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gestion Le contrle de gestion bancaire : Conception et mise en place dune application de la mesure de la rentabilit client

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M. A. Bendriouech

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Melle Ait Sayad Khaoula

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Table des matires


Introduction Chapitre Premier : Prsentation du secteur bancaire marocain Section1 : Le systme bancaire au Maroc entre pass et prsent 1.1systme 1.1- Historique du systme bancaire marocain 1.2apports 1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire 1.31.3- Caractristiques du march bancaire marocain Section II : Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.12.1-Prsentation du CPM 2.22.2- Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) 2.3Marrakech2.3- Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech-Bni Mellal 2.42.4- La BPR en chiffres

Deuxime chapitre : le contrle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrle de gestion bancaire


1.1banque 1.1-Le contrle de gestion en matire de banque 1.21.2- Lapproche en terme de centres de responsabilits

Section II: Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal


2.12.1- Organisation du dpartement planification et contrle de gestion 2.22.2- Missions du dpartement planification et contrle de gestion

Section III : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients


3.13.1- Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque 3.2- Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients 3.2-

Troisime chapitre : Conception et mise en place dune application de mesure de la rentabilit client au sein de la BPR Marrakech Bni Mellal

Section 1 : Description des rgles de gestion et des traitements


1.11.1- Description dtaille des rgles de gestion 1.21.2-Cas pratique dillustration

Section 2: Proposition dune application de mesure de la rentabilit client


2.12.1- Hypothses de calcul 2.22.2- Proposition dune application de mesure de la rentabilit client

Conclusion Annexes

Introduction
Le monde bancaire a chang et il poursuit son volution une vitesse difficile imaginer. Drglementation, globalisation lie notamment l'ouverture des frontires, redploiement stratgique, recherche de comptitivit ... ces matres mots sont le quotidien des banques d'aujourd'hui confrontes une pression concurrentielle accrue et la ncessit de grer au plus prs. A la recherche du positionnement optimal de leurs activits, les banques rejoignent l'industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilit instantane et prvisionnelle.

Sil fut un temps o l'industrie tait la pointe en matire de contrle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une volution extrmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des mthodes les plus abouties.

En effet, le contrle de gestion a t introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce dlai s'explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqu le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement rglementaire qui reste une caractristique importante des activits bancaires et financires. D'autres facteurs, plus techniques, ont contribu ce retard: les banques et tablissements financiers sont des entreprises de service o la mesure des oprations est plus dlicate que dans l'industrie et o les charges indirectes, non directement lies aux oprations, sont trs lourdes. Ces caractristiques techniques ont rendu particulirement complexe la mise au point de comptabilits analytiques performantes permettant de soutenir la prise de dcision et le suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'annes environ, l'environnement de la profession a t boulevers, au rythme de la drglementation progressive du secteur qui a permis l'closion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en vritables entreprises. Les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations s'est fragilise et les

risques ont augment. Paralllement ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont t crs, en particulier dans les activits financires, produits particulirement innovants et complexes et ncessitant des capacits d'adaptation rapides. Enfin, pendant cette mme priode, une rerglementation , d'origine internationale, a t introduite avec l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.

Dans cet environnement en pleine mutation, le contrle de gestion s'est fortement dvelopp dans les banques et les tablissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s'est rsorb peu peu de sorte que les systmes de contrle de gestion des banques les plus avances peuvent tre considrs comme ayant atteint les standards des meilleurs systmes de contrle de gestion des entreprises industrielles.

Pour la plupart des banques, le contrle de gestion joue dornavant un rle cl. Il est pass du statut de fonction secondaire celui d'avantage concurrentiel pour les tablissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilits, de suivi des performances, et d'une organisation en centres de responsabilits et lignes de mtier. Il n'y a plus de certitude que toute activit engendre mcaniquement des recettes porteuses d'un rsultat positif et seul un systme de contrle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des portefeuilles d'activits de plus en plus complexes.

Quant aux gestionnaires et aux oprateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicits en permanence pour amliorer, rtablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance conomique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualit leur est ncessaire. C'est le rle du contrle de gestion que de la fournir.

Aussi, le contrle de gestion, est-il charg de la mesure de la rentabilit. Une rentabilit qui se trouve tre de plus en plus difficile mesurer vu la diversit des produits et des oprations possibles entre une banque et sa clientle. Cependant, cest une obligation pour assurer une bonne sant de linstitution bancaire. Ainsi, cette mesure de la rentabilit ne peut tre uniquement faite postriori ; mais, et dans cette mme perspective que le contrle de gestion sest donne, elle doit tre faite aussi et avant tout dans une vision prvisionnelle. Cest dans ce sens, et afin dviter autant que faire se peut de tomber dans des situations dinsolvabilit du client et ce que cette situation peut entrane comme cots normes pour la banque, que larticle n36 de la circulaire n6 de Bank Al Maghrib relative au contrle interne 5

des tablissements de crdit stipule que Les dcisions doctroi de crdits prennent en considration la rentabilit globale des oprations effectues avec le client et ce, travers lanalyse prvisionnelle des charges et produits y affrents (cots oprationnels et de financement, charge correspondant au risque de dfaillance ventuelle de la contrepartie et la rmunration des fonds propres) .

Ainsi, la mesure dune rentabilit client est devenue une obligation rglementaire en vertu de laquelle la banque doit ncessairement tablir un compte dexploitation prvisionnel chaque fois quun crdit demande un crdit. Aussi, larticle spcifie que cette mesure ne doit pas tre faite uniquement pour le crdit en cour, mais doit prendre en considration tout lhistorique de la relation entre la banque et le client postulant pour le crdit.

Cest dans ce sens que ma mission lors de mon stage tait de dvelopper une application qui puisse calculer cette rentabilit client afin de faciliter la prise de dcision la banque. Pour ce faire, jai tudi les procdures de crdit et je me suis inspire de lexpertise de mon encadrant qui ntait autre que le chef du dpartement planification et contrle de gestion.

Ainsi, ce mmoire rend compte dun travail effectu lors de mon stage de fin dtude et o on essaiera dapporter notre pierre ldifice du contrle de gestion bancaire par la mise en place dune application de la mesure de la rentabilit client ma banque.

Dans un premier chapitre, nous apporterons un clairage sur le contexte dans lequel volue la Banque Populaire Rgionale Marrakech-Bni Mellal ainsi que sur la structure du Crdit Populaire du Maroc. Ensuite, dans un deuxime chapitre, une dfinition qui simpose de cette fonction dans le secteur de la banque sera propose, et ce avant de donner un aperu sur la pratique du contrle de gestion au sein de la BPR. Enfin, dans un troisime chapitre, une application dveloppe sur un outil de bureautique permettant ltude de la rentabilit client prvisionnelle sera propose.

Premier Chapitre : Prsentation du systme bancaire marocain

ISection I- Le systme bancaire au Maroc entre pass et prsent


1.1systme bancaire 1.1- Historique du systme bancaire marocain
L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxime moiti du 19me sicle.

L'Acte d'Algsiras, sign en 1906 par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis d'Amrique et du Maroc, a institu la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement cre, Tanger, en 1907 sous forme de socit anonyme, dont le capital tait rparti entre les pays signataires, l'exception des Etats Unis. Outre les oprations caractre commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilge de l'mission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avnement du protectorat franais en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales europennes, notamment franaises, de banques d'affaires et de groupes financiers trangers se sont installes au Maroc. De mme, ont vu le jour des institutions financires marocaines remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spcialises dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchs et du Crdit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du systme bancaire marocain a t marque par plusieurs phases : 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif la rglementation et lorganisation de la profession bancaire. La porte de ce texte de loi qui tait limite aux seules zones sous protectorat franais a t tendue par les arrts du 14 aot 1958 et du 31 mars 1960 respectivement la zone sous occupation espagnole puis la province de Tanger qui disposait dun statut particulier. 1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut dmission purement national, a t cre par dahir N 1.59.233 en remplacement de la Banque dEtat du Maroc qui cessa officiellement dexister.

Adoption en octobre de la mme anne dune nouvelle unit montaire le dirham. Furent crs la mme anne , les organismes financiers spcialiss comme outils de la mise en uvre de la politique nationale en matire de soutien et daccompagnement au dveloppement des secteurs prioritaires tels que le commerce extrieur (BMCE), le soutien aux industries de substitution naissante (BNDE), loctroi des facilits aux collectivits locales le FEC (Fonds dquipement communal) et la CDG (Caisse de dpt et de gestion). 1907 : Cration de la Banque dEtat du Maroc . 1967 : Promulgation du dcret royal N1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative la profession bancaire et au crdit. 1969 : Le ratio de solvabilit minimum a t institu par le Ministre des Finances le 25 mars. 1987 (mars) : la dnomination de Banque Al-Maghrib a t substitue celle de Banque du Maroc. Cration la mme date de DAR AS-SIKKAH unit industrielle charge de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pices de monnaie. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Ble I) 1992 : Promulgation du dahir N1-91-131 du 26 fvrier 1992 relatifs aux places financires off-shore. 1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de 2006. 2006 : Adoption de la Loi n34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes assimils qui a intgr dans son champs dapplication outre les tablissements de crdit exerant lactivit bancaire, la Caisse dpargne nationale (CEN),la Caisse de Dpt et de gestion (CDG), les associations de micro crdit et les banques off shore. Cette nouvelle loi est entre en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N76-03 (entre en vigueur en 2006).

1.21.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire


La lgislation bancaire qui tait en application avant 1993 apparaissait la fois vieillie, disparate et incomplte.

Peu de rgles rgissaient les rapports de concertation entre les autorits montaires et les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de 2006, comble pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui taient au nombre de trois avaient pour objet :

dunifier le dispositif juridique applicable lensemble des tablissements bancaires et financiers ;

dlargir le cadre de concertation entre les autorits montaires et la profession et,

de renforcer la protection des dposants et des emprunteurs.

Quelques annes avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entam un ensemble de rformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orient vers la libralisation et la modernisation du secteur (libralisation des taux, drglementation de lactivit bancaire...).

En effet, un nouveau cadre lgal rgissant tous les tablissements de crdit ainsi quun nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour lanne dernire. Ainsi, la loi bancaire 1967 rvise en 1993, a-t-elle t remplace par la loi 34-03, dite loi bancaire , relative aux tablissements de crdit et organismes assimils et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005 portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui largira les pouvoir de ce dernier, lui confrant ainsi plus dindpendance, renforant sa rglementation, et appuyant son rle de superviseur et de contrleur.

Ainsi, dans une optique de conformit aux standards internationaux et afin de faire face aux exigences de louverture internationale, cette loi a galement renforc des rgles prudentielles

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[capital minimum, ratio Cooke, cfficient de liquidit et de division des risques, classification et provisionnement des crances en souffrance].

Le champ dapplication de cette nouvelle loi bancaire couvre dsormais des organismes dits assimils , savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crdit, la Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dpt et de Gestion, la Caisse des Dpts et Consignations, la Caisse dEpargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib.

On observe notamment des volutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui doivent contrler de prs les tablissements de crdit et sassurer du respect par ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilit, la mesure de contrle interne des tablissements de crdit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte Bank Al-Maghrib ds quils constatent une violation par un tablissement de crdit de dispositions lgislatives ou rglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de lEpargne va devenir le Conseil National du Crdit et de lEpargne. Notons que ce conseil est charg de dbattre de toute question intressant le dveloppement de lpargne ainsi que de lvolution de lactivit des tablissements de crdit.

En matire de protection du consommateur, on relve lobligation dinformation pesant sur les tablissements de crdit lors dune fermeture dagence par exemple. Par ailleurs, un dposant a la facult de rclamer une indemnisation lorsque son dpt se trouve indisponible auprs dun tablissement de crdit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants. On remarque, en effet, un accroissement de lautonomie de Bank Al-Maghrib vis--vis du ministre des finances et de ladministration en gnral, notamment dans le domaine de la politique montaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tche de lutter contre linflation et ainsi dassurer la stabilit des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, noter toutefois que cette dernire doit sacquitter de son travail en linscrivant dans une perspective de plein emploi). En matire de politique de change, et qui est dterminante pour les importations des produits trangers et surtout le volume des exportations des produits 11

marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations dfinies par le Ministre des Finances.

Dun autre cot, et dans le cadre de ses relations avec le Trsor, Bank Al-Maghrib se voit dsormais interdire daccorder tout concours financier lEtat sous rserve de certaines facilits de caisses ne pouvant excder 5 % des recettes fiscales ralises au cours de lanne budgtaire coule et ceci titre exceptionnel.

Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre lutilisation de cette facilit de caisse lorsquil estime que la situation du march montaire le justifie.

Paralllement cela, on observe un contrle parlementaire accru avec notamment la mise en place dune procdure daudition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit dsormais oblig de rpondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matire de politique montaire et dactivit des tablissements de crdit et organismes assimils.

On observe donc un double processus permettant une plus grande indpendance de Bank Al Maghrib vis--vis de ladministration et une plus grande transparence de linstitution vis--vis du Parlement. Il se voit aussi confier la mission dassurer la scurit des systmes et moyens de paiement. Cette mission participe la scurisation des transactions financires et dune certaine faon la protection du consommateur.

La nouvelle loi bancaire relative aux tablissements de crdit et organismes assimils prcise, dun autre cot, les missions de Bank Al-Maghrib, particulirement en matire de contrle des tablissements bancaires.

Le gouverneur se voit, ainsi, seul comptent pour attribuer lagrment ncessaire aux tablissements bancaires lors de leur cration, en cas de modification de leur actionnariat ou de leurs organes dirigeants (changement de contrle, cession de participation dans le capital social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalit.

Aussi, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indpendance, Bank Al-Maghrib a du quitter ds le 20 fvrier 2006 toutes les instances dirigeantes et de contrle des tablissements de crdit et des organismes assimils dans lesquels il se trouve et 12

dispose dun ultimatum courant jusquau 20 fvrier 2009 pour cder tout son portefeuille de participation dans les tablissements de crdit.

1.31.3- Caractristiques du march bancaire marocain :


1.3.1- Panorama du systme bancaire marocain : cf annexe 1

De 21 banques en 2000, le Maroc nen compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparat dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge dintermdiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilit globale et la situation prudentielle des banques gnralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui garantit leur capacit sadapter aux nouvelles normes imposes par les dispositifs de Ble II qui entrera en vigueur ds 2007.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catgories dtablissements :

a Les banques de dpts classiques : aujourdhui au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des dpts bancaires, savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b Le crdit populaire du Maroc, constitu de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son rseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public caractre mutualiste, concern en particulier par la collecte de la petite pargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dpts (28% de part de march fin 2003), en grande partie gnre par des relations privilgies avec les marocains rsidant ltranger (60% de part de march sur le crneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crdits aux PME. La BCP est devenue une socit anonyme en fvrier 2002 l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. Elle est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du capital de la BCP a t cd par l'Etat aux Banques Populaires Rgionales, et 20% a t introduit en bourse en juin 2004.

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c Les anciens organismes financiers spcialiss dans le financement de secteurs dactivits particuliers : il sagit du Crdit Immobilier et Htelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crdit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Dveloppement Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coteux plan de redressement pour les deux premires et par un dmembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dpts et de Gestion qui rcupre lagrment bancaire et la CNCA qui rcupre le rseau dagences.

d - Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques et dont lobjectif initial nest pas de remplir la fonction de banque de dpt. On recense dans cette catgorie Bank Al Amal, Mdiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond dquipement Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

Le march bancaire marocain a connu dernirement lintroduction de produits de financement alternatifs : Aprs avoir rejet plusieurs demandes dinstallation de banques islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annonc le 23 mars 2007 ladoption prochaine dune recommandation relative aux modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les tablissements de crdit. Cette recommandation, devra tre adopte par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de larticle 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et aprs une tude favorable du Comit des tablissements de crdit (CEC). Destine aux tablissements de crdit, la recommandation dfinira le cadre devant rgir loffre des produits alternatifs quils prsenteront au public et introduira sur le march marocain trois nouveaux services financiers dnomms Ijara, Mourabaha et Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est dfini comme un contrat par lequel un tablissement de crdit met, titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble dtermin, identifi et proprit de cet tablissement, la disposition dun client pour un usage autoris par la loi. Ainsi, il est possible de le considrer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut tre structur sous deux formes : 14

Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ; Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de lengagement ferme du locataire dacqurir le bien lou lissue dune priode convenue davance ; cette seconde forme constituant un contrat de crdit-bail.

b- Mourabaha (contrat de vente avec rmunration) : La Mourabaha peut tre classe comme un instrument de dette. Elle est dfinie comme un contrat dachat et de revente dans lequel ltablissement de crdit achte un fournisseur un bien mobilier ou immobilier la demande de son client ; le prix de revente tant fond sur le cot plus une rmunration convenue davance et ne pouvant, en aucun cas, tre rvise la hausse par ltablissement de crdit. Le rglement par le client donneur dordre se fait en un ou plusieurs versements pendant une dure nexcdant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut tre assimil une vente temprament. Dans cette formule, le contrat est tripartite: il est conclu entre le client donneur dordre, ltablissement de crdit et le vendeur. Il est noter que ce contrat ne peut avoir pour objet lacquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule pouvant tre assimile au capital investissement (private equity). Il sagit dun contrat de prise de participation (uniquement dans des socits de capitaux) aux termes duquel ltablissement de crdit et son client participent ensemble au financement dun projet. Dans ce contrat, le propritaire du capital et lentrepreneur participent tous deux lapport du capital et la gestion de laffaire. Les bnfices sont rpartis entre eux selon des ratios prdtermins alors que les pertes sont supportes en fonction de lapport initial de chacun des deux partenaires. Cette formule est donc un instrument de partage des bnfices et des pertes. La Moucharaka peut revtir deux formes : la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle ltablissement de crdit et le client demeurent partenaires au sein de la socit jusqu lexpiration du contrat les liant ; la Moucharaka Moutanakissa (dgressive) par laquelle ltablissement de crdit se retire progressivement du capital social conformment aux stipulations contractuelles.

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Section II : Place du Crdit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain


2.12.1-Prsentation du CPM
Institu par le dahir du 25 mai 1926 et restructur plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier 1937 et du 2 fvrier 1961), le Crdit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de banques constitu par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires Rgionales et est plac sous la tutelle dun comit dnomm Comit Directeur du Crdit Populaire du Maroc.

Il est charg de favoriser lactivit et le dveloppement de toute entreprise moyenne ou petite, artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crdits court, moyen et long terme. En plus, il contribue la mobilisation de lpargne, son utilisation au niveau des rgions o elle est collecte et la promotion des activits bancaires au niveau local et rgional.

Il est charg en outre, dassister les MRE, de leur faciliter certains financements, notamment laccession la proprit et de veiller au rapatriement de leurs conomies par les voies officielles. Dans cette optique, un rseau de reprsentation a t mis en place dans diffrents pays europens de forte concentration de M.R.E (France et Belgique). 2.1.1- Les objectifs globaux du Crdit Populaire du Maroc : Le matre mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de linstitution conformment aux hautes instructions royales de Feu Hassan II, notamment par : La rnovation du partenariat du groupe avec la communaut marocaine ltranger ; Lengagement plus prononc du CPM dans le financement de lconomie nationale et la promotion de linvestissement au plan rgional ;

La ralisation de ces objectifs sarticule autour de quatre axes : La consolidation du leadership du CPM au plan national Sadapter aux mutations de lenvironnement et voluer avec les changements du march ;

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Renforcer la position concurrentielle du groupe.

Ladaptation dun nouveau partenariat avec les MRE Amliorer rapidement, et de manire significative les interventions de linstitution en faveur des MRE ; Offrir des produits et services comparables ceux proposs par les rseaux bancaires dans les pays daccueil ; Anticiper les besoins mergents au sein de la communaut MRE par radioscopie priodique de ses attentes ; Rnover lapproche du groupe lgard des MRE, en construisant un nouveau partenariat dans le cadre dune nouvelle stratgie institutionnelle.

Financement de lconomie Renforcer lengagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs vitaux de lconomie nationale ; Redployer la mission de mobilisation de linvestissement visant le

dveloppement rgional intgr ; Dynamiser le rle du CPM dans le march financier sur la base du rendement et de la scurit.

2.1.2- La rforme du CPM :

La rforme du Crdit Populaire du Maroc a t envisage suite aux instructions de Feu Sa Majest Hassan II qui visaient examiner les moyens susceptibles dtre mis en uvre pour permettre une mobilisation accrue de lpargne interne et laffectation de celle ci, en priorit, au financement de lactivit conomique des rgions o elle est collecte . En effet, le Crdit Populaire du Maroc, de par son organisation en Banques Rgionales et son implication dans le financement de lensemble des activits conomiques, paraissait le mieux indiqu pour rpondre cet objectif.

Par ailleurs, la Banque Centrale Populaire tait sur la liste des entreprises privatisables alors mme quelle revtait une forme cooprative. Il fallait donc adapter ses statuts cet effet.

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Ces deux lments taient lorigine du dclenchement du processus de rforme du Crdit Populaire du Maroc et ce, par le biais du Dahir n1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000) promulguant la loi 12/96 portant rforme du Crdit Populaire du Maroc, modifie par le dahir n1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n57-00.

Aussi, la nouvelle rforme du CPM est intervenue en raison : des changements intervenus dans lenvironnement juridique et financier du Crdit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et la rforme du march financier national du 21 septembre 1993 ; de linadaptation du Crdit Populaire du Maroc la loi n24-83 fixant le statut gnral des coopratives et les missions de lODECO, telle quelle a t modifie ou complte ; de la transformation de la BCP, socit cooprative capital variable, en socit anonyme capital fixe ; des exigences du dveloppement rgional considr, par les pouvoirs publics, comme une priorit.

Cette rforme sest articule autour de cinq axes fondamentaux :

1/ Le renforcement de la cohsion et de la solidarit du Groupe dune part, travers le


rle majeur du Comit Directeur, rig en instance suprme de lInstitution avec une composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Rgionales permettant ainsi ces dernires de contribuer plus activement la dfinition des orientations stratgiques du groupe et, dautre part, le rquilibrage des relations de Banque Centrale Populaire / Banques Populaires Rgionales que ce soit dans le domaine de relations financires, ou celui des services dintrt commun ou dans celui des engagements ;

2/ La redynamisation du rle des Banques Populaires Rgionales en les rigeant en


banques universelles part entire et en adaptant leur mode de gestion travers la mise en place des Directoires et des Conseils de Surveillance ;

3/ Adaptation des rgles rgissant la part sociale en vue den faire un instrument
financier attrayant ;

4/ Louverture du capital de la Banque Centrale Populaire 5/ Le rglement de certaines questions demeures suspendues : telle lapplicabilit de
la charte de la Coopration aux Banques Populaires Rgionales.

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2.1.3- Organisation : Lorganisation du Crdit Populaire du Maroc comporte une structure particulire forme de Banques Populaires Rgionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP tablies sous la tutelle dun Comit Directeur.

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;;;;Le Groupe Banques Populaires ;;;


Crdit Populaire du Maroc
Comit Directeur
Composition
-Cinq prsidents des conseils des BPR. -cinq reprsentants du conseil de la BCP.

Banque Centrale Populaire


-SA capital fixe hauteur dau moins 51% par les BPR et ltat. -Organisme central des BPR : gestion des excdents de trsorerie des BPR ; gestion des services dintrts communs aux organismes du CPM -Etablissement de crdit habilit effectuer toutes les oprations bancaires

Banques Populaires Rgionales


15 banques de forme cooprative capital variable dtenu dans sa quasitotalit par 430 000 clients socitaires.

Principales attributions
-Dfinition des orientations gnrales du CPM. -contrle administratif, technique et financier sur les organismes du groupe. -Toutes les mesures ncessaires au bon fonctionnement et lquilibre financier du CPM

Fondations
Fondation Banque Populaire pour la cration dEntreprise. Fondation Banque Populaire pour le Microcrdit. Fondation Banque Populaire pour lducation et la culture.

Principales filiales
Chaabi Leasing (Crdit bail) Assalaf Chaabi (Crdit la consommation) Moussahama (Capital Risque) Maroc assistance (Assistance) Al Wassit (socit de Bourse) Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de lpargne :FCP et SICAV Mediafinance (March des capitaux) Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque) Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (Banque) Banque Populaire Maroco-Guinenne (Banque)

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2.22.2- Prsentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)


La Banque Centrale Populaire est une socit anonyme capital fixe, gre par un Conseil dAdministration, et rgie par la loi 12/96, la loi du 6 juillet 1993, la loi 17/95 sur les socits anonymes et par ses statuts.

Elle remplit 3 rles :

Elle est habilite effectuer toutes les oprations pratiques par les banques en vertu de la loi du 6 juillet 1993, toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions territoriales dune Banque Populaire Rgionale quen accord avec cette dernire ;

Cest lorganisme central des BPR charg notamment des dclarations du Groupe lgard de toutes les administrations, de la gestion des services dintrt commun et de la trsorerie excdentaire des BPR ;

La Banque Centrale Populaire assure le secrtariat du Comit Directeur et peut tre charge de lexcution des dcisions du ce dernier. Elle peut galement effectuer toute mission confie par ledit Comit.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

Comme toutes les entreprises bancaires, la banque populaire a une structure personnelle soit pour la centrale, la rgionale ou lagence. Cest un systme compos de sous systmes. Cette structure constitue larmature et le squelette du groupe. La Banque Centrale Populaire a adopt une structure Staff and Line divisionnaire par activits. Cest une structure qui permet chaque unit de grer une activit prcise. Le staff est la partie dirigeante dans la banque et se compose dun prsident, dune inspection gnrale, dun cabinet, dun audit interne et dun secrtariat. Ce staff a pour objet de conseiller lensemble du groupe et de le contrler. Cest lquipe qui a le plus de pouvoir et qui fixe les grands traits de lorientation et de la stratgie adopte. Cest aussi un exemple vif de la pluralit du commandement.

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Prsident
Inspection Gnrale Inspection Gnrale Cabinet Cabinet

Audit Interne Interne Audit

Secrtariat Secrtariat

Planification et Dveloppement Planification et Dveloppement QualitQualit Qualit Fondation Fondation DGA du serviceservice commun DGA du commun

Service Commun et Opration Service Commun &Opration

DGA DGA deBanc Banc de BCP BCP

DGADGA de la gestion de la gestion

Contrle de gestion Contrle de gestion Marketing Marketing Communication Communication DIV deDIV de ltranger ltranger DIV de ltranger

Sys Dinformation Sys Dinformation Production bancaire Production bancaire Organisation Organisation Comptabilit Comptabilit Comptabilit

Logistique Logistique March des capitaux March des capitaux Participation Participation Participation

Engagements Engagements Engagements Juridique et Juridique et Juridique et contentieux contentieux contentieux

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Populaire Marrakech2.3- Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Marrakech-Bni Mellal


2.3.1- Statut juridique et caractristiques des BPR

La Banque Populaire Rgionale de Marrakech Bni Mellal, est une socit de forme cooprative capital variable gre par un Directoire et un Conseil de Surveillance, et ce au mme titre que toutes les autres BPR.

BPR Socit cooprative

Conseil de surveillance

Comits techniques Directoire

Elles sont des banques part entire, habilites effectuer toutes les oprations bancaires, et sont reprsentes de faon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comit Directeur, ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de dcisions relatives la stratgie et la gestion du Crdit Populaire du Maroc.

Par la loi 12-96 portant rforme du CPM, les Banques Populaires Rgionales conservent la forme de socit cooprative capital variable base sur les principes : du socitariat, de solidarit et de mutualit, de participation des socitaires leffort de dveloppement,

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dengagement envers la communaut, du partage des risques. Aussi, la loi 12/96 leur a confr des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit du Comit Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients doivent souscrire pour bnficier du concours auprs de celles-ci, du plafond des crdits quelles peuvent octroyer, du mode daffectation des rsultats ... 2.3.2- La BPR Marrakech Bni Mellal

La Banque Populaire Marrakech ft cre le 15 Septembre 1963 et comptait une agence installe Bab Agnaou. En 1967, la Banque Populaire Bni Mellal ft cre et comptait une agence lavenue Hassan II. Dans le cadre de la rforme du Crdit Populaire du Maroc, les deux banques populaires furent regroupes en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire Rgionale Marrakech - Bni Mellal qui compte actuellement cinq succursales : Succursale El Kala : 5 agences ; Succursale Bni Mellal : 8 agences ; Succursale Khouribga : 8 agences ; Succursale Guliz : 11 agences ; Succursale Tensift : 10 agences. Le champ dapplication de la BPR Marrakech Bni Mellal est reprsent dans la figure suivante :
Province dEl Kelaa Sraghna

Province de KHOURIBGA

Prfecture de MARRAKECH

Province de BENI MELLAL

Province dAZILAL Province dEl Haouz Province de CHICHAOUA

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2.3.2.1- Organigramme de la BPR

La Banque populaire Rgionale est une structure fonctionnelle dveloppe. Ses diffrentes activits sont sous forme de fonctions qui constituent des units oprationnelles.

Les subordonns ont un seul suprieur hirarchique, cest le Directeur, et chaque service est une unit oprationnelle qui est dirige par un responsable spcialis. Cette structure a un principe dunit de commandement.

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DEPT. PLANIFICATION & CONTROLE DE GESTION


MOHAMED RIAD

PRESIDENT DU DIRECTOIRE
M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY
KENZA EL QEBBAJ

DEPT. JURIDIQUE
AHMED SOUAL

DIRECTION RESSOURCES HUMAINES


EL MEHDI TIGZIRINE MALIKA LAFHEL

DIRECTION AUDIT INTERNE


ABDELLILAH GHAZI SMAHANE GRANA

DEPT. GEST. ADM. & SP


ABDELMAJID CHENAOUI

DEPT. G.P.E.C & FORMATION


RAJAE LAHLOU

DEPT. AUDIT INTERNE


ALI TINESTI

DEPT. CONTROLE DOC.


MOHAMED ABIR

DIRECTION DEVELOPPEMENT & RESEAU


NOURREDDINE BELMAHJOUBI
SOUAD BELHAFIANE

DIRECTION RISQUES ENGAGEMENTS


BRAHIM JAIFI
AICHA BOUHLAL

DIRECTION ADMINISTRATIVE & FINANCIERE


ABDERRAHIME MOUCHTAQ
SOUMYA MAOUANE

DEPT. APPUI TECHNIQUE/ RECOUVREMENT AMIABLE


LHOUCINE EL KEROUMI

DEPT. RISQUE A PRIORI


AHMED ALAOUI SOSSI

DEPT. PRODUCTION BANCAIRE


SAID BENHAMZA

DEPT. COMPTABILITE & FISCALITE DEPT. MARKETING & COMMUNICATION


RABI I AMINE

DEPT. GESTION & CONTROLE DES ENGAGEMENTS


MUSTAPHA ZAKHNOUF

MUSTAPHA EL MOUMNI

DEPT. LOGISTIQUE
ABDELHAQ BRITEL

DEPT. ANIMATION RESEAU


AWATIF CHAKIR

DEPT. CONTENTIEUX
KORCHI EDDIBI

DEPT. ORGANISATION & INFORMATIQUE


KHALID RAJIB

SUCCURSALES
KHOURIBGA
ABDELOUAHED AKKOUCH ZOUBIDA KHADRI

BENI MELLAL MOHAMED AFFANE


SOUAD ZOUBIR

TENSIFT MOHAMED MOATACIM


AMAL LAGHMICH

GUELIZ NEZHA RAISS


AMINA NOUCIRI

EL KALAA OMAR ENNAJI


FATIMZOHRA TAJER26

2.42.4- La BPR en chiffres :


2.4.3-Les rsultats financiers : 2.4.3.1- Le produit net bancaire :

A la clture de lexercice 2006, la banque a ralis un Produit net bancaire de 426,8Mdhs, contre 384,7Mdhs la clture de lexercice 2005, soit une amlioration de 11%.

Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 2006


430 420 410 400 390 380 370 360 1 2 384,7 426,8

+ 11%

Cette amlioration est la rsultante des volutions enregistres au niveau des rubriques ci aprs :

Produits sur oprations trsorerie et oprations avec la clientle Les produits dexploitation bancaires ont enregistr une volution de 11,6% passant de 436,4 Mdhs en dcembre 2005, 487,2 Mdhs fin dcembre 2006.

Les intrts et produits assimils sur oprations avec les tablissements de crdits sont passs de 208,7 Mdhs en 2005 217,4 Mdhs fin dcembre 2006 enregistrant ainsi une volution de 4,2%.

Quant aux intrts et produits assimils sur opration avec la clientle, ils ont enregistr une volution de 18,5% en passant de 227,7 Mdhs 269,8 Mdhs.

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Charges sur oprations de trsorerie et oprations avec la clientle De leurs parts, les charges dexploitation bancaires ont enregistr une volution de 11,8% en passant de 115,7 Mdhs en dcembre 2005 130,4 Mdhs fin dcembre 2006.

Cette volution a concern aussi bien les charges sur oprations avec la clientle, qui sont passes de 100 Mdhs 118 Mdhs soit 11,8% de plus, que les autres charges dexploitation bancaires constitues essentiellement des cotisations au fond de garantie des dpts qui ont volu de 15,4 Mdhs 17Mdhs soit une volution de 10,3%.

Intrts et produits sur titres de proprit Ces produits constitus essentiellement de dividendes et qui ntaient que de 4,98Mdhs en 2005, commencent avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la banque, en stablissant fin dcembre 2006 8,32Mdhs, soit une amlioration de plus de 67% par rapport 2005.

Commissions sur prestations de services et autres services Ces produits constitus essentiellement des commissions sur prestations de services et du gain sur oprations de change, stablissent au 31/12/2006 60,45Mdhs contre 50,1Mdhs une anne auparavant, soit une progression de 20,7%. La plus forte volution a t enregistre au niveau du gain sur oprations de change 33,5% tandis que les commissions sur prestations de services nont volu que de 14,8%. 2.4.3.2- Structure du PNB La structure du PNB de la BPR se prsentait fin dcembre 2006 comme suit :

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Dc.06 % Valeur Marge dintrt Marge sur commissions Rsultat des oprations du march Autre produits bancaires Produit net bancaire - 6 592 426 857 -1,5 100 374 549 37 964 20 936 87 ,7 8,9 4,9

Dc.05 Valeur %

Variation Valeur Points

Marges

336 389 32 751 15 601

87,4 8,5 4,1

38 160 5 213 5 335

0,3 0,4 0,8

-63 384 678

0 100

-6 529 42 179

-1,5 0

La structure du PNB fin dcembre 2006

Marge sur commissions Rsultat des oprations du march Autre produits bancaires

La structure du PNB fin dcembre 2005

Marge dintrt Marge sur commissions Rsultat des oprations du march Autre produits bancaires

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Aussi, au terme de lexercice 2006, le compte de rsultat a dgag un excdent brut dexploitation de 193,8 Mdhs contre 176,6 Mdhs en 2005, soit une amlioration de 10%.

2.4.3.3- Le coefficient dexploitation

Le coefficient dexploitation sest affich 52,1% fin septembre 2006, contre 51,5% en dcembre 2005, soit une lgre volution de 0,6 point, en raison notamment, de lvolution plus importante des charges dexploitation gnrale (12,2%) compar celle du PNB (11%).

2.4.3.4- Dotations aux provisions et reprises de provisions

A fin dcembre 2006, la couverture des risques a ncessit des dotations aux provisions de lordre de 68,5 Mdhs dont 41 Mdhs pour crances en souffrance contre respectivement 137 Mdhs et 58,5 Mdhs au titre de lexercice 2005.

Dotations aux Provision de l'exercice 2006 2005

Dont provision pour crances en souffrance

68,5 137

41 58,5

Part de ces provisions en pourcentages 59,85% 43%

Evolution de la Part des dotations aux provisions dans les dotations sur 2005 et 2006
70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006 2005 43% 59,85%

- 17,15%

Quant aux reprises de provisions, elles ont atteint 67 Mdhs dont 32,2 Mdhs pour crances en souffrance, contre respectivement 119,4 Mdhs et 109,3 Mdhs une anne auparavant.

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2.4.3.5- Rsultat net

La clture de lexercice 2006, sest sold par un bnfice net de 126,9 Mdhs contre 102,8 Mdhs au titre de lexercice 2005 soit une forte volution de 23,4% portant la rentabilit des fonds propres 21,3%.
Evolution du Rsultat Net sur 2005-2006
140 120 100 80 60 40 20 0

+ 21,3%

2005

2006

Niveau de ralisation du budget 2006

Indicateurs

Budget 2006

Ralisations Dc.2006

Taux de ralisation 95% 91,4% ----72,2% 108,5%

Ressources Emplois productifs Taux des crances en souffrance Produit Net Bancaire Rsultat net

8 777 3 617 8,49% 429,2 126,9

8 711 3 548 6,97% 426,8 117

2.4.4- La gestion prudentielle

Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Bni Mellal se prsentaient, fin dcembre 2006, comme suit :

Le coefficient minimum de solvabilit (Ration Cooke) A fin juin 2006, le ratio minimum de solvabilit de la BPR stablissait 10,8% contre 11,3% fin Dcembre 2005, soit une baisse de 0,5 point. Rappelons que lexigence minimale en fonds propres autorise par les autorits montaires en la matire est de 8%.

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Le coefficient de division des risques Le coefficient de division des risques de la banque stablissait plus de 89,9 Mdhs fin Juin 2006 contre 75 Mdhs fin dcembre 2005, soit une amlioration de 15,9%.

Ce coefficient est fix par les autorits montaires 20% des fonds propres rglementaires.

Les fonds propres rglementaires Ils se chiffraient au 30 juin 2006 434,6 Mdhs dont 109,4 Mdhsde capital social, contre respectivement 375 Mdhs et 89,7 Mdhs fin dcembre 2005, soit une amlioration de 15,9% et 21,9% pour le capital.

Le minimum exig par les autorits montaires tant de 100 Mdhs.

Le coefficient de liquidit A fin juin 2006, le rapport actif disponible et ralis court terme de la BPR stablit Passifs exigible vue et court terme 144,9% contre 147,3% fin dcembre 2005, soit un glissement de -2,4 points. Rappelons que le minimum exig par la loi est de 100%.

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Deuxime Chapitre : Le contrle de gestion dans le milieu bancaire

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Section I: Contrle de gestion bancaire


Le contrle de gestion est un systme d'valuation des responsabilits et d'amlioration des performances qui recourt un grand nombre d'instruments de gestion et qui prsente deux aspects : un aspect rtrospectif lorsqu'on s'attache la gestion passe afin de dterminer les principales donnes qui la caractrisent (indicateurs de cots, de productivit, tableaux de bord, ..) un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prvoir les objectifs et moyens de la firme pour un horizon dtermin.

L'introduction du contrle de gestion dans une entreprise ncessite la cration d'une structure adquate. Un dpartement se voit confier la mission de mettre en place un contrle de gestion. Ce dpartement doit tre en liaison troite avec la direction gnrale; c'est un centre fonctionnel qui n'aura d'efficacit relle que s'il entretient des rapports de coopration avec les autres services. Les banques marocaines se sont intresses plus tardivement que les autres entreprises au contrle de gestion. Celles-ci, navaient gure la matrise de leur profit car la rglementation bancaire c1oisonait strictement les marchs, fixait les prix des produits. Avec le rtablissement de la concurrence dans le secteur bancaire, la ncessit d'une gestion rigoureuse est apparue au grand jour. Dans ce courant, la plupart des grandes banques franaises ont dvelopp une fonction contrle de gestion. D'autres, toutefois, sont restes l'cart de ces proccupations ce qui fait qu' l'heure actuelle, la situation est trs contraste.

Certaines banques ont un contrle de gestion tout fait intgr la firme bancaire, d'autres par contre ont un contrle de gestion embryonnaire voire mme inexistant. Les autorits montaires ont dplor cet tat de fait et incit les retardataires se mettre niveau. En effet, le contrle de gestion permet de rpondre des questions comme: - quels sont les cots des oprations ? - comment voluent-ils? - peut-on matriser leur volution? - o le profit de la banque prend-il naissance? - quelles sont les activits les plus rentables?

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Dans les banques, le contrle de gestion s'attache en premier lieu la connaissance du cot des oprations effectues par la banque, dans l'optique du calcul de cots de revient, ainsi qu'au contrle de rentabilit. L'approche contrle de gestion est d'ailleurs souvent prolonge par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de mthodes de gestion de type gestion budgtaire ou direction par objectifs.

1.11.1-Le contrle de gestion en matire de banque


Les caractristiques de l'activit bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrle de gestion est une tche dlicate. Certes elles n'expliquent pas tout, dautres lments entrent en ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes rglementaires.

Trois caractristiques principales peuvent tre releves : La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et services offerts par les banques leur clientle de particuliers et d'entreprises. Ces produits sont de nature trs diffrents, certains relvent de la pure prestation de services et d'autres mettent en jeu des capitaux.

Lactivit bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met l'accent sur deux aspects de l'activit d'une banque, du moins parmi les plus grandes. Les dpartements gnraux, c'est--dire ceux qui ne participent pas directement l'exploitation, sont particulirement nombreux: dpartements d'tudes conomiques et financires, dpartement de marketing, dpartement juridique et contentieux etc ... D'un autre ct, il existe un grand nombre de points de vente, les agences. Le rseau d'agences et de bureaux des grandes banques de dpt comporte des centaines de points de vente.

Lactivit bancaire donne naissance des produits lis : Le concept de produit li se dfinit au niveau de la production et au niveau consommation. Lorsqu'un mme processus de production donne naissance deux ou plusieurs produits, lorsque la consommation d'un produit implique celle d'autres produits, on se trouve en prsence de produits lis. L'activit bancaire comporte de nombreux exemples de produits lis : du ct de la production, on remarque qu'un compte vue fonctionne obligatoirement avec certaines oprations comme les dpts et les retraits d'espces, ou que l'ouverture dun compte ou 35

plan d'pargne logement entrane en gnral l'octroi d'un crdit en l'issue de la priode d'pargne; du ct de la consommation, on note quun client qui demande un crdit une banque doit y ouvrir un compte de dpt qui sera crdit du montant accord. De mme, il est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit mme s'il ne s'agit pas de produits lis: un particulier a dans une mme agence de banque son compte vue et son compte sur carnet pour des raisons videntes de commodit, une entreprise demande la fois un plafond d'escompte et un crdit moyen terme.

Ces trois caractristiques, sur le plan du contrle de gestion ont des consquences importantes : La ncessit d'une dfinition des produits bancaires : quentend-on par produit bancaire ? une double approche permet de rpondre cette question. D'une part, le produit est destin la clientle et se dfinit par rapport elle. Les produits bancaires tant immatriels, c'est le client qui, par sa demande, leur donne naissance. D'autre part, la livraison du produit au client suppose l'accomplissement de tout un ensemble d'oprations, caractre administratif le plus souvent. Donc, pour le contrleur de gestion, un produit bancaire est demand, initi par un client et donne suite un enchanement d'oprations.

Mais la multiplicit des produits bancaires implique galement une classification et il est trs intressant de distinguer alors deux grandes catgories de produits bancaires: les produits ayant des capitaux comme support; les services.

Les crdits et les dpts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause mme de l'opration qui leur donne naissance. La banque effectue ces oprations en tant qu'intermdiaire financier donc pour son propre compte, et sa situation patrimoniale est immdiatement affecte par l'offre de ces produits. Ainsi, une facilit de caisse, un bon de caisse ou un dpt terme sont des produits appartenant cette catgorie. L'valuation du cot de ces produits pose des problmes assez complexes car ct des cots de traitement (cots de l'tude de la demande de crdit, cot de maintenance d'un dpt terme) il faut tenir compte des cots et rendements des capitaux mis enjeu.

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Les services sont des produits issus d'oprations que la banque effectue pour le compte de ses clients, oprations qui leur sont soit destines soit destines des tiers: la situation patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affecte de faon immdiate par l'offre de ces services. L'excution d'un ordre de virement, la remise d'un chque l'encaissement, l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des cots de ces produits ne s'attachera donc qu'aux cots de traitement et non aux cots des capitaux qui le cas chant sont concerns (le cot d'un virement est indpendant du montant du virement).

Le contrle des risques : La plupart des dcisions prises par un exploitant de banque, en agence ou en salle de marchs, accroissent les risques. Dans la banque structure dcentralise, le contrle de gestion s'attache la mesure et la surveillance des risques, avec notamment des questions comme la dlgation de pouvoirs ou la centralisation des informations.

La dcision d'introduire le contrle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchs et sur le cadre dans lequel les analyses seront menes, cadre dbouchant sur la mise au point d'un systme d'informations de gestion.

1.1.1- Les objectifs du Contrle de gestion :

Pour porter un jugement sur la qualit de la gestion d'une entreprise, il faut disposer d'indicateurs pertinents. Les cots des produits sont des lments indispensables l'laboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mise au point d'un systme de pilotage constitue un autre objectif du contrle de gestion.

La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens en rsultats. Le contrle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux responsables des indicateurs de performance servant valuer l'efficacit de la gestion. La connaissance des cots opratoires et de la rentabilit des diffrentes activits alimente ces indicateurs et l'valuation des performances s'effectue selon diffrentes optiques.

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- La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu' prsent, il importe de connatre le cot de revient de ces services afin que le prix factur soit en rapport avec le cot effectif. Traditionnellement les principaux services de caisse proposs par les banques franaises leur clientle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevs, remise de carnets de chques) ou la gestion de ces comptes (dpts et retraits d'espces, excution d'ordres de virement ...). La remise en cause de la gratuit de ces services ncessite de toute vidence la connaissance du cot des services.

- L'amlioration de la productivit : Des carts importants de cot de revient d'un service l'autre peuvent avoir comme origine des diffrences de productivit, la productivit se dfinissant par le rapport : Quantit de produits Quantit de facteurs L'analyse des cots permettra de mettre en vidence les zones de sous-productivit en procdant un examen minutieux des tches accomplies. On notera que dans les banques, la prestation de certains services peut tre trs irrgulire d'un jour ou d'un mois l'autre. certains moments de la journe, certains jours du mois, des pointes d'activit se manifestent ncessitant une capacit suffisante en personnel et en machines pour viter les retards dans le traitement des oprations. Le contrleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi de certains facteurs hors des priodes de pointe.

- La simplification des filires de production : Le calcul du cot de revient d'un service peut ncessiter l'tablissement d'une filire de production. L'analyse des cots met alors en relief une chane de commande particulirement longue et complique et une simplification de ces chanes de commande procure des gains de productivit gnrateurs de baisse de cots quantit de produit inchange.

- Le contrle de rentabilit : Afin de pouvoir arrter la politique moyen terme, les dirigeants de la banque doivent connatre les activits les plus rentables, c'est--dire celles qui par rapport aux moyens engags engendrent le profit le plus lev. On retrouve alors la notion de cots des capitaux investis avec le calcul de la rentabilit des crdits et dpts. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crdit ou du dpt. L'objectif des analyses de rentabilit est donc de faire apparatre une marge et non un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulirement: 38

au contrle de rentabilit des produits ayant comme support des capitaux, au contrle de rentabilit des agences, au contrle de rentabilit des clients ou segments de clientle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crdit donn, la collecte d'un dpt prsentant un certain nombre de caractristiques, le fonctionnement d'une agence ou les relations avec telle clientle seront des activits rentables pour la banque.

La mise au point d'un systme de pilotage

Piloter une organisation, c'est tout la fois fixer des objectifs, mettre en uvre des moyens et se doter de rgulations assurant l'adquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait tre aveugle, un systme d'information de gestion (comptabilit gnrale, indicateurs de performances, tableaux de bord) alimente le systme de pilotage, compos d'outils comme la planification stratgique, la gestion budgtaire ou le contrle interne.

1.1.2- Le champ dapplication du contrle de gestion et les mthodes utilises:

L'activit bancaire s'exerant dans une structure complexe, il est important de savoir quels niveaux et quels dpartements de la banque le contrle de gestion doit s'appliquer. Ceci permet galement d'identifier les donnes ncessaires aux analyses de cots et de rentabilit. Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complmentaires.

L'approche par l'organigramme

Un organigramme dcrit les diffrents ples d'activit d'une firme. Deux sortes d'organigrammes peuvent tre utilises.

a) L'organigramme hirarchique

Un organigramme hirarchique est une reprsentation de la structure d'une firme qui met en vidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les diffrents dpartements de la banque sont prciss de mme que leurs liaisons hirarchiques. Le 39

contrleur de gestion doit d'ailleurs dtailler l'organigramme en tenant compte des niveaux hirarchiques les plus bas (services, sections, units ... ).

Cette approche permet: - d'isoler les responsabilits : Le contrle de gestion implique l'identification des preneurs de dcision et les modes de transmission des dcisions. Les diffrents niveaux de responsabilit sont ainsi dgags jusqu' l'unit administrative de base.

- de dceler les donnes identifier : Dans toute analyse de cots, des donnes sont pertinentes, c'est--dire indispensables l'analyse et d'autres ne le sont pas. Collecter des informations inutiles est une opration onreuse. L'organigramme hirarchique indiquant les liaisons entre les organes permet de localiser les donnes ncessaires.

- de dterminer les centres de profit et de responsabilit : L'organigramme hirarchique donne une image du fonctionnement d'une banque. Les centres de profit et de responsabilit, qui seront dfinis plus loin, peuvent tre apprhends partir de cette structure organique car leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais, recettes mais aussi responsabilit.

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b) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel se rfre aux fonctions d'une banque et non son organisation. Dans les firmes industrielles, on distingue gnralement trois fonctions: la fonction de production dont la mission est d'laborer techniquement les produits de la firme, la fonction commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financire qui doit assurer l'quilibre des flux montaires qui transitent par la firme. Dans la banque, une classification diffrente des fonctions est plus adapte:

- fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientle. Elle est exerce principalement dans les agences mais pas exclusivement, certaines entits comme les salles de march ou le dpartement d'ingnierie financire participent cette fonction. Sa mission est donc de vendre les produits la clie6tle.

- fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des oprations inities par l'exploitation. Il s'agit de la tenue des comptes des clients, de l'excution matrielle des oprations relevant de l'exploitation; enregistrement comptable des mouvements d'un compte, envoi de relevs, etc.

- fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut tre divise en trois secteurs: l'assistance ides: services d'tudes, marketing, etc. l'assistance moyens : gestion de personnel, conomat, entretien des immeubles ... l'assistance technique: contentieux, trsorerie, inspection .... L'organigramme fonctionnel est prsent dans le schma suivant. Il peut galement faire apparatre le critre hirarchique.

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L'intrt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux hirarchiques d'exercice de ces fonctions. L'organigramme fonctionnel met galement en vidence l'importance des services gnraux qui ne participent pas directement l'exploitation (fonction assistance). On retrouve alors le problme de l'imputation des charges indirectes.

L'approche par les filires de production :

Les approches prcdentes ne s'attachent qu'aux cots et recettes d'une fonction ou d'un centre qui livrent un produit ou une prestation bien dfinie. Or, la production de services bancaires implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. Comment dans ces conditions tablir le cot de revient d'un service ? L'analyse de cots peut alors tre mene en termes de filire de production, c'est--dire l'tude du cheminement d'une commande initie gnralement en agence au travers des diffrents dpartements et sections de la banque et ce jusqu' son accomplissement. Ces filires qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en cause plusieurs centres doivent tre reconstitues soigneusement afin qu' chaque filire corresponde un produit et un seul; leur finalit est de calculer le cot de revient d'un service.

43

1.21.2- Lapproche en terme de centres de responsabilits :


L'organigramme, hirarchique ou fonctionnel, schmatise l'organisation et les fonctions de la banque. Il ne permet pas toujours, notamment dans l'entreprise mode de rgulation dcentralise, de mettre en vidence les units o les cots et recettes qui prennent naissance. L'approche selon des centres de responsabilit est dans ce cas utile.

Un centre de responsabilit se dfinit comme une entit de gestion ayant un responsable disposant d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des objectifs et des moyens et disposant d'un systme de pilotage de sa gestion. Et, en fonction de la nature du flux financier dlgu, plusieurs types de centres de responsabilit peuvent tre distingus.

a)- Les centres de cot :

Lentit de gestion n'engendre que des charges servant la mise disposition d'un produit ou d'une prestation. Dans la banque, les centres de cots sont les plus nombreux et on peut distinguer: Les centres oprationnels qui ralisent des prestations rptitives et mode opratoire formalis comme le traitement des chques ou des virements, l'excution des ordres de bourse ... En fait, ces centres, issus de la fonction production, livrent des prestations la fonction exploitation que le systme comptable ne valorise pas. Si, au moyen de facturations internes, on valorise les prestations fournies par les centres de cot, ils peuvent alors tre assimils des centres de profit. Les centres de support qui ralisent des prestations identifiables mais non rptitives et dont le mode opratoire n'est pas ais formaliser. Ces centres, qui relvent de la fonction assistance, diffrencient leurs prestations en fonction des destinataires, ainsi les services juridiques, du contentieux ou les services d'tudes. Les centres de structure qui ralisent des prestations non identifiables et non rptitives. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activits ou d'apporter un soutien aux autres centres : direction gnrale, comptabilit, gestion du personnel.

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b)- Les centres de profit.

L'entit de gestion est responsable de cots mais aussi de recettes (prix et quantits). Il dgage donc une marge, un profit, qui permet de mesurer sa performance. Dans la banque, des entits comme une agence, le service de gestion de trsorerie, le dpartement d'ingnierie financire sont des centres de profit.

contrle Section II : Pratique du contrle de gestion la BPR Marrakech Bni Mellal


Au dbut, la fonction de contrle de gestion tait centralise au niveau de la Banque Centrale Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrle de Gestion. A partir de Fvrier 2000, cette fonction ft dcentralise et devint la Planification et Contrle de Gestion au niveau des Banques Populaires Rgionales. Comme la planification et le contrle de gestion reprsentent une fonction daide la prise de dcision, elle est directement attache la prsidence du Directoire. La mission principale du dpartement Planification et Contrle de Gestion PCG est de veiller la rentabilit de la banque : rentabilit globale, rentabilit relation client, produit, agence (ou centre de responsabilit en gnral), rentabilit ligne de crdit ou encore rentabilit dun segment de clientle. Pour accomplir cette fonction, plusieurs relations et indicateurs sont utiliss, quelques uns dentre eux seront prsents dans cette section.

2.1planification 2.1- Organisation du dpartement planification et contrle de gestion


2.1.1-Le chef du Dpartement PCG

Le chef du dpartement planification et contrle de gestion assure les responsabilits suivantes :

Planification et Contrle de Gestion Animer le processus de planification de la Banque Populaire Rgionale ; Animer le comit des performances ;

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Assurer le suivi de la situation financire et la position rglementaire de la Banque Populaire Rgionale ;

Promouvoir la culture du contrle de gestion.

Contribution lefficacit des dpenses de la BPR Participer aux travaux des commissions dappel doffres ; Assurer le contrle des engagements de dpenses. Organisation et gestion de lentit Dfinir en concertation avec lquipe les objectifs atteindre et leur ordre de

priorit ; Evaluer rgulirement les rsultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et

mesurer les carts ; Mettre en place, le cas chant, les actions correctives pour converger vers les

objectifs dfinis ; Veiller lvaluation et lintgration de limpact des changements internes et

externes quant au fonctionnement de lentit ; Mettre en uvre les ressources humaines et les moyens matriels affects pour

accomplir les missions et les attributions telles quelles dcoulent de la dfinition de fonction de lentit dans le respect des prconisations des composantes du dispositif rglementaire interne. Animation de son quipe Dvelopper les comptences de lquipe et amliorer sa maturit professionnelle ; Dterminer les besoins en formation et en apprcier la porte sur les comptences de

lquipe ; Veiller lappropriation par lquipe des composantes du dispositif rglementaire

interne ; Veiller rgulirement aux changes professionnels ; Evaluer les performances et proposer des plans de progrs et dvolution de carrire

adapts.

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Rsultats attendus Aide la dcision pour une meilleure gestion de la banque ; Amlioration continue de la rentabilit et de la productivit ; Respect des grands quilibres sur les plans rglementaire et financier ; Mise en uvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources humaines.

2.1.2- Le Contrleur de Gestion : Pilotage du plan moyen terme Le contrleur de gestion la BPR, entre autres, pilote llaboration et lactualisation du plan moyen terme de la banque conformment aux orientations gnrales et aux axes stratgiques arrts.

Le plan moyen terme est un instrument qui permet : La formalisation et la mise en uvre des dcisions stratgiques du Comit Directeur ; La rvision annuelle des choix stratgiques tenant compte de l volution de lenvironnement conomique et rglementaire et du niveau de ralisation des objectifs du PMT.

Le PMT fonctionne comme suit :


Juillet - Octobre
laboration de la note Note dorientations stratgiques Validation et approbation de la note dorientations stratgiques laboration des plans moyen terme par chaque entit du Groupe laboration des budgets de la premire anne du plan

Processus de planification stratgique Juin


Recadrage annuel

Processus de planification oprationnelle

Dcembre
Notification des budgets approuvs aux diffrentes entits du Groupe Approbation des rsultats de la consolidation des plans et des budgets de la premire anne

Novembre
Validation des Plans moyen terme des entits et des budgets de la premire anne Consolidation et mise en cohrence des plans m oyen terme et des budgets de la premire anne

Processus de planification o prationnelle

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Animation de la procdure budgtaire - Consulter les budgets prvisionnels conformment aux standards du Crdit Populaire du Maroc ; - Sassurer en laborant le plan financier et par rfrence aux normes budgtaires, de la cohrence des actions retenues par rapport aux objectifs atteindre ; - Prparer les lments ncessaires lanimation du Comit des Performances de la BPR. Suivi de la situation financire et de la position rglementaire de la BPR - Raliser les diagnostics priodiques et les tudes dimpact relativement la situation financire et la position rglementaire de la BPR ; - Mener les tudes comparatives internes et externes la BPR ; - Proposer des recommandations, le cas chant.

Promotion du contrle de gestion - Contribuer lorientation de la tarification, des approches (par march,), et des investissements en ralisant ou en validant les tudes de rentabilit (clientle, agence, produit,) - Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ; - Identifier, en collaboration avec la fonction charge de lOrganisation et de lInformatique de la BPR les domaines ligibles une amlioration de la productivit, proposer les plans daction et en suivre la mise en uvre ; - Assister les diffrentes entits de la BPR dans lutilisation des instruments de contrle de gestion.

2.2 2.2- Missions du dpartement planification et contrle de gestion


La mission principale du dpartement PCG est de veiller la rentabilit bancaire. On peut citer galement de nombreuses autres missions comme : Le suivi des agences : activit commerciale et dintermdiation ; Vrifier les dpts terme dpassant les limites rglementaires ; Le suivi des indicateurs rglementaires (semestriellement) et leur actualisation ;

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Suivi et prvision des crances en souffrance : prdouteux, contentieux, compromis, et les compromis contentieux ; Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence ; Contrle du budget et dpenses de la BPR Ralisation du plan moyen terme : les prvisions sur trois ans venir concernant le budget, lactivit commerciale, les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la formalisation et la mise en uvre des dcisions stratgiques du Comit Directeur ainsi que la rvision annuelle des choix stratgiques tenant compte de l volution de lenvironnement conomique et rglementaire et du niveau de ralisation des objectifs du PMT. Rentabilit pour les nouvelles agences qui vont tre implantes et leur impact sur les anciennes agences desquelles le personnel a t transfr. Rentabilit produit ; Rentabilit ligne de crdit ; Rentabilit dun segment de clientle.

Intrts Section 3 : Intrts et difficults lis la mesure de la Rentabilit Clients


3.1- Intrt de la mesure de la Rentabilit Clients au sein de la banque 3.1L'analyse de la rentabilit client a connu un important dveloppement ces dernires annes. La raison de ce dveloppement est simple: il n'est dsormais plus acquis que tout client soit profitable pour les tablissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement informatique et la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dpts et le float de la clientle professionnelle ont donc notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir dficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, tre mises en place.

Sur un plan plus oprationnel, la connaissance de la rentabilit client constitue pour les exploitants une arme redoutable dans la ngociation commerciale. L'exploitant peut en effet,

49

en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la ngociation et limiter les risques.

Mis part les tablissements trs spcialiss, les banques possdent un nombre trs important de clients - plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques plusieurs millions pour les plus grandes - et chacun de leurs clients peut raliser, au cours d'une priode, de trs nombreuses transactions, que ce soient des remises de chques, des demandes de prt, ou des transmissions d'ordres de bourse. Ces caractristiques ncessitent des capacits de traitement informatique trs importantes. Aussi, lapproche de la rentabilit client ne peut gnralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui ncessite ds le dpart une valuation du volume d'oprations traiter informatiquement afin de situer le projet et dcider notamment du niveau de prcision du calcul de rentabilit client que l'on souhaite retenir, compte tenu de son cot. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de tels projets, une quipe conjointe contrleurs de gestion / informaticiens.

Un certain nombre d'autres pralables techniques sont ncessaires la mise en place du traitement de la rentabilit client. Le systme informatique en place doit en effet assurer une identification des clients et des sections de faon efficace et complte. Cela signifie qu'il doit tre en mesure d'une part, d'identifier tous les comptes possds par un mme client, les regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier les oprations effectues par un client en retraant leur nature (paiement d'un chque, ordre de bourse, etc.). Chaque transaction passe au dbit ou au crdit du compte vue doit ainsi tre affecte dun code opration indiquant sa nature.

3.1.1- Contexte de mise en place dune rentabilit client

Les mutations qua connues le secteur bancaire marocain ont contribu considrablement dans la dcision de mise en place dune application de mesure de la rentabilit client. En effet, La libralisation du secteur financier, ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont conduit un dveloppement scuris du secteur bancaire, chose qui a conduite les tablissements bancaires adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ciaprs :

50

Evolution du Rendement des Placements et des Emplois Clients


12,5%

TRd Placements
11,31%

TRd Emplois Clients

10,9% 10,94%
10,36% 9,86%

10,40%

10,22% 9,94%
9,77% 9,36% 9,13%

9,3% 9,24% 8,48% 7,6%

8,56% 8,42% 8,01% 7,92% 7,98% 7,81% 7,80% 7,57%

7,90% 7,48% 7,08% 6,89%

6,66% 6,81% 6,0% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-03 2003 03-04 6,78% 6,78%

Dun autre ct, cette mesure a t prise en rponse une obligation rglementaire, savoir larticle 36 de la circulaire n6 de de Bank Al Maghrib relative au contrle interne des tablissements de Crdit publie en Fvrier 2001 et qui stipule que Les dcisions doctroi des crdits prennent en considration la rentabilit globale des oprations effectues avec le client et ce, travers lanalyse prvisionnelle des charges et produits y affrents (cots oprationnels et de financement, charges correspondant au risque de dfaillance ventuelle de la contrepartie et rmunration des fonds propres)

Ainsi, la slection des oprations de crdit doit galement tenir compte de leur rentabilit, en sassurant que lanalyse prvisionnelle des charges et des produits, directs ou indirects, soit la plus exhaustive possible et porte notamment sur les cots oprationnels et de financement, sur la charge correspondant une estimation du risque de dfaut du bnficiaire du cours de lopration de crdit et sur le cot de rmunration des fonds propres.

51

3.1.2- La rentabilit client : un des outils daide la dcision pour les exploitants et le rseau

La mesure de la rentabilit client permet de renforcer les outils daide la dcision pour les exploitants et le rseau.

En effet, la matrise de la relation client est au cur des problmatiques relatives la comprhension de la performance des rseaux bancaires. Loptimisation de la performance de ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et loptimisation de cette rentabilit.

Aussi, permet-elle de : optimiser la politique de tarification commerciale; scuriser les activits bancaires et matriser les risques ; ngocier les conditions particulires; instaurer un tat desprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le dveloppement et la rentabilit, analyser la segmentation de la clientle et les activits bancaires.

La reprsentation suivante met en avance la position de la rentabilit client dans les outils marketing et pilotage.

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LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE

Pilotage

STRATEGIQUE
Performance des Segments et marchs

Marketing

Performance des Portefeuilles de Chargs de Clientle et daffaires

Segmentation et Scoring Politique de marketing Vision Globale Client .Equipement .Activit .Rentabilit .Qualification (Risques)

Performance Des chargs de clientle et daffaires

Gestion de campagne

Suivi et Reporting

OPERATIONNEL

Marketing oprationnel Gestion de la Relation Client

3.1.3- Les facteurs cls de succs de la rentabilit client Faire des choix de la mthodologie dvaluation de la rentabilit client et sy tenir; Procder une validation priodique des rsultats obtenus ; Communiquer et former; Analyser les rsultats avec recul ; Traiter la rentabilit client en tant que projet associant les fonctions marketing et planification & contrle de gestion. Raliser les investissements informatiques ncessaires et ce comme cest expliqu dans la prsentation suivante;

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Pilotage

STRATEGIQUE
Performance des Segments et marchs

Marketing

Performance des Portefeuilles de Chargs de Clientle et daffaires

Segmentation et Scoring Politique de marketing

Performance Des chargs de clientle et daffaires

Vision Globale Client .Equipement .Activit Rentabilit .Qualification

Gestion de campagne

Transmision dinformaiton/alimentation

Base de donnes clients

Suivi et Reporting

OPERATIONNEL

Marketing oprationnel Gestion de la Relation Client

3.23.2- Les difficults lies la mesure de la rentabilit clients :


Les difficults lies la mesure de la rentabilit client procdent en effet dune mutation fondamentale : Passer dune culture produit une culture client. La russite de cette approche passe ncessairement par une volution du fonctionnement de lentreprise et par un projet global couvrant les services centraux (marketing, fiance), lagence et les commerciaux, les back-offices et les services aprs-vente, linformatique et les applications existantes.

Loption pour une approche client ne se rsume pas des choix technologiques. Il suppose reconcevoir compltement les processus de la banque.

Les banques ont aujourdhui pris conscience de la difficult mettre en uvre cette approche client , et ce parce que, leurs systmes pou traiter, grer et piloter leur mtier sont structurs autour du produit, du compte, mais pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux risque hantent particulirement les gestionnaires :

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La rsistance au changement : cest lune des principales difficults rencontres. Lapproche client est un projet qui doit tre port par la direction gnrale.

Les actions permettent dencourager et donc de garantir la qualit de linformation : Le rseau de vente est au centre du dveloppement de la connaissance client. Lintroduction dune approche client au niveau de la banque implique une volution des pratiques des commerciaux bien sr, mais aussi du management, et peut-tre des modes de rmunration, sous peine dchec du projet.

Dun autre cot, un autre danger li la mesure de la rentabilit client est celui de la prpondrance dune vision court terme au dtriment dune vision long terme. Une prpondrance qui doit tre normalement contrebalance par la clairvoyance et lexprience du charg de clientle.

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Tableau prsentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilit client

Apport Axes analytiques

Type de dcision

Limites

- Mesure de la - valuation contribution de chaque performances Managers march au rsultat global. - Allocation de - danger dune vision CT Marchs et ressources pondrer par une vision segments - Connaissance des prospective composantes de chaque - Benchmarking march (PNB,FG,Provisions) - Contribution dgage - Politique de tarification par chaque relation du client clientle -Optimisation du - Vision globale client comportement (recettes et cot de traitement) - danger dune vision court terme Clients - Aide la ngociation - Segmentation client - Cot de chaque canal - Tarification des canaux de distribution - Pondrer lanalyse par laspect - Politique de marketing demandes des consommateurs Canal de distribution - Volume daffaire / CA / PNB par canal - Cot de chaque - Reenginering de fonction processus - Moteur dune vision de type ABC - Comprhension mcanismes de formation des cots - Allocation de ressources - Optimisation des performances des fonctions : input/Output

Fonctions

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Troisime Chapitre : Conception et mise en place dune application de mesure de larentabilit client au sein de la BPR Marrakech Bni Mellal.

57

Section 1 : Description des rgles de gestion et des traitements


1.1- Description dtaille des rgles de gestion .11.1.1 Marge sur dpt :

Marge sur dpts = Rendement Global des dpts - Cot financier des Ressources

Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie souscrite et de la rmunration du reliquat des ressources du client.

RENDEMENT GLOBAL

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

RENDEMENT DES CAPITAUX REEMPLOYABLES

Les produits des emplois obligatoires sont lis aux souscriptions obligatoires issues de la rglementation bancaire en vigueur et des taux de rmunration qui leur sont affects. Ces souscriptions sont opres uniquement sur les dpts vue.

Les souscriptions obligatoires sont : RSERVE MONTAIRE : Coefficient de la rserve montaire (16,5%) appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la relation. BONS DE TRSOR HABITAT CONOMIQUE ET PME : Taux de souscription 1% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la relation BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la relation.

58

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

RESERVE MONETAIRE * TAUX DE RMUNRATION EN VIGUEUR (0,75%)

BONS DE TRSOR HABITAT CONOMIQUE ET PME * TAUX DE RMUNRATION EN VIGUEUR (4,25%)

BONS DE CAISSE CNCA * TAUX DE RMUNRATION EN VIGUEUR (4,25%)

Les capitaux remployables sont, quant eux, calculs en dduisant des ressources prvisionnelles : - Les souscriptions obligatoires ; - Les valeurs en caisse estimes en appliquant aux dpts du client le taux dencaisse de lagence domiciliatrice. Ce taux est mesur par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources globales de lagence (1% en moyenne).

Le cot financier des ressources est, quant lui, la somme des charges sur dpt rmunres et des contributions rglementaires.

COT FINANCIER DES RESSOURCES

CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES

CONTRIBUTIONS RGLEMENTAIRES

Application des taux en vigueur aux dpts rmunrs (DAT, Comptes sur carnet, etc.)

Fondation Hassan II: 0,25% du compte chque pour un client MRE

Fonds de garantie des dpts : 0,20% des ressources globales du client.

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Schma rcapitulatif de la marge sur dpts

Encours moyen crditeur Encaisse 1% Rserve montaire 16.5% Rendement 0,75 % par an (1)
(4)

Emplois obligatoires

Reliquat des ressources BC CNCA 2% Rendement des placements (3)

BT HE* & PME

Rendement 4,25 % par an (2) Rendement global :

(1+2+3)

Cot financier des Ressources (5) MARGE SUR DPTS (4)-(5)

1.1.2- La marge sur emplois :

Marge sur emplois = les intrts et commissions percevoir Cot de refinancement

Elle est calcule selon le schma suivant :

Encours moyens dbiteurs

Intrts et commissions lies aux engagements percevoir (1)

Cot de refinancement (2)

MARGE SUR EMPLOIS (1-2)

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(1) : Les intrts et commissions percevoir sont dtermins en appliquant les conditions dbitrices convenues aux diffrentes catgories des dengagements de la relation : Taux dintrt, Commissions lies aux engagements, encours moyens prvisionnels

(2) : Les crdits clients matrialiss par un dcaissement supportent le taux moyen pondr de la rmunration des Bons de Trsor 52 semaines.

1.1.3- Le produit net bancaire (PNB) :

P.N.B. = Marge sur dpts + Marge sur emplois + Les commissions(*)

(*) Les commissions en question sont : Commissions sur fonctionnement de compte, Commissions sur moyens de paiement; Commissions sur oprations de commerce extrieur; Commissions sur autres prestations de services.

1.1.4- Le rsultat dexploitation : Rsultat dexploitation = P.N.B. Les cots de gestion(a) Le cot des fonds propres(b) Le cot du risque crdit(c)

(a) : La dtermination du cot de gestion est ralise en deux temps: Cot unitaire arrt selon la formule suivante : Charges gnrales dexploitation[1] de la B.P.R en N- 1 Nombre doprations[2] de lexercice N- 1

Application du cot unitaire au nombre doprations client : 61

Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des oprations projetes; Pour une relation existante : sur la base des ralisations antrieures. [1] Frais Gnraux + dotations aux amortissements [2] Toutes les oprations bancaires : ( Virements, Retraits, Escompte.)

(b) : Le cot des fonds propres rglementaires est le cot en fonds propres rglementaires ncessaires pour la transformation dune ressource en crdit, valu par le diffrentiel entre: - la rentabilit financire de lexigence rglementaire en fonds propres (8%); - le rendement de la ressource sur le march.

CFPR = [(100 DH*pondration des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du placement de la ressource

(c) : Le cot du risque crdit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles la moyenne des emplois clients. Dotations aux provisions pour crances en souffrance nettes des reprises de provisions et des rcuprations de crances amorties* + crances irrcuprables* Encours moyens des Crdits lconomie [*] correspondant la moyenne des 5 derniers exercices

Ce cot est appliqu aux encours moyens des crdits qui seront mis en place pour la relation client. Le cot du risque crdit de la priode considre est pondr selon le systme de cotation du CPM, soit : 25% pour les clients cots A ; 50% pour les clients cots B ; 75% pour les clients cots C ; 100% pour les clients cots D .

1.2- Cas pratique dillustration Pour mieux assimiler ces rgles de gestion, ltude dun cas pratique chiffr simpose. Soit la socit X dont la fiche signaltique est la suivante : 62

Forme juridique Capital

S.A.R.L. 1 800 000 dhs Ralisation et installation de

Activit

systmes solaires, photovoltaques et thermiques Vente de produits sanitaires

63

DESIGNATION LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT FACILITE DE CAISSE ESCOMPTE COMMERCIALE AVANCE SUR MARCHE NANTI ASMN LIGNES CREDITS DINVESTISSEMENT CREDIT A MOYEN TERME 1

AUT.

DATE

TAUX DUREE ECHEANCE

OBJET

1 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 8,50% 12 mois

31/10/2003 Financement des besoins de trsorerie 31/10/2003 Financement des besoins de trsorerie 31/10/2003 Financement du cycle dexploitation

1 500 000 19/12/2001 7,50% 7 ans

31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction dune usine et son quipement 31/12/2009 Acquisition, amnagement et quipement dun local commercial

CREDIT A MOYEN TERME 2 LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES CAUTION PROVISOIRE CAUTION DEFINITIVE CAUTION RETENUE DE GARANTIE LIGNES COMMERCE EXTERIEUR OBLIGATION CAUTIONNEE ACCREDITIF (CREDOC)

3 000 000 06/10/2003 7,25% 7 ans

150 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 450 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 720 000 31/10/2002 2 ,00% 12 mois

31/10/2003 31/10/2003 Financement du cycle dexploitation par cautions 31/10/2003

400 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 2,00% 12 mois

31/10/2003 Financement du cycle dexploitation sous forme de signatures. 31/10/2003

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On commence tout dabord par le calcul de la marge sur dpt et ce comme a t illustr prcdemment et en se basant sur les donnes de la socit X :

ENCOURS MOYEN CREDITEUR


1er Trim. 391.3 84 13.80 2me trim. 211.6 84 3me trim. 34.87 0 29.33 4me trim. 91.84 9 =
moyenne

DAV PROV

199.9 42 11.81 11.817


= 199.942

(13.800+29.333)*100 / 365

(391.384+211.684+34.870+91.849)*100 / 365

Ltape suivante est de calculer la marge sur emploi. En revenant notre exemple chiffr et en suivant les tapes qui ont t exposs plus haut, on obtient :
Dsignation Compte Dbiteur vue Escompte Commercial Crdit Moyen Terme Engagements par Signature Total emplois Encours Moyens (8) 125 032 66 021 1 372 921 1 716 415 3 280 389 Produits des emplois (9) 15 958 6 272 99 515 17 164 138 909 57 554 Cot de refinancement (10) 4 601 2 430 50 523 Marge B = (9-10) 11 357 3 842 48 991 17 164 81 355

65

CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS Comptes dbiteurs vue : 125 032 * 12,76% = 15 958 Escompte commercial : 66 021 * 9,50% = 6 272 Crdits Moyen Terme : 99 515 Engagements par signature : 1 716 415 * 1,00% = 17.164

Ensuite, vient le tour du produit net bancaire pour tre calcul :

(11) : Calcul des commissions & rcuprations de frais


Commissions sur remise de chques Autres commissions Total 1 332 34 541 37 875

66

67

CALCUL DU COUT DE GESTION Le cot unitaire de lcriture : Charges gnrales dexploitation : Frais Gnraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000 Nombre dcritures clientle de la BPR : 2.629.485 Cot unitaire de lcriture : 94.194.000

2.629.485 =

36

Le cot de gestion de la relation : Nombre dcritures de la relation : 918 Cot de gestion : 918 X 36

= 32.885

CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES

Comptes dbiteurs vue : 125 032 X 0,52% = 650 Escompte commercial : 66 021 X 0,52% = 343 Crdits Moyen Terme : 1 372 921 X 0,52% = 7.139

COUT DES FONDS PROPRES = 8.133

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Section 2: Proposition dune application de mesure de la rentabilit client 2:


2.1- Hypothses de calcul .1Reconduction de lactivit ressources observe en lanne prcdent celle de la demande du crdit appele anne de base ou anne de rfrence. Exemple : 2006 est lanne de base du calcul des rentabilits prvisionnelles des demandes de crdit en 2007. Application du taux dvolution du nombre dcritures de la BPR anne en cours par rapport lanne de rfrence. Calcul des capitaux et des intrts des crdits moyen & long terme sur la base des tableaux damortissement. Projection des crdits en compte sur la base de la moyenne dutilisation observe les annes prcdentes.

2.2- Proposition dune application de mesure de la rentabilit client .2Compte tenu des procdures de calcul de la rentabilit client au sein de la BPR et en rponse larticle n36 de la circulaire n6 de Bank Al Maghrib, nous avons essay autant que faire se peut de dvelopper une application automatise capable de mesurer cette rentabilit. Cependant, la dcision doctroyer le crdit ou non reviendra au charg de clientle qui devrait tre en mesure dinterprter les chiffres fournis par lapplication et de pouvoir prendre du recul par rapport ces donnes afin de prendre une dcision en fonction aussi des donnes externes non pris en considration par lapplication et essayer de pallier ainsi aux limites de lapplication dj exposs plus haut.

Lautomatisation de cette application a pour but de fournir le compte dexploitation prvisionnel de la relation et dgager ainsi les diffrentes marges utilises par la BPR. Pour cela, lutilisateur naurait qu renseigner lapplication de lhistorique de la relation et des caractristiques du nouveau crdit pour aboutir ce tableau.

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Ainsi, lutilisateur aura seulement 5 feuilles renseigner avant daboutir au CEG prvisionnel de la relation, et ce sont : La signaltique du client. La saisie des autorisations. La saisie du nombre des oprations. La saisie des CREF (les crdits chance fixe). La saisie des conditions

Ces feuilles sont toutes rassembles sur un seul menu qui cre des relations avec ses feuilles et avec les autres feuilles de calcul o seffectuent toutes les oprations telles que les tableaux damortissement des emprunts, les feuilles de dpts terme, de bons de caisses.

Le menu de Lapplication

Feuille de la signaltique du client

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Feuille de saisie des autorisaations

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Feuille de saisie des conditions

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Feuille de saisie du nombre des oprations

Feuille de saisie des CREF :

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Rsultat de lapplication : Le CEG prvisionnel de la relation client

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En Amrique du Nord, les institutions financires ont dpens 840 millions de dollars en solutions analytiques de mesure de la rentabilit client au cours de lanne 2004. En effet, les institutions financires organisent de plus en plus leurs stratgies autour de la rentabilit client.

Bien que les institutions financires aient, dans les dernires annes, engag des efforts significatifs afin danalyser la rentabilit de leurs clients individuels, de nombreuses institutions continuent dprouver de srieuses difficults quant lutilisation oprationnelle des donnes.

Ainsi, le basculement vers la culture client ncessite que toutes les fonctions dentreprise se retournent vers cette approche et surtout le dpartement marketing. Jusqu prsent, ce dpartement na exprim quun intrt mitig pour des donnes tombant traditionnellement dans le champ dexpertise du dpartement financier : 98% des solutions analytiques de rentabilit client utilises au sein des institutions financires sont gres par le dpartement financier et, dans seulement 40% des cas, les donnes sont transmises au dpartement marketing. Cependant, les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus dattention la mesure de la rentabilit de chaque client, en sus des traditionnels indicateurs tels que le coefficient de vente croise, le cot dacquisition client et le taux dattrition, en vue daligner leur stratgie sur des objectifs de rentabilit.

Ces constats nous poussent nous demander si, dans la prochaine dcennie, les solutions analytiques de rentabilit client ne vont pas avoir un impact significatif sur le mtier de la banque de dtail, la mesure de celui quelles ont eu sur lindustrie de la carte de crdit revolving.

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Les annexes

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Les Abrviations
CREF : Crdit Echance Fixe. ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties. ACNE : Avances Sur Crances Nes lEtranger. CEP : Compte dExploitation Prvisionnel. ASM : Avance Sur March. KRD : Capital restant du. VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extrieur. CSC : Compte Sur Carnet. BDC : Bon De Caisse. BTHE et PME : Bon de Trsor Habitat Economique et PME. Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crdit Agricole. DAT : Dpts Terme.

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Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques commerciales

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