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gestion Le contrôle de gestion bancaire : Conception et mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client

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M. A. Bendriouech

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Melle Ait Sayad Khaoula

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1

Table des matières
Introduction Chapitre Premier : Présentation du secteur bancaire marocain Section1 : Le système bancaire au Maroc entre passé et présent 1.1système 1.1- Historique du système bancaire marocain 1.2apports 1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire 1.31.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.12.1-Présentation du CPM 2.22.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) 2.3Marrakech2.3- Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal 2.42.4- La BPR en chiffres

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrôle de gestion bancaire
1.1banque 1.1-Le contrôle de gestion en matière de banque 1.21.2- L’approche en terme de centres de responsabilités

Section II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal
2.12.1- Organisation du département planification et contrôle de gestion 2.22.2- Missions du département planification et contrôle de gestion

Section III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients
3.13.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque 3.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients 3.2-

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Troisième chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal

Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements
1.11.1- Description détaillée des règles de gestion 1.21.2-Cas pratique d’illustration

Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client
2.12.1- Hypothèses de calcul 2.22.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Conclusion Annexes

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Introduction
Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer. Déréglementation, globalisation liée notamment à l'ouverture des frontières, redéploiement stratégique, recherche de compétitivité ... ces maîtres mots sont le quotidien des banques d'aujourd'hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au plus près. A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l'industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle.

S’il fut un temps où l'industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières. D'autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard: les banques et établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'années environ, l'environnement de la profession a été bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l'éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les

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elle doit être faite aussi et avant tout dans une vision prévisionnelle. que l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne 5 . Pour cela. le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. Aussi. le contrôle de gestion. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel. d'origine internationale. rapide et de qualité leur est nécessaire. C’est dans ce sens. une « reréglementation ». pendant cette même période. Dans cet environnement en pleine mutation. mais.risques ont augmenté. Il n'y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes porteuses d'un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des portefeuilles d'activités de plus en plus complexes. Ainsi. Quant aux gestionnaires et aux opérateurs. Cependant. Enfin. Une rentabilité qui se trouve être de plus en plus difficile à mesurer vu la diversité des produits et des opérations possibles entre une banque et sa clientèle. Il est passé du statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités. et d'une organisation en centres de responsabilités et lignes de métier. ils sont sollicités en permanence pour améliorer. c’est une obligation pour assurer une bonne santé de l’institution bancaire. quels que soient leurs niveaux. est-il chargé de la mesure de la rentabilité. cette mesure de la rentabilité ne peut être uniquement faite à postériori . produits particulièrement innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. rétablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance économique. Pour la plupart des banques. a été introduite avec l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. une information pertinente. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s'est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des banques les plus avancées peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles. en particulier dans les activités financières. C'est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir. et dans cette même perspective que le contrôle de gestion s’est donnée. de nouveaux produits ont été créés. le contrôle de gestion s'est fortement développé dans les banques et les établissements financiers. et afin d’éviter autant que faire se peut de tomber dans des situations d’insolvabilité du client et ce que cette situation peut entraîne comme coûts énormes pour la banque. de suivi des performances.

Ainsi. C’est dans ce sens que ma mission lors de mon stage était de développer une application qui puisse calculer cette rentabilité client afin de faciliter la prise de décision à la banque. Ensuite. Aussi. Pour ce faire. charge correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et la rémunération des fonds propres) ». une définition qui s’impose de cette fonction dans le secteur de la banque sera proposée. 6 . à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement. la mesure d’une rentabilité client est devenue une obligation réglementaire en vertu de laquelle la banque doit nécessairement établir un compte d’exploitation prévisionnel à chaque fois qu’un crédit demande un crédit. Enfin. ce mémoire rend compte d’un travail effectué lors de mon stage de fin d’étude et où on essaiera d’apporter notre pierre à l’édifice du contrôle de gestion bancaire par la mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client à ma banque. dans un deuxième chapitre. une application développée sur un outil de bureautique permettant l’étude de la rentabilité client prévisionnelle sera proposée. Ainsi.des établissements de crédit stipule que « Les décisions d’octroi de crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce. dans un troisième chapitre. j’ai étudié les procédures de crédit et je me suis inspirée de l’expertise de mon encadrant qui n’était autre que le chef du département planification et contrôle de gestion. nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal ainsi que sur la structure du Crédit Populaire du Maroc. mais doit prendre en considération tout l’historique de la relation entre la banque et le client postulant pour le crédit. Dans un premier chapitre. l’article spécifie que cette mesure ne doit pas être faite uniquement pour le crédit en cour. et ce avant de donner un aperçu sur la pratique du contrôle de gestion au sein de la BPR.

Premier Chapitre : Présentation du système bancaire marocain 7 .

ISection I- Le système bancaire au Maroc entre passé et présent
1.1système bancaire 1.1- Historique du système bancaire marocain
L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs phases : 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à l’organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31 mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger qui disposait d’un statut particulier. 1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d’émission purement national, a été créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa officiellement d’exister.

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Adoption en octobre de la même année d’une nouvelle unité monétaire le dirham. Furent créés la même année , les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d’accompagnement au développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de substitution naissante (BNDE), l’octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds d’équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion). 1907 : Création de la « Banque d’Etat du Maroc ». 1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la profession bancaire et au crédit. 1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le 25 mars. 1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de Banque du Maroc. Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I) 1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières off-shore. 1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006. 2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés qui a intégré dans son champs d’application outre les établissements de crédit exerçant l’activité bancaire, la Caisse d’épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore. Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

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1.21.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire
La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie, disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :

d’unifier le dispositif juridique applicable à l’ensemble des établissements bancaires et financiers ;

d’élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et,

de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.

Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l’activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l’année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967 révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005 portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation, et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux exigences de l’ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles

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[capital minimum, ratio Cooke, cœfficient de liquidité et de division des risques, classification et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d’application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits « assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Caisse d’Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s’assurer du respect par ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à Bank Al-Maghrib dès qu’ils constatent une violation par un établissement de crédit de dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l’Epargne. Notons que ce conseil est chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l’épargne ainsi que de l’évolution de l’activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l’obligation d’information pesant sur les établissements de crédit lors d’une fermeture d’agence par exemple. Par ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible auprès d’un établissement de crédit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants. On remarque, en effet, un accroissement de l’autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du ministère des finances et de l’administration en général, notamment dans le domaine de la politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre l’inflation et ainsi d’assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter toutefois que cette dernière doit s’acquitter de son travail en l’inscrivant dans une perspective de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits 11

Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d’une certaine façon à la protection du consommateur. Il se voit aussi confier la mission d’assurer la sécurité des systèmes et moyens de paiement.marocains. d’un autre coté. particulièrement en matière de contrôle des établissements bancaires. La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés précise. en cas de modification de leur actionnariat ou de leurs organes dirigeants (changement de contrôle. Bank Al-Maghrib se voit désormais interdire d’accorder tout concours financier à l’Etat sous réserve de certaines facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l’année budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel. pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance. ainsi. les missions de Bank Al-Maghrib. et dans le cadre de ses relations avec le Trésor. Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l’utilisation de cette facilité de caisse lorsqu’il estime que la situation du marché monétaire le justifie. on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en place d’une procédure d’audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière de politique monétaire et d’activité des établissements de crédit et organismes assimilés. Le gouverneur se voit. le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le Ministre des Finances. cession de participation dans le capital social. seul compétent pour attribuer l’agrément nécessaire aux établissements bancaires lors de leur création. On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al Maghrib vis-à-vis de l’administration et une plus grande transparence de l’institution vis-à-vis du Parlement. nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité. Aussi. D’un autre coté. Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et 12 . Parallèlement à cela.

et 20% a été introduit en bourse en juin 2004. La rentabilité globale et la situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes.1. constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR). depuis. concerné en particulier par la collecte de la petite épargne.3. à savoir : ATTIJARIWAFA BANK. qui nourrit une dynamisation de concentration. b – Le crédit populaire du Maroc.dispose d’un « ultimatum » courant jusqu’au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille de participation dans les établissements de crédit. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003). le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005.Caractéristiques du marché bancaire marocain : 1. la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises. la BMCI et le CREDIT DU MAROC. on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires. 1. La BCP est devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts.3. en l’occurrence la SGMB. et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. ce qui garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II qui entrera en vigueur dès 2007. La concurrence apparaît dans le secteur en 1998 et les banques connaissent. 13 .Panorama du système bancaire marocain : cf annexe 1 De 21 banques en 2000. Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements : a – Les banques de dépôts classiques : aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles. qui est un organisme public à caractère mutualiste. 21% du capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales. un resserrement de leur marge d’intermédiation. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation.31. De fait. en grande partie générée par des relations privilégiées avec les marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE).

1. Cette recommandation.Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt.c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH). devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l’article 19 de la nouvelle loi bancaire. Adellatif Jouahri. identifié et propriété de cet établissement. de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE). à titre locatif. Mourabaha et Moucharaka. Ce produit peut être structuré sous deux formes : 14 .Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain : Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l’introduction de produits de financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d’installation de banques islamiques sur le territoire marocain. d .Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit met. a annoncé le 23 mars 2007 l’adoption prochaine d’une recommandation relative aux modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. il est possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.3. a. un bien meuble corporel ou immeuble déterminé. Ainsi. Médiafinance. le Gouverneur de Bank Al-Maghrib. à la disposition d’un client pour un usage autorisé par la loi. qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l’agrément bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences. On recense dans cette catégorie Bank Al Amal. M. Casablance Finance Markets et le Fond d’équipement Communal (FEC). Destinée aux établissements de crédit. en concertation avec le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de crédit (CEC). la recommandation définira le cadre devant régir l’offre des produits alternatifs qu’ils présenteront au public et introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara.2.

Il s’agit d’un contrat de prise de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l’établissement de crédit et son client participent ensemble au financement d’un projet. La Moucharaka peut revêtir deux formes : – la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l’établissement de crédit et le client demeurent partenaires au sein de la société jusqu’à l’expiration du contrat les liant . Il est à noter que ce contrat ne peut avoir pour objet l’acquisition de biens futurs. b. ce contrat peut être assimilé à une vente à tempérament. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors que les pertes sont supportées en fonction de l’apport initial de chacun des deux partenaires. l’établissement de crédit et le vendeur. en aucun cas. Le règlement par le client donneur d’ordre se fait en un ou plusieurs versements pendant une durée n’excédant pas quarante-huit mois. le propriétaire du capital et l’entrepreneur participent tous deux à l’apport du capital et à la gestion de l’affaire.Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). – Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l’engagement ferme du locataire d’acquérir le bien loué à l’issue d’une période convenue d’avance . le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération convenue d’avance et ne pouvant. Elle est définie comme un contrat d’achat et de revente dans lequel l’établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la demande de son client . Dans ce contrat. Dans cette formule. Ainsi. cette seconde forme constituant un contrat de crédit-bail. Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes. – la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l’établissement de crédit se retire progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.– Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple . 15 . c. le contrat est tripartite: il est conclu entre le client donneur d’ordre.Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée comme un instrument de dette. être révisée à la hausse par l’établissement de crédit.

notamment l’accession à la propriété et de veiller au rapatriement de leurs économies par les voies officielles. un réseau de représentation a été mis en place dans différents pays européens de forte concentration de M.Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2. Il est chargé en outre. 16 .1-Présentation du CPM Institué par le dahir du 25 mai 1926 et restructuré à plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier 1937 et du 2 février 1961). moyen et long terme. notamment par : La rénovation du partenariat du groupe avec la communauté marocaine à l’étranger .R. artisanale. Dans cette optique. L’engagement plus prononcé du CPM dans le financement de l’économie nationale et la promotion de l’investissement au plan régional . La réalisation de ces objectifs s’articule autour de quatre axes : La consolidation du leadership du CPM au plan national S’adapter aux mutations de l’environnement et évoluer avec les changements du marché . En plus. d’assister les MRE. le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires Régionales et est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc.1.1.Les objectifs globaux du Crédit Populaire du Maroc : Le maître mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de l’institution conformément aux hautes instructions royales de Feu Hassan II. il contribue à la mobilisation de l’épargne.E (France et Belgique). de leur faciliter certains financements. à son utilisation au niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et régional. industrielle ou de service par la distribution de crédits à court. Il est chargé de favoriser l’activité et le développement de toute entreprise moyenne ou petite. 2.12.

le Crédit Populaire du Maroc. Rénover l’approche du groupe à l’égard des MRE. 17 . Financement de l’économie Renforcer l’engagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs vitaux de l’économie nationale . en priorité. Anticiper les besoins émergents au sein de la communauté MRE par radioscopie périodique de ses attentes . 2. Dynamiser le rôle du CPM dans le marché financier sur la base du rendement et de la sécurité.La réforme du CPM : La réforme du Crédit Populaire du Maroc a été envisagée suite aux instructions de Feu Sa Majesté Hassan II qui visaient à « examiner les moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour permettre une mobilisation accrue de l’épargne interne et l’affectation de celle ci.1. au financement de l’activité économique des régions où elle est collectée ».- Renforcer la position concurrentielle du groupe. de par son organisation en Banques Régionales et son implication dans le financement de l’ensemble des activités économiques. et de manière significative les interventions de l’institution en faveur des MRE . Offrir des produits et services comparables à ceux proposés par les réseaux bancaires dans les pays d’accueil . Par ailleurs. en construisant un nouveau partenariat dans le cadre d’une nouvelle stratégie institutionnelle. paraissait le mieux indiqué pour répondre à cet objectif. la Banque Centrale Populaire était sur la liste des entreprises privatisables alors même qu’elle revêtait une forme coopérative.2. Il fallait donc adapter ses statuts à cet effet. Redéployer la mission de mobilisation de l’investissement visant le développement régional intégré . L’adaptation d’un nouveau partenariat avec les MRE Améliorer rapidement. En effet.

2/ La redynamisation du rôle des Banques Populaires Régionales en les érigeant en banques universelles à part entière et en adaptant leur mode de gestion à travers la mise en place des Directoires et des Conseils de Surveillance . des exigences du développement régional considéré. de la transformation de la BCP. par les pouvoirs publics. 18 . Aussi. 4/ L’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire 5/ Le règlement de certaines questions demeurées suspendues : telle l’applicabilité de la charte de la Coopération aux Banques Populaires Régionales. 3/ Adaptation des règles régissant la part sociale en vue d’en faire un instrument financier attrayant . Cette réforme s’est articulée autour de cinq axes fondamentaux : 1/ Le renforcement de la cohésion et de la solidarité du Groupe d’une part. le rééquilibrage des relations de Banque Centrale Populaire / Banques Populaires Régionales que ce soit dans le domaine de relations financières. en société anonyme à capital fixe .Ces deux éléments étaient à l’origine du déclenchement du processus de réforme du Crédit Populaire du Maroc et ce. modifiée par le dahir n°1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n°57-00. par le biais du Dahir n°1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000) promulguant la loi 12/96 portant réforme du Crédit Populaire du Maroc. érigé en instance suprême de l’Institution avec une composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales permettant ainsi à ces dernières de contribuer plus activement à la définition des orientations stratégiques du groupe et. comme une priorité. la nouvelle réforme du CPM est intervenue en raison : des changements intervenus dans l’environnement juridique et financier du Crédit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et la réforme du marché financier national du 21 septembre 1993 . de l’inadaptation du Crédit Populaire du Maroc à la loi n°24-83 fixant le statut général des coopératives et les missions de l’ODECO. ou celui des services d’intérêt commun ou dans celui des engagements . d’autre part. telle qu’elle a été modifiée ou complétée . société coopérative à capital variable. à travers le rôle majeur du Comité Directeur.

Organisation : L’organisation du Crédit Populaire du Maroc comporte une structure particulière formée de Banques Populaires Régionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP établies sous la tutelle d’un Comité Directeur.3. 19 .1.2.

. gestion des services d’intérêts communs aux organismes du CPM… -Etablissement de crédit habilité à effectuer toutes les opérations bancaires Banques Populaires Régionales 15 banques de forme coopérative à capital variable détenu dans sa quasitotalité par 430 000 clients sociétaires. Principales attributions -Définition des orientations générales du CPM.Le Groupe Banques Populaires . Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit.. Banque Centrale Populaire -SA à capital fixe à hauteur d’au moins 51% par les BPR et l’état. technique et financier sur les organismes du groupe. Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture.. Crédit Populaire du Maroc Comité Directeur Composition -Cinq présidents des conseils des BPR.. -Organisme central des BPR : gestion des excédents de trésorerie des BPR .. -contrôle administratif.. -cinq représentants du conseil de la BCP. -Toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement et à l’équilibre financier du CPM • • • Fondations Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprise. • • • • • • • • • • Principales filiales Chaabi Leasing (Crédit bail) Assalaf Chaabi (Crédit à la consommation) Moussahama (Capital –Risque) Maroc assistance (Assistance) Al Wassit (société de Bourse) Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de l’épargne :FCP et SICAV Mediafinance (Marché des capitaux) Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque) Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (Banque) Banque Populaire Maroco-Guinéenne (Banque) 20 .

Cette structure constitue l’armature et le squelette du groupe. d’un audit interne et d’un secrétariat. Le staff est la partie dirigeante dans la banque et se compose d’un président. gérée par un Conseil d’Administration. d’une inspection générale. toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions territoriales d’une Banque Populaire Régionale qu’en accord avec cette dernière . la loi du 6 juillet 1993. la banque populaire a une structure personnelle soit pour la centrale.Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) La Banque Centrale Populaire est une société anonyme à capital fixe. Elle peut également effectuer toute mission confiée par ledit Comité. La Banque Centrale Populaire assure le secrétariat du Comité Directeur et peut être chargée de l’exécution des décisions du ce dernier.2. C’est l’équipe qui a le plus de pouvoir et qui fixe les grands traits de l’orientation et de la stratégie adoptée. la loi 17/95 sur les sociétés anonymes et par ses statuts. La Banque Centrale Populaire a adopté une structure Staff and Line divisionnaire par activités. C’est une structure qui permet à chaque unité de gérer une activité précise. Ce staff a pour objet de conseiller l’ensemble du groupe et de le contrôler.2. Elle remplit 3 rôles : Elle est habilitée à effectuer toutes les opérations pratiquées par les banques en vertu de la loi du 6 juillet 1993. la régionale ou l’agence. C’est l’organisme central des BPR chargé notamment des déclarations du Groupe à l’égard de toutes les administrations. et régie par la loi 12/96. 21 . de la gestion des services d’intérêt commun et de la trésorerie excédentaire des BPR . d’un cabinet.22. C’est un système composé de sous systèmes. Organigramme de la Banque Centrale Populaire : Comme toutes les entreprises bancaires. C’est aussi un exemple vif de la pluralité du commandement.

Président Inspection Générale Inspection Générale Cabinet Cabinet Audit Interne Interne Audit Secrétariat Secrétariat Planification et Développement Planification et Développement QualitéQualité Qualité Fondation Fondation DGA du serviceservice commun DGA du commun Service Commun et Opération Service Commun &Opération DGA DGA deBanc Banc de BCP BCP DGADGA de la gestion de la gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Marketing Marketing Communication Communication DIV deDIV de l’étranger l’étranger DIV de l’étranger Sys D’information Sys D’information Production bancaire Production bancaire Organisation Organisation Comptabilité Comptabilité Comptabilité Logistique Logistique Marché des capitaux Marché des capitaux Participation Participation Participation Engagements Engagements Engagements Juridique et Juridique et Juridique et contentieux contentieux contentieux 22 .

1. est une société de forme coopérative à capital variable gérée par un Directoire et un Conseil de Surveillance. et sont représentées de façon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comité Directeur. de solidarité et de mutualité. de participation des sociétaires à l’effort de développement. et ce au même titre que toutes les autres BPR.3. Par la loi 12-96 portant réforme du CPM. 23 .Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal 2.Populaire Marrakech2. habilitées à effectuer toutes les opérations bancaires.Statut juridique et caractéristiques des BPR La Banque Populaire Régionale de Marrakech Béni Mellal.3. les Banques Populaires Régionales conservent la forme de société coopérative à capital variable basée sur les principes : du sociétariat. BPR Société coopérative Conseil de surveillance Comités techniques Directoire Elles sont des banques à part entière. ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de décisions relatives à la stratégie et à la gestion du Crédit Populaire du Maroc.

2. Le champ d’application de la BPR Marrakech Béni Mellal est représenté dans la figure suivante : Province d’El Kelaa Sraghna Province de KHOURIBGA Préfecture de MARRAKECH Province de BENI MELLAL Province d’AZILAL Province d’El Haouz Province de CHICHAOUA 24 .. la loi 12/96 leur a conféré des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit du Comité Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients doivent souscrire pour bénéficier du concours auprès de celles-ci. la Banque Populaire Béni Mellal fût créée et comptait une agence à l’avenue Hassan II.3.d’engagement envers la communauté. Aussi.. Succursale Guéliz : 11 agences .La BPR Marrakech Béni Mellal La Banque Populaire Marrakech fût créée le 15 Septembre 1963 et comptait une agence installée à Bab Agnaou.Béni Mellal qui compte actuellement cinq succursales : Succursale El Kalâa : 5 agences . Succursale Béni Mellal : 8 agences . les deux banques populaires furent regroupées en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire Régionale Marrakech . En 1967. Succursale Tensift : 10 agences. du partage des risques. Dans le cadre de la réforme du Crédit Populaire du Maroc. du mode d’affectation des résultats . du plafond des crédits qu’elles peuvent octroyer. Succursale Khouribga : 8 agences . 2.

3. Les subordonnés ont un seul supérieur hiérarchique.1.2. et chaque service est une unité opérationnelle qui est dirigée par un responsable spécialisé.Organigramme de la BPR La Banque populaire Régionale est une structure fonctionnelle développée. 25 .2. Ses différentes activités sont sous forme de fonctions qui constituent des unités opérationnelles. Cette structure a un principe d’unité de commandement. c’est le Directeur.

JURIDIQUE AHMED SOUAL DIRECTION RESSOURCES HUMAINES EL MEHDI TIGZIRINE MALIKA LAFHEL DIRECTION AUDIT INTERNE ABDELLILAH GHAZI SMAHANE GRANA DEPT. CONTROLE DOC. COMPTABILITE & FISCALITE DEPT.P. ORGANISATION & INFORMATIQUE KHALID RAJIB SUCCURSALES KHOURIBGA ABDELOUAHED AKKOUCH ZOUBIDA KHADRI BENI MELLAL MOHAMED AFFANE SOUAD ZOUBIR TENSIFT MOHAMED MOATACIM AMAL LAGHMICH GUELIZ NEZHA RAISS AMINA NOUCIRI EL KALAA OMAR ENNAJI FATIMZOHRA TAJER26 . GEST. RISQUE A PRIORI AHMED ALAOUI SOSSI DEPT. MAHDI EL AMRANI JOUTEY KENZA EL QEBBAJ DEPT. GESTION & CONTROLE DES ENGAGEMENTS MUSTAPHA ZAKHNOUF MUSTAPHA EL MOUMNI DEPT.C & FORMATION RAJAE LAHLOU DEPT. ANIMATION RESEAU AWATIF CHAKIR DEPT. AUDIT INTERNE ALI TINESTI DEPT. APPUI TECHNIQUE/ RECOUVREMENT AMIABLE LHOUCINE EL KEROUMI DEPT.DEPT. CONTENTIEUX KORCHI EDDIBI DEPT. MARKETING & COMMUNICATION RABI I AMINE DEPT. G. & SP ABDELMAJID CHENAOUI ………………… DEPT. PLANIFICATION & CONTROLE DE GESTION MOHAMED RIAD PRESIDENT DU DIRECTOIRE M. MOHAMED ABIR DIRECTION DEVELOPPEMENT & RESEAU NOURREDDINE BELMAHJOUBI SOUAD BELHAFIANE DIRECTION RISQUES ENGAGEMENTS BRAHIM JAIFI AICHA BOUHLAL DIRECTION ADMINISTRATIVE & FINANCIERE ABDERRAHIME MOUCHTAQ SOUMYA MAOUANE DEPT.E. LOGISTIQUE ABDELHAQ BRITEL DEPT. ADM. PRODUCTION BANCAIRE SAID BENHAMZA DEPT.

soit une amélioration de 11%.8 Mdhs.6% passant de 436.5% en passant de 227.4 Mdhs en décembre 2005.1.7Mdhs à la clôture de l’exercice 2005.2.7 Mdhs en 2005 à 217. ils ont enregistré une évolution de 18. contre 384.8 + 11% Cette amélioration est la résultante des évolutions enregistrées au niveau des rubriques ci – après : Produits sur opérations trésorerie et opérations avec la clientèle Les produits d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11.3-Les résultats financiers : 2. 27 . Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 à 2006 430 420 410 400 390 380 370 360 1 2 384.La BPR en chiffres : 2.7 426. la banque a réalisé un Produit net bancaire de 426. Les intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédits sont passés de 208.2%.7 Mdhs à 269. à 487. Quant aux intérêts et produits assimilés sur opération avec la clientèle.4.4.42.8Mdhs.3.4.2 Mdhs à fin décembre 2006.4 Mdhs à fin décembre 2006 enregistrant ainsi une évolution de 4.Le produit net bancaire : A la clôture de l’exercice 2006.

en s’établissant à fin décembre 2006 à 8.8%.7 Mdhs en décembre 2005 à 130.2. Cette évolution a concerné aussi bien les charges sur opérations avec la clientèle. que les autres charges d’exploitation bancaires constituées essentiellement des cotisations au fond de garantie des dépôts qui ont évolué de 15. soit une progression de 20. s’établissent au 31/12/2006 à 60.45Mdhs contre 50.4.7%.4 Mdhs à 17Mdhs soit une évolution de 10.1Mdhs une année auparavant. Commissions sur prestations de services et autres services Ces produits constitués essentiellement des commissions sur prestations de services et du gain sur opérations de change. 2.8% de plus.8% en passant de 115.Structure du PNB La structure du PNB de la BPR se présentait à fin décembre 2006 comme suit : 28 .32Mdhs. soit une amélioration de plus de 67% par rapport 2005.Charges sur opérations de trésorerie et opérations avec la clientèle De leurs parts. les charges d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11.3%.5% tandis que les commissions sur prestations de services n’ont évolué que de 14.4 Mdhs à fin décembre 2006. Intérêts et produits sur titres de propriété Ces produits constitués essentiellement de dividendes et qui n’étaient que de 4. commencent à avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la banque. La plus forte évolution a été enregistrée au niveau du gain sur opérations de change 33.98Mdhs en 2005. qui sont passées de 100 Mdhs à 118 Mdhs soit 11.3.

7 8.4 0.4 8.8 -63 384 678 0 100 -6 529 42 179 -1.6 592 426 857 -1.1 38 160 5 213 5 335 0.05 Valeur % Variation Valeur Points Marges 336 389 32 751 15 601 87.Déc.9 4.5 4.5 0 La structure du PNB fin décembre 2006 Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires La structure du PNB fin décembre 2005 Marge d’intérêt Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires 29 .3 0.06 % Valeur Marge d’intérêt Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires Produit net bancaire .5 100 374 549 37 964 20 936 87 .9 Déc.

6 point. soit une légère évolution de 0.85% 43% Evolution de la Part des dotations aux provisions dans les dotations sur 2005 et 2006 70.15% Quant aux reprises de provisions. en raison notamment. elles ont atteint 67 Mdhs dont 32. Dotations aux Provision de l'exercice 2006 2005 Dont provision pour créances en souffrance 68. 2.4.Dotations aux provisions et reprises de provisions A fin décembre 2006.3 Mdhs une année auparavant.4 Mdhs et 109.2 Mdhs pour créances en souffrance. soit une amélioration de 10%.3.00% 50. contre 51.5 Part de ces provisions en pourcentages 59.8 Mdhs contre 176.3.Aussi.5% en décembre 2005.3. au terme de l’exercice 2006. 2.85% . le compte de résultat a dégagé un excédent brut d’exploitation de 193.5 Mdhs dont 41 Mdhs pour créances en souffrance contre respectivement 137 Mdhs et 58.00% 30.4. de l’évolution plus importante des charges d’exploitation générale (12.00% 60.2%) comparé à celle du PNB (11%).00% 2006 2005 43% 59.Le coefficient d’exploitation Le coefficient d’exploitation s’est affiché à 52. contre respectivement 119.5 Mdhs au titre de l’exercice 2005.00% 20.1% à fin septembre 2006.00% 10.17. la couverture des risques a nécessité des dotations aux provisions de l’ordre de 68.4. 30 .00% 0.6 Mdhs en 2005.00% 40.5 137 41 58.

4.3% à fin Décembre 2005.3% 2005 2006 Niveau de réalisation du budget 2006 Indicateurs Budget 2006 Réalisations Déc.49% 429.4% ----72.4.8 117 2.5% Ressources Emplois productifs Taux des créances en souffrance Produit Net Bancaire Résultat net 8 777 3 617 8. comme suit : Le coefficient minimum de solvabilité (Ration Cooke) A fin juin 2006.2% 108.9 8 711 3 548 6.2006 Taux de réalisation 95% 91. Rappelons que l’exigence minimale en fonds propres autorisée par les autorités monétaires en la matière est de 8%.5 point. soit une baisse de 0. 31 .8% contre 11.9 Mdhs contre 102.3%. s’est soldé par un bénéfice net de 126. le ratio minimum de solvabilité de la BPR s’établissait à 10.2 126.2.3.4. Evolution du Résultat Net sur 2005-2006 140 120 100 80 60 40 20 0 + 21.8 Mdhs au titre de l’exercice 2005 soit une forte évolution de 23.La gestion prudentielle Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Béni Mellal se présentaient. à fin décembre 2006.4% portant la rentabilité des fonds propres à 21.97% 426.Résultat net La clôture de l’exercice 2006.5.

32 . soit une amélioration de 15. Les fonds propres réglementaires Ils se chiffraient au 30 juin 2006 à 434.4 points. Rappelons que le minimum exigé par la loi est de 100%. le rapport « actif disponible et réalisé à court terme » de la BPR s’établit à « Passifs exigible à vue et à court terme » 144. soit une amélioration de 15.9%.9% pour le capital.7 Mdhs à fin décembre 2005.Le coefficient de division des risques Le coefficient de division des risques de la banque s’établissait à plus de 89.4 Mdhsde capital social. Ce coefficient est fixé par les autorités monétaires à 20% des fonds propres réglementaires.9% et 21. Le minimum exigé par les autorités monétaires étant de 100 Mdhs.3% à fin décembre 2005.9% contre 147.9 Mdhs à fin Juin 2006 contre 75 Mdhs à fin décembre 2005. contre respectivement 375 Mdhs et 89. soit un glissement de -2. Le coefficient de liquidité A fin juin 2006.6 Mdhs dont 109.

Deuxième Chapitre : Le contrôle de gestion dans le milieu bancaire 33 .

peut-on maîtriser leur évolution? . Dans ce courant.comment évoluent-ils? .quels sont les coûts des opérations ? . Un département se voit confier la mission de mettre en place un contrôle de gestion. le contrôle de gestion permet de répondre à des questions comme: . la nécessité d'une gestion rigoureuse est apparue au grand jour. de productivité. Certaines banques ont un contrôle de gestion tout à fait intégré à la firme bancaire. En effet. .Section I: Contrôle de gestion bancaire Le contrôle de gestion est un système d'évaluation des responsabilités et d'amélioration des performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion et qui présente deux aspects : un aspect rétrospectif lorsqu'on s'attache à la gestion passée afin de déterminer les principales données qui la caractérisent (indicateurs de coûts. fixait les prix des produits.. Ce département doit être en liaison étroite avec la direction générale.où le profit de la banque prend-il naissance? .) un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prévoir les objectifs et moyens de la firme pour un horizon déterminé. la situation est très contrastée. Celles-ci. n’avaient guère la maîtrise de leur profit car la réglementation bancaire c1oisonait strictement les marchés. Les banques marocaines se sont intéressées plus tardivement que les autres entreprises au contrôle de gestion. D'autres. c'est un centre fonctionnel qui n'aura d'efficacité réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les autres services. tableaux de bord. la plupart des grandes banques françaises ont développé une fonction contrôle de gestion.quelles sont les activités les plus rentables? 34 . Les autorités monétaires ont déploré cet état de fait et incité les retardataires à se mettre à niveau. sont restées à l'écart de ces préoccupations ce qui fait qu'à l'heure actuelle. L'introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite la création d'une structure adéquate. Avec le rétablissement de la concurrence dans le secteur bancaire. toutefois. d'autres par contre ont un contrôle de gestion embryonnaire voire même inexistant.

. Les départements généraux. département de marketing. L'approche contrôle de gestion est d'ailleurs souvent prolongée par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de méthodes de gestion de type gestion budgétaire ou direction par objectifs. c'est-à-dire ceux qui ne participent pas directement à l'exploitation. sont particulièrement nombreux: départements d'études économiques et financières.Dans les banques. lorsque la consommation d'un produit implique celle d'autres produits. on se trouve en présence de produits liés. les agences.11. 1. ainsi qu'au contrôle de rentabilité. D'un autre côté. le contrôle de gestion s'attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations effectuées par la banque. L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés : du côté de la production. Trois caractéristiques principales peuvent être relevées : La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et services offerts par les banques à leur clientèle de particuliers et d'entreprises. certains relèvent de la pure prestation de services et d'autres mettent en jeu des capitaux. Le réseau d'agences et de bureaux des grandes banques de dépôt comporte des centaines de points de vente. Lorsqu'un même processus de production donne naissance à deux ou plusieurs produits. ou que l'ouverture d’un compte ou 35 . dans l'optique du calcul de coûts de revient. L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : Le concept de produit lié se définit au niveau de la production et au niveau consommation. département juridique et contentieux etc . du moins parmi les plus grandes. il existe un grand nombre de points de vente. d’autres éléments entrent en ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes réglementaires. Ces produits sont de nature très différents. Certes elles n'expliquent pas tout.1-Le contrôle de gestion en matière de banque Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrôle de gestion est une tâche délicate. L’activité bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met l'accent sur deux aspects de l'activité d'une banque. on remarque qu'un compte à vue fonctionne obligatoirement avec certaines opérations comme les dépôts et les retraits d'espèces..

D'une part. il est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit même s'il ne s'agit pas de produits liés: un particulier a dans une même agence de banque son compte à vue et son compte sur carnet pour des raisons évidentes de commodité. leur donne naissance. Mais la multiplicité des produits bancaires implique également une classification et il est très intéressant de distinguer alors deux grandes catégories de produits bancaires: les produits ayant des capitaux comme support. Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause même de l'opération qui leur donne naissance. initié par un client et donne suite à un enchaînement d'opérations.plan d'épargne logement entraîne en général l'octroi d'un crédit en l'issue de la période d'épargne. Les produits bancaires étant immatériels. une facilité de caisse. le produit est destiné à la clientèle et se définit par rapport à elle. De même. la livraison du produit au client suppose l'accomplissement de tout un ensemble d'opérations. 36 . on note qu’un client qui demande un crédit à une banque doit y ouvrir un compte de dépôt qui sera crédité du montant accordé. Ainsi. c'est le client qui. La banque effectue ces opérations en tant qu'intermédiaire financier donc pour son propre compte. du côté de la consommation. coût de maintenance d'un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux mis enjeu. et sa situation patrimoniale est immédiatement affectée par l'offre de ces produits. un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. D'autre part. Ces trois caractéristiques. par sa demande. à caractère administratif le plus souvent. sur le plan du contrôle de gestion ont des conséquences importantes : La nécessité d'une définition des produits bancaires : qu’entend-on par produit bancaire ? une double approche permet de répondre à cette question. L'évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez complexes car à côté des coûts de traitement (coûts de l'étude de la demande de crédit. Donc. pour le contrôleur de gestion. une entreprise demande à la fois un plafond d'escompte et un crédit à moyen terme. les services. un produit bancaire est demandé.

37 . une entreprise transforme des moyens en résultats. Dans la banque à structure décentralisée. La connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques. 1. La mise au point d'un système de pilotage constitue un autre objectif du contrôle de gestion. La mesure des performances : En recherchant la meilleure allocation des ressources. avec notamment des questions comme la délégation de pouvoirs ou la centralisation des informations. accroissent les risques.1. l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des coûts de ces produits ne s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant du virement). L'exécution d'un ordre de virement. la remise d'un chèque à l'encaissement. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchés et sur le cadre dans lequel les analyses seront menées. cadre débouchant sur la mise au point d'un système d'informations de gestion. le contrôle de gestion s'attache à la mesure et à la surveillance des risques.Les objectifs du Contrôle de gestion : Pour porter un jugement sur la qualité de la gestion d'une entreprise.1. opérations qui leur sont soit destinées soit destinées à des tiers: la situation patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par l'offre de ces services. il faut disposer d'indicateurs pertinents. Le contrôle des risques : La plupart des décisions prises par un exploitant de banque. en agence ou en salle de marchés. Les coûts des produits sont des éléments indispensables à l'élaboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en soi. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion.Les services sont des produits issus d'opérations que la banque effectue pour le compte de ses clients.

. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi de certains facteurs hors des périodes de pointe. c'est-à-dire celles qui par rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou du dépôt. la prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre.La simplification des filières de production : Le calcul du coût de revient d'un service peut nécessiter l'établissement d'une filière de production. L'analyse des coûts met alors en relief une chaîne de commande particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces chaînes de commande procure des gains de productivité générateurs de baisse de coûts à quantité de produit inchangée. la productivité se définissant par le rapport : Quantité de produits Quantité de facteurs L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en procédant à un examen minutieux des tâches accomplies.Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme. certains jours du mois. À certains moments de la journée.La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent. On notera que dans les banques.). les dirigeants de la banque doivent connaître les activités les plus rentables.L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité. . L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement: 38 . remise de carnets de chèques) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits d'espèces. La remise en cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des services. . ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés. des pointes d'activité se manifestent nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le traitement des opérations. exécution d'ordres de virement .. Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits. il importe de connaître le coût de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. On retrouve alors la notion de coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts. ..

composé d'outils comme la planification stratégique. tableaux de bord) alimente le système de pilotage. L'approche par l'organigramme Un organigramme décrit les différents pôles d'activité d'une firme.2. le fonctionnement d'une agence ou les relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque. au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle. Comme le pilotage ne saurait être aveugle. Dans les trois cas. 1. Le 39 . La mise au point d'un système de pilotage Piloter une organisation. au contrôle de rentabilité des agences. un système d'information de gestion (comptabilité générale. Ceci permet également d'identifier les données nécessaires aux analyses de coûts et de rentabilité. a) L'organigramme hiérarchique Un organigramme hiérarchique est une représentation de la structure d'une firme qui met en évidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les différents départements de la banque sont précisés de même que leurs liaisons hiérarchiques.1. mettre en œuvre des moyens et se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. la collecte d'un dépôt présentant un certain nombre de caractéristiques. indicateurs de performances. c'est tout à la fois fixer des objectifs. il est important de savoir à quels niveaux et à quels départements de la banque le contrôle de gestion doit s'appliquer. il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné. la gestion budgétaire ou le contrôle interne. Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complémentaires.Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées: L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe.au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux. Deux sortes d'organigrammes peuvent être utilisées.

. unités . 40 . c'est-à-dire indispensables à l'analyse et d'autres ne le sont pas. ). Les centres de profit et de responsabilité. Les différents niveaux de responsabilité sont ainsi dégagés jusqu'à l'unité administrative de base.de déterminer les centres de profit et de responsabilité : L'organigramme hiérarchique donne une image du fonctionnement d'une banque. des données sont pertinentes. .contrôleur de gestion doit d'ailleurs détailler l'organigramme en tenant compte des niveaux hiérarchiques les plus bas (services.. sections. Collecter des informations inutiles est une opération onéreuse. qui seront définis plus loin. L'organigramme hiérarchique indiquant les liaisons entre les organes permet de localiser les données nécessaires. Cette approche permet: . recettes mais aussi responsabilité.d'isoler les responsabilités : Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de décision et les modes de transmission des décisions.. peuvent être appréhendés à partir de cette structure organique car leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais.de déceler les données à identifier : Dans toute analyse de coûts.

41 .

Elle est exercée principalement dans les agences mais pas exclusivement. •l'assistance moyens : gestion de personnel. Il peut également faire apparaître le critère hiérarchique. 42 . Il s'agit de la tenue des comptes des clients. on distingue généralement trois fonctions: la fonction de production dont la mission est d'élaborer techniquement les produits de la firme.. une classification différente des fonctions est plus adaptée: . enregistrement comptable des mouvements d'un compte. envoi de relevés.. la fonction commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financière qui doit assurer l'équilibre des flux monétaires qui transitent par la firme. etc.b) L'organigramme fonctionnel L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une banque et non à son organisation. trésorerie. Dans la banque. etc. Dans les firmes industrielles. économat.fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientèle. marketing. inspection . .fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut être divisée en trois secteurs: •l'assistance idées: services d'études. Sa mission est donc de vendre les produits à la clie6tèle.. certaines entités comme les salles de marché ou le département d'ingénierie financière participent à cette fonction. . de l'exécution matérielle des opérations relevant de l'exploitation.fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des opérations initiées par l'exploitation. • l'assistance technique: contentieux.. entretien des immeubles .. L'organigramme fonctionnel est présenté dans le schéma suivant.

leur finalité est de calculer le coût de revient d'un service. L'organigramme fonctionnel met également en évidence l'importance des services généraux qui ne participent pas directement à l'exploitation (fonction assistance).L'intérêt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. Comment dans ces conditions établir le coût de revient d'un service ? L'analyse de coûts peut alors être menée en termes de filière de production. 43 . la production de services bancaires implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. On retrouve alors le problème de l'imputation des charges indirectes. Ces filières qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en cause plusieurs centres doivent être reconstituées soigneusement afin qu'à chaque filière corresponde un produit et un seul. c'est-à-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en agence au travers des différents départements et sections de la banque et ce jusqu'à son accomplissement. Or. L'approche par les filières de production : Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou d'un centre qui livrent un produit ou une prestation bien définie.

gestion du personnel. a). Ces centres. notamment dans l'entreprise à mode de régulation décentralisée. •Les centres de support qui réalisent des prestations identifiables mais non répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser. on valorise les prestations fournies par les centres de coût. En fait. hiérarchique ou fonctionnel. ils peuvent alors être assimilés à des centres de profit. l'exécution des ordres de bourse . au moyen de facturations internes. L'approche selon des centres de responsabilité est dans ce cas utile. schématise l'organisation et les fonctions de la banque..Les centres de coût : L’entité de gestion n'engendre que des charges servant à la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation. •Les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non répétitives. en fonction de la nature du flux financier délégué. Dans la banque. Si. de mettre en évidence les unités où les coûts et recettes qui prennent naissance. les centres de coûts sont les plus nombreux et on peut distinguer: •Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives et à mode opératoire formalisé comme le traitement des chèques ou des virements. Et.1. ainsi les services juridiques. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activités ou d'apporter un soutien aux autres centres : direction générale. 44 . du contentieux ou les services d'études. ces centres. qui relèvent de la fonction assistance.. Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et disposant d'un système de pilotage de sa gestion. Il ne permet pas toujours. issus de la fonction production.21. plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués. livrent des prestations à la fonction exploitation que le système comptable ne valorise pas.L’approche en terme de centres de responsabilités : L'organigramme.2. différencient leurs prestations en fonction des destinataires. comptabilité.

Dans la banque.Organisation du département planification et contrôle de gestion 2. des entités comme une agence. produit. un profit. 45 . contrôle Section II : Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal Au début.1.1planification 2. la fonction de contrôle de gestion était centralisée au niveau de la Banque Centrale Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrôle de Gestion. Comme la planification et le contrôle de gestion représentent une fonction d’aide à la prise de décision. agence (ou centre de responsabilité en général). le département d'ingénierie financière sont des centres de profit. 2. rentabilité relation client. Il dégage donc une marge. le service de gestion de trésorerie.1. L'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes (prix et quantités). Animer le comité des performances . cette fonction fût décentralisée et devint la Planification et Contrôle de Gestion au niveau des Banques Populaires Régionales. plusieurs relations et indicateurs sont utilisés. elle est directement attachée à la présidence du Directoire. La mission principale du département Planification et Contrôle de Gestion PCG est de veiller à la rentabilité de la banque : rentabilité globale. Pour accomplir cette fonction.b). quelques uns d’entre eux seront présentés dans cette section.Les centres de profit.1-Le chef du Département PCG Le chef du département planification et contrôle de gestion assure les responsabilités suivantes : Planification et Contrôle de Gestion Animer le processus de planification de la Banque Populaire Régionale . rentabilité ligne de crédit ou encore rentabilité d’un segment de clientèle. A partir de Février 2000. qui permet de mesurer sa performance.

Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de l’équipe . le cas échéant. Organisation et gestion de l’entité Définir en concertation avec l’équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de priorité . Mettre en œuvre les ressources humaines et les moyens matériels affectés pour accomplir les missions et les attributions telles qu’elles découlent de la définition de fonction de l’entité dans le respect des préconisations des composantes du dispositif réglementaire interne. Veiller régulièrement aux échanges professionnels .- Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire de la Banque Populaire Régionale . Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et mesurer les écarts . 46 . Animation de son équipe Développer les compétences de l’équipe et améliorer sa maturité professionnelle . Mettre en place. - Promouvoir la culture du contrôle de gestion. Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d’évolution de carrière adaptés. Veiller à l’appropriation par l’équipe des composantes du dispositif réglementaire interne . les actions correctives pour converger vers les objectifs définis . Veiller à l’évaluation et à l’intégration de l’impact des changements internes et externes quant au fonctionnement de l’entité . Assurer le contrôle des engagements de dépenses. Contribution à l’efficacité des dépenses de la BPR Participer aux travaux des commissions d’appel d’offres .

Le plan moyen terme est un instrument qui permet : La formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur . entre autres. pilote l’élaboration et l’actualisation du plan à moyen terme de la banque conformément aux orientations générales et aux axes stratégiques arrêtés. Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité . 2.2.Le Contrôleur de Gestion : Pilotage du plan à moyen terme Le contrôleur de gestion à la BPR. Mise en œuvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources humaines. La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.Résultats attendus Aide à la décision pour une meilleure gestion de la banque .Octobre Élaboration de la note Note d’orientations stratégiques Validation et approbation de la note d’orientations stratégiques Élaboration des plans à moyen terme par chaque entité du Groupe Élaboration des budgets de la première année du plan Processus de planification stratégique ֠ Juin Recadrage annuel Processus de planification opérationnelle … ֠ Décembre Notification des budgets approuvés aux différentes entités du Groupe Approbation des résultats de la consolidation des plans et des budgets de la première année ֠ Novembre Validation des Plans à moyen terme des entités et des budgets de la première année Consolidation et mise en cohérence des plans à m oyen terme et des budgets de la première année … Processus de planification o pérationnelle 47 .1. Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier . Le PMT fonctionne comme suit : ֠ Juillet .

Vérifier les dépôts à terme dépassant les limites réglementaires . . 48 . Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la BPR . .Missions du département planification et contrôle de gestion La mission principale du département PCG est de veiller à la rentabilité bancaire. proposer les plans d’action et en suivre la mise en œuvre .Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation . .Assister les différentes entités de la BPR dans l’utilisation des instruments de contrôle de gestion. 2.S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires. de la cohérence des actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre .Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la BPR.Proposer des recommandations. Promotion du contrôle de gestion . .2.Identifier.Mener les études comparatives internes et externes à la BPR .2 2.Contribuer à l’orientation de la tarification. le cas échéant.Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation financière et à la position réglementaire de la BPR .…) . Le suivi des indicateurs réglementaires (semestriellement) et leur actualisation . . des approches (par marché. .Animation de la procédure budgétaire . en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de l’Informatique de la BPR les domaines éligibles à une amélioration de la productivité.Consulter les budgets prévisionnels conformément aux standards du Crédit Populaire du Maroc .…). On peut citer également de nombreuses autres missions comme : Le suivi des agences : activité commerciale et d’intermédiation . et des investissements en réalisant ou en validant les études de rentabilité (clientèle. produit. agence.

Si ce phénomène se conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises. fondées sur l'approche globale des besoins du client. ont développé. les rapports avec celles-ci peuvent devenir déficitaires. la connaissance de la rentabilité client constitue pour les exploitants une arme redoutable dans la négociation commerciale. peuvent alors. Les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. 49 .Suivi et prévision des créances en souffrance : prédouteux. Intérêts Section 3 : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients 3. compromis.1. en particulier. Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence . Rentabilité ligne de crédit . est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client. La raison de ce développement est simple: il n'est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements bancaires et financiers. contentieux. Rentabilité pour les nouvelles agences qui vont être implantées et leur impact sur les anciennes agences desquelles le personnel a été transféré. Contrôle du budget et dépenses de la BPR Réalisation du plan moyen terme : les prévisions sur trois ans à venir concernant le budget. afin d'opérer des choix. Rentabilité d’un segment de clientèle. Les entreprises. l’activité commerciale. sélectivement.Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque 3.1L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années. les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ainsi que la révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT. Rentabilité produit . grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission. et les compromis contentieux . De nouvelles relations de type partenariat. une gestion très fine de leur trésorerie. être mises en place. Aussi. L'exploitant peut en effet. Sur un plan plus opérationnel.

une équipe conjointe contrôleurs de gestion / informaticiens. ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont conduit à un développement sécurisé du secteur bancaire. La libéralisation du secteur financier. les regrouper en un seul compte commun et d'autre part.1. l’approche de la rentabilité client ne peut généralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque. Ces caractéristiques nécessitent des capacités de traitement informatique très importantes. il est souhaitable de constituer. d'identifier les opérations effectuées par un client en retraçant leur nature (paiement d'un chèque. etc. En effet. Mis à part les établissements très spécialisés. d'identifier tous les comptes possédés par un même client. ou des transmissions d'ordres de bourse.1. Cela signifie qu'il doit être en mesure d'une part. chose qui a conduite les établissements bancaires à adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ciaprès : 50 .Contexte de mise en place d’une rentabilité client Les mutations qu’a connues le secteur bancaire marocain ont contribué considérablement dans la décision de mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client. les banques possèdent un nombre très important de clients . sur de tels projets. au cours d'une période.plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques à plusieurs millions pour les plus grandes . Le système informatique en place doit en effet assurer une identification des clients et des sections de façon efficace et complète. ce qui nécessite dès le départ une évaluation du volume d'opérations à traiter informatiquement afin de situer le projet et décider notamment du niveau de précision du calcul de rentabilité client que l'on souhaite retenir. ordre de bourse. Pour cela.). compte tenu de son coût. que ce soient des remises de chèques. Aussi. 3. encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter les risques. Chaque transaction passée au débit ou au crédit du compte à vue doit ainsi être affectée d’un « code opération » indiquant sa nature. des demandes de prêt.et chacun de leurs clients peut réaliser. de très nombreuses transactions. Un certain nombre d'autres préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du traitement de la rentabilité client.en fonction du profil du client.

5% TRd Placements 11.42% 8.89% 6.48% 7.98% 7.94% 10.94% 9.40% 10.92% 7. charges correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et rémunération des fonds propres) » Ainsi.48% 7. à savoir l’article 36 de la circulaire n°6 de de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne des établissements de Crédit publiée en Février 2001 et qui stipule que « « Les décisions d’octroi des crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce.81% 6.22% 9.80% 7.77% 9. à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement.6% 8. 51 .24% 8. en s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et des produits.56% 8.78% 6.78% D’un autre côté. cette mesure a été prise en réponse à une obligation réglementaire.08% 6.13% 9. directs ou indirects.31% TRd Emplois Clients 10. la sélection des opérations de crédit doit également tenir compte de leur rentabilité.3% 9.86% 10.90% 7.0% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-03 2003 03-04 6. soit la plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de financement.66% 6.Evolution du Rendement des Placements et des Emplois Clients 12.01% 7.57% 7.36% 9.81% 7.9% 10. sur la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire du cours de l’opération de crédit et sur le coût de rémunération des fonds propres.36% 9.

2. 52 . négocier les conditions particulières. la maîtrise de la relation client est au cœur des problématiques relatives à la compréhension de la performance des réseaux bancaires. L’optimisation de la performance de ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et l’optimisation de cette rentabilité.3.La rentabilité client : un des outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau La mesure de la rentabilité client permet de renforcer les outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau. En effet. instaurer un état d’esprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le développement et la rentabilité. permet-elle de : optimiser la politique de tarification commerciale.1. sécuriser les activités bancaires et maîtriser les risques . La représentation suivante met en avance la position de la rentabilité client dans les outils marketing et pilotage. Aussi. analyser la segmentation de la clientèle et les activités bancaires.

3.Equipement .Qualification (Risques…) Performance Des chargés de clientèle et d’affaires Gestion de campagne Suivi et Reporting OPERATIONNEL Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client 3. Analyser les résultats avec recul .Activité .Les facteurs clés de succès de la rentabilité client Faire des choix de la méthodologie d’évaluation de la rentabilité client et s’y tenir.LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE Pilotage STRATEGIQUE Performance des Segments et marchés Marketing Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires Segmentation et Scoring Politique de marketing Vision Globale Client . 53 .1. Procéder à une validation périodique des résultats obtenus . Communiquer et former. Traiter la rentabilité client en tant que projet associant les fonctions marketing et planification & contrôle de gestion.Rentabilité . Réaliser les investissements informatiques nécessaires et ce comme c’est expliqué dans la présentation suivante.

et ce parce que.Pilotage STRATEGIQUE Performance des Segments et marchés Marketing Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires Segmentation et Scoring Politique de marketing Performance Des chargés de clientèle et d’affaires Vision Globale Client .Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client procèdent en effet d’une mutation fondamentale : Passer d’une culture produit à une culture client.2. du compte. Il suppose reconcevoir complètement les processus de la banque. fiance). La réussite de cette approche passe nécessairement par une évolution du fonctionnement de l’entreprise et par un projet global couvrant les services centraux (marketing.Activité Rentabilité . Ainsi et dans ce sens. l’agence et les commerciaux. gérer et piloter leur métier sont structurés autour du produit. mais pas du client. les back-offices et les services après-vente. l’informatique et les applications existantes.23.Qualification Gestion de campagne Transmision d’informaiton/alimentation Base de données clients Suivi et Reporting OPERATIONNEL Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client 3.Equipement . leurs systèmes pou traiter. L’option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques. Les banques ont aujourd’hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette « approche client ». deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires : 54 .

sous peine d’échec du projet. un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la prépondérance d’une vision court terme au détriment d’une vision long terme. 55 .La résistance au changement : c’est l’une des principales difficultés rencontrées. L’introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr. mais aussi du management. et peut-être des modes de rémunération. Les actions permettent d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information : Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client. D’un autre coté. Une prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l’expérience du chargé de clientèle. L’approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.

Segmentation client .Moteur d’une vision de type ABC .Allocation de .Volume d’affaire / CA / PNB par canal .Vision globale client comportement (recettes et coût de traitement) .danger d’une vision court terme Clients .Optimisation des performances des fonctions : input/Output Fonctions 56 .FG.Contribution dégagée .Pondérer l’analyse par l’aspect .Politique de tarification par chaque relation du client clientèle -Optimisation du .Évaluation contribution de chaque performances Managers marché au résultat global.Coût de chaque canal .Provisions) . .Connaissance des prospective composantes de chaque .Coût de chaque .Benchmarking marché (PNB.Mesure de la .danger d’une vision CT à Marchés et ressources pondérer par une vision segments .Reenginering de fonction processus .Politique de marketing « demandes des consommateurs » Canal de distribution .Allocation de ressources .Aide à la négociation .Compréhension mécanismes de formation des coûts .Tableau présentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilité client Apport Axes analytiques Type de décision Limites .Tarification des canaux de distribution .

57 .Troisième Chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de larentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal.

58 .11.Coût financier des Ressources Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie souscrite et de la rémunération du reliquat des ressources du client.5%) appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.1.1. RENDEMENT GLOBAL PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES RENDEMENT DES CAPITAUX REEMPLOYABLES Les produits des emplois obligatoires sont liés aux souscriptions obligatoires issues de la réglementation bancaire en vigueur et des taux de rémunération qui leur sont affectés. Les souscriptions obligatoires sont : RÉSERVE MONÉTAIRE : Coefficient de la réserve monétaire (16. BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME : Taux de souscription 1% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements 1.1 Marge sur dépôt : Marge sur dépôts = Rendement Global des dépôts . Ces souscriptions sont opérées uniquement sur les dépôts à vue.Description détaillée des règles de gestion .

Comptes sur carnet.PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES RESERVE MONETAIRE * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (0. calculés en déduisant des ressources prévisionnelles : . la somme des charges sur dépôt rémunérées et des contributions réglementaires. 59 .25% du compte chèque pour un client MRE Fonds de garantie des dépôts : 0.25%) BONS DE CAISSE CNCA * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4. Ce taux est mesuré par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources globales de l’agence (1% en moyenne). quant à lui.Les valeurs en caisse estimées en appliquant aux dépôts du client le taux d’encaisse de l’agence domiciliatrice. Le coût financier des ressources est.Les souscriptions obligatoires .) Fondation Hassan II: 0. COÛT FINANCIER DES RESSOURCES CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES CONTRIBUTIONS RÉGLEMENTAIRES Application des taux en vigueur aux dépôts rémunérés (DAT.20% des ressources globales du client.75%) BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4. etc.25%) Les capitaux réemployables sont. . quant à eux.

Schéma récapitulatif de la marge sur dépôts Encours moyen créditeur Encaisse 1% Réserve monétaire 16.La marge sur emplois : Marge sur emplois = les intérêts et commissions à percevoir – Coût de refinancement Elle est calculée selon le schéma suivant : Encours moyens débiteurs Intérêts et commissions liées aux engagements à percevoir (1) Coût de refinancement (2) MARGE SUR EMPLOIS (1-2) 60 .2.25 % par an (2) Rendement global : (1+2+3) Coût financier des Ressources (5) MARGE SUR DÉPÔTS (4)-(5) 1.1.75 % par an (1) (4) Emplois obligatoires Reliquat des ressources BC CNCA 2% Rendement des placements (3) BT HE* & PME Rendement à 4.5% Rendement à 0.

= Marge sur dépôts + Marge sur emplois + Les commissions(*) (*) Les commissions en question sont : Commissions sur fonctionnement de compte.N.1.3. Commissions sur opérations de commerce extérieur.B.1. 1.1 Application du coût unitaire au nombre d’opérations client : 61 .N.P. 1.1 Nombre d’opérations[2] de l’exercice N. – Les coûts de gestion(a) – Le coût des fonds propres(b) – Le coût du risque crédit(c) (a) : La détermination du coût de gestion est réalisée en deux temps: Coût unitaire arrêté selon la formule suivante : Charges générales d’exploitation[1] de la B.B. Commissions sur moyens de paiement. Commissions sur autres prestations de services.R en N. Commissions liées aux engagements.4.(1) : Les intérêts et commissions à percevoir sont déterminés en appliquant les conditions débitrices convenues aux différentes catégories des d’engagements de la relation : Taux d’intérêt.… encours moyens prévisionnels (2) : Les crédits clients matérialisés par un décaissement supportent le taux moyen pondéré de la rémunération des Bons de Trésor à 52 semaines.Le produit net bancaire (PNB) : P.Le résultat d’exploitation : Résultat d’exploitation = P.

soit : 25% pour les clients cotés « A » . l’étude d’un cas pratique chiffré s’impose. 100% pour les clients cotés « D ».Cas pratique d’illustration Pour mieux assimiler ces règles de gestion. Soit la société X dont la fiche signalétique est la suivante : 62 .le rendement de la ressource sur le marché. 50% pour les clients cotés « B » . Retraits. [1] Frais Généraux + dotations aux amortissements [2] Toutes les opérations bancaires : ( Virements. 1.) (b) : Le coût des fonds propres réglementaires est le coût en fonds propres réglementaires nécessaires pour la transformation d’une ressource en crédit. Le coût du risque crédit de la période considérée est pondéré selon le système de cotation du CPM. Pour une relation existante : sur la base des réalisations antérieures. 75% pour les clients cotés « C » . Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de provisions et des récupérations de créances amorties* + créances irrécupérables* Encours moyens des Crédits à l’économie [*] correspondant à la moyenne des 5 derniers exercices Ce coût est appliqué aux encours moyens des crédits qui seront mis en place pour la relation client.Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des opérations projetées.2. CFPR = [(100 DH*pondération des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du placement de la ressource (c) : Le coût du risque crédit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles à la moyenne des emplois clients. Escompte….la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%). . évalué par le différentiel entre: .

Forme juridique Capital S.R. photovoltaïques et thermiques Vente de produits sanitaires 63 . 1 800 000 dhs Réalisation et installation de Activité systèmes solaires.L.A.

25% 7 ans 150 000 31/10/2002 2. DATE TAUX DUREE ECHEANCE OBJET 1 200 000 31/10/2002 8.00% 12 mois 31/10/2003 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation par cautions 31/10/2003 400 000 31/10/2002 2.00% 12 mois 720 000 31/10/2002 2 .50% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 8.00% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation sous forme de signatures.50% 12 mois 200 000 31/10/2002 8. 31/10/2003 64 .00% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 2.50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation 1 500 000 19/12/2001 7.50% 7 ans 31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction d’une usine et son équipement 31/12/2009 Acquisition. aménagement et équipement d’un local commercial CREDIT A MOYEN TERME « 2 » LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES CAUTION PROVISOIRE CAUTION DEFINITIVE CAUTION RETENUE DE GARANTIE LIGNES COMMERCE EXTERIEUR OBLIGATION CAUTIONNEE ACCREDITIF (CREDOC) 3 000 000 06/10/2003 7.DESIGNATION LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT FACILITE DE CAISSE ESCOMPTE COMMERCIALE AVANCE SUR MARCHE NANTI « ASMN » LIGNES CREDITS D’INVESTISSEMENT CREDIT A MOYEN TERME « 1 » AUT.00% 12 mois 450 000 31/10/2002 2.

3 84 13.84 9 = moyenne DAV PROV 199.870+91.33 4ème trim.800+29. 34.817 = 199. on obtient : Désignation Compte Débiteur à vue Escompte Commercial Crédit Moyen Terme Engagements par Signature Total emplois Encours Moyens (8) 125 032 66 021 1 372 921 1 716 415 3 280 389 Produits des emplois (9) 15 958 6 272 99 515 17 164 138 909 57 554 Coût de refinancement (10) 4 601 2 430 50 523 Marge B = (9-10) 11 357 3 842 48 991 17 164 81 355 65 .384+211. En revenant à notre exemple chiffré et en suivant les étapes qui ont été exposés plus haut.9 42 11.6 84 3ème trim. 91. 211.87 0 29.333)*100 / 365 (391.849)*100 / 365 L’étape suivante est de calculer la marge sur emploi.942 (13.On commence tout d’abord par le calcul de la marge sur dépôt et ce comme a été illustré précédemment et en se basant sur les données de la société X : ENCOURS MOYEN CREDITEUR 1er Trim.684+34.80 2ème trim. 391.81 11.

164 Ensuite.76% = 15 958 Escompte commercial : 66 021 * 9. vient le tour du produit net bancaire pour être calculé : (11) : Calcul des commissions & récupérations de frais Commissions sur remise de chèques Autres commissions Total 1 332 34 541 37 875 66 .50% = 6 272 Crédits à Moyen Terme : 99 515 Engagements par signature : 1 716 415 * 1.00% = 17.CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS Comptes débiteurs à vue : 125 032 * 12.

67 .

139 COUT DES FONDS PROPRES = 8.194.52% = 343 •Crédits à Moyen Terme : 1 372 921 X 0.CALCUL DU COUT DE GESTION Le coût unitaire de l’écriture : •Charges générales d’exploitation : Frais Généraux + Dotations aux amortissements = 94.485 •Coût unitaire de l’écriture : 94.000 ÷ 2.52% = 650 •Escompte commercial : 66 021 X 0.133 68 .629.52% = 7.485 = 36 Le coût de gestion de la relation : •Nombre d’écritures de la relation : 918 •Coût de gestion : 918 X 36 = 32.000 •Nombre d’écritures clientèle de la BPR : 2.629.194.885 CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES •Comptes débiteurs à vue : 125 032 X 0.

2Compte tenu des procédures de calcul de la rentabilité client au sein de la BPR et en réponse à l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib. l’utilisateur n’aurait qu’à renseigner l’application de l’historique de la relation et des caractéristiques du nouveau crédit pour aboutir à ce tableau. Application du taux d’évolution du nombre d’écritures de la BPR année en cours par rapport à l’année de référence.1Reconduction de l’activité ressources observée en l’année précédent celle de la demande du crédit appelée année de base ou année de référence. Exemple : 2006 est l’année de base du calcul des rentabilités prévisionnelles des demandes de crédit en 2007. 69 . Pour cela. Calcul des capitaux et des intérêts des crédits à moyen & long terme sur la base des tableaux d’amortissement. L’automatisation de cette application a pour but de fournir le compte d’exploitation prévisionnel de la relation et dégager ainsi les différentes marges utilisées par la BPR.Hypothèses de calcul . la décision d’octroyer le crédit ou non reviendra au chargé de clientèle qui devrait être en mesure d’interpréter les chiffres fournis par l’application et de pouvoir prendre du recul par rapport à ces données afin de prendre une décision en fonction aussi des données externes non pris en considération par l’application et essayer de pallier ainsi aux limites de l’application déjà exposés plus haut. 2.1. Projection des crédits en compte sur la base de la moyenne d’utilisation observée les années précédentes. Cependant.Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client . nous avons essayé autant que faire se peut de développer une application automatisée capable de mesurer cette rentabilité.2.Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client 2: 2.

Ainsi. de bons de caisses…. l’utilisateur aura seulement 5 feuilles à renseigner avant d’aboutir au CEG prévisionnel de la relation. et ce sont : La signalétique du client. les feuilles de dépôts à terme. La saisie des autorisations. La saisie des CREF (les crédits à échéance fixe). La saisie des conditions Ces feuilles sont toutes rassemblées sur un seul menu qui crée des relations avec ses feuilles et avec les autres feuilles de calcul où s’effectuent toutes les opérations telles que les tableaux d’amortissement des emprunts. Le menu de L’application Feuille de la signalétique du client 70 . La saisie du nombre des opérations.

Feuille de saisie des autorisaations 71 .

Feuille de saisie des conditions 72 .

Feuille de saisie du nombre des opérations Feuille de saisie des CREF : 73 .

Résultat de l’application : Le CEG prévisionnel de la relation client 74 .

75 .

76 . de nombreuses institutions continuent d’éprouver de sérieuses difficultés quant à l’utilisation opérationnelle des données. Bien que les institutions financières aient. en vue d’aligner leur stratégie sur des objectifs de rentabilité. les institutions financières organisent de plus en plus leurs stratégies autour de la rentabilité client. Jusqu’à présent. dans seulement 40% des cas. dans la prochaine décennie. engagé des efforts significatifs afin d’analyser la rentabilité de leurs clients individuels. les solutions analytiques de rentabilité client ne vont pas avoir un impact significatif sur le métier de la banque de détail. ce département n’a exprimé qu’un intérêt mitigé pour des données tombant traditionnellement dans le champ d’expertise du département financier : 98% des solutions analytiques de rentabilité client utilisées au sein des institutions financières sont gérées par le département financier et. le coût d’acquisition client et le taux d’attrition. à la mesure de celui qu’elles ont eu sur l’industrie de la carte de crédit revolving. En effet. Ces constats nous poussent à nous demander si. dans les dernières années. les données sont transmises au département marketing.En Amérique du Nord. Ainsi. en sus des traditionnels indicateurs tels que le coefficient de vente croisée. le basculement vers la culture client nécessite que toutes les fonctions d’entreprise se retournent vers cette approche et surtout le département marketing. les institutions financières ont dépensé 840 millions de dollars en solutions analytiques de mesure de la rentabilité client au cours de l’année 2004. les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus d’attention à la mesure de la rentabilité de chaque client. Cependant.

Les annexes 77 .

ACNE : Avances Sur Créances Nées à l’Etranger. KRD : Capital restant du. 78 . BTHE et PME : Bon de Trésor Habitat Economique et PME. DAT : Dépôts à Terme. CEP : Compte d’Exploitation Prévisionnel. VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extérieur. ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties. CSC : Compte Sur Carnet. Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crédit Agricole. BDC : Bon De Caisse. ASM : Avance Sur Marché.Les Abréviations CREF : Crédit à Echéance Fixe.

Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques commerciales 79 .

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