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Anne 2006

LE CONTROLE DE GESTION

BANCAIRE

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LE CONTEXTE

L'environnement bancaire a subi de fortes mutations depuis les annes 80. La drglementation a entran la baisse des activits de crdit traditionnelles et un dveloppement des oprations financires. Paralllement, la mondialisation a intensifi la concurrence et de nouveaux concepts ont vu le jour (banque directe, banque sur internet, etc..) grce l'mergence de nouvelles technologies de l'information et de la communication. Tous ces bouleversements ont donn naissance une vague de fusions qui affecte tous les tablissements dsireux d'atteindre la taille critique pour mieux rsister la concurrence et rduire les cots. Dans ce contexte, les banques franaises doivent amliorer leurs marges et amliorer la qualit de leur gestion pour faire jeu gal avec les banques trangres. C'est ainsi que le contrle de gestion qui a t introduit dans les banques plus tard que dans les entreprises industrielles prend aujourd'hui de l'ampleur et devient un avantage concurrentiel. Le contrle de gestion bancaire doit s'adapter de nombreuses spcificits : la dure des crdits et la volatilit des taux rend difficile l'estimation de la rentabilit prvisionnelle, l'importance des charges fixes indirectes par rapport aux produits (essentiellement charges de personnel et frais gnraux) complexifie le processus de calcul des cots, le nombre important de produits offerts opacifie la lisibilit de la rentabilit par client, la rglementation qui concerne de nombreux produits d'pargne forme un cadre contraignant. Ces dernires annes les banques franaises se sont lances dans de vastes mouvements de restructuration qui ont port leurs fruits au plan de la rentabilit. Elles se sont ouvertes aux nouvelles techniques de management et d'organisation (benchmarking, reengineering etc... comme le montre le tableau rcapitulatif joint extrait de l'ouvrage le contrle de gestion bancaire de M. Rouach et G. Naulleau). Enfin, le milieu bancaire constitue un excellent terrain d'exprimentation pour mettre en oeuvre les nouvelles techniques d'analyse des cots : ABC et ABM.

LES AGENCES BANCAIRES : CENTRES DE RECETTES OU CENTRES DE PROFIT ?

Alors qu'au dbut des annes 90, les agences bancaires taient considres comme des centres de profit, il semblerait qu'aujourd'hui les agences soient plut t considres comme des centres de recettes. Le systme de gestion relativement lourd et complexe qui permet d'animer des centres de profit manque parfois de transparence et parat inapte motiver suffisamment les directeurs d'agence confronts une forte concurrence. Dans certains rseaux, les directeurs d'agence ont vu leur poste voluer vers une fonction commerciale avec des objectifs de vente atteindre. Paralllement, certaines caisses ont t regroupes au plan administratif afin de raliser des conomies d'chelle dans le traitement des oprations.

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Cependant, il semblerait que l'organisation en centres de profit se maintienne fortement dans les services de conseil en gestion de patrimoine et d'ingnierie financire. i
CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE DE BANQUE Extrait de L'entreprise et son banquier - Eglem - Biales - Tran-son-Tay Ed. Foucher '

EMPLOIS ET RESSOURCES D'UNE SUCCURSALE DE BANQUE

EMPLOIS (Crdits accords = prts) RESSOURCES (Dpts des clients = emprunts)

Crdits court, moyen et long terme

Emplois de la clientle Particuliers

Dpts vue

Ressources non rmunres

Dcouverts Crdits personnels Crdits immobiliers Autres crdits aux particuliers

Comptes d'pargne rgime spcial

Crdits court, moyen et long terme

Dcouverts

Crdit de mobilisation de crances Crdits de trsorerie Crdits d'investissements Autres crdits aux entreprises et professions librales

Emplois de la clientle Entreprises et professions librales

Comptes sur livrets Codevi Comptes d'pargne logement Plan d'pargne logement

Ressources rmunre s

Comptes chance Bons de caisse

O.P.C.V.M. (Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilires)

Fonds communs de placement S.I.C.A.V. EMPLOIS DE LA SUCCURSALE RESSOURCE S COLLECTEES PARLA SUCCURSALE

La somme des emplois et des ressources reprsente les capitaux grs par votre banque.

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CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE

Comme toute entreprise commerciale, votre banque doit dgager une marge. Celleci reprsente la somme des revenus obtenus sur les emplois (crdits consentis) et des revenus obtenus sur les ressources (dpts).

Revenus nets issus de chaque type de crdits, rsultant de la diffrence entre les intrts verss par les clients et le cot de refinancement des diffrents crdits pour la banque.

Revenus nets issus de chaque type de dpt, rsultant de la diffrence entre le gain obtenu par la banque en plaant les fonds collects et les intrts servis ventuellement la clientle.

Revenus nets sur Emplois

Revenus nets sur Ressources

MARGE Revenus nets sur capitaux grs

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CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE

METHODE DE CALCUL
Le calcul des revenus nets sur les capitaux grs consiste en la dtermination de 3 lments.

Solde moyen du dpt ou du crdit utilis.

-i---------------------1 ----------------------Priode de rfrence (mois, trimestre, serhestre) exprime en jour.

Marge sur taux qui reprsente la diffrence entre

ou

Un taux vers (prix pay par la banque ses clients pour collecter l'argent),

et

/
\

Un taux reu (prix p ay par les clients en chari gede crdits),

/ \

Un taux de placement (revenus de la banque en plaant l'argent collect, sur le march montaire par exemple).

et \

Un taux de refinanc (prix pay par la bar pour emprunter l'arc sur le march mon par exemple).
i

ment jque ent, taire i

REVENU NET =

solde moyen x marge sur taux x nombre de jours calendaires de la priode 360x100

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ANNEXE :

Dveloppements et perspectives du contrle de gestion dans les banques : tableau rcapitulatif

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Dveloppements rcents et perspectives du contrle de gestion

BBZ Apport essentiel de la mthode Rationalisation de l'allocation des ressources aux centres de support et services fonctionnels

Benchmarking Comparaison interne et externe des performances et des entits de gestion

ABC Connaissance des cots des activits et des processus

ABM

Reengineering Rorganisation de l'entreprise partir des processus

Gestion par les processus

Analyse de la valeur -cot cible Dtermination par l'amont (march) des objectifs de cots de revient Usage confirm dans les entreprises industrielles

Valeur ajoute directe Optimisation des dcisions commerciales

Niveau de maturit del mthode Applicabilit au secteur bancaire et financier Risques de la mthode Conditions de russite

Usage confirm dans Mthode ancienne les entreprises leaders Arbitrages Cots/Rsultats du BBZ sont discuts Bonne en thorie Souvent limite par les rigidits Ne dbouche pas sur la mise en uvre du diagnostic Implication de la hirarchie pour mise en oeuvre Animation de la procdure
Bonne mais encore peu dveloppe dans le contexte franais

En cours de normalisation Diffusion dans l'industrie Discute Pas d'applications probantes en secteur bancaire

Stade pilote. Mthode lie la mise en place de l'ABC

Approchs non normalises Usage confirm

Approches non normalises Complmentaires autres mthodes de comptabilit analytique Stade exprimental

Discute Pas d'applications probantes en secteur bancaire

Bonne Des expriences probantes Traumatisant Peut amputer les bases du dveloppement futur Implication de la Direction Gestion performante en mode projet Intgration au groupe projet

Usages ponctuels et limits

N'est pas soutenu par des dispositifs de transferts d'exprience Organisation des transferts d'expriences Soutien positif du management Intgration au systme d'information de gestion

Complexit et cot de la Ralisme de la mise en dmarche uvre Ralisme des ambitions et de la dmarche Ralisme des ambitions et de la dmarche Adaptation de la structure Intgration au groupe projet

Peu de risques

Contextes d'utilisation non appropris Calage appropri sur les systmes comptables analytiques Intgration la comptabilit analytique

Gestion performante en mode projet

Implication de la fonction contrle de gestion

Refonte de la comptabilit analytique

Intgration au groupe projet

Figure 12.4 : comparaison des nouvelles mthodes de contrle de gestion et de leur applicabilit au secteur bancaire

Extrait de Le contrle de gestion bancaire M. ROUACH et G. NAULLEAU - Editeur Banque

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS PRESENTATION

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LES CAS PROPOSES :

Cas n 1

- Analyse des comptes d'une ville

Cas n 2 - Mise en place de tableaux de bord dans une association Cas n 3 - Gestion bancaire et performance Cas n 4 - Dtermination du rsultat bancaire Cas n 5 - Mesure des carts sur les produits bancaires Cas n 6 - Cration d'une crche d'entreprise

<g>ASFORE- Page 1 -

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CAS1

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i

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ANALYSE DES COMPTES D'UNE VILLE

Vous disposez ci aprs en annexe les comptes d'une ville.

TRAVAIL A FAIRE :
1- Analyser la situation financire de cette commune. 1- En quoi la LOLF affecte t-elle la prsentation de ces comptes ? Quelles en sont les autres implications dans le pilotage des organisations publiques ? Montant en k 10870 6200 1399 165 2365 0 232 4398 Montant /habitant 1022 588 133 16 224 0 221 415 Moyenne /hab.(*) 1091 916 132 43 i i243 111 885 661

Produits de fonctionnement Dpenses fonctionnement (hors intrts) Remboursement de la dette Charges d'intrts Dpenses d'quipement Emprunts Encours de la dette Potentiel fiscal

(*)ll s'agit d'une moyenne pour une commune comparable

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CAS 2

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MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DANS UNE ASSOCIATION

O Dans la dfinition classique, le tableau de bord est un outil de contrle interne, il identifie les responsabilits en donnant une mesure de la performance .
TRAVAIL A FAIRE :

Justifier cette affirmation en l'appliquant aux associations. Comment les organismes financeurs (tat, rgions, dpartements), peuvent-ils mettre en place un contrle externe pour s'assurer de la qualit de la gestion des associations ? La fdration franaise de Cano-Kayak comprend environ 755 clubs qui agissent au quotidien pour dvelopper la pratique du Cano-Kayak. La fdration a comme ambition de leur apporter un soutien clair et concret pour leur permettre sur un plan quantitatif de se multiplier et de se prenniser, et sur un plan qualitatif de se structurer et de dvelopper une pratique adapte prenant en compte l'ensemble des disciplines et des motivations. Ainsi, deux types d'objectifs peuvent tre identifis : =i> des objectifs qualitatifs : Favoriser la labellisation des structures Cano-Kayak, Inciter l'emploi, Renforcer l'information et les attitudes favorisant les pratiques en toute scurit, Conseiller les clubs dans les amnagements de locaux, Former les dirigeants et les cadres. ^ des objectifs quantitatifs : Crer de nouveaux clubs, Accueillir les nouveaux clubs, Aider les clubs en difficult, Favoriser l'adhsion du plus grand nombre,
TRAVAIL A FAIRE :

Dterminer les plans d'actions mettre en uvre pour atteindre ces objectifs et prciser les critres d'valuation des performances.
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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CAS 3

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GESTION BANCAIRE ET PERFORMANCE

Sous l'influence de la globalisation des conomies, de la drglementation et du progrs technique, le portefeuille des banques est en constante volution. Ce mouvement se poursuit plus que jamais aujourd'hui avec l'mergence de mtiers de production autonomes jusqu'alors inclus dans la chane de valeur traditionnelle des mtiers bancaires. On peut identifier les mtiers bancaires suivants : '

La banque commerciale : ! La banque des particuliers : collecte, crdits, services ; La banque des PME et professionnels : financement, moyens de paiement et trsorerie, services spcialiss ; Les produits d'assurance : vie, prvoyance, dommage ; Les financements spcialiss : crdit-bail, location oprationnel!

La banque d'investissement : Les interventions en fonds propres : prises de participa ion, capitalinvestissement ; L'ingnierie financire : conseil en fusion d'acquisition, financements structurs, montage d'missions de titres ; j La gestion mobilire : gestion prive, gestion collective, gestion de l'pargne salariale, gestion institutionnelle ; L'intervention sur march : intermdiation boursire, commercial sur marchs et drivs ; La conservation. TRAVAIL A FAIRE : Dcrire la chane de valeur d'une banque commerciale et d'une banque d'investissement.

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CAS 4

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DETERMINATION DU RESULTAT BANCAIRE

On dispose des donnes suivantes extraites des comptes de l'agence bancaire GARE SUD (en milliers d'euros). Les marges sur capitaux sont de : Les commissions bancaires et financires s'lvent : Les charges propres de-l'agence sont de : savoir frais de personnel, charges locatives, voyages et dplacements, frais divers de gestion. Les cots d'opration se montent : Les charges de structure et de services gnraux sont de Les autres produits et charges sont les suivants : Dotations aux amortissements : Dotations et reprises sur provisions Charges diverses 20 12 3 350 130 290

110 20

TRAVAIL A FAIRE : - Prsenter le compte de rsultat analytique de l'agence, - Cette approche des agences bancaires considres comme des centres de profit vous semble t-elle d'actualit ?

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ANNEXE 1 : Bilans synthtiques en millions d'euros ACTIF Ralisations N 400 2800 3400 1 300 500 8400 Ralisations N 900 900 2600 4000 8400 Prvisipns N 400 32^0 3800 1 700 700 9800 Prvisions N 1 000 1 400 2600 4800 9800

Immobilisations Crdits long terme Crdits court terme Comptes dbiteurs Crdit interbancaire TOTAL ACTIF
PASSIF

Fonds propres Comptes sur livrets Dpts terme Dpts vue TOTAL ACTIF

ANNEXE 2 : Comptes de rsultats en millions d'euros PRODUITS Intrts perus : Sur crdits interbancaires Sur crdits court terme Sur crdits long terme 20 260 190 120 160 750 Ralisations N 140 30 420 40 35 85 750 30 276 22o! 135!
175! 830 1

Ralisations N

Prvisions N

Sur comptes dbiteurs Commissions TOTAL CHARGES

Prvisions N 120 40 460 50 45 115 830

Intrts pays : Dpts terme Comptes sur livret Frais gnraux Provisions Impt sur les bnfices Rsultat TOTAL

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CAS 5

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MESURE DES ECARTS

Les responsables de la banque BCS vous demandent de mener une analyse comparative des donnes relatives l'exercice N. Vous disposez des bilans et des comptes de rsultat en annexes, et vous supposerez que les soldes bilantiels traduisent les encours moyens de capitaux.

TRAVAIL A FAIRE :

O Dterminer les diffrents soldes intermdiaires de gestion (rels et prvus). 0 Procder une analyse dtaille de la marge sur capitaux. Commenter les rsultats obtenus.

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CAS 6

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CREATION D'UNE CRECHE D'ENTREPRISE

La direction de la socit TAK vous confie la mission d'tudier les conditions de mise en place d'une crche d'entreprise. Cette socit est localise dans la ville de Puteaux qui compte au total 440 places en crche collective, 48 en crche familiale, 58 en halte-garderie, pour une population de prs de 43 000 habitants. ; Conditions gnrales La cration des crches d'une manire gnrale, rpond une pol tique globale d'accueil des jeunes enfants qui poursuit principalement quatre grands objectifs : Favoriser l'panouissement de l'enfant, garantir la qualit des soins qui lui sont apports et rpondre la demande d'accompagnement des parents ; Favoriser l'galit hommes-femmes et donner aux couples lia possibilit d'articuler leur vie professionnelle, leur vie sociale et leur vie familiale ; Contribuer la politique de l'emploi ;
I

Prvenir les exclusions et assurer l'accompagnement et l'intgratiojn sociale de l'enfant mais aussi de ses parents.

Cette politique est mise en uvre dans le cadre partenarial et dcentralis. Aucun partenaire n'a d'obligation de faire . Les actions reposent sur une volont commune : celle du Maire dans la politique municipale, celle de la CAF qui propose notamment le contrat d'enfance, celle du service de protection maternelle et infantile qui contrle la qualit des lieux d'accueil, celle d'une association porteuse d'un projet.

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 Les acteurs du projet

Les partenaires cls pour monter et financer un projet de cration d'une crche sont : Le conseil gnral avec son service de PMI assure le suivi qualitatif et le contrle des entreprises et structures d'accueil ; La CAF aide la cration des projets ; elle apporte un soutien financier durable ds lors que la structure est agre. Elle propose, grce au contrat enfance, un outil incitatif de dveloppement des modes d'accueil pour les communes. Les CAF proposent des aides l'investissement ainsi que des aides au fonctionnement, selon deux modalits complmentaires : les prestations de services et les contrats enfance. La commune organise et finance le dveloppement des actions en direction de la petite enfance sur son territoire. Dans ce cadre, elle gre des quipements et soutient, notamment par des aides financires, des associations et des comits d'entreprise impliqus dans leur gestion. La commune peut aider l'investissement pour un montant moyen d'environ 40% sous forme de subventions ou de mises disposition de locaux. Parfois, regroupes au niveau dpartemental ou rgional, elles sont des lieux de ressources qui pourront orienter et soutenir les porteurs de projet dans la recherche de partenariats.

Conditions de fonctionnement

La direction d'un tablissement d'accueil peut tre assure : - dans tous les cas par un docteur en mdecine ou une puricultrice avec 5 ans d'exprience, - dans les tablissements de 40 places maximum, par .une EJE (Educatrice jeunes enfants) avec 5 ans d'exprience, - dans des tablissements de 20 places maximum ou gestion parentale par une puricultrice ou une EJE avec toutes deux 3 ans d'exprience. L'quipe doit tre pluridisciplinaire, compose de professionnels qualifis dans le domaine psycho-social, sanitaire, ducatif et culturel. Dans les tablissements d'accueil collectif, 75 % au moins des personnels d'encadrement doivent tre qualifis. Les conditions d'encadrement exigent une personne pour 5 enfants qui ne marchent pas et une personne pour 8 enfants qui marchent. Dans le cadre du projet de la socit TAK, tant donn l'htrognit de l'ge des enfants, il a t opt pour une crche multi-accueil. Par ailleurs, compte-tenu de la situation gographique de l'entreprise (situe dans une zone d'activit), il pourrait tre envisag une crche inter-entreprise. Enfin, l'ide d'ouvrir un certain nombre de places aux enfants de la commune (30%) a t retenue afin de bnficier des aides de la mairie, du conseil gnral et de la CAF.
- rage

Dans l'amnagement des locaux, la superficie globale sera calcule sur la base de 8 10 m2 par enfant et sera rpartie en trois zones : -les lieux de vie des enfants (salle d'veil, de repos, de repas), -les espaces annexes (locaux du personnel, cuisine, lingerie), -les espaces extrieurs.
0 Les donnes financi res du projet 4.1. Les participants au financement 1- Les familles La participation des familles aux frais d'accueil est base sur le principe d'un pourcentage calcul partir des ressources du foyer en fonction du nombre d'enfants charge, de la prsence d'un enfant handicap.... La participation de la famille est progressive avec un tarif minimum. Ce prix plancher est le forfait en cas d'absence de ressources. Dans le cadre d'un accueil collectif, le taux d'effort horaire appliqu est le suivant : Composition de la famille 2 enfants 3 enfants 0,05% 0,04%

Taux d'effort horaire

1 enfant 0,06%

4 enfants 0,03%

2- Le Conseil Gnral

IL participe hauteur de 7,70 par jour et par enfant, condition que celui-ci demeure dans les Hauts de Seine.
3- La CAF

La CAF propose un dispositif d'aide l'investissement Petite Enfance : c'est une dotation susceptible d'atteindre la limite de 80% de la dpense par place. La crche concerne par ce projet peut esprer le maximum de cette dotation, notamment grce ses horaires atypiques, l'ouverture de places la municipalit et l'existence d'un contrat enfance tripartite entre elle, la commune et la CAF. Par ailleurs, la CAF offre des aides financires toutes les structures accueillant les enfants jusqu' leur 4me anniversaire dans le cadre d'une prestation de service unique (Psu). Le passage la Psu fait l'objet d'une contractualisation prcisant les engagements rciproques de la CAF et du Gestionnaire de centre d'accueil. La participation de la CAF, variable en fonction du montant de la participation familiale, s'ajoute celle-ci dans la limite de 66% du prix plafond retenu selon le type d'accueil concern (collectif, familiale ou parental).
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Prix plafond journalier Prestation de service au taux de 66%, participation CAF + Famille

Accueil collectif 49,6 euros 3,52 euros / heure

Accueil familial et parental 43,3 euros 2,86 euros / heure

i

4- La commune : le contrat enfance Complmentaire des prestations de service, le contrat enfanc^ est un contrat d'objectif et de cofinancement pass entre la CAF et une collectivit territoriale ou un regroupement de communes. Il vise favoriser le dveloppement d'une offre de service locale quilibre en faveur de l'accueil d'enfants de moins de 6 ans. Dans ce contexte o un contrat enfance tripartite serait pass (entre la mairie, la CAF et l'entreprise l'initiative du projet), la crche bnficierait d'aides financires de la CAF et pourrait envisager des accords avec la ville, notamment en ce qui concerne le local.
4.2 Les lments d'valuation du projet (2 scnarios)

L'tude du projet se ralise sur la base de deux hypothses et n'intgre pas l'aspect local tant entendu que la structure pourrait bnficier des aides de la ville dans ce domaine. Hypothse 1 : l

- 70 % des enfants vivent dans les Hauts-de-Seine et 30 % hors de la zone, - 30 % des places sont ouvertes la municipalit, - 55 % des enfants ne marchent pas (petits) et 45 % marchent (grands;) Hypothse 2 : - 40 % des enfants vivent dans les Hauts-de-Seine et 60 % hors de la zone, - 30 % des places sont ouvertes la municipalit, - 55 % des enfants ne marchent pas (petits) et 45 % marchent (grands' On considre, en outre, que les ressources moyennes des familles s' lvent 2 500 par mois. Il y a un enfant par famille et le crneau horaire journalier est de 12 heures par jour. On retiendra ici 4,5 semaines par mois et on comptera 5 jours d'activit par semaine. L'acquisition du matriel vaut 31 302 et sera amorti en linaire sur 6 ans. Les charges d'exploitation comprennent (mensuelles) : - Les approvisionnements : Les frais gnraux : Electricit Eau Tlphone Assurance Loyer Imposition Redevance mensuelle logiciel 1 077 271 167 40 60 5087 exonr 68

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Les charges du personnel : Elles sont dtermines partir des conditions d'exploitation suivantes : i La structure va accueillir 20 enfants dont 11 ne marchent pas et 9 marchent. Chaque ducatrice jeunes enfants travaille lgalement 35 heures par semaine et est rmunre au taux horaire de 8 euros (on prendra une base d'valuation de 4 semaines par mois). A la place d'un directeur qui n'est exig que si le nombre d'enfants excde 40, on retiendra une autre EJE 35 heures pour un salaire horaire de 8,89 . Une femme de mnage devra tre employe raison de 2H30 par jour pour un taux horaire de 6,67 . Un cuisinier 30 heures par semaine pour un taux horaire de 6,68 est ncessaire quel que soit le nombre d'enfants. Un mdecin et une puricultrice seront prsents une fois toutes les trois semaines. Ils seront pays par la commune. Les charges du personnel intgrent des congs pays (10%). Les charges patronales reprsentent 50 % du salaire brut.

TRAVAIL A FAIRE :

O Proposer une dmarche relative la cration d'une crche (vous prciserez les diffrentes tapes suivre). Quels sont les avantages d'une telle structure (la crche d'entreprise) pour les diverses parties en prsence ? j Quels sont les points cls de la mise en place d'un questionnaire permettant de valider la fiabilit et la faisabilit du projet ? Prsenter les donnes prvisionnelles (budgets) et apprcier l'quilibre financier de ce projet. I

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS j CORRIGE CAS 1 ! i

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1- Analyse financire des comptes de la ville Cette analyse doit se faire au travers de quelques agrgats qui traduisent l'quilibre des comptes. Montant en k Epargne de gestion Autofinancement brut Autofinancement net Besoins de financement Nouveaux emprunts 4670 4505 3106 2365 0 Montant /hab. 434 418 285 224 0 Moyenne /hab. 175 132 0 243 111

Calculs de quelques ratios financiers Montant en k (a) Dpenses d'quipement / Recettes de fonctionnement (b) Encours de la dette / Recettes de fonctionnement (c) Encours de la dette / Epargne de gestion (d) Dpenses d'quipement / Autofinancement net

Montant /hab. 21,9% 21,6% 50,92% 78,6%

21 ,75% 2,13% 4,97% 76,14%

Moyenne /hab. . 22,27% ' 81,12% 505%

NS

L'analyse doit intgrer deux aspects : - le potentiel financier de la ville par rapport ses besoins, - la comparaison de la ville par rapport la moyenne 11 ressort de l'analyse que : La ville dispose d'une capacit d'autofinancement qui couvre la fois le service de la dette ainsi que ses besoins de financement des investissements. On note les limites de ressources d'investissement, ce qui tmoigne d'un niveau de prlvement important comme le montre le produit de fonctionnement par habitant. Cependant, ces prlvements restent infrieurs la moyenne des villes comparables.
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La commune dpense moins par habitant tant en mati re d'investissement que de fonctionnement, traduisant ainsi un resserrement de la gestion budgtaire de la ville. Ce Resserrement de la politique budgtaire s'explique par la contrainte lie au potentiel fiscal qui reste infrieur la moyenne des villes comparables. La commune n'a pas recours l'endettement, ce qui vraisemblablement tmoigne d'une situation de dsendettement.

2- En quoi la LOLF affecte la prsentation des comptes ? (Voir document annex au poly de cours) La LOLF vhicule deux changements majeurs dans le pilotage des organisations publiques : l'adoption d'une prsentation patrimoniale des comptes, ce qui n'est pas sans soulever de relles difficults dans l'valuation des diffrents postes du bilan. la mise en place d'un systme de pilotage de la performance, ce qui implique une dfinition claire des objectifs (dtermination des missions et programmes) et une dtermination des indicateurs d'valuation.

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O Le tableau de bord, outil de pilotage court terme, intgre l'ensemble des donnes pertinentes permettant la fois le suivi des activits, le contrle des ralisations et l'valuation de la performance. Fond sur la logique des centres de responsabilit, il favorise l'apprciation de l'exercice des responsabilits, dans un cadre dcentralis. Lorsque les indicateurs sont bien slectionns pour rpondre aux attentes des partenaires externes, il devient un outil de contrle externe qui s'intgre dans un processus de reporting. Ainsi, les organismes financeurs exigent de plus en plus de la part des associations, par exemple, qu'elles fournissent priodiquement certaines donnes permettant de valider de la bonne allocation des ressources. De part sa dimension priodique, le tableau de bord doit favoriser une raction rapide des dcideurs, face une volution dfavorable des pratiques de la gestion. Toutes ces conclusions ne sont valables que si ce tableau de bord est bien con u et inclut des indicateurs fiables, (voir article d'Evelyne LANDE).

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0 Plans d'actions mettre en uvre et critres d'valuation des performances

ACTIONS
Editer et faire connatre le carnet de bord Accompagner et mieux certifier la labellisation Trouver des financements complmentaires Centraliser les demandes et propositions Conseiller au plan administratif et juridique Contribuer au dynamisme du champ professionnel Participer aux campagnes de scurit Editer et diffuser des documents adapts Systmatiser l'utilisation de la signaltique fdrale Editer et diffuser des documents d'aide et de conseil aux clubs Inciter l'amlioration des structures (challenge club) Elaborer et mettre en place des formations adaptes aux besoins nouveaux : emplois jeunes, employeurs, dcideurs ... Dvelopper les formations concernant l'accs l'eau, l'entretien de rivire et la connaissance du milieu Recenser les sites potentiellement favorables Dtecter les futurs dirigeants Aider l'quipement en matriel Favoriser la solidarit et le parrainage entre clubs Proposer des formes d'adhsion adaptes pour les clubs et les adhrents

CRITERES D'EVALUATION
Nombre total de clubs labelliss Nombre d'emplois nouveaux crs

Nombre et type d'accidents en CanoKayak (analyse de l'accidentologie) Nombre de clubs prsentant un dossier challenge club Nombre de formations hors moniteurs proposes Nombre d'adhrents forms Nombre de clubs nouvellement crs chaque anne Nombre de sites recenss Nombre de clubs radis chaque anne Progression du nombre d'adhrents

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CORRIGE CAS 3

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Les concepts de chane de valeur et de comptence sont complmentaires. Chacun d'eux contribue expliquer l'avantage concurrentiel. Ainsi, les dterminants de la cration de valeur et de l'avantage concurrentiel seront apprhends via le concept de comptence de l'organisation . Une comptence se dfinit comme une capacit raliser une tche ou une activit grce aux ressources. Elle dsigne une combinaison de ces dernires en faisant appel des processus organisationnels et des savoir-faire collectifs. Aussi, les ressources et les comptences s'inscrivent au sein de la chane de valeur. Par ailleurs, le concept de comptence est li celui de mtiers. Un mtier peut se dfinir comme la capacit grer un systme d'offre c'est dire un ensemble de tches permettant de proposer une clientle dfinie un produit ou un service particulier. La dfinition du mtier repose donc sur une analyse interne de l'entreprise et sur les fondements de sa comptitivit. La chane de valeur d'une banque commerciale peut se schmatiser comme suit :

INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE Gestion des risques Dveloppement technologique Ressources humaines Logistique interne Collecte de fonds Conception de produits/services en fonction de la cible Marketing/vente Choix de la mthode de distribution, de la publicit, des cibles Services associs aux produits et SAV : relation de clientle

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Chane de valeur d'une banque d'investissement : INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE Gestion des risques Dveloppement technologique Ressources humaines Investissement de fonds et Gestion des placement pour positions et son compte SAV propre ou celui de ses clients

Logistique interne Collecte de fonds

Conception de produits et de services financiers

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CORRIGE CAS 4

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O Prsentation du compte de rsultat analytique (en milliers d'euros)

Marge sur capitaux Commissions Divers Produit net bancaire Charges propres de l'agence Contribution sur charges propres ou marge directe Cot des oprations Charges de structure et frais gnraux Rsultat brut d'exploitation Dotations aux amortissements Dotations nettes de reprises sur provisions Charges diverses Rsultat courant

350 130

480 -290 190 -110 -20 60 -20 -12 -3 25

Dans la prsentation du rsultat analytique prcdent, l'agence bancaire est considre comme un centre de profit. Cette approche implique : la ncessit d'imputer chaque agence une quote-part des cots indirects afin d'obtenir un rsultat, le critre d'valuation de la performance est le profit, ce qui suppose que le responsable de l'agence matrise l'ensemble des flux lis ce rsultat (conformment au principe de contrlabilit), les objectifs assigns chaque agence traduisent in fine la ralisation d'un niveau de rentabilit.
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Cependant, plusieurs facteurs rendent cette approche inapproprie: la plupart des charges d'une agence sont des cots indirects ; mme la rmunration du personnel n'est pas matrise par le directeur d'agence dans la banque les cots indirects sont quasiment des cots fixes l'intensification de la concurrence entre banques ainsi que la rduction des marges d'intermdiation tendent centrer la stratgie des banques sur la conqute des clients Compte tenu du cot d'acquisition d'un client, l'effort doit tre orient vers une bonne gestion de la clientle.

Tous ces facteurs amnent aujourd'hui les banques considrer les agences non plus comme des centres de profit mais des centres de recettes (ou de chiffre d'affaires). Chaque conseiller bancaire se voit attribuer des objectifs en termes de chiffre d'affaires raliser. La gestion des cots relve ds lors de la responsabilit du sige.

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CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS CORRIGE CAS 5

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O Dtermination des soldes de gestion Rel 420 160 580 420 160 40 120 35 85 Prvu 495 175 670 460 210 50 160 45 115 A -75 (-15%) -15 (-8, 6%) - 90 (-1 3,4%) - 40 (-8,6%) - 50 (-23,8%) -10 (-20%) -40 (-8,75%) -10 (-22%) - 30 (-26%)

Marge sur capitaux Commissions Produit Net bancaire Frais gnraux Rsultat brut d'exploitation Provisions Rsultat courant Impt sur les bnfices Rsultat net

On constate une dgradation de la performance financire par rapport aux prvisions. Except les provisions, la principale cause de cette variation rside dans la baisse de la marge sur capitaux qui se rpercute sur le PNB. Il importe ds lors d'approfondir l'analyse de la variation de la marge sur capitaux pour en dgager les facteurs explicatifs.

Analyse de l'cart sur marge sur capitaux 2.1 - Analyse des ressources Prvisions : Q = encours 1 400 35% 2 600 65% 4000 100% Taux d'intrts 2,857 % 4,615% 4% Intrts verss 40 120 160

Comptes sur livrets Dpts terme

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Ralisations :
Comptes sur livrets Dpts terme Q = encours 900 25,71% 2 600 74,29% 3500 100,00%

Taux d'intrts 3,33 % 5,38 % 4,857 %

Intrts verss 30 140 170

Calcul du taux d'intrt moyen prvu ajust la composition relle : (2.857%x25.71 %) + (4,615 % x 74.29 %) = 4,163 % 0,7345 3,4285
Ecart global Ecart / Prix Comptes sur livret Dpts terme :

= 170-160 = 10 = [4,857 % - 4,163 %] x 3 500 = 24,29 = (3,33 % - 2,857 %) x 3 500 x 25,71 % = 4,257 = [5,38 % - 4,615 %] x 3 500 x 74,29% = 19,89

Ecart/composition = [ 4,163 % - 4 % ] x 3 500 = 5,705 Comptes sur livret = [ 25,71 % - 35 % ] x 3 500 x 2,857 % = - 9,2895 Comptes terme = [ 74,29 % - 65 % ] x 3 500 x 4,615 % = 15,006
Ecart / volume Comptes sur livret Comptes terme = [ 3 500 - 4 000 ] x 4 % = - 20 = [ 3 500 - 4 000 ] x 35 % x 2,857 % = - 4,9997 soit - 5 = [ 3 500 - 4 000 ] x 65 % x 4,615 % = -14,998 soit -15

2.2 - Analyse des emplois

Prvision s
Crdits long terme Crdits court terme Comptes dbiteurs Crdit interbancaire Encours Taux d'intrts j 3 200 (34,04%) 6,875 % 3800 (40,42%) 7,105% 1 700 (18,08 %) 7,940 % 700 (7,45 %) 4,285 % 9400 (100%) 6,968 %

Intrts verss 220 270 135 30 655

Ralisations
Crdits long terme Crdits court terme Comptes dbiteurs Crdit interbancaire Encours Taux d'intrts 2 800 (35%) 6,785 % 3 400 (42,5%) 7,647 % 1 300 (16,25%) 9,230 % 500 (6,25%) 4,000 % 8000 (100%) 7,375 % Intrts verss

190 260 120 20 590

Calcul du taux moyen prvu pondr par le mix rel :

[6,875 % x 35 %] + [7,105% x 0,425] + [7,94% x 0,1625] + [4,285% x 0,0625] 6,9839% .

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Ecart / Global = 590 - 655 = - 65 Ecart / Prix = Crdit long terme : Crdit court terme : Comptes dbiteurs : Crdits interbancaires
7,375 % - 6,9839%] x 8 000 = 31,288 [6,785% - 6,875%] x 2 800 = - 2,52 [7,647% - 7,105%] x 3 400 = 18,428 [9,23% - 7,94%] x 1 300 = 16,77 [4% - 4,285%] x 700 = -1,995

Ecart / Composition = Crdit long terme : Crdit court terme : Comptes dbiteurs : Crdits interbancaires
Ecart /volume = Crdit long terme : Crdit court terme : Comptes dbiteurs : Crdits interbancaires

6,9839 % - 6,968%] x 8 000 = - 0,168

[0,35 - 0,3404] x 8 000 x 6,875 % = 5,28 [0,425 - 0,4042] x 8 000 x 7,105 % = 11,823 [0,1625 - 0,1808] x 8 000 x 7,94 % = 11,624 [0,0625 - 0,0745] x 8 000 x 4,285 % = - 4,1136

[8 000 - 9 400] x 6,875% x 0,3404 = -32,7635 - 1 400 x 0,4042 x 7,105% = - 40,206 - 1 400 x 0,1808 x 7,94% = - 20,098 - 1 400 x 0,0745 x 4,285% = 4,469

(8 000 - 9 400) x 6,968 % = - 97,552

) Commentaires L'cart sur marge sur capitaux (-75) s'explique ainsi par la conjonction de deux facteurs : Un supplment de 10 sur les intrts verss, surcot qui est li une diminution de Ja collecte des ressources, en particulier sur les comptes sur livret. L'agence a d rmunrer un peu plus les fonds reus afin d'attirer les dpts. Cette tendance a t amplifie cause de la baisse des dpts vue. Une baisse significative des encours de crdits octroys qui gnre une diminution notable des intrts perus. Cette baisse trouve ses sources dans la progression des taux dbiteurs. En effet, il tait prvu au dpart un taux d'intrt moyen de 6,968%. Dans la ralit, le taux fix aux diffrents emprunteurs a t en moyenne de 7,375%. Ainsi, par exemple, les comptes dbiteurs ont baiss de prs de 24% alors que le taux d'intrt est pass de 7,94 % 9,23% soit une progression de prs 1,3 points. L'amlioration de la marge sur capitaux requiert une action commerciale dynamique afin d'accrotre le volume d'activit et une matrise des taux afin de ne pas pnaliser l'octroi des crdits.

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O Dmarche de cr ation d'une cr che Etudier les besoins et analyser la situation locale Rpertorier les structures existantes Recueillir des lments statistiques auprs de la commune d'implantation, du conseil gnral, de la CAF et de l'ducation nationale Analyser les besoins locaux Choisir le type de structure et le lieu d'implantation Etablir un budget prvisionnel comprenant l'investissement et le fonctionnement de la structure Runir les principaux partenaires pour tudier la faisabilit du projet Constituer le dossier (objectifs, nombre de places, personnel, projet d'tablissement et rglement intrieur, plan des locaux, avis des autorits comptentes) Dpt du dossier auprs du prsident du conseil gnral.

Avantages d'une telle cr che d'entreprise Pour l'entreprise : Meilleure utilisation des investissements en recrutement et formation Fidlisation des salaris Amlioration du niveau d'efficacit Baisse du taux d'absentisme et des retards Renforcement de l'image d'entreprise citoyenne

Pour les parents : La solution leurs problmes de garde Concilier vie familiale et vie professionnelle Une meilleure disponibilit psychologique Rduction des temps de trajet Horaires plus souples, adapts une vie active

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Pour l'enfant : Evolue dans un environnement stable Encadr par des professionnels Bnficie de plus de temps avec ses parents Profite de la rduction des temps de transport

Pour la commune : Augmentation des places d'accueil Attractivit de la commune

Points cls de la mise en place d'un questionnaire

Afin de mesurer la fiabilit et la faisabilit du projet, les points suivants doivent trouver des rponses avant l'exploitation des questionnaires : Quel type de crche faut-il choisir ? Combien d'enfants devra t-elle accueillir ? Les horaires de garde qu'il faut mettre en place ? Quelle est la participation des parents et de l'entreprise dans le projet ?

O Evaluation des donn es prvisionnelles Hypothse 1 : >=> Budget d'investissement :

Participation de la CAF : 31 302 x 80 % = 25 042

O Budget commercial :

Participation familles : Ressource famille mensuelle : 2 500 Taux d'effort horaire d'une famille avec un enfant : 0,06 % Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 Participation par mois : 1,5 x 12 h x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 405 Participation globale des familles par mois : 405 x 20 = [8 100| Participation Conseil Gnral : Pour une famille par jour : 7,70 Pour une famille par mois : 7,70 x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 173,25 Participation globale par mois : 173,25 x 14 =]2 425,5~|

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Participation CAF : Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 Prestation de service unique horaire plafond : 3,52 Prestation de service verse : 3,52 - 1,5 = 2,02 Prestation verse par mois : 2,02 x 12 h x 5x4,5 = 545,4 Prestation globale par mois : 545,4 x 20 = |10 908 | Budget des approvisionnements : 1 077 Budget des frais salariaux Educatrice jeunes enfants : Pour 9 enfants marchant : Pour 11 enfants ne marchant pas : Total 1,125 2,2 3,325

[3,325 x 60 h/sem (12 x 5)] / 35 h = 5,7 soit 5 personnes et un mi-temps. Au total 5,5 personnes x 35 h = 192,5 h x 8 = 1 540 Le salaire total est donc de 1 540 par semaine soit : (1 540 x 4) = 6 160 par mois EJE / Directeur : 35 h x 8,89 = 311,15x4=1 244,60 Femme de mnage : 2 h 30 x 5 = 12 h 30 par semaine 12 h 30 x.4x 6,67 = 333,5 Cuisinier : 30 h / semaine x 6,68 x 4 = 801,60 Salaires bruts totaux : 8 539,70 Congs pays : 10 % x 8 539,70 = 854 Charges patronales : 9 393,7 x 50 % = 4 696,85 Charges du personnel : 14 090,55 Budget des frais gnraux : 5 692,73 Hypothse 2 : >=> Budget d'investissement : Participation de la CAF : 31 302 x 80 % = 25 042

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=> Budget commercial : Participation familles : Ressource famille mensuelle : 2 500 Taux d'effort horaire d'une famille avec un enfant : 0,06 % Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 Participation par mois : 1,5 x 12 h x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 405 Participation globale des familles par mois : 405 x 20 = |8 100 l Participation Conseil Gnral : Pour une famille par jour : 7,70 Pour une famille par mois : 7,70 x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 173,25 Nombre d'enfants des Hauts de Seine : 20 x 40% = 8 enfants Participation globale par mois : 173,25 x 8 = |1386 |

Participation CAF : Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 Prestation de service unique horaire plafond : 3,52 Prestation de service verse : 3,52 -1,5 = 2,02 Prestation verse par mois : 2,02 x 12 h x 5 x 4,5 = 545,4 Prestation globale par mois : 545,4 x 20 = |10 908 |
Budget des approvisionnements : 1 077 Budget des frais salariaux

Educatrice jeunes enfants : Pour 9 enfants marchant : Pour 11 enfants ne marchant pas : Total

1,125 2,2 3,325

[3,325 x 60 h/sem (12 x 5)] / 35 h = 5,7 soit 5 personnes et un mi-temps. Au total 5,5 personnes x 35 h = 192,5 h x 8 = 1 540 Le salaire total est donc de 1 540 par semaine soit : (1 540 x 4) = 6 160 par mois EJE / Directeur : 35 h x 8,89 = 311,15x4 = 1 244,60 Femme de mnage : 2 h 30 x 5 = 12 h 30 par semaine 12 h 30x4 x 6,67 = 333,5 Cuisinier : 30 h / semaine x 6,68 x 4 = 801,60

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Salaires bruts totaux : 8 539,70 Congs pays : 10 % x 8 539,70 = 854 Charges patronales : 9 393,7 x 50 % = 4 696,85 Budget des frais gnraux : 5 692,73 Synthse globale

HYPOTHESE 1 Budget investissement CAF Fonds propres 31 302 25042 6260

HYPOTHESE 2 31 302 25042 6260

Revenus Charges d'exploitation (hors cots salariaux) Charges de personnel Amortissements

21 433,5 6 769,73 14 090,55 437,75

135,47

20394 6 769,73

14090,55 437,5
-903,78

Marge d'exploitation

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