
proximité est celle qui concerne les personnes travaillant dans les commerces, les entreprises et
établissements tels que les lycéens...
III. La politique commerciale
3.1. La politique de produit
Nos produits phares sont les menus « Journées d’été interuniversitaires », « Découvertes des sites
touristiques » et « Organisation des week-ends entre couples ». Ils se constituent des voyages de loisirs
pouvant inclure des découvertes et des plateformes d’échange entre étudiants.
Autres produits proposés : les ventes de billets d’avion, les réservations d’hôtel, la location de véhicule et
l’organisation et déplacement des familles pour des événements tant heureux que malheureux seront
proposés. Les avantages de nos produits sont d'une part le choix important des différentes facilités qui
sont proposées et dont le client peut choisir la ville ou la région de découverte de son choix. Nous
prévoyons d’étendre nos activités dans toute l’étendue du territoire camerounais afin de satisfaire aux
besoins sans cesse croissants de notre clientèle cible suivant les saisons, d'où une grande adaptabilité de
nos produits.

3.2. La politique de prix
Les tarifs en francs CFA TTC.
Produits Tarifs/participant
Journées d’été interuniversitaires 25 000
Découvertes
 Elèves 10 000
 Couple + 1 enfant 25 000
 Couple + 2 enfants 35 000
 Couple + 3 enfants 40 000
Week-ends pour couples
 Kribi 150 000
 Limbé 200 000
 Région du Centre 150 000
 Région de l’Ouest 100 000
Nous nous basons sur un coût de revient calculé.
3.3. La politique de distribution
Tout passera par notre point de vente situé à l’Avenue Kennedy à Yaoundé. Le lieu fait 120 m² avec
environ 80 m² habitable.
3.4. La politique de communication
Nous prévoyons de faire une campagne publicitaire en commençant par la distribution de prospectus
devant différents établissements (entités, lycées...). Dans un second temps, nous serons présents à travers
des Sms envoyés par des opérateurs de téléphonie mobile. Une campagne de presse sera réalisée ainsi
qu'une pour la télévision (Canal 2 International, CRTV, Vision 4, Equinoxe….). Le premier jour d'ouverture,
nous organiserons un événement en proposant une journée d’échange.
Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril
Prospectus : 250 000 F CFA Spot Radio et télévision : 750 000 F CFA
Presse : 175 000 F CFA Ouverture : Echange Salons : 250 000 F CFA
IV. Le prévisionnel de chiffre d'affaires
Nous poserons d'abord pour une année.
Produits Prix de vente TVA Quantités annuelles Montants

vendues
Journées d’été
interuniversitaires 25 000 F 19,25% 1 000 25 000 000 F
Découvertes
 Elèves 10 000 F 19,25% 300 3 000 000 F

 Couple + 1 enfant 25 000 F 19,25% 300 7 500 000 F
 Couple + 2 enfants 35 000 F 19,25% 300 10 500 000 F
 Couple + 3 enfants 40 000 F 19,25% 300 12 000 000 F
Week-ends pour couples
 Kribi 150 000 F 19,25% 120 18 000 000 F
 Limbé 200 000 F 19,25% 120 24 000 000 F
 Région du Centre 150 000 F 19,25% 120 18 000 000 F
 Région de l’Ouest 100 000 F 19,25% 120 12 000 000 F
Chiffre d’affaires annuel 130 000 000 F
Il faudra prendre en compte la saisonnalité qui est un facteur clé. Cependant nous adapterons nos
produits suivant les saisons. Aussi nous prévoyons une évolution de notre CA avec une croissance de 5
% la deuxième année et de 10 % la troisième année grâce à la fidélisation de nos clients, le bouche à
oreille et notre notoriété grandissante.
 Evolution du chiffre d’affaires sur 3 ans
Date de commencement : janvier 2021
2021 2022 2023
Nom du produit : Journées d’été interuniversitaires
Nombre d’unités vendues 1 000 1 050 1 100
Prix de vente HT unitaire 20 965 20 965 20 965
CA HT 20 965 000 22 013 250 23 061 500
TVA 4 035 000 4 236 750 4 438 500
CA TTC 25 000 000 26 250 000 27 500 000
Nom du produit : Découvertes

 Elèves
Nombre d’unités vendues 300 315 330
CA HT 2 515 800 2 641 590 2 767 380
TVA 484 200 508 410 532 620
CA TTC 3 000 000 3 150 000 3 300 000
 Couple + 1 enfant
CA HT 6 289 500 6 603 975 6 918 450
TVA 1 210 500 1 271 025 1 331 550
CA TTC 7 500 000 7 875 000 8 250 000
 Couple + 2 enfants
CA HT 8 805 000 9 245 250 10 272 500
TVA 1 695 000 1 779 750 1 864 500
CA TTC 10 500 000 11 025 000 11 550 000
 Couple + 3 enfants
CA HT 10 062 900 10 566 045 11 069 190
TVA 1 937 100 2 033 955 2 130 810
CA TTC 12 000 000 12 600 000 13 200 000
Nom du produit : Week-ends pour couples

 Limbé
CA HT 20 125 800 21 132 090 22 138 380
TVA 3 874 200 4 067 910 4 261 620
CA TTC 24 000 000 25 200 000 26 400 000
 Kribi
CA HT 15 094 320 15 849 036 16 603 752
TVA 2 905 680 3 050 964 3 196 248
CA TTC 18 000 000 18 900 000 19 800 000
 Région du Centre
CA HT 15 094 320 15 849 036 16 603 752
TVA 2 905 680 3 050 964 3 196 248
CA TTC 18 000 000 18 900 000 19 800 000
 Région de l’Ouest
CA HT 10 062 960 10 566 108 11 069 256
TVA 1 937 040 2 033 892 2 130 744
CA TTC 12 000 000 12 600 000 13 200 000
CA TOTAL HT 109 014 675 114 465 409 119 916 143
TOTAL TVA 20 985 325 22 034 591 23 083 857
CA TOTAL TTC 130 000 000 136 500 000 143 000 000
V. L'organisation
5.1. Les acteurs de Android Voyage
Les acteurs internes Rôle Ressources Salaire

Mme Olga Cogérant de l’entreprise Compétences, 500 000
Directeur Général Milieu du tourisme,
Assistante de direction relationnel.
Accueil
M. Mbock Stratégie commerciale Connaissances en 350 000
Recherche de client management et
Relations fournisseurs finances, relationnel.
M. Roland Vente Formation en vente 350 000
Accueil
Personnel temporaire (5 Vente Formation en vente et Fixe : 300 000
personnes : 3 jolies femmes + Accueil services touristiques Variable : Commission

2 jeunes garçons) Prospection sur les ventes
5.2. La mise en place de « Android Voyage »

5.2.1. Le Local
Le local doit être réaménagé pour accueillir l'ensemble des clients dans un esprit moderne et convivial
restant dans l'esprit du concept. Des travaux seront donc effectués.
5.2.2. Les investissements
L'entreprise Android Voyage achètera du matériel de bureau composé de :
 Trois ordinateurs : 600 000 F HT
 une armoire : 150 000 F HT
 un réfrigérateur : 100 000 F HT
 un ensemble mobilier de 3 tables, 6 chaises et autres meubles : 250 000 F HT
 un abonnement à internet haut débit + modem : 100 000 F
 un dépôt et cautionnement au Ministère du Tourisme et des Loisirs : 5 000 000 F
 un fonds de roulement : 1 000 000 F
 des fournitures de bureau : 500 000 F
 les frais d’établissement (études, frais d’acte, etc…) : 1 000 000 F
Le montant total des investissements s'élève à : 10 000 000 F.
5.2.3. Les frais généraux

2017 2018 2019
Eau et électricité 120 000 130 000 140 000
Fournitures administratives 25 000 25 000 25 000
Sous-traitance 0 0 0
Hébergement du site internet 250 000 250 000 250 000
Loyer et charges locatives 600 000 600 000 600 000
Frais d’internet 300 000 300 000 300 000
Locations diverses 0 0 0
Entretien et maintenances 25 000 25 000 25 000
Assurances TTC 150 000 150 000 150 000
Frais d’exploitation des JEI 12 000 000 12 600 000 13 200 000
Frais d’exploitation des week-ends 33 000 000 34 650 000 36 300 000
Frais d’exploitation des découvertes 14 700 000 15 435 000 16 170 000
Etudes et recherches 100 000 100 000 100 000
Documentation 400 000 400 000 400 000
Personnel extérieur 525 000 550 000 575 000
Honoraires 3 000 000 3 000 000 3 000 000
Publicité 500 000 500 000 500 000
Déplacement TTC 120 000 120 000 120 000
Poste et télécom 480 000 480 000 480 000
Services bancaires 0 0 0
Charges de personnel 18 000 000 18 000 000 18 000 000
Frais financiers
Dotations aux amortissements 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Autres 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Total
Taux de TVA 19,25 % 19,25 % 19,25 % 19,25 %
Impôts et taxes 446 350 546 350 661 800
Les loyers seront fixes et ne tiennent pas en compte les indices de chaque année. Les frais liés au
fournitures et entretien seront assez élevés la première année et diminueront malgré la croissance de
l'activité. L'assurance du local prend en compte tous les risques, qu'ils soient la cause d'un tiers ou non.
Les déplacements sont liés à la communication.
5.2.4. Les financements.
L'entreprise a un capital social de 7 000 000 F CFA par apport de chaque associé : Les apports sont
constitués des apports en numéraires de 4 000 000 F CFA et des apports en nature de 3 000 000 F.
Un emprunt de 3 000 000 F a été contracté auprès de la Bicec au taux simplifié de 12 % l’an et
remboursables par annuités constantes sur 4 ans. Des aides sont en cours de demande auprès de
différents organismes à l'aide à la création.
D'autres financements seront des apports sur compte-courants.
VI. Le Fonctionnement
6.1. Les fournisseurs
Pour l’approvisionnement des fournitures et consommables, les achats se feront auprès des fournisseurs
locaux. Il en est de même des achats non stockés (eau, électricité, téléphone, télex, internet, etc…). Les
fournisseurs seront payés comptant.
6.2. La prestation de services
Les campagnes de promotions sur nos offres seront assurées auprès de la clientèle cible par la direction
générale et le personnel temporaire. L’objectif de ces opérations marketing est d’informer les clients sur
les avantages que propose l’agence Android Voyage sur ses offres de services.
6.3. La vente sur place
La vente sur place se déroulera dans notre local de 120m² avec une brochure qui tiendra compte de la
planification des offres de services sur l’année. Les modalités de règlement se feront au comptant en
espèces ou par chèque bancaire.
VII. Le prévisionnel
Nous avons pris en compte l'emprunt demandé de 3 000 000 F CFA.
7.1. Le bilan prévisionnel
Il s’agit du bilan de début des activités de l’agence « Android Voyage ».

Actif Montants Passif Montants
Actif immobilisé Capitaux propres
Droit au bail Capital
Matériel informatique Compte courant
Matériel de bureau
Mobilier de bureau
Dépôt et cautionnement
Total 1 Total 1
Actif circulant Dettes
BFR Emprunt
Banque
Total 2 Total 2
Total Général Total Général
7.2. Le compte de résultat prévisionnel
2019 2020 2021
Chiffre d’affaires total 109 014 675 114 465 409 119 916 143
Produits accessoires 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Total produits
Total achats consommés 59 965 000 62 960 000 65 955 000
Marge commerciale
Marge commerciale / chiffre d’affaires
Total autres achats et services extérieurs 7 330 000 7 355 000 7 380 000
Impôts et taxes 446 350 546 350 681 600
Charges de personnel 18 000 000 18 000 000 18 000 000
Valeur ajoutée
Valeur ajoutée/total produits
Frais financiers
Dotations aux amortissements 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Total charges
Résultat avant impôt
Taux de l’impôt sur les bénéfices 33 % 33 % 33 %
Impôt sur les bénéfices
Résultat net
Autofinancement
7.3. Le plan de financement
2020 2021 2022
Total investissement
Remboursement des emprunts
Autres remboursements
Total besoins
Total capital social
Total comptes courants
Total subventions
Total avances remboursables
Emprunts
Marge brute d’autofinancement
Total ressources
Trésorerie initiale 600 000
Ressources – Besoins
Cumul
Cumul hors autofinancement
7.4. Le plan de trésorerie de la première année

Janvier Février ….
Trésorerie de début du mois
Achats TTC
Frais généraux TTC
Rémunérations nettes
Charges sociales
Investissements
Echéances d’emprunts
TVA à décaisser
Total décaissements
Ventes TTC
Capital
Comptes courants
Subventions
Avances remboursables
Emprunt
TVA remboursée
Total encaissements
Ecart de trésorerie
Trésorerie de fin de mois


Cours de Business Plan ESGB-1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours de Business Plan ESGB-1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Année Académique : 2019 – 2020

Cours d’Elaboration du Business - Plan

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

1. Qu'est-ce qu'un plan d'affaires ? Quand ? Pourquoi l'établir ?

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

 L’analyse des cinq forces concurrentielles

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Logique de l'analyse SWOT

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois

 Les finances – les comptes annuels.

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

Produits Prix de vente TVA Quantités annuelles Montants

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Nom du produit : Découvertes

Nom du produit : Week-ends pour couples

Les acteurs internes Rôle Ressources Salaire

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

5.2. La mise en place de « Android Voyage »

5.2.3. Les frais généraux

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

7.4. Le plan de trésorerie de la première année

Cours d’Elaboration du Business - Plan dispensé par Dr MBALLA, Enseignant à l’Université

Vous aimerez peut-être aussi