Entreprises

Comment russir son business plan? Le guide des cadres dentreprise

Edition de janvier 2006 Prix CHF 15. La prsente brochure est publie en allemand sous le titre Der Business-Plan Eine praxisorientierte Wegleitung et en italien sous Il business plan vincente Una guida per i dirigenti dimpresa

Avant-propos 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Gnralits Quest-ce quun business plan? A quoi sert un business plan? Comment laborer un business plan? Structure et contenu du business plan Rsum Entreprise Produits / Services Marchs Concurrence Marketing / Concrtisation sur le march Localisation / Production /Administration Organisation / Management Evaluation des risques Gestion financire Financement

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Index des illustrations Le business plan en check-list ( dplier)

Avant-propos
Au cours des annes 1990, lenvironnement conomique est devenu beaucoup plus dur. Diminution des obstacles au commerce, dlocalisations dans des pays bas salaires et changements structurels ne sont que quelquesunes des volutions qui ont lieu un rythme toujours plus rapide, et qui placent de nombreuses entreprises devant des dfis de plus en plus importants. Pourtant, ces modifications signifient aussi des chances saisir. Il suffit de penser aux plus de 10 000 entreprises qui sont cres chaque anne en Suisse. Russir la conduite dune entreprise dans ce contexte difficile requiert un management anim dune grande volont dadaptation, mais aussi dot dides claires quant aux buts atteindre et aux moyens ncessaires pour y parvenir. Le business plan est un instrument idal pour fixer ces intentions et ces projets. Il montre lorientation que la direction entend prendre et donne ainsi un cadre uniforme et impratif pour le management. Il permet aux bailleurs de fonds de juger un projet commercial rapidement, en connaissance de cause. Cest la raison pour laquelle le business plan a connu un succs croissant ces dernires annes. Le prsent guide vous explique ce quest un business plan, quoi il sert, comment il peut tre labor et comment procder pour quil soit conforme vos objectifs. Un business plan mrement rflchi nest en rgle gnrale pas labor dun seul coup, cest un processus dapprentissage itratif, au cours duquel des variantes sont examines, puis cartes. Ce travail ncessite lengagement total de la direction. Dans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel des spcialistes externes pour obtenir des informations, pour assurer un traitement systmatique de points particuliers et pour prparer les documents. Sa conception ne devrait cependant pas tre dlgue des tiers. Le but final du business plan est de montrer comment vous voulez conduire votre entreprise lavenir. Ce travail vous donnera un instrument prcieux pour la conduite de votre entreprise. Avec tous nos vux de russite!

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1.1 1.2 1.3

Gnralits
Quest-ce quun business plan? A quoi sert un business plan? Comment laborer un business plan? 5 6 8

1.1 Quest-ce quun business plan?

1.1

Quest-ce quun business plan?

Objectifs dun business plan Que le business plan soit labor pour un dveloppement important, la concrtisation dun projet dentreprise ou la cration dune socit, il permet de prsenter ses propres objectifs et conceptions, apporte aux futurs partenaires les lments indispensables leur dcision.

Le business plan, en franais plan affaires ou plan dentreprise, est le reflet de votre socit et de son avenir. Il sert fixer vos perspectives et vos objectifs, et laffectation des moyens dorganisation et financiers. Un business plan est toujours dune grande utilit lorsquune entreprise se trouve devant une tape importante de son dveloppement, que ce soit la fondation dune socit, lintroduction dun nouveau produit, lexpansion ltranger ou la reprise dune autre socit. Dans ces cas ou dans des cas similaires, il est important de montrer avec le business plan que toutes les chances de succs sont runies, ce qui requiert une tude approfondie du march et une planification prcise des activits de lentreprise. Elaborer un business plan ncessite, dune part, que le management expose ses propres conceptions et objectifs de faon claire, prcise et comprhensible pour tous. Ainsi, sous forme de rsum complet et homogne, le business plan expose les objectifs de lentreprise, et les consquences qui en dcoulent. Il sagit donc dun outil de planification interne. Dautre part, le management, grce au business plan, prsente ses partenaires commerciaux ventuels les perspectives et les risques dun projet de financement. Par la transparence de votre business plan, vos partenaires commerciaux potentiels seront convaincus que vous produisez des biens qui correspondent aux vrais besoins de la clientle; ils constateront galement que votre entreprise est en mesure dobtenir des rendements suprieurs la moyenne, et ce de faon durable grce un bon management. Par consquent, le business plan joue galement un rle important dans la prospection de la clientle, et lors de ngociations.

1.2 A quoi sert un business plan?

1.2

A quoi sert un business plan?

Au cours de son existence, il est possible quune entreprise soit continuellement confronte de nouvelles situations imprvues.
Il nest pas rare que les entreprises aient besoin de laide de partenaires. Dans tous les cas de figure demande de financement, mandat de ngociation de vente, conseil le business plan est llment indispensable qui vous permet de juger vos propres conceptions. Les investisseurs qui, par un apport considrable de capital, sengagent participer votre entreprise et donc assumer une partie des risques, sont en droit de recevoir des informations dtailles sur votre entreprise. Il sagit, pour vous, de rpondre ce besoin dinformation.

1.2 A quoi sert un business plan?

Les utilisations majeures du business plan Recherche dinvestisseurs / Consolidation des capitaux propres: Votre entreprise recherche de nouveaux actionnaires pour raliser ses stratgies davenir. Les investisseurs exigent un business plan de toute socit qui recherche des capitaux et tient tre prise au srieux. Ils passent en revue les projets pour identifier les conceptions commerciales prsentant des perspectives de march prometteuses. Regroupements, reprises, achat et vente dentreprises: Si vous voulez vendre votre socit, un business plan vous aidera la mettre en valeur par rapport aux autres. Un acqureur ventuel examinera de plus prs les socits dont la bonne sant lui semble vidente, et quil sait pouvoir intgrer avec succs au groupe en question. A linverse, en cas dacquisition, vous prouvez au management de la socit que vous voulez reprendre que vous pratiquez une politique douverture, en lui donnant un droit de regard dans la politique de votre entreprise. A cet effet, le business plan vous aidera vaincre les obstacles. Demande de financement par crdit ou par leasing: Aujourdhui, la plupart des banques ne se contentent plus des traditionnels bilans et comptes de rsultats. Les perspectives conomiques de lentreprise constituent un facteur de plus en plus important dans lide que se fait une banque de la solvabilit dune entreprise. Mme si les banques nexigent de vous aucun business plan, ce document vous aidera prsenter votre socit ou vos projets de faon simple et rapide. En gnral, il est ncessaire dtablir un business plan lors de la cration dune entreprise. Il existe encore de nombreuses autres possibilits dutiliser un business plan, par exemple pour acqurir un nouveau client, pour prsenter lentreprise lors du recrutement dun cadre suprieur, etc.

1.3 Comment laborer un business plan?

1.3

Comment laborer un business plan?

Un business plan bien structur facilite au lecteur laccs au sujet trait.

La forme et le contenu de votre business plan sont dterminants pour les chances de russite de votre projet. Cest pourquoi vous devez laborer votre business plan de faon intressante et varie. Soyez cratif! Si vous envoyez votre projet un destinataire tranger, ou si ce document est utilis ltranger lors de prises de dcisions importantes, nous vous recommandons de le rdiger ds le dpart en anglais. Ainsi, vous optimisez vos chances de succs. Avant dtudier en dtail les chapitres suivants, nous vous conseillons de tenir compte de quelques rgles fondamentales concernant le fond et la forme de votre business plan. Rgles de base concernant le fond Faites un business plan court et prcis. Exposez vos conceptions de faon claire et comprhensible. Evitez au maximum les termes techniques. Le business plan ne doit pas faire plus de 20 30 pages. Etablissez une distinction prcise entre faits rels et projets. Evoquez galement les aspects ngatifs de laffaire. Justifiez vos suppositions quant lavenir. Si vous utilisez des sources trangres, pensez en indiquer lorigine. Rgles de base concernant la forme Evitez de prsenter une collection de feuilles volantes. Nous vous conseillons de relier ou dagrafer votre business plan. Ecrivez sur la premire page le nom, Iadresse et le numro de tlphone de la socit ainsi que le nom du principal responsable. Si vous voulez distribuer votre business plan diffrents investisseurs, il est recommand de numroter et de personnaliser les diffrents exemplaires. Noubliez pas de joindre un sommaire dans lequel les diffrents chapitres devront tre structurs de faon logique. Numrotez les pages, ce qui permettra linvestisseur de trouver plus facilement les informations qui lintressent. Les pices jointes bilans et analyses, curriculum vitae des membres de la direction, comptes rendus de journaux, documentation sur la socit et ses produits, lettres de clients et de fournisseurs ont leur place dans lappendice. Structure rationnelle. Dans la pratique, la structure de la check-list (cf. en fin douvrage) et celle du chapitre Structure et contenu du business plan ont permis dobtenir de bons rsultats.

1.3 Comment laborer un business plan?

Structure et contenu du business plan Rsum Ce chapitre prsente un aperu du business plan. Le lecteur doit pouvoir le parcourir en 5 minutes maximum et dire ensuite: OK, ainsi fonctionne donc leur entreprise et voil ce quils attendent de nous. Limitez votre prsentation 2 pages. Entreprise Le business plan doit informer en dtail sur le contexte gnral de lentreprise. Une prsentation claire de lvolution actuelle, la situation de dpart et les projets envisags seront inclus dans ce chapitre. Produits / Services Expliquez les prestations existantes et envisages: quest-ce qui les rend particulirement attrayantes, quest-ce qui les caractrise? Soulignez les aspects vous paraissant les plus importants. Marchs Aucune entreprise ne peut tre performante sans une connaissance parfaite des marchs. Dans ce chapitre, vous prsenterez votre march en analysant la position que vous y occupez. Expliquez comment vous ragiriez de nouvelles tendances. Concurrence Ce sujet revt une importance telle que le mieux est de lui consacrer un chapitre. Sur la base dune analyse de la concurrence, prsentez un bilan comparatif des atouts et faiblesses de votre entreprise face ses concurrents effectifs ou potentiels. Marketing / Concrtisation sur le march Dans ce chapitre, prsentez votre stratgie sur le march. Vous cherchez convaincre le lecteur que toutes vos activits sont conues pour offrir, par le biais dune publicit, dune distribution et dune vente efficientes, une prestation rpondant aux attentes de la clientle.

Localisation / Production /Administration O et comment voulez-vous produire vos prestations? Dcrivez comment vous amenez un produit du stade de prototype la production en srie et comment sont organiss les services administratifs. Organisation / Management Dcrivez lorganisation de votre entreprise et prsentez votre quipe de direction. Vos futurs partenaires (investisseurs) accordent une importance capitale lintgrit de lquipe de direction. Evaluation des risques Un certain nombre de risques menacent de faon latente votre projet commercial. Dans ce chapitre, vous analysez les risques internes et externes lentreprise et procdez leur valuation. Prsentez des alternatives possibles laction envisage. Gestion financire / Financement A laide dun tableau de financement prvisionnel, prsentez lvolution future de la situation financire de lentreprise si tous les objectifs sont atteints. A laide de ce tableau, calculez vos besoins en la matire et tablissez un concept financier. Comment les besoins de financement peuvent-ils tre couverts par lapport de nouveaux capitaux?

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Structure et contenu du business plan

Rsum Entreprise Produits / Services Marchs Concurrence Marketing / Concrtisation sur le march Localisation / Production /Administration Organisation / Management Evaluation des risques Gestion financire Financement 12 14 16 18 20 21 24 26 28 29 42

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2.1 Rsum

2.1 Rsum
Le rsum est le chapitre le plus important car cest celui qui sera lu le premier.
Le rsum prsente votre entreprise et vos projets actuels votre futur partenaire commercial. Dune faon intressante, logique et concise, vous exposez, en maximum deux pages, les aspects les plus importants de votre proposition commerciale. Le lecteur ne devrait pas avoir besoin de plus de cinq minutes pour comprendre quels sont les activits et les projets de votre entreprise, et quel soutien vous attendez de votre futur partenaire commercial. Il nexiste pas une seule faon de concevoir un business plan. Les avis sont partags sur la manire et le moment dcrire le rsum. Nous aimerions, ci-dessous, vous exposer rapidement une mthode qui, jusquici, sest avre particulirement efficace. La premire phase de votre travail consiste formuler les diffrentes questions concernant les aspects les plus importants de votre projet. A cet effet, prenez pour modle le tableau ci-dessous, tableau dans lequel vous trouverez les diffrentes questions possibles. Questions sur le projet Quelle est notre stratgie commerciale? Dans quelle branche dactivit notre entreprise est-elle particulirement active et quelles sont nos prestations commerciales? Comment comptons-nous vendre nos prestations commerciales? Quel est le potentiel de croissance du march? Qui sont nos cadres? De quelle exprience disposent-ils? Pourquoi sommes-nous persuads de notre russite? Quels sont nos besoins financiers? Dans quel but avonsnous besoin de capital supplmentaire? A quelles conditions sommes-nous prts cder des voix et du capital (prime dmission, droit de vote, options, etc.)?
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Rpondez ensuite toutes ces questions par des phrases courtes et simples. Ne mentionnez dans le rsum que les points les plus importants. Ne parlez pas seulement des choses qui vous importent, mais rflchissez chaque fois aux questions susceptibles dintresser vos futurs partenaires. Le premier jet de votre rsum vous servira pour le plan dtaill. Il est recommand, une fois votre business plan termin, de retravailler votre rsum. Rfrez-vous aux chapitres correspondants de votre business plan.

2.1 Rsum

Le rsum incite lentrepreneur formuler ses penses de faon courte et prcise. Le rsum est le squelette de votre business plan. Il contient les points principaux et les chiffres-cls de votre projet. suscite lintrt du lecteur et laide se reprsenter votre projet. En lisant vos lignes, les investisseurs auront une ide de votre projet commercial. Vous montrez votre lecteur votre engagement total et lui prouvez que vous tes absolument convaincu de la russite du projet. prsente votre projet commercial de faon telle que les investisseurs auront envie de lire jusquau bout votre business plan. Les investisseurs ont rarement le temps dtudier fond tous les projets; ils ne lisent souvent que ce chapitre avant de prendre leur dcision.

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2.2 Entreprise

2.2 Entreprise
Une prsentation claire de la situation de dpart cre la transparence.
Dans ce chapitre, dcrivez lvolution de lentreprise depuis sa cration jusqu la situation actuelle. Vous expliquez les structures et mettez en lumire le contexte de lentreprise. Dautres informations de fond doivent complter la vue densemble en fonction de ltat de dveloppement et de la structure de financement. Caractristiques des diffrentes phases cites dans le business plan Financement de dpart Quelle ide vous a permis de russir? Quelles expriences possdez-vous dans ce domaine commercial? Pourquoi personne na ralis cette ide jusqu prsent? Quest-ce qui vous permet de concrtiser cette ide? En avez-vous discut avec des experts? Quen avez-vous retir?
Financement de dpart

Gnralits Arrire-plan historique Date de cration de lentreprise; quel tait le premier objectif commercial? Nom des fondateurs; comment ont-ils contribu au succs de lentreprise? Evolution de lentreprise; la stratgie a-t-elle chang? Si oui, pourquoi? Enumration des plus grandes russites de lentreprise; a-t-elle connu des checs? Lesquels?

Situation actuelle Quel est le statut juridique de votre entreprise? Avec quelles socits tes-vous li personnellement et financirement? Quelle est la structure de lactionnariat? Existe-t-il des contrats dengagement des actionnaires? Faits et chiffres. Evolution des chiffres-cls jusqu aujourdhui. Chiffre daffaires, bnfice, volution du cash-flow, nombre de salaris, nombre de succursales, dtablissements ou de points de vente, etc. Quels sont, aujourdhui, les points forts et les points faibles de votre entreprise?
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Financement de lexpansion Pourquoi pensez-vous que cette dmarche soit ncessaire? Quels objectifs stratgiques poursuivez-vous en largissant vos activits commerciales? Quelle est lvolution de la structure du capital par le pass et quels sont vos pronostics quant la structure envisage? Pourquoi ne pouvez-vous plus financer vousmme cette expansion?
Financement de lexpansion

2.2 Entreprise

Illustration 1: Informations selon le contexte de financement

Chiffre daffaires / Substance Financement de dpart Financement de lexpansion Financement dacquisition Financement de turnaround Financement de succession

Evolution de lentreprise

Financement dacquisition Historique de lentreprise susceptible dtre reprise Pourquoi les propritaires actuels veulent-ils vendre? Comment loffre a-t-elle t labore? Quels objectifs stratgiques voulez-vous atteindre avec cette intgration? O voyez-vous des synergies? Si la socit est en difficult, comment votre management compte-t-il la rendre plus productive?
Financement dacquisition

Financement de succession Pourquoi le propritaire veut-il vendre? Quelles socits seront acquises, quelles options existent autrement? Quest-ce qui permet au management actuel deffectuer une telle dmarche? Quel soutien attend le management de lactuel propritaire? Avec quels partenaires financiers cherchezvous collaborer?
Financement de succession

Financement de turnaround Quelle est la situation de dpart et quels sont les problmes? Pourquoi na-t-on pas reconnu plus tt les problmes? Quelles mesures de restructuration ont t prises (organisation, management, marketing)? Comment le management veut-il, lavenir, rendre la socit plus productive?
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Financement de turnaround

2.3 Produits / Services

2.3 Produits / Services

Une nouvelle prestation sur le march ne rpond pas forcment un besoin rel du public. Expliquer les nouvelles technologies.
La commercialisation dun nouveau produit ncessite des investissements levs dans le domaine de la recherche et du dveloppement ainsi que du marketing, alors que le produit dure de moins en moins longtemps. Dans le domaine des services, de nouvelles prestations sont relativement vite conues, mais leur commercialisation et leur diffusion requirent galement de gros investissements en temps et en moyens. Il est accord trop peu dimportance aux deux questions suivantes: Existe-t-il un march rentable pour la commercialisation des produits? Trop souvent, en effet, il ny a aucun march pour les biens et les services offerts par une entreprise, ou alors la demande est trop faible dans un crneau trop pointu. Il faut donc analyser les besoins et les intrts des consommateurs. Existe-t-il un march et les consommateurs veulent-ils acheter vos prestations? Votre socit est-elle en mesure de produire des prestations de bonne qualit, au bon endroit et au bon moment? Perdre des clients, pourtant prts acheter vos produits, parce que vous avez mal rempli un contrat, ou effectu vos livraisons avec du retard, peut tre plus grave que refuser un contrat par manque de capacits. Cest pourquoi nous vous conseillons de dcrire avec beaucoup de prcision les prestations commerciales de votre entreprise. Vous trouverez dans le tableau suivant les prestations commerciales dune socit de conseil en personnel, compte tenu des intrts et des besoins des consommateurs. Illustration 2: Prestations commerciales / Besoins des consommateurs partir de lexemple dune socit de conseil en personnel
Nos prestations commerciales (biens, services) Placement de personnel commercial (dfinitivement / temporairement) Ordres de recherche prcis sur la base dun mandat Conseil en management des ressources humaines Orientation professionnelle Annexes du business plan Brochures sur la socit Politique dentreprise Structure des honoraires Conditions Concepts, etc. Quels besoins des consommateurs couvrons-nous ainsi? Occuper un / des poste(s) vacant(s) Grce nos recherches prcises, nous pourvoyons au mieux des postes vacants Prestations optimales des collaborateurs, promotion et satisfaction des collaborateurs Utilisation optimale des potentialits Annexes du business plan Rfrences Exemples de contrats russis Considrations en matire de cots / dutilit Nos prestations correspondent-elles aux besoins rels des consommateurs? Lasschement du march du travail nuit au dveloppement de lentreprise Eviter les erreurs coteuses dans le choix de personnel Les salaris sont la plus prcieuse ressource de lentreprise. Le management des ressources humaines est encore trop peu dvelopp Candidature discrte et professionnelle Annexes du business plan Extraits dtudes du march; par exemple articles de journaux, statistiques accessibles au public Relev des commandes Requtes des clients

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2.3 Produits / Services

Recherche et dveloppement Si vous avez besoin de financer vos travaux de recherche et de dveloppement, il est recommand de joindre un planning qui informera votre partenaire des principales tapes du projet recherche et dveloppement. Nous vous conseillons de joindre galement un budget qui sy rfre. Evoquez, dans votre business plan, les risques possibles. A quels points faibles faut-il encore remdier? Existe-t-il encore dautres techniques ou dautres produits qui pourraient concurrencer vos travaux de recherche? Quand ces produits seront-ils prts tre commercialiss? Parlez ensuite du savoir-faire dont vous disposez et de la faon dont vous voulez en profiter, par exemple informations exclusives grce un droit de premption en tant que membre dun comit de chercheurs. Evoquez, de plus, la faon dont vous voulez protger vos produits et technologies (brevets, marque) de la concurrence.

Important Il est rare que des partenaires financiers investissent dans une socit qui ne possde quun produit (ou une technologie). Montrez que votre produit (votre technologie) peut tre associ dautres, ou quil est possible dacheter des prestations commerciales de votre entreprise p. ex. commerce dans votre pays de composants lectroniques dun fournisseur tranger, offres de services complmentaires, p. ex. formation, etc. Il est indispensable dexpliquer clairement les nouvelles technologies. Les investisseurs, en effet, ne sont pas des scientifiques. Dcrivez le processus en termes simples, et joignez, en annexe, toutes les informations techniques ainsi que le rsultat dexpertises technologiques. Si les investisseurs font appel des experts, ces derniers pourront, sans problme, juger de lensemble et procder aux premiers contrles. Il est galement indispensable que linvestisseur sache quelles lois et dispositions nationales et internationales peuvent, dune faon ou dune autre, concerner la production ou la vente de vos produits. Expliquez quelles mesures sont indispensables un bon coulement de vos produits dans les pays en question, et de quelle manire vous comptez vous conformer aux rglementations ventuelles.

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2.4 Marchs

2.4 Marchs
Une bonne connaissance du march est le b. a.-ba de toute stratgie de marketing. Une entreprise novatrice trouvera toujours les moyens dtudier son march en profondeur.
Il est vital pour une entreprise davoir de parfaites connaissances du march, des personnes et des organisations ainsi que des acqureurs rels ou potentiels. Ce nest qu laide dune solide tude du march et des consquences que vous en tirerez que vous russirez profiler vos produits en concrtisant votre projet commercial. Les investisseurs voudraient toujours avoir la certitude que vous, en tant quentrepreneur, avez parfaitement analys et compris le march, et que vous tes capable de rpondre ses besoins. En analysant le march, vous construisez les bases sur lesquelles reposeront informations et dcisions importantes. Si possible, votre business plan devrait tenir compte des points suivants: Aperu du march Comment sont composs le march et les marchs partiels, et quelle(s) est (sont) leur importance? Quelle est la structure de la clientle? Quachte-t-elle habituellement et pourquoi? Tient-elle compte de la qualit, de lenvironnement, du prix, des nouveauts? Avez-vous remarqu certaines tendances? Lesquelles (innovations technologiques, par exemple camra Super 8 contre vido)? Existe-t-il des crneaux libres (besoins peu ou pas du tout couverts)? Quels sont les facteurs de russite sur ce march (p. ex. service, conseil, qualit, prix)? Propre situation sur le march Quelles prestations commerciales (produits, services, prestations complmentaires et supplmentaires) votre entreprise vend-elle aujourdhui, et sur quels marchs (groupes-cibles, groupes dacheteurs, canaux de distribution, marchs gographiques, etc.)? Sur ces derniers, quelle est votre part de march? Et quelles sont celles de vos concurrents? Combien ralisez-vous de chiffre daffaires / bnfice avec quelles prestations commerciales (produits / services)? Quelle est la caractristique de chaque segment de produits et de march? Comment ragit le march vos produits et services? De faon positive ou ngative?

Evaluation du march Comment votre entreprise value-t-elle le march et o voit-elle, lavenir, des chances de russite? Existe-t-il certaines tendances du march? Lesquelles? Comment ragit votre entreprise ces volutions (situation de dpart, dmarches envisages)? Dans quelle mesure pensez-vous que votre entreprise apporte quelque chose de nouveau sur le march (quelque chose de mieux, plus rapidement, meilleur march, plus cologique)? Quels obstacles vous faut-il surmonter pour introduire un nouveau produit sur le march? A combien slvera, daprs vous, le taux de croissance des marchs-cibles dans les cinq prochaines annes?

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2.4 Marchs

Conseils pour ltude de march Ne vous fiez pas seulement votre opinion ni celle de vos partenaires les plus proches. Discutez le plus possible, et en personne, avec clients, consommateurs-utilisateurs, fournisseurs et experts, et consignez ces entretiens. Prparez ces derniers laide dune check-list. Si vous voulez obtenir des premires informations sur le march sans trop dpenser dargent, consultez ou visitez: magazines spcialiss, foires et salons, comits professionnels, et, de plus en plus, banques de donnes, comits conomiques, listes dadresses, ouvrages de rfrence, commentaires de presse. Lors de lvaluation du volume et du potentiel du march, partez dinformations connues et extrapolez, en vous basant sur des estimations fondes. Examinez de prs, et sous plusieurs aspects, vos valuations du march, et voyez si les diffrentes mthodes mnent peu prs au mme rsultat. Evaluez la demande future de vos produits de faon comprhensible. Joignez en annexe, par exemple, vos enqutes, les intentions des acheteurs (y compris vos courriers), vos notices sur lvaluation du personnel de vente, les avis des experts.

Important Dans leur business plan, les entreprises, trs souvent, donnent des renseignements trop superficiels et trop vagues concernant le march. Elles considrent la demande de nouveaux produits comme quelque chose de certain. Cependant, les tudes ralises sur les innovations prouvent clairement que lancer de nouveaux produits peut tre vou lchec, chec principalement d une attitude de refus de la part des consommateurs ou une surestimation du potentiel du march. Il nest pas fond daffirmer, comme cest souvent le cas, quil nexiste aucune donne publie sur un march spcialis en particulier, ou encore, que les instituts dtudes de march sont trop coteux. Les entrepreneurs ingnieux trouveront toujours le moyen dvaluer le march de faon prcise. Prsentez dans votre business plan un aperu de vos activits en matire dtude de march et consignez vos analyses.

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2.5 Concurrence

2.5 Concurrence
La concurrence vient souvent de l o on lattend le moins.
En faisant ltude de la concurrence, tablissez le rapport de forces existant entre vous et votre plus dangereux concurrent rel et potentiel. Votre plus dangereux concurrent rel est celui qui vous enlve le plus de clients ou de contrats. Votre plus dangereux concurrent potentiel est celui qui pourrait faire la mme chose lavenir. Entreprise concurrente Nom, localisation, ventuellement nombre de salaris Marchs-cibles (sur quels marchs est-elle active?) Position sur le march (chiffre daffaires, part du march, rentabilit) Organisation de la vente, localisation des magasins, entrepts, service de distribution Principaux points forts et faibles Stratgie apparente et ractions possibles de la concurrence Elments essentiels lors de ltude de la concurrence: Les 5 concurrents les plus dangereux ( cause deux, nous perdons sans cesse clients ou contrats) Les 5 concurrents potentiels les plus dangereux lavenir (issus de notre branche) Les concurrents potentiels les plus dangereux venant avec de nouvelles solutions (issus en gnral dautres branches) Informations sur les entreprises et les produits de la concurrence Action ncessaire pour assurer et accrotre nos positions sur le march Important Vous ne devez en aucun cas limiter votre tude de la concurrence aux socits de votre march intrieur ou celles que vous connaissez bien. Il arrive souvent que la concurrence vienne de l o vous lattendez le moins. Les grosses socits semblent souvent inamovibles et pourtant, lorsque la situation devient dangereuse, elles sont capables, en mobilisant dnormes ressources, de dfendre rapidement leur position sur le march. De mme que lors de lanalyse du march, il est possible de rassembler davantage dinformations sur les socits concurrentes en parlant avec clients, fournisseurs, experts et membres de comits. En vous rendant une foire-exposition importante, vous en apprendrez encore davantage. Demandez aux socits concurrentes de la documentation et des offres.

Produits concurrents Assortiment de produits (horizontal, vertical, conforme aux besoins) Caractristiques des produits (fiabilit, design, durabilit, fonction, etc.) Prestations complmentaires (conseil dutilisation, service aprs-vente, garantie, etc.) Prix, modalits de paiement

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2.6 Marketing / Concrtisation sur le march

2.6 Marketing / Concrtisation sur le march

Une stratgie de marketing dynamique constitue la cl du succs sur le march. La prospection du march dpend aussi du comportement de la concurrence.
Tous les efforts de votre entreprise doivent tre dirigs vers un mme but, savoir russir vendre votre ide, votre prototype, votre invention, votre technologie ou vos services sous la forme dun produit que les clients auront envie dacheter. Les pages prcdentes vous ont familiaris avec les marchs, les besoins de la clientle et la concurrence. Vous avez dfini vos prestations commerciales. Vous savez comment produire ces biens et offrir au client le service aprs-vente indispensable. Il sagit maintenant de convaincre les investisseurs que toutes les activits de votre entreprise tendent vers lobjectif suivant: produire des prestations qui plaisent au client. Vous devez galement prouver que vous tes en mesure, financirement et matriellement, dimposer vos prestations sur le march, en tirant le meilleur parti de la publicit et de la distribution. Par consquent, exposez dans ce chapitre vos stratgies de marketing, et dites comment (plan de marketing de 2 3 ans) vous comptez atteindre vos objectifs, et quels chiffres daffaires vous inscrivez au budget. Stratgie de marketing Segmentation du march: quels sont vos principaux marchs-cibles et groupes-cibles? Points essentiels de votre prospection du march: avec quels instruments voulez-vous atteindre vos clients? Points essentiels de lorganisation de votre prestation: comment, et quel prix, proposez-vous, sur les marchs partiels, vos biens et services ainsi que votre service aprs-vente? Objectif de vente: quelles quantits comptez-vous vendre, et combien slvent les parts de march envisages?

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2.6 Marketing / Concrtisation sur le march

Segmentation du march Dfinissez vos groupes-cibles le plus prcisment possible, cest la cl dun marketing particulirement efficace. Prcisez si vous souhaitez toucher tous les segments de march avec, pour chacun dentre eux, une conception spcifique aux groupescibles ou si vous prfrez, dans le sens dune concentration defforts, vous spcialiser sur un ou plusieurs segments de march slectionns. Il existe plusieurs faons de diviser le march en diffrents groupes-cibles. Dans le tableau ci-dessous sont regroups quelques critres envisageables. Dcrivez les marchs-cibles et les groupes-cibles de votre entreprise. Montrez que ces marchs ont un potentiel dexpansion et que votre entreprise dispose des biens et des services indispensables pour satisfaire les besoins dun march partiel. Critres pour une segmentation du march Critres gographiques (commune, ville, rgion, marchs dexportation) Critres dmographiques (ge, revenu, formation, sexe, langue) Autres critres (exemples: professionnels, amateurs, propritaires dun animal, personnes actives, etc.)

Points essentiels de votre prospection du march Vous vous tes dcid pour un march partiel particulier. Dites avec quels moyens et mesures vous comptez atteindre vos clients. Devez-vous pratiquer une politique de vente intensive et personnalise? Est-il important de multiplier linformation? Quel rle joue la publicit? Nest-il possible datteindre les clients que si lentreprise construit un rseau de distribution particulirement dense? Quelles localisations avez-vous choisies pour tre le plus prs possible du client? Les points essentiels de la prospection du march dpendent galement du travail de la concurrence et de la faon dont vous jugez cette dernire. Points essentiels de la prospection du march Vente (vente personnalise, vente par tlphone, reprsentants et agents, informations, etc.) Publicit, relations publiques, promotions (annonces, mailings, politique dinformation, etc.) Distribution (canaux et moyens de distribution, p. ex. bureaux de vente dcentraliss, chauffeurs, etc.) Localisation des bureaux de vente (situation, nombre, etc.)

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2.6 Marketing / Concrtisation sur le march

Points essentiels de lorganisation de votre prestation En plus des mesures pour la prospection du march, vous devez valuer vos prestations et leur organisation. Comment offrezvous, sur les marchs partiels, vos produits et services, ainsi que les services aprs-vente correspondants? Faut-il avoir un assortiment large ou restreint? Le design extrieur joue-t-il un rle primordial? Quelle est limportance de la qualit? Quest-ce qui compte le plus: le produit ou le service? Quel rle joue le prix lors dune dcision dachat? Points essentiels de lorganisation de votre prestation Assortiment (vertical, horizontal, importance) Produit (qualit, fonction, design, emballage) Service (prestations, service aprs-vente et garantie, pices de rechange) Prix (facteurs de dtermination, politique en matire de prix, modalits de paiement, carts de prix, etc.)

Objectif de vente Ds que vous avez dtermin vos prestations commerciales sur chaque march partiel, vous devez budgtiser leur chiffre daffaires. A cet effet, rpartissez, sur chaque march partiel, vos chiffres daffaires selon les diffrents lignes de produits et groupes de services ou centres de profits. Important A eux seuls, les chiffres daffaires ne disent rien sur la marge bnficiaire de chaque march partiel. Si vous voulez tenir longtemps sur un march, vous devez raliser des bnfices appropris. Si tel nest pas le cas pour certaines prestations, vous devez alors les redfinir, les abandonner ou encore en augmenter le prix. Parlez des marges bnficiaires que vous voulez raliser et de la faon dont vous comptez y arriver.

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2.7 Localisation / Production / Administration

2.7 Localisation / Production / Administration

Production bien organise = avantage concurrentiel. Pas de comptabilit fiable sans des services administratifs ordonns.
Vous avez dj prsent en dtail vos prestations commerciales. Dans ce chapitre, vous allez maintenant exposer o et comment vous comptez les crer. Parlez en outre de lorganisation administrative de votre socit. Localisation La localisation dune entreprise est le lieu o sont fabriqus les produits de commercialisation. Choisir limplantation idale nest pas chose facile. Questions ce sujet: Localisation O se trouve votre domicile commercial, et pourquoi avez-vous choisi cette localisation? O exercez-vous encore dautres activits commerciales (p. ex. production, filiales, etc.)? Pourquoi avez-vous choisi ces localisations? Avantages et inconvnients de vos localisations: btiments, situation (accs aux voies de communication et de transport, infrastructure, endroit attrayant pour les salaris, fiscalit, etc.) La localisation offre-t-elle assez de place pour une expansion? Envisagez-vous, dans le futur, un transfert de vos activits? Production Ce paragraphe sadresse surtout aux entreprises de production. Rpertoriez toutes les donnes indispensables au bon droulement du processus de fabrication. Soulignez surtout les aspects suivants: production interne, production externe, achat de marchandises et de matriel. Production interne Prsentation du programme de fabrication Droulement du processus de fabrication Installations industrielles et infrastructure Capacit et difficults ventuelles ce niveau Temps de rotation et de livraison Cots et calcul des prix Immobilisations: cots (leasing ou acquisition), ge, tat technique Possibilits dexpansion des capacits Personnel, formation ncessaire Principales tapes de production

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2.7 Localisation / Production / Administration

Production externe Quelles sont les tapes excutes lextrieur? Pourquoi faites-vous faire des produits lextrieur? Quels sont les fournisseurs et les producteurs? Quels contrats avez-vous conclus avec ces derniers? Comment vous tes-vous assur par rapport aux socits sous-traitantes? Que savez-vous de ces entreprises?

Administration Le secteur administratif occupe diffrentes fonctions selon les branches dactivit de lentreprise. Questions ce sujet: Administration Comment est structur le secteur administratif, et de quels services disposez-vous? Comment la comptabilit est-elle organise? Quel est votre potentiel en informatique et en bureautique? Quelles sont les relations des collaborateurs chargs de la production et de la vente avec ceux du secteur administratif?

Achat de marchandises et de matriel Quels sont vos principaux fournisseurs, quels contrats avez-vous conclus? Quels sont les dlais de livraison? Pouvez-vous obtenir vos marchandises de diffrents fournisseurs? Quelle est limportance des marchandises en provenance de ltranger? Do proviennent les matires premires, et quelle est lvolution des prix?

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2.8 Organisation / Management

2.8 Organisation / Management

Seule une bonne quipe dirigeante saura valoriser les potentialits de lentreprise. Veillez ce que sa composition soit quilibre.
La russite de votre entreprise dpend, essentiellement, des aptitudes et des qualits de votre quipe dirigeante. Lquipe dirigeante a beaucoup moins de mal analyser la situation si votre socit, dans le pass, sest dj impose avec succs sur le march et sil est possible dvaluer les prestations de ses collaborateurs. Les entreprises rcentes ont nettement plus de difficults tablir de tels jugements. Leur succs dpendra surtout des dcisions que prendra le management lavenir. Par consquent, il est vident que les investisseurs accorderont une grande importance aux diverses expriences antrieures, aux talents et lintgrit de lquipe dirigeante. Il nest donc pas tonnant que les investisseurs lisent tout dabord ce chapitre du business plan. Avant de parler de financement, ils tudieront, en dtail, le curriculum vitae des membres de la direction. Dcrivez la structure actuelle et future de votre entreprise, y compris organigrammes et volution des effectifs; prsentez ensuite votre quipe dirigeante. Aperu de lquipe dirigeante Qui fait partie de lquipe dirigeante? Quelles tches principales doivent assumer les divers membres (responsabilits, devoirs, comptences)? Comment sont rmunrs ces collaborateurs (salaires, participation, dividendes, bonus)? Quels spcialistes manquent encore dans votre quipe dirigeante? Quels postes importants reste-t-il encore pourvoir? Comment comptez-vous trouver ces collaborateurs?

Curriculum de chaque membre de lquipe dirigeante De quelles coles tes-vous issu? Quels diplmes possdez-vous? Quelles sont, jusqu prsent, vos expriences professionnelles et vos qualifications? Quelle exprience professionnelle avez-vous dans ce domaine? Quelle exprience possdez-vous du management? Quelles sont vos comptences particulires? Quelles ont t, jusqu prsent, vos plus grandes russites? Quelles expriences spcifiques la branche apportezvous et quelles relations clientle apportez-vous?

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2.8 Organisation / Management

Important Il nest pas rare que des amis ou des collgues se mettent ensemble leur compte et fondent conjointement une entreprise. Si seuls des ingnieurs, par exemple, sont reprsents dans lquipe dirigeante dune industrie de technologie de pointe, cette dernire manquera de cadres comptents en matire de finances et de marketing et vice-versa. Essayez dquilibrer votre quipe. Soulignez toutes les lacunes de votre quipe dirigeante. Vous prouverez ainsi que vous connaissez parfaitement le management et que vous tes conscient des exigences et des problmes concernant lorganisation dune entreprise. Parlez galement de la constitution du futur conseil dadministration. Avez-vous, vos cts, en tant que conseillers, des personnalits de lindustrie, des finances et de la politique? Avec de tels renseignements, vous donnez vos investisseurs des garanties supplmentaires. Il est galement intressant de savoir quel soutien en matire de management vous attendez de vos cranciers, en loccurrence, le nombre de tches que vous seriez prt confier des tiers. Il est galement trs intressant de savoir avec quels conseillers externes votre entreprise est en relation (avocats, socits fiduciaires, agences de publicit, banques, conseillers dentreprises).

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2.9 Evaluation des risques

2.9 Evaluation des risques

Matriser les risques signifie en premier lieu les connatre.
Cest en matire de financement par des fonds de tiers, et surtout dautofinancement, que lvaluation des risques joue un rle primordial. Lorsquils investissent dans une socit, entrepreneurs et bailleurs de fonds sont conscients de courir des risques, mais il sagit l de la condition de toute opration au sein dune entreprise. Soulignez les incertitudes et les risques du projet dcrit dans le business plan, et dites comment vous comptez y faire face. Soyez objectif en valuant les risques. Tt ou tard, les bailleurs de fonds aborderont ce sujet. Si vous ne cachez rien, vous gagnerez plus facilement la confiance des investisseurs. Exemples de risques Risques internes Management La direction de lentreprise ragit trop tard aux nouvelles tendances du march, des cadres que vous rmunrez bien ne donnent pas satisfaction, etc. Production Des retards dans la production rendent les clients plus mfiants, des dfauts de production engendrent de coteux services de garantie, etc. Marketing Le rseau de distribution natteint pas le client potentiel, vos meilleurs vendeurs passent la concurrence, etc. Risques externes Domaine conomique Laugmentation des intrts et linflation se rpercutent sur les cots fixes. Domaine cologique De nouvelles rglementations pour la protection de lenvironnement obligent lentrepreneur adopter de nouveaux procds de fabrication. Domaine juridique Lgislation, embargos, barrires commerciales, etc. Environnement social De nouvelles modes (p. ex. produits biologiques) ou des changements politiques influencent la stratgie de lentreprise.

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2.10 Gestion financire

2.10 Gestion financire

La gestion financire reprsente davantage quune simple figure impose elle constitue la base de dcision pour lentreprise.
Dans les chapitres prcdents, vous avez expliqu, avec des mots, la faon dont vous envisagiez votre projet. Dans ce chapitre, vous allez devoir mettre des chiffres devant vos estimations et vos objectifs formuls dans le business plan. Cest ainsi que vous concrtiserez les besoins financiers de votre entreprise. Lobjectif principal de la gestion financire est de montrer vos investisseurs comment voluera la situation financire de votre entreprise si vous ralisez, comme prvu, tous les objectifs que vous vous tes fixs. Nous vous conseillons de commencer par une gestion financire long terme, gestion qui se compose dun bilan prvisionnel, dun compte de rsultats prvisionnel et dun tableau de financement prvisionnel. Les cranciers estiment en gnral que trois cinq ans est le laps de temps idal pour la ralisation de votre plan. Dans une seconde tape, vous pourrez, si ncessaire, complter pour lanne courante votre gestion financire long terme par une gestion financire court terme. Cette dernire ncessite une budgtisation des liquidits de votre entreprise et des analyses dtailles. Nous vous conseillons, cet effet, dutiliser les budgets annuels. Linterdpendance existant entre les diffrents instruments ne vous permet pas dtablir chaque partie sparment. Un bilan prvisionnel, par exemple, ne peut tre constitu qu partir du compte de rsultats et du tableau de financement prvisionnels dj existants. De mme, il est indispensable de tenir compte de toute une srie de plans partiels long terme, tels que gestion des investissements et de la production, pour tablir le budget des comptes des liquidits. Par consquent, vous devez tre conscient que tous les comptes, quils soient long ou court terme, sont dpendants les uns des autres; il est donc indispensable de les tablir de faon logique les uns par rapport aux autres. Pour ce faire, nous vous conseillons de procder selon un plan bien structur lors de ltablissement de votre gestion financire.
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Dans le tableau suivant, vous trouverez runis les instruments de votre gestion financire ainsi que les conclusions que vous pouvez tirer de chaque compte. Gestion financire long terme
Instruments Bilan prvisionnel Compte de rsultats prvisionnel Tableau de financement prvisionnel Quest-ce qui intresse les investisseurs? Situation financire actuelle et venir Rendement venir

Fluctuations des investissements et du financement (p. ex. selon le plan dinvestissement) Evolution future du cash-flow disponible Besoins financiers long terme

Gestion financire court terme

Instruments Budgtisation du compte des liquidits Plan dtaill (ne sera pas approfondi ici) Quest-ce qui intresse les investisseurs? Capacit actuelle de paiement Besoins financiers court terme Comment raliser vos objectifs financiers?

Vous trouverez de plus amples informations sur la gestion financire ainsi que des modles Excel pratiques: ladresse www.credit-suisse.com/entreprises dans notre brochure Planification financire. Pour petites et moyennes entreprises.

2.10 Gestion financire

Droulement dune gestion financire long terme Etape n 1 Etablir une prvision dun bilan, dun plan financier et dinvestissements Le point de dpart est constitu par les donnes du dernier exercice clos ou celles dun nouveau bilan douverture. Pour les prvisions dactivits financires et dinvestissements, on peut par exemple prendre les inputs suivants: mention des dlais moyens (dbiteurs, cranciers, stock, etc.) valeurs en pourcentage de certaines positions porteuses entre de valeurs absolues, etc. Etablir un compte de rsultats prvisionnel Tout compte de rsultats prvisionnel suppose la base un pronostic solide du chiffre daffaires potentiel. Possibilits dinputs au niveau des paramtres positifs de prvision: facteurs de dveloppement compte tenu des quantits et des prix valuation des valeurs en pourcentage du chiffre daffaires entre de valeurs absolues Etape n 2 Extrapoler le tableau de financement et le cash-flow disponible Dduit du rsultat de lentreprise et des produits / charges sans influence sur les liquidits et lis au compte de rsultats prvisionnel ainsi quaux fluctuations des investissements et du financement (plan dinvestissement), le tableau de financement synthtise lensemble des mouvements de fonds qui seffectuent au cours dune anne et en mesure limpact sur les liquidits. Etape n 3 Extrapoler le bilan prvisionnel Les flux du tableau de financement pour lanne 1 dterminent la structure du bilan prvisionnel pour lanne 2. Le bilan prvisionnel de lanne 1 sert son tour de base pour les prvisions de la seconde anne, etc. Annes de prvisions 2 / 3 / 4 / 5, retour ltape n 1.

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2.10 Gestion financire

Conseils pour la gestion financire Vrifiez lopportunit dutiliser des tableurs Si vous tablissez votre propre gestion financire, il est conseill de travailler avec des tableurs. Dune part, des modifications interviennent continuellement lors de llaboration de votre business plan: de nouvelles ides et informations vous obligent modifier les donnes de base du calcul des cots prvisionnels. Dautre part, vos cranciers vous demanderont presque toujours de tenir compte de telle ou telle notion dans votre gestion financire. Vous serez alors oblig dtablir des comptes encore plus dtaills, opration quun ordinateur peut accomplir rapidement et sans erreur. Parlez du pass Nous conseillons aux entreprises dj implantes de joindre, en plus des documents ayant trait au futur, leurs bilans et comptes de rsultats ainsi que toutes les analyses importantes des trois dernires annes. Par ailleurs, nous leur recommandons galement dvoquer les mthodes de financement appliques jusqu prsent. Qui a couvert les besoins financiers antrieurs et comment? Parlez de faon claire de vos estimations Montrez, sur des plans partiels, comment se rpartissent les frais dadministration et de distribution (charges salariales, immobilires, informatiques) ou bien les amortissements budgtiss de votre entreprise. Lors de vos valuations, tablissez si possible le lien entre estimations et objectifs de lentreprise (p. ex. marketing / chiffre daffaires prvisionnel) dans les chapitres correspondants du business plan. Evitez les listes interminables de chiffres Certains chefs dentreprise sont si fascins par les possibilits quoffrent les tableurs quils planifient leur gestion dans les moindres dtails. Cependant, si un entrepreneur fait des valuations en centimes ou des estimations mensuelles pour la troisime anne de la planification, il complique inutilement les calculs. Des valuations au centime prs, ainsi que des listes interminables de chiffres ne donnent pas une impression de professionnalisme.

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2.10 Gestion financire

Bilans prvisionnels Les bilans prvisionnels constituent un lment important de votre gestion financire long terme. Ils donneront vos investisseurs un aperu de la constitution du capital et des fonds propres de votre entreprise, aujourdhui et demain. Le management doit valuer, dans lactif, les biens que possde lentreprise et la faon dont lavenir ils pourront assurer son autonomie financire. En plus des dettes, le management doit indiquer, du ct du passif, le montant des fonds propres. Vos investisseurs seront galement trs curieux de voir comment les divers postes se sont modifis au cours de la priode prvisionnelle. Tous les engagements ventuels (cautions, garanties, etc.) ainsi que les obligations dcoulant dun leasing doivent tre mentionns en annexe du bilan prvisionnel. Ci-aprs, vous trouverez la structure dtaille dun bilan tabli selon le plan comptable suisse pour les PME. Nous vous conseillons cependant de regrouper plusieurs postes lors de llaboration de vos comptes prvisionnels, et de structurer le tout de faon synthtique. Mme des comptes trs dtaills ne peuvent supprimer toutes les incertitudes inhrentes aux comptes prvisionnels.

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2.10 Gestion financire

Illustration 3: Bilan prvisionnel

Actif Actif circulant Liquidits et titres (caisse, poste, banque, titres ralisables court terme) Crances (dbiteurs) Stocks (marchandises, matriel) Produits finis, produits semi-finis, travaux commencs Comptes de rgularisation (actifs transitoires) Total actif circulant Actif immobilis Immobilisations financires: participations Immobilisations financires: prts long terme Machines, appareils, outils, installations de production et de stockage Machines de bureau, installations informatiques, systmes de communication, mobilier de bureau Vhicules Immobilisations corporelles (immeubles et terrains) Immobilisations incorporelles (brevets, licences, goodwill) Total actif immobilis Total actif Passif Fonds de tiers court terme Dettes court terme sur achats et prestations de services (fournisseurs et autres cranciers) Dettes financires court terme (dettes tablissements de crdit, etc.) Autres dettes court terme (p. ex. TVA, dividendes chus) Comptes de rgularisation (passifs transitoires) et provisions court terme Total fonds de tiers court terme Fonds de tiers long terme Dettes financires long terme (dettes tablissements de crdit long terme, leasing, dettes hypothcaires) Autres dettes long terme Provisions long terme Total fonds de tiers long terme Fonds propres Fonds propres / Capital social / Capital-actions Privs (uniquement pour les socits en nom collectif / en commandite) Rserves, bnfice au bilan Total fonds propres Total passif Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 1 Anne 2 Anne 3

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2.10 Gestion financire

Compte de rsultats prvisionnel Dans le compte de rsultats, vous comparez vos futures charges vos futurs produits, et vous calculez le rsultat dexploitation, do vos investisseurs pourront dgager la faon dont a volu le rendement de votre entreprise, lorsque cette dernire aura ralis les investissements prvus. Vos cranciers se serviront galement de ces chiffres pour valuer la valeur future de votre entreprise. Les divers postes du compte de rsultats, comme par exemple le rsultat dexploitation, ainsi que les amortissements et les provisions, forment en plus la base de calcul des diffrentes grandeurs de cash-flow dans le tableau de financement. Celui-ci livrera aux investisseurs des informations sur la capacit financire de votre entreprise. Vous trouverez numrs, dans le tableau ci-aprs, les divers postes qui constituent le compte de rsultats.

Important Lors de llaboration du compte de rsultats prvisionnel, limitez-vous aux principaux postes et regroupez par consquent plusieurs postes sous une mme rubrique. Les associations professionnelles disposent souvent de chiffres-cls qui peuvent servir de valeurs empiriques. Il est impossible de prvoir toutes les charges, par consquent tenez compte dune marge de scurit: sous-valuez vos produits et survaluez vos charges venir. Imaginez les diffrents scnarios que pourrait connatre votre entreprise. Faire de mme pour le chiffre daffaires peut galement savrer utile. Commencez par lvaluation la plus pessimiste: les ventes marchent mal, il y a des retards dans la production, un concurrent inattendu apparat sur le march. Sous-valuez vos produits dans le budget. Ensuite, partez du principe que tout se passe pour le mieux, que toutes vos attentes sont dpasses, et de loin. Tous les efforts que vous avez faits pour prospecter le march portent leurs fruits; la concurrence ragit peine. Vous survaluez donc vos ventes. En dernier lieu, laborez un scnario raliste, faites une moyenne des deux prcdents. Ces dernires donnes correspondent souvent la ralit, tant donn que vous vous inspirez ici des rflexions des deux premiers scnarios.

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2.10 Gestion financire

Illustration 4: Compte de rsultats prvisionnel

Compte de rsultats Rsultat dexploitation rsultant des ventes et des prestations de services (chiffre daffaires) Charges de matriel, marchandises et prestations de tiers = + = + + Rsultat brut (bnfice brut) Charges de personnel Cots des locaux Entretien, rparation, remplacement, leasing Frais de vhicules et de transport Assurances de choses, taxes, frais, autorisations Charges dnergie et dlimination des dchets Charges dadministration et dinformatique Charges publicitaires Autres charges dexploitation Charges dintrts Produit des intrts Amortissements Rsultat dexploitation Charges exceptionnelles Rsultat exceptionnel Charges hors exploitation Rsultat hors exploitation Charges fiscales Anne 1 en % Anne 2 en % Anne 3 en %

= Bnfice / Perte de lentreprise

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2.10 Gestion financire

Tableau de financement prvisionnel Le tableau de financement reflte lensemble des flux financiers raliss au cours dune anne. A linverse du bilan et du compte de rsultats, il ne prsente pas une situation statique mais bien dynamique de lactivit. Il est possible de concevoir des tableaux de financement peu ou trs dtaills. Quoi quil en soit, ceux-ci doivent reflter les modifications des postes du bilan. Le tableau de financement est particulirement utile lentreprise lorsquelle tient exposer les consquences financires de ses projets dinvestissements et de financements. Par consquent, ce tableau est indispensable aux investisseurs. Ces derniers regarderont surtout le montant de lautofinancement, ou cash-flow disponible, de lentreprise. Le cash-flow disponible reflte la capacit de celle-ci financer ses fonds propres et de tiers, aprs avoir pris en compte les investissements en actifs circulants et immobiliss. A la page suivante, vous trouverez une reprsentation possible dun tableau de financement qui sinscrit particulirement bien dans les objectifs de votre business plan. Les liquidits (caisse, poste, banque) constituent les fonds.

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2.10 Gestion financire

Illustration 5: Tableau de financement prvisionnel

Tableau de financement Rsultat dexploitation (aprs impts et avant intrts sur fonds de tiers) Cration de la prestation Produits non liquides1 + Charges non liquides1 Modification de lactif circulant net +/ Dbiteurs (sans liquidits, titres) +/ Stocks de marchandises +/ Crditeurs = Rentres de capitaux dcoulant de lactivit dexploitation (E) Modification de lactif immobilis +/ Immobilisations corporelles +/ Immobilisations financires +/ Immobilisations incorporelles

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant des investissements (I) Modification des fonds de tiers +/ Fonds de tiers long terme Cot des fonds de tiers + Diminution dimpts par les charges dintrts + Augmentation du capital social (agio compris) Versements / Dividendes

Modification des fonds propres

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant de lactivit de financement (F) Rentres / Sorties nettes de capitaux dcoulant dE, I et F Etat initial des liquidits

+ = Etat final des liquidits

Le poste des produits et charges non liquides regroupe les charges et les produits enregistrs galement dans lactif immobilis, les fonds de tiers long terme ou les fonds propres. Exemples: amortissements de lactif immobilis ou formation de provisions long terme.

A laide dun exemple simple, nous allons vous montrer la page suivante quelles conclusions peut tirer le lecteur de votre business plan dun tableau de financement tabli selon le schma ci-dessus.

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2.10 Gestion financire

Exemple de tableau de financement prvisionnel

Suppositions (selon plan dinvestissement) Anne 1 25 15 Investissement Acquisition dune entreprise CHF 2,5 mio. Investissements conscutifs pour extensions de lappareil de production CHF 0,2 mio./an Augmentation de lactif circulant (hausse des moyens ncessaires lexploitation) Anne 1 25 1 35 Financement Emprunt long terme CHF 0,5 mio. 10 % Remboursement emprunt CHF 0,05 mio./an Augmentation du capital social par financement participatif CHF 1,5 mio. Versement dun dividende minimal

Tableau de financement prvisionnel annes 1 5 (en milliers de CHF) Rsultat de lentreprise1 Produits non liquides + Charges non liquides +/ Modifications de lactif circulant net = Rentres de capitaux dcoulant de lactivit dexploitation (E)

Anne 1 880 150 240 200 770 2500 2500

Anne 2 480 200 300 400 180 200 200

Anne 3 550 200 300 400 250 200 200

Anne 4 630 200 350 400 380 200 200

Anne 5 900 210 350 400 640 200 200

+/ Modifications de lactif immobilis = Rentres / Sorties de capitaux dcoulant des investissements (I)

+/ Modifications des fonds de tiers long terme +/ Emprunt Intrts sur fonds de tiers2 Modifications des fonds propres +/ Augmentation du capital social = Versements de dividendes Rentres / Sorties de capitaux dcoulant de lactivit de financement (F)

500 50 1500 0 1950 220 80 300

50 45 0 0 95 115 300 185

50 40 0 50 140 90 185 95

50 35 0 100 185 5 95 90

50 30 0 100 180 260 90 350

Rentres / Sorties nettes de capitaux dcoulant dE, I et F + Etat initial des liquidits au 1er janvier =
1 2

Etat final des liquidits au 31 dcembre

Aprs un calcul dimpts purement mathmatique et avant intrts sur les fonds de tiers Dductions fiscales en raison du paiement des intrts comprises

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2.10 Gestion financire

Conclusions Rsultat de lentreprise En raison des investissements effectus, les rsultats de lentreprise court terme sont en baisse. A moyen et long termes, les rsultats augmenteront de manire surproportionne. Autofinancement de lentreprise (E + I) Pour savoir combien slve le cash-flow disponible (autofinancement de lentreprise), il faut additionner les rentres / sorties de capitaux dcoulant des investissements (I) celles dcoulant de lactivit dexploitation (E). Ce chiffre est la garantie, pour linvestisseur, qu lavenir lentreprise pourra financer elle-mme ses investissements. Dans notre exemple, le cash-flow disponible sinscrit fortement en ngatif (cash-drain) la premire anne. A partir de lanne 3, la capacit dautofinancement de lentreprise revient dans la zone positive et prsente une tendance la hausse. Modification des fonds propres Avec le retour attendu de la capacit dautofinancement, lentreprise peut commencer verser des dividendes ds lanne 3. Linvestisseur peut donc compter sur les premiers fruits de son investissement. Modification des liquidits Le solde des liquidits nest jamais ngatif. A long terme, la trsorerie de lentreprise est assure. Les besoins long terme en capitaux sont suffisamment couverts par le financement. Au moyen dun compte de liquidits budgtises, on peut identifier une priode difficile au niveau des liquidits.

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2.10 Gestion financire

Plan des liquidits Aprs avoir dtermin vos besoins financiers long terme laide du modle de gestion financire, il vous faut encore tablir vos besoins financiers court terme, selon la situation et la ncessit du moment. Le plan des liquidits est linstrument de la gestion financire court terme, et se dduit du compte de rsultats prvisionnel. Alors que le compte de rsultats prvisionnel comprend plusieurs exercices, le plan des liquidits stablit sur une base mensuelle pour une priode limite, gnralement un an. Il sert prsenter les rpercussions des diffrents objectifs de lentreprise sur une seule anne. En outre, partir de cette tude, vous pourrez comparer les rsultats effectifs et prvisionnels laide dune analyse prvisions-ralits. Vous disposerez ainsi dun instrument de conduite efficace. Vous trouverez ci-aprs un schma simplifi dun tel tableau.

Important Le plan des liquidits sert avant tout la direction de lentreprise en fonction. Il nest pas toujours ncessaire pour la gestion de nouvelles possibilits commerciales. Cependant, ce plan est absolument indispensable de petites entreprises rcentes et en pleine expansion. En effet, il est rare que leur base financire soit assez solide pour russir combler, rapidement, un manque de liquidits court terme.

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2.10 Gestion financire

Illustration 6: Plan des liquidits

Anne Total prvi. Total rel Ventes au comptant: + Paiement des dbiteurs Autres produits au comptant: + a) Loyers + b) Produit des titres + c) = Total encaissements + Paiement des achats de marchandises et de matriel + Paiement des salaires, prestations sociales + Publicit + Impts, intrts du capital + Assurances + Frais gnraux de bureaux et dadministration + Loyers + Autres frais (lectricit, eau, etc.) + Taxe sur la valeur ajoute = Total paiements = Rentres et sorties brutes de capitaux (encaissements / paiements) + Autres encaissements de la vente de biens dinvestissement + Autres encaissements (p. ex. emprunts des tiers) + Autres encaissements par les versements de clients + Capital priv /Augmentation du capital Autres paiements pour les investissements Autres paiements (p. ex. remboursements de crdits des tiers) Autres paiements pour des acomptes aux fournisseurs Prlvement personnel = Rentres et sorties nettes de capitaux + Caisse, poste, banque = Excdent financier / Dficit financier Utilisation de lexcdent financier: Couverture des besoins financiers par: 41 Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel

2.11 Financement

2.11 Financement
Un entretien avec un spcialiste vous aidera dans la recherche de solutions.
Dans le chapitre Financement, nous vous donnons des conseils dont vous devriez tenir compte lorsque vous demandez un crdit votre futur crancier. Nous vous expliquons galement la faon dont vous pouvez planifier et prsenter les intrts financiers de votre entreprise. Une question se pose donc: Comment couvrir les besoins financiers qui ressortent de la planification? Votre futur partenaire financier nattend pas de vous que vous exposiez, dans votre business plan, un concept de financement parfaitement labor. Il suffit que vous lui justifiez les rsultats de votre gestion financire et que vous ayiez un concept global. En rgle gnrale, aidez-vous de vos analyses pour tablir votre financement dtaill. Ainsi votre partenaire pourra disposer dune marge suffisante pour dterminer la combinaison financire la plus approprie votre cas. Les bailleurs de fonds apprcient que les personnages-cls de lentreprise apportent une contribution importante au financement. Pour des raisons de tactique, et pour simplifier vos ngociations, il peut donc tre avantageux pour vous dexposer la faon dont vous envisagez, lavenir, la constitution du capital de votre socit. En outre, il est intressant de parler des mthodes de financement appliques jusquici. Exposez vos besoins financiers antrieurs, et la faon dont ils ont t couverts; votre investisseur pourra ainsi juger de lengagement des personnages-cls de votre entreprise et de celui des tablissements de crdit jusqu prsent.

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2.11 Financement

Exemple de financement mixte:

Besoins financiers Anne 1 300 Anne 1 50 100 100 50 300 Anne 2 500 Anne 2 150 200 100 50 500 Anne 3 750 Anne 3 250 300 50 150 750 Total 1550 Total 450 600 250 100 150 1550

Financement Crdits dexploitation Crdits dinvestissement Capital social

Morand Jaquet Prt socit X Total

(Montants en milliers de CHF)

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Index des illustrations

Index des illustrations

Illustration 1: Informations selon le contexte de financement Illustration 2: Prestations commerciales / Besoins des consommateurs partir de lexemple dune socit de conseil en personnel Illustration 3: Bilan prvisionnel Illustration 4: Compte de rsultats prvisionnel Illustration 5: Tableau de financement prvisionnel Illustration 6: Plan des liquidits 15

16 33 35 37 41

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Le business plan en check-list

Page 12 Rsum aperu du business plan conception des affaires, stratgie dentreprise, prestations commerciales, quipe dirigeante, besoins financiers et rle du partenaire financier

Page 14 Entreprise donnes historiques situation actuelle autres informations selon le contexte de financement Page 16 Produits / Services prestations commerciales

fondateurs, date de fondation, dveloppement, succs enregistrs structure juridique et de participation, chiffres-cls rglementation relative la fondation, lexpansion, aux acquisitions, au financement turnaround et aux dispositions de succession

recherche et dveloppement

description dtaille des prestations commerciales, des avantages pour les clients, des besoins de ces derniers, de mme que des avantages et dsavantages par rapport aux produits de la concurrence perfectionnements, produits additionnels, innovations au niveau des produits, brevets

Page 18 Marchs aperu du march propre situation sur le march apprciation du march / tude de march Page 20 Concurrence entreprise concurrente produits de la concurrence

analyse de march, structure de la clientle, motivation dachat marchs partiels prospects, clients-cibles, canaux de distribution tendances du march, barrires douanires, estimation des taux de croissance des marchs partiels

nom, domicile, marchs-cibles, position sur le march, points forts et points faibles assortiment, proprits, prestations dappoint

Page 21 Marketing / Concrtisation sur le march segmentation du march marchs-cibles, groupes de clients prospection du march vente, publicit / PR / promotion, distribution structure des prestations politique en matire dassortiment, de produits, de services et de prix chiffre daffaires vis volume de ventes raliser par march partiel dans les 5 prochaines annes, parts du march vises dans les marchs partiels en question Page 24 Localisation / Production / Administration localisation domicile de lentreprise et de ses succursales, avantages et dsavantages de la localisation choisie production production propre, production par des tiers, achat de marchandises et administration de matriel structure de ladministration, organisation de la comptabilit, capacits au niveau des bureaux et de linformatique Page 26 Organisation / Management quipe dirigeante curriculum vitae des membres

membres, responsabilits, rmunration, aptitudes particulires formation, coles frquentes, expriences professionnelles, succs enregistrs

Page 28 Evaluation des risques risques internes risques externes Page 29 Gestion financire gestion financire court et long termes

management, production, marketing, finances dordre conomique, cologique, juridique et social

enqute sur les besoins de financement laide du bilan prvisionnel, du compte de rsultats prvisionnel et du tableau de financement prvisionnel plan des liquidits

Page 42 Financement concept de financement

couverture des besoins de financement par lapport de capital frais

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