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gestion Le contrôle de gestion bancaire : Conception et mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client

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M. A. Bendriouech

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Melle Ait Sayad Khaoula

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Table des matières
Introduction Chapitre Premier : Présentation du secteur bancaire marocain Section1 : Le système bancaire au Maroc entre passé et présent 1.1système 1.1- Historique du système bancaire marocain 1.2apports 1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire 1.31.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.12.1-Présentation du CPM 2.22.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) 2.3Marrakech2.3- Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal 2.42.4- La BPR en chiffres

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrôle de gestion bancaire
1.1banque 1.1-Le contrôle de gestion en matière de banque 1.21.2- L’approche en terme de centres de responsabilités

Section II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal
2.12.1- Organisation du département planification et contrôle de gestion 2.22.2- Missions du département planification et contrôle de gestion

Section III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients
3.13.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque 3.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients 3.2-

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Troisième chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal

Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements
1.11.1- Description détaillée des règles de gestion 1.21.2-Cas pratique d’illustration

Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client
2.12.1- Hypothèses de calcul 2.22.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Conclusion Annexes

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Introduction
Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer. Déréglementation, globalisation liée notamment à l'ouverture des frontières, redéploiement stratégique, recherche de compétitivité ... ces maîtres mots sont le quotidien des banques d'aujourd'hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au plus près. A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l'industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle.

S’il fut un temps où l'industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières. D'autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard: les banques et établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'années environ, l'environnement de la profession a été bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l'éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les

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c’est une obligation pour assurer une bonne santé de l’institution bancaire. Une rentabilité qui se trouve être de plus en plus difficile à mesurer vu la diversité des produits et des opérations possibles entre une banque et sa clientèle. ils sont sollicités en permanence pour améliorer. C’est dans ce sens. mais. Aussi. Ainsi. le contrôle de gestion. elle doit être faite aussi et avant tout dans une vision prévisionnelle. a été introduite avec l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. de nouveaux produits ont été créés. d'origine internationale. Quant aux gestionnaires et aux opérateurs. rapide et de qualité leur est nécessaire. le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. et afin d’éviter autant que faire se peut de tomber dans des situations d’insolvabilité du client et ce que cette situation peut entraîne comme coûts énormes pour la banque. Enfin. Il n'y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes porteuses d'un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des portefeuilles d'activités de plus en plus complexes. produits particulièrement innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. Dans cet environnement en pleine mutation. une information pertinente. et d'une organisation en centres de responsabilités et lignes de métier. rétablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance économique. C'est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir. et dans cette même perspective que le contrôle de gestion s’est donnée. une « reréglementation ». Pour la plupart des banques. de suivi des performances. est-il chargé de la mesure de la rentabilité. pendant cette même période. quels que soient leurs niveaux.risques ont augmenté. cette mesure de la rentabilité ne peut être uniquement faite à postériori . Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel. Pour cela. le contrôle de gestion s'est fortement développé dans les banques et les établissements financiers. Il est passé du statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s'est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des banques les plus avancées peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles. que l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne 5 . Cependant. en particulier dans les activités financières.

à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement. Dans un premier chapitre. et ce avant de donner un aperçu sur la pratique du contrôle de gestion au sein de la BPR. ce mémoire rend compte d’un travail effectué lors de mon stage de fin d’étude et où on essaiera d’apporter notre pierre à l’édifice du contrôle de gestion bancaire par la mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client à ma banque. Ainsi. Aussi. dans un deuxième chapitre. Pour ce faire. mais doit prendre en considération tout l’historique de la relation entre la banque et le client postulant pour le crédit. Ensuite. l’article spécifie que cette mesure ne doit pas être faite uniquement pour le crédit en cour. une application développée sur un outil de bureautique permettant l’étude de la rentabilité client prévisionnelle sera proposée. Ainsi. j’ai étudié les procédures de crédit et je me suis inspirée de l’expertise de mon encadrant qui n’était autre que le chef du département planification et contrôle de gestion. une définition qui s’impose de cette fonction dans le secteur de la banque sera proposée. nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal ainsi que sur la structure du Crédit Populaire du Maroc.des établissements de crédit stipule que « Les décisions d’octroi de crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce. charge correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et la rémunération des fonds propres) ». dans un troisième chapitre. 6 . Enfin. la mesure d’une rentabilité client est devenue une obligation réglementaire en vertu de laquelle la banque doit nécessairement établir un compte d’exploitation prévisionnel à chaque fois qu’un crédit demande un crédit. C’est dans ce sens que ma mission lors de mon stage était de développer une application qui puisse calculer cette rentabilité client afin de faciliter la prise de décision à la banque.

Premier Chapitre : Présentation du système bancaire marocain 7 .

ISection I- Le système bancaire au Maroc entre passé et présent
1.1système bancaire 1.1- Historique du système bancaire marocain
L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs phases : 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à l’organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31 mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger qui disposait d’un statut particulier. 1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d’émission purement national, a été créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa officiellement d’exister.

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Adoption en octobre de la même année d’une nouvelle unité monétaire le dirham. Furent créés la même année , les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d’accompagnement au développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de substitution naissante (BNDE), l’octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds d’équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion). 1907 : Création de la « Banque d’Etat du Maroc ». 1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la profession bancaire et au crédit. 1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le 25 mars. 1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de Banque du Maroc. Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I) 1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières off-shore. 1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006. 2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés qui a intégré dans son champs d’application outre les établissements de crédit exerçant l’activité bancaire, la Caisse d’épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore. Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

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1.21.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire
La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie, disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :

d’unifier le dispositif juridique applicable à l’ensemble des établissements bancaires et financiers ;

d’élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et,

de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.

Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l’activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l’année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967 révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005 portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation, et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux exigences de l’ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles

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[capital minimum, ratio Cooke, cœfficient de liquidité et de division des risques, classification et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d’application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits « assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Caisse d’Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s’assurer du respect par ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à Bank Al-Maghrib dès qu’ils constatent une violation par un établissement de crédit de dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l’Epargne. Notons que ce conseil est chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l’épargne ainsi que de l’évolution de l’activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l’obligation d’information pesant sur les établissements de crédit lors d’une fermeture d’agence par exemple. Par ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible auprès d’un établissement de crédit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants. On remarque, en effet, un accroissement de l’autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du ministère des finances et de l’administration en général, notamment dans le domaine de la politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre l’inflation et ainsi d’assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter toutefois que cette dernière doit s’acquitter de son travail en l’inscrivant dans une perspective de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits 11

marocains. Aussi. Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d’une certaine façon à la protection du consommateur. Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et 12 . les missions de Bank Al-Maghrib. nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité. seul compétent pour attribuer l’agrément nécessaire aux établissements bancaires lors de leur création. le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le Ministre des Finances. On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al Maghrib vis-à-vis de l’administration et une plus grande transparence de l’institution vis-à-vis du Parlement. cession de participation dans le capital social. Il se voit aussi confier la mission d’assurer la sécurité des systèmes et moyens de paiement. Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l’utilisation de cette facilité de caisse lorsqu’il estime que la situation du marché monétaire le justifie. on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en place d’une procédure d’audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière de politique monétaire et d’activité des établissements de crédit et organismes assimilés. et dans le cadre de ses relations avec le Trésor. Parallèlement à cela. pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance. La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés précise. Bank Al-Maghrib se voit désormais interdire d’accorder tout concours financier à l’Etat sous réserve de certaines facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l’année budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel. particulièrement en matière de contrôle des établissements bancaires. Le gouverneur se voit. ainsi. d’un autre coté. en cas de modification de leur actionnariat ou de leurs organes dirigeants (changement de contrôle. D’un autre coté.

3.Caractéristiques du marché bancaire marocain : 1. Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements : a – Les banques de dépôts classiques : aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles. La BCP est devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. 13 . depuis. la BMCI et le CREDIT DU MAROC. concerné en particulier par la collecte de la petite épargne.Panorama du système bancaire marocain : cf annexe 1 De 21 banques en 2000. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003). la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises.31.3. en l’occurrence la SGMB. on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires. 21% du capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. 1. La concurrence apparaît dans le secteur en 1998 et les banques connaissent. La rentabilité globale et la situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes.1. constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR).dispose d’un « ultimatum » courant jusqu’au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille de participation dans les établissements de crédit. un resserrement de leur marge d’intermédiation. en grande partie générée par des relations privilégiées avec les marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE). b – Le crédit populaire du Maroc. et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. à savoir : ATTIJARIWAFA BANK. De fait. ce qui garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II qui entrera en vigueur dès 2007. le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005. qui nourrit une dynamisation de concentration. qui est un organisme public à caractère mutualiste. et 20% a été introduit en bourse en juin 2004.

Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain : Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l’introduction de produits de financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d’installation de banques islamiques sur le territoire marocain. qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l’agrément bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences.c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH). devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l’article 19 de la nouvelle loi bancaire. Cette recommandation. en concertation avec le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de crédit (CEC). il est possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit met.Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. la recommandation définira le cadre devant régir l’offre des produits alternatifs qu’ils présenteront au public et introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara. Médiafinance. à titre locatif. un bien meuble corporel ou immeuble déterminé. identifié et propriété de cet établissement. à la disposition d’un client pour un usage autorisé par la loi. Destinée aux établissements de crédit.3. a annoncé le 23 mars 2007 l’adoption prochaine d’une recommandation relative aux modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. le Gouverneur de Bank Al-Maghrib. Ce produit peut être structuré sous deux formes : 14 . Ainsi. M. 1. Casablance Finance Markets et le Fond d’équipement Communal (FEC). a. Mourabaha et Moucharaka. Adellatif Jouahri. On recense dans cette catégorie Bank Al Amal.2. d . de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE).

Dans cette formule. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors que les pertes sont supportées en fonction de l’apport initial de chacun des deux partenaires. Le règlement par le client donneur d’ordre se fait en un ou plusieurs versements pendant une durée n’excédant pas quarante-huit mois. 15 . l’établissement de crédit et le vendeur.Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). être révisée à la hausse par l’établissement de crédit. le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération convenue d’avance et ne pouvant.– Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple . cette seconde forme constituant un contrat de crédit-bail. en aucun cas.Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée comme un instrument de dette. b. le propriétaire du capital et l’entrepreneur participent tous deux à l’apport du capital et à la gestion de l’affaire. Il est à noter que ce contrat ne peut avoir pour objet l’acquisition de biens futurs. La Moucharaka peut revêtir deux formes : – la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l’établissement de crédit et le client demeurent partenaires au sein de la société jusqu’à l’expiration du contrat les liant . le contrat est tripartite: il est conclu entre le client donneur d’ordre. – la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l’établissement de crédit se retire progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles. Ainsi. Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes. – Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l’engagement ferme du locataire d’acquérir le bien loué à l’issue d’une période convenue d’avance . Il s’agit d’un contrat de prise de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l’établissement de crédit et son client participent ensemble au financement d’un projet. c. Elle est définie comme un contrat d’achat et de revente dans lequel l’établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la demande de son client . ce contrat peut être assimilé à une vente à tempérament. Dans ce contrat.

Dans cette optique. notamment l’accession à la propriété et de veiller au rapatriement de leurs économies par les voies officielles. notamment par : La rénovation du partenariat du groupe avec la communauté marocaine à l’étranger . industrielle ou de service par la distribution de crédits à court. Il est chargé en outre.1-Présentation du CPM Institué par le dahir du 25 mai 1926 et restructuré à plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier 1937 et du 2 février 1961). de leur faciliter certains financements. L’engagement plus prononcé du CPM dans le financement de l’économie nationale et la promotion de l’investissement au plan régional . En plus. le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires Régionales et est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc. il contribue à la mobilisation de l’épargne. un réseau de représentation a été mis en place dans différents pays européens de forte concentration de M. La réalisation de ces objectifs s’articule autour de quatre axes : La consolidation du leadership du CPM au plan national S’adapter aux mutations de l’environnement et évoluer avec les changements du marché . 16 . Il est chargé de favoriser l’activité et le développement de toute entreprise moyenne ou petite. moyen et long terme. artisanale.1.12.R.Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.E (France et Belgique). d’assister les MRE.1. 2. à son utilisation au niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et régional.Les objectifs globaux du Crédit Populaire du Maroc : Le maître mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de l’institution conformément aux hautes instructions royales de Feu Hassan II.

2. 2. Il fallait donc adapter ses statuts à cet effet. en construisant un nouveau partenariat dans le cadre d’une nouvelle stratégie institutionnelle. la Banque Centrale Populaire était sur la liste des entreprises privatisables alors même qu’elle revêtait une forme coopérative. Dynamiser le rôle du CPM dans le marché financier sur la base du rendement et de la sécurité. au financement de l’activité économique des régions où elle est collectée ».La réforme du CPM : La réforme du Crédit Populaire du Maroc a été envisagée suite aux instructions de Feu Sa Majesté Hassan II qui visaient à « examiner les moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour permettre une mobilisation accrue de l’épargne interne et l’affectation de celle ci. le Crédit Populaire du Maroc. Financement de l’économie Renforcer l’engagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs vitaux de l’économie nationale . Rénover l’approche du groupe à l’égard des MRE.1. Redéployer la mission de mobilisation de l’investissement visant le développement régional intégré . En effet. et de manière significative les interventions de l’institution en faveur des MRE . L’adaptation d’un nouveau partenariat avec les MRE Améliorer rapidement. Offrir des produits et services comparables à ceux proposés par les réseaux bancaires dans les pays d’accueil . en priorité. Par ailleurs. 17 . Anticiper les besoins émergents au sein de la communauté MRE par radioscopie périodique de ses attentes .- Renforcer la position concurrentielle du groupe. de par son organisation en Banques Régionales et son implication dans le financement de l’ensemble des activités économiques. paraissait le mieux indiqué pour répondre à cet objectif.

société coopérative à capital variable. modifiée par le dahir n°1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n°57-00. par les pouvoirs publics. 18 . telle qu’elle a été modifiée ou complétée . de la transformation de la BCP. Aussi. de l’inadaptation du Crédit Populaire du Maroc à la loi n°24-83 fixant le statut général des coopératives et les missions de l’ODECO. 4/ L’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire 5/ Le règlement de certaines questions demeurées suspendues : telle l’applicabilité de la charte de la Coopération aux Banques Populaires Régionales. 2/ La redynamisation du rôle des Banques Populaires Régionales en les érigeant en banques universelles à part entière et en adaptant leur mode de gestion à travers la mise en place des Directoires et des Conseils de Surveillance . 3/ Adaptation des règles régissant la part sociale en vue d’en faire un instrument financier attrayant . en société anonyme à capital fixe . ou celui des services d’intérêt commun ou dans celui des engagements . à travers le rôle majeur du Comité Directeur. la nouvelle réforme du CPM est intervenue en raison : des changements intervenus dans l’environnement juridique et financier du Crédit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et la réforme du marché financier national du 21 septembre 1993 . érigé en instance suprême de l’Institution avec une composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales permettant ainsi à ces dernières de contribuer plus activement à la définition des orientations stratégiques du groupe et. d’autre part.Ces deux éléments étaient à l’origine du déclenchement du processus de réforme du Crédit Populaire du Maroc et ce. comme une priorité. par le biais du Dahir n°1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000) promulguant la loi 12/96 portant réforme du Crédit Populaire du Maroc. le rééquilibrage des relations de Banque Centrale Populaire / Banques Populaires Régionales que ce soit dans le domaine de relations financières. des exigences du développement régional considéré. Cette réforme s’est articulée autour de cinq axes fondamentaux : 1/ Le renforcement de la cohésion et de la solidarité du Groupe d’une part.

Organisation : L’organisation du Crédit Populaire du Maroc comporte une structure particulière formée de Banques Populaires Régionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP établies sous la tutelle d’un Comité Directeur.2. 19 .1.3.

Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture. Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit.... -cinq représentants du conseil de la BCP. Crédit Populaire du Maroc Comité Directeur Composition -Cinq présidents des conseils des BPR. Principales attributions -Définition des orientations générales du CPM. -contrôle administratif.. gestion des services d’intérêts communs aux organismes du CPM… -Etablissement de crédit habilité à effectuer toutes les opérations bancaires Banques Populaires Régionales 15 banques de forme coopérative à capital variable détenu dans sa quasitotalité par 430 000 clients sociétaires. technique et financier sur les organismes du groupe. • • • • • • • • • • Principales filiales Chaabi Leasing (Crédit bail) Assalaf Chaabi (Crédit à la consommation) Moussahama (Capital –Risque) Maroc assistance (Assistance) Al Wassit (société de Bourse) Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de l’épargne :FCP et SICAV Mediafinance (Marché des capitaux) Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque) Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (Banque) Banque Populaire Maroco-Guinéenne (Banque) 20 .. Banque Centrale Populaire -SA à capital fixe à hauteur d’au moins 51% par les BPR et l’état. -Toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement et à l’équilibre financier du CPM • • • Fondations Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprise.. -Organisme central des BPR : gestion des excédents de trésorerie des BPR .Le Groupe Banques Populaires .

d’un audit interne et d’un secrétariat. C’est aussi un exemple vif de la pluralité du commandement.Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) La Banque Centrale Populaire est une société anonyme à capital fixe. La Banque Centrale Populaire assure le secrétariat du Comité Directeur et peut être chargée de l’exécution des décisions du ce dernier. C’est une structure qui permet à chaque unité de gérer une activité précise. C’est l’équipe qui a le plus de pouvoir et qui fixe les grands traits de l’orientation et de la stratégie adoptée. Ce staff a pour objet de conseiller l’ensemble du groupe et de le contrôler. C’est un système composé de sous systèmes. C’est l’organisme central des BPR chargé notamment des déclarations du Groupe à l’égard de toutes les administrations. la loi du 6 juillet 1993. de la gestion des services d’intérêt commun et de la trésorerie excédentaire des BPR . 21 . Elle peut également effectuer toute mission confiée par ledit Comité. Le staff est la partie dirigeante dans la banque et se compose d’un président. d’un cabinet.2.22. Cette structure constitue l’armature et le squelette du groupe. gérée par un Conseil d’Administration. La Banque Centrale Populaire a adopté une structure Staff and Line divisionnaire par activités. Elle remplit 3 rôles : Elle est habilitée à effectuer toutes les opérations pratiquées par les banques en vertu de la loi du 6 juillet 1993. toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions territoriales d’une Banque Populaire Régionale qu’en accord avec cette dernière . la banque populaire a une structure personnelle soit pour la centrale. et régie par la loi 12/96. Organigramme de la Banque Centrale Populaire : Comme toutes les entreprises bancaires. d’une inspection générale. la loi 17/95 sur les sociétés anonymes et par ses statuts. la régionale ou l’agence.2.

Président Inspection Générale Inspection Générale Cabinet Cabinet Audit Interne Interne Audit Secrétariat Secrétariat Planification et Développement Planification et Développement QualitéQualité Qualité Fondation Fondation DGA du serviceservice commun DGA du commun Service Commun et Opération Service Commun &Opération DGA DGA deBanc Banc de BCP BCP DGADGA de la gestion de la gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Marketing Marketing Communication Communication DIV deDIV de l’étranger l’étranger DIV de l’étranger Sys D’information Sys D’information Production bancaire Production bancaire Organisation Organisation Comptabilité Comptabilité Comptabilité Logistique Logistique Marché des capitaux Marché des capitaux Participation Participation Participation Engagements Engagements Engagements Juridique et Juridique et Juridique et contentieux contentieux contentieux 22 .

habilitées à effectuer toutes les opérations bancaires. de participation des sociétaires à l’effort de développement. de solidarité et de mutualité. les Banques Populaires Régionales conservent la forme de société coopérative à capital variable basée sur les principes : du sociétariat.1. 23 . et sont représentées de façon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comité Directeur.3. BPR Société coopérative Conseil de surveillance Comités techniques Directoire Elles sont des banques à part entière. et ce au même titre que toutes les autres BPR. Par la loi 12-96 portant réforme du CPM.Populaire Marrakech2.Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal 2. est une société de forme coopérative à capital variable gérée par un Directoire et un Conseil de Surveillance.Statut juridique et caractéristiques des BPR La Banque Populaire Régionale de Marrakech Béni Mellal. ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de décisions relatives à la stratégie et à la gestion du Crédit Populaire du Maroc.3.

la loi 12/96 leur a conféré des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit du Comité Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients doivent souscrire pour bénéficier du concours auprès de celles-ci.d’engagement envers la communauté. Succursale Béni Mellal : 8 agences . 2. Aussi.La BPR Marrakech Béni Mellal La Banque Populaire Marrakech fût créée le 15 Septembre 1963 et comptait une agence installée à Bab Agnaou. Succursale Guéliz : 11 agences . Dans le cadre de la réforme du Crédit Populaire du Maroc. Le champ d’application de la BPR Marrakech Béni Mellal est représenté dans la figure suivante : Province d’El Kelaa Sraghna Province de KHOURIBGA Préfecture de MARRAKECH Province de BENI MELLAL Province d’AZILAL Province d’El Haouz Province de CHICHAOUA 24 . du plafond des crédits qu’elles peuvent octroyer.. du mode d’affectation des résultats .Béni Mellal qui compte actuellement cinq succursales : Succursale El Kalâa : 5 agences . Succursale Khouribga : 8 agences .2. En 1967.. la Banque Populaire Béni Mellal fût créée et comptait une agence à l’avenue Hassan II.3. du partage des risques. Succursale Tensift : 10 agences. les deux banques populaires furent regroupées en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire Régionale Marrakech .

2. Cette structure a un principe d’unité de commandement.Organigramme de la BPR La Banque populaire Régionale est une structure fonctionnelle développée. et chaque service est une unité opérationnelle qui est dirigée par un responsable spécialisé. 25 .1. Les subordonnés ont un seul supérieur hiérarchique.3. c’est le Directeur.2. Ses différentes activités sont sous forme de fonctions qui constituent des unités opérationnelles.

LOGISTIQUE ABDELHAQ BRITEL DEPT.C & FORMATION RAJAE LAHLOU DEPT. ANIMATION RESEAU AWATIF CHAKIR DEPT. GEST. GESTION & CONTROLE DES ENGAGEMENTS MUSTAPHA ZAKHNOUF MUSTAPHA EL MOUMNI DEPT. MARKETING & COMMUNICATION RABI I AMINE DEPT. MAHDI EL AMRANI JOUTEY KENZA EL QEBBAJ DEPT. COMPTABILITE & FISCALITE DEPT. CONTROLE DOC. G.DEPT. PLANIFICATION & CONTROLE DE GESTION MOHAMED RIAD PRESIDENT DU DIRECTOIRE M. ADM. CONTENTIEUX KORCHI EDDIBI DEPT. PRODUCTION BANCAIRE SAID BENHAMZA DEPT.E. AUDIT INTERNE ALI TINESTI DEPT. & SP ABDELMAJID CHENAOUI ………………… DEPT.P. RISQUE A PRIORI AHMED ALAOUI SOSSI DEPT. ORGANISATION & INFORMATIQUE KHALID RAJIB SUCCURSALES KHOURIBGA ABDELOUAHED AKKOUCH ZOUBIDA KHADRI BENI MELLAL MOHAMED AFFANE SOUAD ZOUBIR TENSIFT MOHAMED MOATACIM AMAL LAGHMICH GUELIZ NEZHA RAISS AMINA NOUCIRI EL KALAA OMAR ENNAJI FATIMZOHRA TAJER26 . MOHAMED ABIR DIRECTION DEVELOPPEMENT & RESEAU NOURREDDINE BELMAHJOUBI SOUAD BELHAFIANE DIRECTION RISQUES ENGAGEMENTS BRAHIM JAIFI AICHA BOUHLAL DIRECTION ADMINISTRATIVE & FINANCIERE ABDERRAHIME MOUCHTAQ SOUMYA MAOUANE DEPT. APPUI TECHNIQUE/ RECOUVREMENT AMIABLE LHOUCINE EL KEROUMI DEPT. JURIDIQUE AHMED SOUAL DIRECTION RESSOURCES HUMAINES EL MEHDI TIGZIRINE MALIKA LAFHEL DIRECTION AUDIT INTERNE ABDELLILAH GHAZI SMAHANE GRANA DEPT.

Le produit net bancaire : A la clôture de l’exercice 2006. 27 .7 426. Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 à 2006 430 420 410 400 390 380 370 360 1 2 384.8 + 11% Cette amélioration est la résultante des évolutions enregistrées au niveau des rubriques ci – après : Produits sur opérations trésorerie et opérations avec la clientèle Les produits d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11.3-Les résultats financiers : 2. la banque a réalisé un Produit net bancaire de 426.1.42.3.7 Mdhs en 2005 à 217.7 Mdhs à 269.8 Mdhs. ils ont enregistré une évolution de 18.2%.4 Mdhs en décembre 2005.2.5% en passant de 227. Quant aux intérêts et produits assimilés sur opération avec la clientèle. Les intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédits sont passés de 208.4 Mdhs à fin décembre 2006 enregistrant ainsi une évolution de 4. contre 384.4. à 487.La BPR en chiffres : 2. soit une amélioration de 11%.2 Mdhs à fin décembre 2006.6% passant de 436.4.7Mdhs à la clôture de l’exercice 2005.4.8Mdhs.

qui sont passées de 100 Mdhs à 118 Mdhs soit 11.4 Mdhs à 17Mdhs soit une évolution de 10.45Mdhs contre 50.1Mdhs une année auparavant.98Mdhs en 2005. Intérêts et produits sur titres de propriété Ces produits constitués essentiellement de dividendes et qui n’étaient que de 4.3.8% de plus.7 Mdhs en décembre 2005 à 130.8%.8% en passant de 115. Cette évolution a concerné aussi bien les charges sur opérations avec la clientèle. que les autres charges d’exploitation bancaires constituées essentiellement des cotisations au fond de garantie des dépôts qui ont évolué de 15.3%. soit une progression de 20. commencent à avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la banque.2.7%.5% tandis que les commissions sur prestations de services n’ont évolué que de 14.Charges sur opérations de trésorerie et opérations avec la clientèle De leurs parts. La plus forte évolution a été enregistrée au niveau du gain sur opérations de change 33.32Mdhs. soit une amélioration de plus de 67% par rapport 2005.4 Mdhs à fin décembre 2006. 2.Structure du PNB La structure du PNB de la BPR se présentait à fin décembre 2006 comme suit : 28 .4. Commissions sur prestations de services et autres services Ces produits constitués essentiellement des commissions sur prestations de services et du gain sur opérations de change. les charges d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11. en s’établissant à fin décembre 2006 à 8. s’établissent au 31/12/2006 à 60.

5 100 374 549 37 964 20 936 87 .4 0.5 4.5 0 La structure du PNB fin décembre 2006 Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires La structure du PNB fin décembre 2005 Marge d’intérêt Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires 29 .6 592 426 857 -1.4 8.05 Valeur % Variation Valeur Points Marges 336 389 32 751 15 601 87.Déc.1 38 160 5 213 5 335 0.3 0.9 4.8 -63 384 678 0 100 -6 529 42 179 -1.06 % Valeur Marge d’intérêt Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires Produit net bancaire .7 8.9 Déc.

contre 51. la couverture des risques a nécessité des dotations aux provisions de l’ordre de 68. 2. 30 .4.00% 10.Aussi.8 Mdhs contre 176.4 Mdhs et 109. soit une légère évolution de 0. de l’évolution plus importante des charges d’exploitation générale (12.00% 0. 2.4.4.3.00% 2006 2005 43% 59.5 Part de ces provisions en pourcentages 59.00% 60. elles ont atteint 67 Mdhs dont 32.85% .00% 40.Le coefficient d’exploitation Le coefficient d’exploitation s’est affiché à 52. au terme de l’exercice 2006.17.Dotations aux provisions et reprises de provisions A fin décembre 2006. le compte de résultat a dégagé un excédent brut d’exploitation de 193.00% 50.3 Mdhs une année auparavant.2 Mdhs pour créances en souffrance.6 Mdhs en 2005.2%) comparé à celle du PNB (11%).5 Mdhs dont 41 Mdhs pour créances en souffrance contre respectivement 137 Mdhs et 58.6 point.00% 20.15% Quant aux reprises de provisions.3. Dotations aux Provision de l'exercice 2006 2005 Dont provision pour créances en souffrance 68.5% en décembre 2005.3. soit une amélioration de 10%.5 137 41 58.85% 43% Evolution de la Part des dotations aux provisions dans les dotations sur 2005 et 2006 70. en raison notamment.1% à fin septembre 2006.5 Mdhs au titre de l’exercice 2005. contre respectivement 119.00% 30.

2.3% à fin Décembre 2005.4% portant la rentabilité des fonds propres à 21.2006 Taux de réalisation 95% 91.5. comme suit : Le coefficient minimum de solvabilité (Ration Cooke) A fin juin 2006.97% 426.49% 429.8% contre 11.3.La gestion prudentielle Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Béni Mellal se présentaient. 31 .5% Ressources Emplois productifs Taux des créances en souffrance Produit Net Bancaire Résultat net 8 777 3 617 8. Evolution du Résultat Net sur 2005-2006 140 120 100 80 60 40 20 0 + 21.Résultat net La clôture de l’exercice 2006.5 point. à fin décembre 2006.3%.3% 2005 2006 Niveau de réalisation du budget 2006 Indicateurs Budget 2006 Réalisations Déc.9 Mdhs contre 102. s’est soldé par un bénéfice net de 126.9 8 711 3 548 6.8 Mdhs au titre de l’exercice 2005 soit une forte évolution de 23.4. Rappelons que l’exigence minimale en fonds propres autorisée par les autorités monétaires en la matière est de 8%.2 126.4.2% 108.4. soit une baisse de 0. le ratio minimum de solvabilité de la BPR s’établissait à 10.8 117 2.4% ----72.

9% contre 147. soit un glissement de -2.4 points. Le coefficient de liquidité A fin juin 2006. soit une amélioration de 15.3% à fin décembre 2005. le rapport « actif disponible et réalisé à court terme » de la BPR s’établit à « Passifs exigible à vue et à court terme » 144. Les fonds propres réglementaires Ils se chiffraient au 30 juin 2006 à 434.4 Mdhsde capital social.Le coefficient de division des risques Le coefficient de division des risques de la banque s’établissait à plus de 89. 32 .6 Mdhs dont 109. Rappelons que le minimum exigé par la loi est de 100%. soit une amélioration de 15.9% pour le capital.7 Mdhs à fin décembre 2005. Ce coefficient est fixé par les autorités monétaires à 20% des fonds propres réglementaires. Le minimum exigé par les autorités monétaires étant de 100 Mdhs.9 Mdhs à fin Juin 2006 contre 75 Mdhs à fin décembre 2005. contre respectivement 375 Mdhs et 89.9% et 21.9%.

Deuxième Chapitre : Le contrôle de gestion dans le milieu bancaire 33 .

Ce département doit être en liaison étroite avec la direction générale. de productivité. le contrôle de gestion permet de répondre à des questions comme: . Les banques marocaines se sont intéressées plus tardivement que les autres entreprises au contrôle de gestion. la situation est très contrastée.) un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prévoir les objectifs et moyens de la firme pour un horizon déterminé. la nécessité d'une gestion rigoureuse est apparue au grand jour.Section I: Contrôle de gestion bancaire Le contrôle de gestion est un système d'évaluation des responsabilités et d'amélioration des performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion et qui présente deux aspects : un aspect rétrospectif lorsqu'on s'attache à la gestion passée afin de déterminer les principales données qui la caractérisent (indicateurs de coûts. Avec le rétablissement de la concurrence dans le secteur bancaire.quels sont les coûts des opérations ? .comment évoluent-ils? . Dans ce courant.quelles sont les activités les plus rentables? 34 . . Certaines banques ont un contrôle de gestion tout à fait intégré à la firme bancaire.. toutefois. D'autres. L'introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite la création d'une structure adéquate.où le profit de la banque prend-il naissance? . Les autorités monétaires ont déploré cet état de fait et incité les retardataires à se mettre à niveau. fixait les prix des produits.peut-on maîtriser leur évolution? . n’avaient guère la maîtrise de leur profit car la réglementation bancaire c1oisonait strictement les marchés. c'est un centre fonctionnel qui n'aura d'efficacité réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les autres services. la plupart des grandes banques françaises ont développé une fonction contrôle de gestion. tableaux de bord. En effet. d'autres par contre ont un contrôle de gestion embryonnaire voire même inexistant. sont restées à l'écart de ces préoccupations ce qui fait qu'à l'heure actuelle. Celles-ci. Un département se voit confier la mission de mettre en place un contrôle de gestion.

sont particulièrement nombreux: départements d'études économiques et financières. département de marketing. Ces produits sont de nature très différents.Dans les banques.1-Le contrôle de gestion en matière de banque Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrôle de gestion est une tâche délicate. on se trouve en présence de produits liés. Trois caractéristiques principales peuvent être relevées : La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et services offerts par les banques à leur clientèle de particuliers et d'entreprises. le contrôle de gestion s'attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations effectuées par la banque. département juridique et contentieux etc .. lorsque la consommation d'un produit implique celle d'autres produits. Le réseau d'agences et de bureaux des grandes banques de dépôt comporte des centaines de points de vente. on remarque qu'un compte à vue fonctionne obligatoirement avec certaines opérations comme les dépôts et les retraits d'espèces. ou que l'ouverture d’un compte ou 35 . d’autres éléments entrent en ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes réglementaires. 1. Certes elles n'expliquent pas tout. ainsi qu'au contrôle de rentabilité. c'est-à-dire ceux qui ne participent pas directement à l'exploitation. dans l'optique du calcul de coûts de revient. L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : Le concept de produit lié se définit au niveau de la production et au niveau consommation.11. les agences.. Lorsqu'un même processus de production donne naissance à deux ou plusieurs produits. D'un autre côté. du moins parmi les plus grandes. Les départements généraux. L'approche contrôle de gestion est d'ailleurs souvent prolongée par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de méthodes de gestion de type gestion budgétaire ou direction par objectifs. certains relèvent de la pure prestation de services et d'autres mettent en jeu des capitaux. L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés : du côté de la production. il existe un grand nombre de points de vente. L’activité bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met l'accent sur deux aspects de l'activité d'une banque.

Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause même de l'opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en tant qu'intermédiaire financier donc pour son propre compte. leur donne naissance. à caractère administratif le plus souvent.plan d'épargne logement entraîne en général l'octroi d'un crédit en l'issue de la période d'épargne. Les produits bancaires étant immatériels. L'évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez complexes car à côté des coûts de traitement (coûts de l'étude de la demande de crédit. pour le contrôleur de gestion. Ces trois caractéristiques. une facilité de caisse. D'autre part. De même. par sa demande. le produit est destiné à la clientèle et se définit par rapport à elle. une entreprise demande à la fois un plafond d'escompte et un crédit à moyen terme. il est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit même s'il ne s'agit pas de produits liés: un particulier a dans une même agence de banque son compte à vue et son compte sur carnet pour des raisons évidentes de commodité. D'une part. 36 . initié par un client et donne suite à un enchaînement d'opérations. c'est le client qui. un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. sur le plan du contrôle de gestion ont des conséquences importantes : La nécessité d'une définition des produits bancaires : qu’entend-on par produit bancaire ? une double approche permet de répondre à cette question. Donc. Mais la multiplicité des produits bancaires implique également une classification et il est très intéressant de distinguer alors deux grandes catégories de produits bancaires: les produits ayant des capitaux comme support. les services. et sa situation patrimoniale est immédiatement affectée par l'offre de ces produits. on note qu’un client qui demande un crédit à une banque doit y ouvrir un compte de dépôt qui sera crédité du montant accordé. coût de maintenance d'un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux mis enjeu. un produit bancaire est demandé. du côté de la consommation. Ainsi. la livraison du produit au client suppose l'accomplissement de tout un ensemble d'opérations.

37 . La connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques. Dans la banque à structure décentralisée. avec notamment des questions comme la délégation de pouvoirs ou la centralisation des informations. le contrôle de gestion s'attache à la mesure et à la surveillance des risques. l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des coûts de ces produits ne s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant du virement). Les coûts des produits sont des éléments indispensables à l'élaboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mesure des performances : En recherchant la meilleure allocation des ressources. 1. La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en soi.1. La mise au point d'un système de pilotage constitue un autre objectif du contrôle de gestion.Les services sont des produits issus d'opérations que la banque effectue pour le compte de ses clients. Le contrôle des risques : La plupart des décisions prises par un exploitant de banque. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion.1. la remise d'un chèque à l'encaissement. une entreprise transforme des moyens en résultats.Les objectifs du Contrôle de gestion : Pour porter un jugement sur la qualité de la gestion d'une entreprise. opérations qui leur sont soit destinées soit destinées à des tiers: la situation patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par l'offre de ces services. en agence ou en salle de marchés. L'exécution d'un ordre de virement. accroissent les risques. il faut disposer d'indicateurs pertinents. cadre débouchant sur la mise au point d'un système d'informations de gestion. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchés et sur le cadre dans lequel les analyses seront menées.

.. la productivité se définissant par le rapport : Quantité de produits Quantité de facteurs L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits. des pointes d'activité se manifestent nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le traitement des opérations.. À certains moments de la journée. remise de carnets de chèques) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits d'espèces.La simplification des filières de production : Le calcul du coût de revient d'un service peut nécessiter l'établissement d'une filière de production. L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement: 38 . .Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme. La remise en cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des services. il importe de connaître le coût de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. L'analyse des coûts met alors en relief une chaîne de commande particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces chaînes de commande procure des gains de productivité générateurs de baisse de coûts à quantité de produit inchangée. les dirigeants de la banque doivent connaître les activités les plus rentables. exécution d'ordres de virement .. ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés. certains jours du mois.L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi de certains facteurs hors des périodes de pointe. . On retrouve alors la notion de coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts.). On notera que dans les banques. la prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. c'est-à-dire celles qui par rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou du dépôt.La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent.

un système d'information de gestion (comptabilité générale. Comme le pilotage ne saurait être aveugle.Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées: L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe. la gestion budgétaire ou le contrôle interne. mettre en œuvre des moyens et se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. 1. Dans les trois cas. c'est tout à la fois fixer des objectifs. au contrôle de rentabilité des agences. tableaux de bord) alimente le système de pilotage. composé d'outils comme la planification stratégique. Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complémentaires. Deux sortes d'organigrammes peuvent être utilisées. il est important de savoir à quels niveaux et à quels départements de la banque le contrôle de gestion doit s'appliquer. indicateurs de performances. a) L'organigramme hiérarchique Un organigramme hiérarchique est une représentation de la structure d'une firme qui met en évidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs.1. La mise au point d'un système de pilotage Piloter une organisation. au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux. Ceci permet également d'identifier les données nécessaires aux analyses de coûts et de rentabilité.2. la collecte d'un dépôt présentant un certain nombre de caractéristiques. Le 39 . il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné. Les différents départements de la banque sont précisés de même que leurs liaisons hiérarchiques. le fonctionnement d'une agence ou les relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque. L'approche par l'organigramme Un organigramme décrit les différents pôles d'activité d'une firme.

Collecter des informations inutiles est une opération onéreuse. . L'organigramme hiérarchique indiquant les liaisons entre les organes permet de localiser les données nécessaires. sections. unités .d'isoler les responsabilités : Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de décision et les modes de transmission des décisions. peuvent être appréhendés à partir de cette structure organique car leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais. qui seront définis plus loin. Les différents niveaux de responsabilité sont ainsi dégagés jusqu'à l'unité administrative de base. Les centres de profit et de responsabilité.de déterminer les centres de profit et de responsabilité : L'organigramme hiérarchique donne une image du fonctionnement d'une banque. ... des données sont pertinentes.de déceler les données à identifier : Dans toute analyse de coûts. 40 . Cette approche permet: .contrôleur de gestion doit d'ailleurs détailler l'organigramme en tenant compte des niveaux hiérarchiques les plus bas (services. recettes mais aussi responsabilité. ). c'est-à-dire indispensables à l'analyse et d'autres ne le sont pas.

41 .

la fonction commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financière qui doit assurer l'équilibre des flux monétaires qui transitent par la firme. . •l'assistance moyens : gestion de personnel. on distingue généralement trois fonctions: la fonction de production dont la mission est d'élaborer techniquement les produits de la firme. trésorerie. L'organigramme fonctionnel est présenté dans le schéma suivant. de l'exécution matérielle des opérations relevant de l'exploitation... 42 . marketing. • l'assistance technique: contentieux.fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut être divisée en trois secteurs: •l'assistance idées: services d'études. etc.. économat. Dans la banque.. Elle est exercée principalement dans les agences mais pas exclusivement. enregistrement comptable des mouvements d'un compte. une classification différente des fonctions est plus adaptée: . Sa mission est donc de vendre les produits à la clie6tèle. Il peut également faire apparaître le critère hiérarchique.fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientèle. envoi de relevés. Il s'agit de la tenue des comptes des clients. Dans les firmes industrielles.b) L'organigramme fonctionnel L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une banque et non à son organisation. inspection .. entretien des immeubles . . certaines entités comme les salles de marché ou le département d'ingénierie financière participent à cette fonction. etc.fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des opérations initiées par l'exploitation.

Or. L'organigramme fonctionnel met également en évidence l'importance des services généraux qui ne participent pas directement à l'exploitation (fonction assistance). la production de services bancaires implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. 43 . leur finalité est de calculer le coût de revient d'un service. L'approche par les filières de production : Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou d'un centre qui livrent un produit ou une prestation bien définie. Ces filières qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en cause plusieurs centres doivent être reconstituées soigneusement afin qu'à chaque filière corresponde un produit et un seul. On retrouve alors le problème de l'imputation des charges indirectes. c'est-à-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en agence au travers des différents départements et sections de la banque et ce jusqu'à son accomplissement.L'intérêt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. Comment dans ces conditions établir le coût de revient d'un service ? L'analyse de coûts peut alors être menée en termes de filière de production.

Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et disposant d'un système de pilotage de sa gestion. plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués. notamment dans l'entreprise à mode de régulation décentralisée.2. L'approche selon des centres de responsabilité est dans ce cas utile. schématise l'organisation et les fonctions de la banque. Et. comptabilité. au moyen de facturations internes. de mettre en évidence les unités où les coûts et recettes qui prennent naissance. on valorise les prestations fournies par les centres de coût. ces centres. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activités ou d'apporter un soutien aux autres centres : direction générale. a). Si. l'exécution des ordres de bourse . Dans la banque. les centres de coûts sont les plus nombreux et on peut distinguer: •Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives et à mode opératoire formalisé comme le traitement des chèques ou des virements.Les centres de coût : L’entité de gestion n'engendre que des charges servant à la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation. 44 . hiérarchique ou fonctionnel. Il ne permet pas toujours. différencient leurs prestations en fonction des destinataires. gestion du personnel.L’approche en terme de centres de responsabilités : L'organigramme. •Les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non répétitives. en fonction de la nature du flux financier délégué..1. Ces centres. •Les centres de support qui réalisent des prestations identifiables mais non répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser. ainsi les services juridiques. livrent des prestations à la fonction exploitation que le système comptable ne valorise pas. issus de la fonction production. du contentieux ou les services d'études. ils peuvent alors être assimilés à des centres de profit. qui relèvent de la fonction assistance..21. En fait.

Il dégage donc une marge.1-Le chef du Département PCG Le chef du département planification et contrôle de gestion assure les responsabilités suivantes : Planification et Contrôle de Gestion Animer le processus de planification de la Banque Populaire Régionale . le service de gestion de trésorerie. le département d'ingénierie financière sont des centres de profit.1. L'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes (prix et quantités). Comme la planification et le contrôle de gestion représentent une fonction d’aide à la prise de décision. rentabilité ligne de crédit ou encore rentabilité d’un segment de clientèle. 45 . un profit. Dans la banque. contrôle Section II : Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal Au début. agence (ou centre de responsabilité en général). A partir de Février 2000. cette fonction fût décentralisée et devint la Planification et Contrôle de Gestion au niveau des Banques Populaires Régionales. Pour accomplir cette fonction. quelques uns d’entre eux seront présentés dans cette section. qui permet de mesurer sa performance. produit.Les centres de profit. 2.b). des entités comme une agence. plusieurs relations et indicateurs sont utilisés.1planification 2. Animer le comité des performances . La mission principale du département Planification et Contrôle de Gestion PCG est de veiller à la rentabilité de la banque : rentabilité globale. la fonction de contrôle de gestion était centralisée au niveau de la Banque Centrale Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrôle de Gestion.1. elle est directement attachée à la présidence du Directoire.Organisation du département planification et contrôle de gestion 2. rentabilité relation client.

- Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire de la Banque Populaire Régionale . - Promouvoir la culture du contrôle de gestion. Organisation et gestion de l’entité Définir en concertation avec l’équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de priorité . les actions correctives pour converger vers les objectifs définis . Mettre en œuvre les ressources humaines et les moyens matériels affectés pour accomplir les missions et les attributions telles qu’elles découlent de la définition de fonction de l’entité dans le respect des préconisations des composantes du dispositif réglementaire interne. Animation de son équipe Développer les compétences de l’équipe et améliorer sa maturité professionnelle . le cas échéant. Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et mesurer les écarts . Contribution à l’efficacité des dépenses de la BPR Participer aux travaux des commissions d’appel d’offres . Veiller régulièrement aux échanges professionnels . 46 . Assurer le contrôle des engagements de dépenses. Veiller à l’évaluation et à l’intégration de l’impact des changements internes et externes quant au fonctionnement de l’entité . Mettre en place. Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d’évolution de carrière adaptés. Veiller à l’appropriation par l’équipe des composantes du dispositif réglementaire interne . Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de l’équipe .

Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier . Mise en œuvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources humaines. entre autres. La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT. Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité . Le plan moyen terme est un instrument qui permet : La formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur .1.Le Contrôleur de Gestion : Pilotage du plan à moyen terme Le contrôleur de gestion à la BPR. Le PMT fonctionne comme suit : ֠ Juillet .2.Résultats attendus Aide à la décision pour une meilleure gestion de la banque . pilote l’élaboration et l’actualisation du plan à moyen terme de la banque conformément aux orientations générales et aux axes stratégiques arrêtés.Octobre Élaboration de la note Note d’orientations stratégiques Validation et approbation de la note d’orientations stratégiques Élaboration des plans à moyen terme par chaque entité du Groupe Élaboration des budgets de la première année du plan Processus de planification stratégique ֠ Juin Recadrage annuel Processus de planification opérationnelle … ֠ Décembre Notification des budgets approuvés aux différentes entités du Groupe Approbation des résultats de la consolidation des plans et des budgets de la première année ֠ Novembre Validation des Plans à moyen terme des entités et des budgets de la première année Consolidation et mise en cohérence des plans à m oyen terme et des budgets de la première année … Processus de planification o pérationnelle 47 . 2.

S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires. des approches (par marché.…).Animation de la procédure budgétaire .Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation financière et à la position réglementaire de la BPR .Consulter les budgets prévisionnels conformément aux standards du Crédit Populaire du Maroc . le cas échéant.Identifier.Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation .Missions du département planification et contrôle de gestion La mission principale du département PCG est de veiller à la rentabilité bancaire. en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de l’Informatique de la BPR les domaines éligibles à une amélioration de la productivité.…) . .Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la BPR.Mener les études comparatives internes et externes à la BPR .Proposer des recommandations.Contribuer à l’orientation de la tarification.2. 2. Vérifier les dépôts à terme dépassant les limites réglementaires . proposer les plans d’action et en suivre la mise en œuvre .2 2. 48 . . . Le suivi des indicateurs réglementaires (semestriellement) et leur actualisation . . . On peut citer également de nombreuses autres missions comme : Le suivi des agences : activité commerciale et d’intermédiation . produit. agence. et des investissements en réalisant ou en validant les études de rentabilité (clientèle. . Promotion du contrôle de gestion . Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la BPR .Assister les différentes entités de la BPR dans l’utilisation des instruments de contrôle de gestion. de la cohérence des actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre .

Rentabilité pour les nouvelles agences qui vont être implantées et leur impact sur les anciennes agences desquelles le personnel a été transféré. les rapports avec celles-ci peuvent devenir déficitaires. La raison de ce développement est simple: il n'est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements bancaires et financiers.Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque 3. fondées sur l'approche globale des besoins du client.1. compromis. Les entreprises. Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence . est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client. une gestion très fine de leur trésorerie. afin d'opérer des choix. peuvent alors. Rentabilité ligne de crédit . être mises en place. en particulier. les ressources et les objectifs. la connaissance de la rentabilité client constitue pour les exploitants une arme redoutable dans la négociation commerciale. Ce plan est un instrument qui la formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ainsi que la révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT. Les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Si ce phénomène se conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises. grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission. Aussi. ont développé. L'exploitant peut en effet. Intérêts Section 3 : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients 3.1L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années. l’activité commerciale. De nouvelles relations de type partenariat. Sur un plan plus opérationnel. Rentabilité d’un segment de clientèle. sélectivement. 49 .Suivi et prévision des créances en souffrance : prédouteux. et les compromis contentieux . Contrôle du budget et dépenses de la BPR Réalisation du plan moyen terme : les prévisions sur trois ans à venir concernant le budget. Rentabilité produit . contentieux.

une équipe conjointe contrôleurs de gestion / informaticiens. Mis à part les établissements très spécialisés. ce qui nécessite dès le départ une évaluation du volume d'opérations à traiter informatiquement afin de situer le projet et décider notamment du niveau de précision du calcul de rentabilité client que l'on souhaite retenir. d'identifier tous les comptes possédés par un même client. ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont conduit à un développement sécurisé du secteur bancaire. En effet.et chacun de leurs clients peut réaliser. encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter les risques. que ce soient des remises de chèques. de très nombreuses transactions. Pour cela.). Aussi. les regrouper en un seul compte commun et d'autre part. l’approche de la rentabilité client ne peut généralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque.1. Ces caractéristiques nécessitent des capacités de traitement informatique très importantes. des demandes de prêt. au cours d'une période. les banques possèdent un nombre très important de clients . Cela signifie qu'il doit être en mesure d'une part. d'identifier les opérations effectuées par un client en retraçant leur nature (paiement d'un chèque. ordre de bourse. etc. Le système informatique en place doit en effet assurer une identification des clients et des sections de façon efficace et complète. ou des transmissions d'ordres de bourse.Contexte de mise en place d’une rentabilité client Les mutations qu’a connues le secteur bancaire marocain ont contribué considérablement dans la décision de mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client. sur de tels projets.1. chose qui a conduite les établissements bancaires à adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ciaprès : 50 . La libéralisation du secteur financier.en fonction du profil du client. compte tenu de son coût. Chaque transaction passée au débit ou au crédit du compte à vue doit ainsi être affectée d’un « code opération » indiquant sa nature. il est souhaitable de constituer. 3.plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques à plusieurs millions pour les plus grandes . Un certain nombre d'autres préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du traitement de la rentabilité client.

86% 10.56% 8. directs ou indirects.01% 7.40% 10. à savoir l’article 36 de la circulaire n°6 de de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne des établissements de Crédit publiée en Février 2001 et qui stipule que « « Les décisions d’octroi des crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce. soit la plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de financement.48% 7. cette mesure a été prise en réponse à une obligation réglementaire.78% D’un autre côté.31% TRd Emplois Clients 10.5% TRd Placements 11.77% 9.98% 7.6% 8.3% 9. la sélection des opérations de crédit doit également tenir compte de leur rentabilité.0% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-03 2003 03-04 6.08% 6.22% 9.9% 10.Evolution du Rendement des Placements et des Emplois Clients 12.81% 7.57% 7.81% 6. à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement.78% 6.94% 9.66% 6.94% 10. 51 . charges correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et rémunération des fonds propres) » Ainsi.80% 7.92% 7.36% 9.36% 9.42% 8. en s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et des produits.13% 9.48% 7.24% 8.89% 6.90% 7. sur la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire du cours de l’opération de crédit et sur le coût de rémunération des fonds propres.

La rentabilité client : un des outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau La mesure de la rentabilité client permet de renforcer les outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau.3. Aussi.1. la maîtrise de la relation client est au cœur des problématiques relatives à la compréhension de la performance des réseaux bancaires. 52 . instaurer un état d’esprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le développement et la rentabilité. En effet. L’optimisation de la performance de ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et l’optimisation de cette rentabilité. analyser la segmentation de la clientèle et les activités bancaires. La représentation suivante met en avance la position de la rentabilité client dans les outils marketing et pilotage.2. négocier les conditions particulières. permet-elle de : optimiser la politique de tarification commerciale. sécuriser les activités bancaires et maîtriser les risques .

Analyser les résultats avec recul . 53 . Traiter la rentabilité client en tant que projet associant les fonctions marketing et planification & contrôle de gestion. Communiquer et former.Qualification (Risques…) Performance Des chargés de clientèle et d’affaires Gestion de campagne Suivi et Reporting OPERATIONNEL Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client 3. Réaliser les investissements informatiques nécessaires et ce comme c’est expliqué dans la présentation suivante.Activité .Equipement .Rentabilité .LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE Pilotage STRATEGIQUE Performance des Segments et marchés Marketing Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires Segmentation et Scoring Politique de marketing Vision Globale Client .Les facteurs clés de succès de la rentabilité client Faire des choix de la méthodologie d’évaluation de la rentabilité client et s’y tenir.1.3. Procéder à une validation périodique des résultats obtenus .

Qualification Gestion de campagne Transmision d’informaiton/alimentation Base de données clients Suivi et Reporting OPERATIONNEL Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client 3. les back-offices et les services après-vente. du compte. mais pas du client. Il suppose reconcevoir complètement les processus de la banque. Les banques ont aujourd’hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette « approche client ».2.23.Equipement . Ainsi et dans ce sens. deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires : 54 . l’informatique et les applications existantes. leurs systèmes pou traiter. l’agence et les commerciaux.Pilotage STRATEGIQUE Performance des Segments et marchés Marketing Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires Segmentation et Scoring Politique de marketing Performance Des chargés de clientèle et d’affaires Vision Globale Client . et ce parce que. gérer et piloter leur métier sont structurés autour du produit. L’option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques.Activité Rentabilité . La réussite de cette approche passe nécessairement par une évolution du fonctionnement de l’entreprise et par un projet global couvrant les services centraux (marketing.Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client procèdent en effet d’une mutation fondamentale : Passer d’une culture produit à une culture client. fiance).

La résistance au changement : c’est l’une des principales difficultés rencontrées. Une prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l’expérience du chargé de clientèle. un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la prépondérance d’une vision court terme au détriment d’une vision long terme. et peut-être des modes de rémunération. 55 . sous peine d’échec du projet. L’approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale. D’un autre coté. Les actions permettent d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information : Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client. L’introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr. mais aussi du management.

Optimisation des performances des fonctions : input/Output Fonctions 56 .danger d’une vision CT à Marchés et ressources pondérer par une vision segments .Tarification des canaux de distribution .Allocation de .Compréhension mécanismes de formation des coûts .Moteur d’une vision de type ABC .Reenginering de fonction processus .Mesure de la .Politique de marketing « demandes des consommateurs » Canal de distribution .Coût de chaque .Vision globale client comportement (recettes et coût de traitement) .danger d’une vision court terme Clients .Connaissance des prospective composantes de chaque .Aide à la négociation .Benchmarking marché (PNB.Segmentation client . .FG.Tableau présentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilité client Apport Axes analytiques Type de décision Limites .Contribution dégagée .Allocation de ressources .Coût de chaque canal .Volume d’affaire / CA / PNB par canal .Politique de tarification par chaque relation du client clientèle -Optimisation du .Pondérer l’analyse par l’aspect .Évaluation contribution de chaque performances Managers marché au résultat global.Provisions) .

57 .Troisième Chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de larentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal.

11. Les souscriptions obligatoires sont : RÉSERVE MONÉTAIRE : Coefficient de la réserve monétaire (16.1.Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements 1.1 Marge sur dépôt : Marge sur dépôts = Rendement Global des dépôts . BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME : Taux de souscription 1% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation. 58 .5%) appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation. Ces souscriptions sont opérées uniquement sur les dépôts à vue.Description détaillée des règles de gestion .1.Coût financier des Ressources Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie souscrite et de la rémunération du reliquat des ressources du client. RENDEMENT GLOBAL PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES RENDEMENT DES CAPITAUX REEMPLOYABLES Les produits des emplois obligatoires sont liés aux souscriptions obligatoires issues de la réglementation bancaire en vigueur et des taux de rémunération qui leur sont affectés.

COÛT FINANCIER DES RESSOURCES CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES CONTRIBUTIONS RÉGLEMENTAIRES Application des taux en vigueur aux dépôts rémunérés (DAT.20% des ressources globales du client. Comptes sur carnet. quant à lui. Ce taux est mesuré par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources globales de l’agence (1% en moyenne).Les valeurs en caisse estimées en appliquant aux dépôts du client le taux d’encaisse de l’agence domiciliatrice. quant à eux. Le coût financier des ressources est.Les souscriptions obligatoires .) Fondation Hassan II: 0.25%) BONS DE CAISSE CNCA * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4. etc.PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES RESERVE MONETAIRE * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (0.75%) BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4.25%) Les capitaux réemployables sont. calculés en déduisant des ressources prévisionnelles : .25% du compte chèque pour un client MRE Fonds de garantie des dépôts : 0. la somme des charges sur dépôt rémunérées et des contributions réglementaires. 59 . .

Schéma récapitulatif de la marge sur dépôts Encours moyen créditeur Encaisse 1% Réserve monétaire 16.La marge sur emplois : Marge sur emplois = les intérêts et commissions à percevoir – Coût de refinancement Elle est calculée selon le schéma suivant : Encours moyens débiteurs Intérêts et commissions liées aux engagements à percevoir (1) Coût de refinancement (2) MARGE SUR EMPLOIS (1-2) 60 .1.2.25 % par an (2) Rendement global : (1+2+3) Coût financier des Ressources (5) MARGE SUR DÉPÔTS (4)-(5) 1.75 % par an (1) (4) Emplois obligatoires Reliquat des ressources BC CNCA 2% Rendement des placements (3) BT HE* & PME Rendement à 4.5% Rendement à 0.

… encours moyens prévisionnels (2) : Les crédits clients matérialisés par un décaissement supportent le taux moyen pondéré de la rémunération des Bons de Trésor à 52 semaines.P. Commissions sur opérations de commerce extérieur. 1. = Marge sur dépôts + Marge sur emplois + Les commissions(*) (*) Les commissions en question sont : Commissions sur fonctionnement de compte.1.N.1.4.1 Application du coût unitaire au nombre d’opérations client : 61 .3. Commissions liées aux engagements. Commissions sur moyens de paiement. Commissions sur autres prestations de services.N.B.B.R en N.(1) : Les intérêts et commissions à percevoir sont déterminés en appliquant les conditions débitrices convenues aux différentes catégories des d’engagements de la relation : Taux d’intérêt.1 Nombre d’opérations[2] de l’exercice N. – Les coûts de gestion(a) – Le coût des fonds propres(b) – Le coût du risque crédit(c) (a) : La détermination du coût de gestion est réalisée en deux temps: Coût unitaire arrêté selon la formule suivante : Charges générales d’exploitation[1] de la B.Le produit net bancaire (PNB) : P. 1.Le résultat d’exploitation : Résultat d’exploitation = P.

50% pour les clients cotés « B » .2. 75% pour les clients cotés « C » . évalué par le différentiel entre: . 100% pour les clients cotés « D ». Escompte…. Pour une relation existante : sur la base des réalisations antérieures. [1] Frais Généraux + dotations aux amortissements [2] Toutes les opérations bancaires : ( Virements. l’étude d’un cas pratique chiffré s’impose. . Retraits.Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des opérations projetées. Soit la société X dont la fiche signalétique est la suivante : 62 .la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%).) (b) : Le coût des fonds propres réglementaires est le coût en fonds propres réglementaires nécessaires pour la transformation d’une ressource en crédit. Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de provisions et des récupérations de créances amorties* + créances irrécupérables* Encours moyens des Crédits à l’économie [*] correspondant à la moyenne des 5 derniers exercices Ce coût est appliqué aux encours moyens des crédits qui seront mis en place pour la relation client. CFPR = [(100 DH*pondération des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du placement de la ressource (c) : Le coût du risque crédit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles à la moyenne des emplois clients. Le coût du risque crédit de la période considérée est pondéré selon le système de cotation du CPM. 1. soit : 25% pour les clients cotés « A » .Cas pratique d’illustration Pour mieux assimiler ces règles de gestion.le rendement de la ressource sur le marché.

L. photovoltaïques et thermiques Vente de produits sanitaires 63 .Forme juridique Capital S.R. 1 800 000 dhs Réalisation et installation de Activité systèmes solaires.A.

50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation 1 500 000 19/12/2001 7.50% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 8.00% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 2. 31/10/2003 64 .25% 7 ans 150 000 31/10/2002 2.00% 12 mois 31/10/2003 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation par cautions 31/10/2003 400 000 31/10/2002 2.00% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation sous forme de signatures.00% 12 mois 450 000 31/10/2002 2.DESIGNATION LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT FACILITE DE CAISSE ESCOMPTE COMMERCIALE AVANCE SUR MARCHE NANTI « ASMN » LIGNES CREDITS D’INVESTISSEMENT CREDIT A MOYEN TERME « 1 » AUT. DATE TAUX DUREE ECHEANCE OBJET 1 200 000 31/10/2002 8.50% 7 ans 31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction d’une usine et son équipement 31/12/2009 Acquisition.00% 12 mois 720 000 31/10/2002 2 . aménagement et équipement d’un local commercial CREDIT A MOYEN TERME « 2 » LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES CAUTION PROVISOIRE CAUTION DEFINITIVE CAUTION RETENUE DE GARANTIE LIGNES COMMERCE EXTERIEUR OBLIGATION CAUTIONNEE ACCREDITIF (CREDOC) 3 000 000 06/10/2003 7.50% 12 mois 200 000 31/10/2002 8.

3 84 13. 34. En revenant à notre exemple chiffré et en suivant les étapes qui ont été exposés plus haut.849)*100 / 365 L’étape suivante est de calculer la marge sur emploi.684+34.800+29.6 84 3ème trim.817 = 199. 211.84 9 = moyenne DAV PROV 199.80 2ème trim.333)*100 / 365 (391.9 42 11.On commence tout d’abord par le calcul de la marge sur dépôt et ce comme a été illustré précédemment et en se basant sur les données de la société X : ENCOURS MOYEN CREDITEUR 1er Trim.870+91.87 0 29. 91.942 (13.33 4ème trim. 391. on obtient : Désignation Compte Débiteur à vue Escompte Commercial Crédit Moyen Terme Engagements par Signature Total emplois Encours Moyens (8) 125 032 66 021 1 372 921 1 716 415 3 280 389 Produits des emplois (9) 15 958 6 272 99 515 17 164 138 909 57 554 Coût de refinancement (10) 4 601 2 430 50 523 Marge B = (9-10) 11 357 3 842 48 991 17 164 81 355 65 .81 11.384+211.

76% = 15 958 Escompte commercial : 66 021 * 9.CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS Comptes débiteurs à vue : 125 032 * 12. vient le tour du produit net bancaire pour être calculé : (11) : Calcul des commissions & récupérations de frais Commissions sur remise de chèques Autres commissions Total 1 332 34 541 37 875 66 .164 Ensuite.00% = 17.50% = 6 272 Crédits à Moyen Terme : 99 515 Engagements par signature : 1 716 415 * 1.

67 .

000 ÷ 2.133 68 .629.CALCUL DU COUT DE GESTION Le coût unitaire de l’écriture : •Charges générales d’exploitation : Frais Généraux + Dotations aux amortissements = 94.52% = 343 •Crédits à Moyen Terme : 1 372 921 X 0.194.629.885 CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES •Comptes débiteurs à vue : 125 032 X 0.139 COUT DES FONDS PROPRES = 8.52% = 650 •Escompte commercial : 66 021 X 0.485 •Coût unitaire de l’écriture : 94.194.485 = 36 Le coût de gestion de la relation : •Nombre d’écritures de la relation : 918 •Coût de gestion : 918 X 36 = 32.000 •Nombre d’écritures clientèle de la BPR : 2.52% = 7.

Projection des crédits en compte sur la base de la moyenne d’utilisation observée les années précédentes. l’utilisateur n’aurait qu’à renseigner l’application de l’historique de la relation et des caractéristiques du nouveau crédit pour aboutir à ce tableau.2Compte tenu des procédures de calcul de la rentabilité client au sein de la BPR et en réponse à l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib. Application du taux d’évolution du nombre d’écritures de la BPR année en cours par rapport à l’année de référence.1Reconduction de l’activité ressources observée en l’année précédent celle de la demande du crédit appelée année de base ou année de référence. Calcul des capitaux et des intérêts des crédits à moyen & long terme sur la base des tableaux d’amortissement. Exemple : 2006 est l’année de base du calcul des rentabilités prévisionnelles des demandes de crédit en 2007. la décision d’octroyer le crédit ou non reviendra au chargé de clientèle qui devrait être en mesure d’interpréter les chiffres fournis par l’application et de pouvoir prendre du recul par rapport à ces données afin de prendre une décision en fonction aussi des données externes non pris en considération par l’application et essayer de pallier ainsi aux limites de l’application déjà exposés plus haut. nous avons essayé autant que faire se peut de développer une application automatisée capable de mesurer cette rentabilité.Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client .Hypothèses de calcul .Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client 2: 2. Pour cela.2. L’automatisation de cette application a pour but de fournir le compte d’exploitation prévisionnel de la relation et dégager ainsi les différentes marges utilisées par la BPR. Cependant. 69 .1. 2.

l’utilisateur aura seulement 5 feuilles à renseigner avant d’aboutir au CEG prévisionnel de la relation.Ainsi. Le menu de L’application Feuille de la signalétique du client 70 . La saisie des CREF (les crédits à échéance fixe). La saisie des conditions Ces feuilles sont toutes rassemblées sur un seul menu qui crée des relations avec ses feuilles et avec les autres feuilles de calcul où s’effectuent toutes les opérations telles que les tableaux d’amortissement des emprunts. les feuilles de dépôts à terme. et ce sont : La signalétique du client. de bons de caisses…. La saisie des autorisations. La saisie du nombre des opérations.

Feuille de saisie des autorisaations 71 .

Feuille de saisie des conditions 72 .

Feuille de saisie du nombre des opérations Feuille de saisie des CREF : 73 .

Résultat de l’application : Le CEG prévisionnel de la relation client 74 .

75 .

de nombreuses institutions continuent d’éprouver de sérieuses difficultés quant à l’utilisation opérationnelle des données. ce département n’a exprimé qu’un intérêt mitigé pour des données tombant traditionnellement dans le champ d’expertise du département financier : 98% des solutions analytiques de rentabilité client utilisées au sein des institutions financières sont gérées par le département financier et. Jusqu’à présent. le coût d’acquisition client et le taux d’attrition. dans les dernières années. en sus des traditionnels indicateurs tels que le coefficient de vente croisée. les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus d’attention à la mesure de la rentabilité de chaque client. les institutions financières ont dépensé 840 millions de dollars en solutions analytiques de mesure de la rentabilité client au cours de l’année 2004.En Amérique du Nord. les données sont transmises au département marketing. Cependant. à la mesure de celui qu’elles ont eu sur l’industrie de la carte de crédit revolving. dans la prochaine décennie. les solutions analytiques de rentabilité client ne vont pas avoir un impact significatif sur le métier de la banque de détail. engagé des efforts significatifs afin d’analyser la rentabilité de leurs clients individuels. Bien que les institutions financières aient. dans seulement 40% des cas. en vue d’aligner leur stratégie sur des objectifs de rentabilité. En effet. 76 . Ainsi. les institutions financières organisent de plus en plus leurs stratégies autour de la rentabilité client. le basculement vers la culture client nécessite que toutes les fonctions d’entreprise se retournent vers cette approche et surtout le département marketing. Ces constats nous poussent à nous demander si.

Les annexes 77 .

CEP : Compte d’Exploitation Prévisionnel. BDC : Bon De Caisse. KRD : Capital restant du. ASM : Avance Sur Marché. ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties. CSC : Compte Sur Carnet. BTHE et PME : Bon de Trésor Habitat Economique et PME. DAT : Dépôts à Terme. ACNE : Avances Sur Créances Nées à l’Etranger. Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crédit Agricole. VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extérieur. 78 .Les Abréviations CREF : Crédit à Echéance Fixe.

Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques commerciales 79 .

80 .

81 .

82 .

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