STEG A LHORIZON 2025

STEG A LHORIZON 2025

Universit Virtuelle de Tunis Mmoire de fin dtude pour lobtention du Master Professionnel de Prospective Applique M2PA

Elabor par : Mr Bchir CHAABANI Dirig par : la professeur Rim MOUELHI

Mars 2009

Les opinions mises dans ce mmoire sont propres leur auteur. LUniversit Virtuelle de Tunis ne donne ni approbation ni improbation aux opinions exprimes par lauteur. La politique de lUniversit Virtuelle de Tunis est de dnoncer vigoureusement et de sanctionner svrement toute utilisation non-conforme lthique des donnes, ides des auteurs ou reproduction qui ne respecte pas strictement le droit de la proprit intellectuelle

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REMERCIEMENTS
Je saisis cette occasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux cours de ces deux dernires annes en particulier ma femme et mes collgues Mr Slim Gomri et Mme Rim Meddeb. Jaimerais aussi remercier mon encadreur, la Professeur Rim Mouelhi pour sa disponibilit et le Professeur Refaat Chaabouni pour ses judicieux conseils.

Etant ingnieur de formation, coordinateur du Groupe de Gestion des Contrats dElectricit la STEG et membre du groupe IPP, je me suis inscrit en mastre professionnel de prospective applique dans le but de pouvoir complter mes connaissances et participer la mise en place du gestionnaire du march dlectricit au sein de la STEG. Les recherches ncessaires llaboration de ce travail mont permis de bien rpondre mes interrogations sur lavenir de la STEG dans un environnement ouvert de lentreprise. En terminant, jaimerais remercier le Professeur Lotfi Bouzaine et tous les professeurs de lM2PA pour leur dtermination russir cette formation distance.

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SOMMAIRE
Liste des tableaux....4 Liste des abrviations.5

Introduction Gnrale.....6
1- Prsentation et contexte gnral de ltude..6 2- Domaine dtude et problmatique...6 3- Mthodologie suivie pour ltude..7 4- Rsum des principaux rsultats de ltude.....7

Chapitre I Analyse rtrospective du secteur lectrique I.1- Analyse rtrospective de la STEG

I.1.a- Mission de la STEG.....9 I.1.b- La STEG, hier et aujourdhui ...9 I.1.c-Valorisation du savoir faire de la STEG..19

I.2- Evolution du secteur lectrique dans le monde

I.2.a- Louverture du secteur lectrique en Europe.21 I.2.b- Louverture du secteur lectrique en Algrie.....22

Chapitre II Analyse prospective et scnarios pour la STEG II.1- Analyse des enjeux encourus par la STEG
II.1.a- Tableau des Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces SWOT 24 II.1.b- Analyse des opportunits et des dfis25 II.1.c- Organisation dun atelier de travail...26

II.2- Composantes cls de la STEG

II.2.a- Les composantes dterminantes de la STEG........28 II.2.b- Hirarchisation des variables par lanalyse structurelle.33 II.2.c- Scnario pour les variables cls..35

II.3- Scnarios pour lavenir de la STEG

II.3.a - Construction des scnarios densemble....38 II.3.b- Dsignation et dfinition des scnarios retenus....... 39 II.3.c- Dveloppement des scnarios retenus...39 II.3.d- Choix du scnario46 Conclusion 47 Bibliographie.......48

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Liste des tableaux

Tableau N1 Tableau N2 Tableau N3 Tableau N4 Tableau N5 Tableau N6 Tableau N7 Tableau N8 Tableau N9

Volume des changes entre les pays magrbins en 2007 Principaux indicateurs et chiffres cls de la STEG Configuration du parc de production national Rpartition de la puissance installe par type dquipement Rpartition de la production dlectricit par type dquipement Structure dlectricit en 2008 Sparation des activits du secteur lectrique : Etat rcapitulatif des rsultats de latelier Liste des variables

Tableau N10 Concurrence Tableau N11 Organisation de la STEG Tableau N12 March Tableau N13 Prix du baril du ptrole Tableau N14 Rglementation Tableau N15 Mondialisation Tableau N16 Exportation du savoir faire Tableau N17 Investissement priv Tableau N18 Energie alternative Tableau N19 Scnarios retenus : Tableau N20 Dsignation et dfinition des scnarios retenus :

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Liste des abrviations

STEG : Socit Tunisienne dElectricit et du Gaz EDF : Electricit De France UPM : Union Pour le Mditerranen UE : Union Europenne UMA : Union du Maghreb Arabe MIEPME : Ministre de lIndustrie, de lEnergie et des Petites et Moyennes Entreprises Les directives europennes : directives du parlement europen, concernant des rgles communes pour le march intrieur de llectricit Black out : coupure gnrale dlectricit Client ligible : client potentiel (client HP pour le gaz et client HT et MT pour llectricit) Cycle Combin : Ensemble des quipements comprenant une ou deux turbines gaz avec le ou les systmes de production de vapeur et la turbine vapeur HT : Haute Tension MT : moyenne tension HP : Haute Pression UE : Union Europenne OMC : Organisation Mondiale du Commerce CFPK : Centre de Formation et de Perfectionnement de Khldia GPL : Gaz de Ptrole Liqufi IPP : producteur indpendant : Independent Power Producer GRD : Gestionnaire du Rseau de Distribution GRT : Gestionnaire du Rseau de Transport EPIC : Etablissement Public caractre Industriel et Commercial UPM : Union des Pays du Mditerranen PME : Petite et Moyenne Entreprise PE : Petite Entreprise CO2 : dioxyde de carbone GWh, KWh : units de mesure de lnergie lectrique Mw : puissance lectrique exprime en mgawatts KTep : Kilo Tonne quivalent ptrole

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INTRODUCTION GENERALE
Le contexte conomique actuel est marqu par la globalisation et la mondialisation et par la ncessit dune rponse rapide aux exigences de plus en plus importantes des marchs. Dans le monde, le secteur lectrique est marqu par louverture la concurrence de lactivit de production et de commercialisation dlectricit. Les oprateurs historiques, ainsi que lensemble des entreprises relevant du secteur public, doivent sadapter cette nouvelle ralit. Lide que, lintroduction de la concurrence pouvait tre gage defficacit conomique accrue et de dveloppement dchanges bnfiques sur des marchs dcloisonns. Ce travail de mmoire de fin dtude, consiste explorer, par une tude prospective utilisant les techniques de prospective, les avenirs possibles de la STEG partir de ltat prsent.

1- Prsentation et contexte gnral du sujet

Ce projet a pour objectif la confection de quelques scnarios pour lavenir de la STEG dici deux dcennies, dans un environnement international marqu par louverture et la globalisation de lconomie acclre et rendue pratiquement irrversible par lexplosion des nouvelles technologies de communication et de linformation. Au double cloisonnement politique et conomique dhier a succd une ouverture, sans prcdant, de lenvironnement de lentreprise. Dans ce contexte marqu par lincertitude, une vision globale long terme est ncessaire, voir indispensable, pour amliorer la visibilit du futur et apporter une aide aux dcideurs du secteur lectrique.

2- Domaine dtude et problmatique

Le modle industriel qui avait, durant de longues dcennies, structur le dveloppement des activits de production et de transport de llectricit, assurant en situation de monopole lalimentation en nergie lectrique tout le pays, fait aujourdhui lobjet de profondes remises en cause, un peu partout dans le monde. Il convient cependant de souligner que ce rexamen de lorganisation et des structures du secteur dlectricit net pas t concevable sans lexistence de puissants facteurs de changement (dabord techniques, ensuite socioconomiques), loeuvre depuis un certain nombre dannes. Cette organisation avait, sans doute, ses mrites : elle permettrait en particulier, ces gants oprateurs largement protgs de la concurrence, de bnficier au maximum des effets de rendements croissants si important dans lconomie des systmes lectriques. Dans bien des cas, elle apparaissait troitement lie aux missions dintrt gnral souvent confie ces oprateurs historiques. Dans ce contexte technique et socio-conomique en pleine volution, se manifestrent de manire sans cesse plus pressante de fortes interrogations sur la pertinence de lorganisation monopolistique actuelle de la STEG. Pour assurer sa prennit et conserver sa position dominante sur le secteur la STEG devra : - Identifier les variables cls dterminantes de la dynamique du systme.

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- Explorer les avenirs possibles de lentreprise partir de ltat prsent pour une meilleure comptitivit dans le cadre de louverture du secteur. Devant la rarfaction des rserves de ptrole, le dveloppement des nergies renouvelables et louverture du secteur : . Quelles sont les niches dopportunits explorer? Quelles sont les menaces viter? Quels choix stratgiques adopter?

3- Mthodologie suivie pour ltude

La mthodologie et les instruments techniques utiliss pour llaboration de cette tude prospective consistent une analyse rtrospective de la STEG, qui permet didentifier les variables les plus significatives qui ont permis lentreprise dvoluer dans le pass. Puis lorganisation dun atelier de travail regroupant des spcialistes et des experts pluridisciplinaires pour une analyse des principaux enjeux encourus par la STEG lhorizon 2025. Cet atelier permet essentiellement de mettre en interaction les avis des spcialistes et experts et de rapprocher les points de vue de ces derniers en vue de disposer des lments de la dynamique de notre systme et denrichir la liste des variables dj arrte par ltude rtrospective. La technique danalyse structurelle a t choisie pour la hirarchisation des variables. Cette technique consiste indiquer comment les variables sont lies les unes aux autres et tablir un ordre dimportance dans leurs rles de dterminant de lavenir de la STEG.

4- Rsumer des principaux rsultats de ltude

Cette tude nous a permis didentifier quelques avenirs possibles de la STEG lhorizon de lanne 2025. Nous nous limitons dans cette tude a prsent seulement trois scnarios contrasts reprsentant une large gamme davenir possible pour la STEG. a- Scnario volontariste reprsentant une attitude proactive de la STEG Scnario volontariste caractris par une attitude proactive et une implication forte de la STEG qui anticipera les changements futurs en ouvrant son capital par l'association de capitaux publics et privs et en changeant de vocation pour se librer du principe de spcialit et largir son offre commerciale au-del de la simple fourniture d'lectricit et du gaz une offre multi nergies. La STEG a gard une organisation pyramidale mais avec une sparation comptable au niveau des activits principales, pour plus de transparence et pour une meilleure matrise des cots. La STEG a rest lacheteur unique auprs des producteurs dlectricit et le fournisseur unique dlectricit pour les diffrentes catgories des clients. De nouveaux entrants dans lactivit de la production imposant une concurrence faible, cette situation du quasi-monopole consolide la position dominante de la STEG dans le secteur. La STEG a contribu lindpendance nergtique du pays par lintroduction de la filire thermonuclaire dans le parc de production et a renforc la capacit installe des nergies renouvelables dans un souci de respecter son environnement.

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Un change commercial a t instaur entre la STEG et les entreprises des pays voisins traduit par des contrats bilatraux entre les oprateurs historiques maghrbins et renforcement des interconnexions lectriques avec lEurope pour vendre sur le march europen. Cration dun ple technologique dtudes et dexpertises de haut niveau. Ce ple a permis dlargir la gamme et les domaines des prestations de service, de stimuler linnovation technique et damliorer la comptitivit dans le march local et extrieur. Mutation de vocation de STEG International pour devenir un promoteur dans les grands projets suite la croissance du volume des prestations et au dveloppement des marchs africain et
arabe.

La STEG, a cibl une dmarche stratgique base sur les ressources humaines de lentreprise. b- Scnario tendanciel reprsentant une attitude ractive de la STEG Scnario intermdiaire cest un scnario tendanciel, caractris par une attitude ractive de la STEG face aux contraintes de lenvironnement. Louverture progressive du secteur dlectricit la concurrence a permis lintroduction de nouveaux entrants trs comptitifs en matire de production et de commercialisation dlectricit. Les clients ligibles pourront changer de fournisseurs dans un environnement concurrentiel. La STEG, sous la pression de louverture, a opt pour la dcentralisation et la sparation comptable et juridique des activits dans un souci de dlguer plus de pouvoir de dcision et une autonomie chaque activit de lentreprise. Cette autonomie de gestion a favoris la filialisation de la STEG en plusieurs entreprises indpendantes dont lEtat reste le plus grand actionnaire. STEG international se transforme en un promoteur pour les grands projets lis lnergie lectriques. Cration dun march rgional dlectricit entre les oprateurs publics et privs du secteur lectrique et intgration progressive de la STEG dans le march maghrbin, dans un contexte dintensification des changes commerciaux. c- Scnario catastrophe reprsentant une attitude passive de la STEG Scnario laisser faire caractris par une attitude passive de la STEG face aux menaces de son environnement domin par lacclration de louverture du secteur dlectricit dans le monde et lexigence des bailleurs de fond de restructurer les entreprises dlectricit. LEtat se dsengage du secteur par la libralisation totale de la production et la commercialisation dlectricit et par lintgration dans le march rgional dlectricit. Une concurrence acharne sinstalle entre les diffrents acteurs du march obligeant la STEG perdre sa position dominante sur le secteur dlectricit et cder sa place au secteur priv plus ractifs aux mcanismes du march et plus comptitifs en terme de prix. Des retards dans la mise en service de la filire nuclaire conduisant lEtat transfrer la gestion de cette centrale un groupe tranger spcialis en la matire. Cette situation a favoris un dpart massif du personnel de la STEG appauvrissant son capital connaissance et obligeant STEG International rduire son champ dintervention pour devenir un simple prestataire de service dans un cadre dassistante technique locale. Le modle dentreprise intgr disparat pour tre remplac par des entreprises prives, plus ractifs aux mcanismes du march et autonomes en matire de gestion et de dcision stratgiques.

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Chapitre I Analyse rtrospective du secteur lectrique

I.1- Analyse rtrospective de la STEG
En Tunisie, au lendemain de lindpendance, on dcida la cration dune entreprise nationale en situation de monopole ou de quasi-monopole pour lensemble des activits de production, de transport et de distribution de llectricit sur le territoire national, lentreprise se vit charge dassurer lapprovisionnement en nergie lectrique du pays dans les meilleures conditions de cot et de scurit et dans le respect des principes du service public. Cette volont de lEtat de mettre lefficacit conomique du monopole au service de lintrt gnral dans le cadre dune vision trs large du service public , allait structurer le secteur lectrique tunisien pour de nombreuses dcennies, voir jusquaujourdhui.

I.1.a - Mission de la STEG

La Socit Tunisienne de l'Electricit et du Gaz (STEG) a pour missions essentielles : - L'lectrification du pays; - Le dveloppement du rseau Gaz Naturel - La ralisation d'une infrastructure lectrique et gazire Son objectif principal est de pourvoir le march national en nergies lectriques et gazires et de rpondre aux besoins de l'ensemble de ses clients (rsidentiels, industriels, tertiaires). Elle est engage dans une stratgie de performance. Elle vise mettre la disposition de ses clients des services d'une qualit comparable celle fournie par les meilleures entreprises d'lectricit et du gaz du bassin mditerranen. La STEG est responsable de la production de l'lectricit partir de diffrentes sources (thermique, hydraulique, olienne, ), le transport de l'lectricit travers la gestion et le dveloppement des rseaux et des postes Haute Tension, la distribution de l'lectricit travers la gestion et le dveloppement des rseaux et des postes Moyenne Tension et Base Tension et le dveloppement et la distribution du gaz naturel travers la gestion de l'infrastructure gazire.

I.1.b - La STEG : Hier et Aujourd'hui

Priode des annes 60 : Electrification du pays & interconnexion du rseau A la veille de l'indpendance, l'activit lectrique tait gre par sept socits concessionnaires charges de l'alimentation des principales rgions du pays, avec une puissance totale installe de prs de 100 MW et une production lectrique d'environ 240 GWh. En 1962, les 7 compagnies prives sont nationalises et regroupes au sein de la STEG, Socit Tunisienne de l Electricit et du Gaz . Monopole intgr de lEtat, cr par le dcret-loi 62-8 du 03 avril 1962. La STEG est un EPIC sous le tutelle du Ministre de

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lIndustrie, charge du dveloppement, de la production, du transport et de la distribution de llectricit et du gaz. Confronte aux difficults de faire face une demande croissante et soutenue avec des ressources nergtiques de surcrot, fort limites, la STEG a t appele relever maints dfis afin de russir son dveloppement et atteindre son objectif principal : l'lectrification du pays et l'interconnexion du rseau. La premire centrale thermique moderne du pays, mis en service Goulette II durant les annes soixante, a dmarr avec quatre groupes thermiques du palier 30 MW. La capacit totale de la centrale est de 120 MW et le combustible de fonctionnement des chaudires des groupes est le fuel lourd. L'activit gaz tait limite au dpart l'exploitation de l'usine gaz d'El Omrane qui assurait l'alimentation en gaz manufactur des 25.000 clients de la capitale. La consommation ne dpassait pas les 6 KTep. A la fin des annes 60, la STEG tait dote dune organisation gnrale verticalement intgre, compose des quatre fonctions indispensables et interdpendantes savoir : fonction technique, fonction commerciale, fonction financire et comptable et gestion administrative et de personnel.

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ORGANIGRAMME de la STEG en 1968

Conseil dAdministration

Direction Gnrale

Services gnraux

Division production

Division informatique

Division distribution

Division marchs Division administrative

Division commerciale

Division transmission

Division financire

Division Equipement

13 Rgions

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Priode des annes 70 : Matrise technique & Expertise La dcennie 70 a t caractrise par l'introduction massive de turbines combustion TC de 20 30 MW. La dure de construction relativement courte de ce moyen de production a permis de faire face une croissance trs rapide de la demande (15% par an). Le dploiement de ces units sur le territoire national a permis d'amliorer la scurit du rseau lectrique et de faire face une forte demande pendant les heures de pointe (de 17h00 23h00). La hausse vertigineuse des prix des hydrocarbures, successive aux chocs ptroliers des annes 70, a remis en question bien des orientations. La priorit est dsormais l'conomie d'nergie et la recherche des moyens de production plus performants et faible consommation spcifique du combustible. Cette politique a conduit la planification pour lintroduction des centrales lectriques un meilleur rendement thermique pour les annes 80. Soucieuse d'assurer le dveloppement continu des comptences de son personnel, la STEG a opt pour la cration : - d'un centre intgr de formation, devenu oprationnel ds septembre 1976 : Il s'agit du Centre de Formation et de Perfectionnement de Khldia (CFPK). Dot d'une infrastructure multidisciplinaire, le CFPK organise des actions de formation relatives aux mtiers de base de la STEG que ce soit en lectricit ou en gaz. Il assure galement une ouverture de son savoirformer sur l'extrieur et notamment les entreprises nationales et trangres - dun centre essais et mesures relve de la Direction Matrise de la Technologie. Son activit principale consiste essentiellement effectuer des essais et des prestations de services la demande des Units de la STEG et des tiers. - dun centre des techniques gnrales dans la mission principale est dassister les units oprationnelles de la STEG et d'autres socits nationales et mme trangres en matire de maintenance prventive et curative. Son fonctionnement s'articule autour de trois axes principaux: les Essais & Mesures, les Etudes & Travaux et la Mcanique & Matriaux, grce aux activits de ce centre spcialis, la STEG a diminu de manire sensible les indisponibilits de son parc de production et par voie de consquence a amlior la fiabilit et la continuit du service public. En 1972, le rseau gazier a connu son premier dveloppement avec la rcupration du gaz associ d'Elborma ce qui a permis l'installation Gabs de l'usine GPL et ce pour la rcupration des condensats. Priode des annes 80 : Economie dnergie & Gestion optimale La dcennie 80, a t marque, par l'introduction des turbines vapeur TV du palier 150 MW avec la construction de nouvelle centrale dans la rgion de sousse. L'effet de taille a permis un gain sensible sur la consommation spcifique du combustible grce un meilleur rendement de ces turbines modernes. Ce passage direct du palier 30 MW au palier 150 MW a t rendu possible par la ralisation de deux lignes d'interconnexion avec l'Algrie et de la ligne transversale Sousse-Tajerouine. Ces machines renommes quipement de base, fonctionnant en contenu sans arrt sauf pour maintenance. Par ailleurs, le dveloppement rapide du parc de production et du rseau de transport, a ncessit la ralisation d'un centre National Dispatching et deux centres rgionaux de conduite Tunis et Ghannouch afin d'optimiser la gestion de la production et du transport et de fournir une meilleure qualit de service. En 1982, le rseau national du gaz naturel, a connu une plus grande expansion avec la construction du gazoduc qui relie l'Algrie l'Europe via la Tunisie.

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Priode des annes 90 : Matrise de la qualit & respect de lenvironnement Durant les annes 90, la STEG a connu sa mutation d'une entreprise qui se limite couvrir une demande en nergie de plus en plus croissante une entreprise qui favorise : la qualit travers l'coute de ses partenaires par le lancement du projet qualit totale, la planification de ses actions et la mise niveau du systme de gestion de la clientle et lassistance de ses fournisseurs locaux pour la mise en place dun systme qualit bas sur la famille des normes ISO 9000, le respect de son environnement par lintroduction dans son parc de production un cycle combin Sousse de meilleure consommation spcifique grce un rendement suprieur 50%, fonctionnant au gaz naturel pour rduire les missions atmosphriques. Pour les mmes raisons, la STEG a intgr la technologie olienne parmi ses choix de moyen de production. Une premire centrale de 20 MW a t mise en service Sidi Daoud au Nord Est du pays dans le cadre du renforcement du parc des nergies renouvelables.

Cette priode sest aussi caractrise par des rformes institutionnelles du secteur lectrique par la suppression du monopole de production la STEG et par lintroduction par lEtat, dans sa lgislation, la possibilit de recourir la production prive dlectricit. En effet, la loi 9627 du 1r avril 1996 permet lEtat doctroyer des personnes prives des concessions de production dlectricit en vue de vendre exclusivement la STEG lnergie produite (acheteur unique). En outre, la lgislation offre dautres possibilits de production prive partir des gaz non commerciaux issu des concessions dexploitation dhydrocarbures qui est rgie par le code dhydrocarbure promulgu par la loi 99-93 du 14 fvrier 2002, ce loi autorise les promoteurs privs investir dans la production lectrique une hauteur de 40 MW comme capacit maximale. Dans le domaine de transport dlectricit, la STEG a introduit les travaux sous-tension sur le rseau Haute Tension (HT), les techniques numriques dans le systme de protection des lignes HT et les techniques des postes blinds ce qui a diminuer les temps de coupure et les indisponibilits des ouvrages de transport. Lactivit gazire a connu en 1994 le ddoublement du gazoduc qui relie l'Algrie l'Europe via la Tunisie et l'entre en exploitation du gisement de Miskar dans la rgion de Sfax. Ce qui a permis la STEG de remplacer progressivement le fuel lourd par le gaz naturel dans la production dlectricit dans le but de prserver l'environnement en favorisant production du kilowattheure vert, la STEG a adopt le gaz naturel en tant qu'nergie primaire propre et a utilis les quipements les plus appropris tels que le cycle combin qui occupe d'ailleurs une place prpondrante dans la production de l'nergie lectrique. En raison de sa disponibilit et de ses qualits environnementales, le gaz naturel est devenu la source principale dans la couverture de la demande nationale en nergie primaire. La priode des annes 2000 : Maturit & Ouverture Les rformes institutionnelles instaures par lEtat dans les annes 90 dans le cadre de louverture du secteur lectrique, ont permis dintroduire une nouvelle dynamique dans le secteur par lapparition pour la premire fois en Tunisie des nouveaux entrants dans le

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domaine de la production. Ainsi deux producteurs indpendants sont devenus oprateurs sur le march national avec une puissance totale installe de 500 MW et une production voisinant le quart de nos besoins en nergie lectrique. La STEG a lanc en 2005, un projet de renouvellement de son dispatching et la mise en place d'un rseau de tlcommunication en fibre optique haut dbit assurant un saut technologique important en matire de tlcommunication et de conduite rseau et ce, pour rpondre aux exigences d'une conduite saine et efficace d'un rseau en constante volution; aussi bien au niveau quipements qu'au niveau du mode de gestion, Les nouveaux ouvrages, outre leur fonction de rpondre une demande, en perptuelle croissance, permettront de minimiser les risques d'obsolescence et de prparer le rseau jouer son rle de maillon dans un grand systme interconnect autour de la mditerrane o l'nergie lectrique n'aura plus de frontires. Les postes blinds auront une prsence accrue l'intrieur de l'agglomration dense de Tunis et dans les zones ctires et la technique numrique dans le contrle commande des postes sera gnralise graduellement sur le rseau Haute Tension (HT).
Emergence dun march euro-maghrbin dlectricit

La Tunisie a t parmi les premiers adhrents lOMC et le premier pays qui a sign un trait dassociation avec lUE. De mme la Tunisie a sign en dcembre 2003, en compagnie de lAlgrie et du Maroc un protocole daccord avec la Commission Europenne pour la cration dun march rgional dlectricit en vue de son intgration dans le march intrieur de lUE. Des changes transfrontaliers dlectricit entre les oprateurs nationaux des pays magrbins, existent depuis quelques annes. Ces changes se limitent des contrats bilatraux entre oprateurs nationaux pour des dures limites ou des secours mutuels, dans le cas des incidents techniques. La rgion mditerranenne vit ces dernires annes une dynamique de changement caractrise par la cration de lUnion Europenne, llargissement de cette union, le dveloppement des accords dassociation entre lUE et les pays de sud et de lEst du bassin mditerranen et de la cration de zones de libre change dont notamment la zone du Maghreb UE. La mise en application de ces accords a concern entre autres le domaine de lnergie. La dclaration de Barcelone sur linstauration dune zone de libre change sur lnergie partir de 2010 a t lincitateur dun mouvement de restructuration qui a concern tout les secteurs conomiques des pays de lUE et des pays associs cette union. Le rseau lectrique national de transport est interconnect avec le rseau europen via les rseaux algrien et marocain. L'interconnexion lectrique avec la Libye, dj acheve et en cours de validation pour la mettre sous tension et fermer la boucle lectrique avec les pays de machrek jusqu la Syrie. Un projet d'accord gnral concernant l'interconnexion lectrique des rseaux d'ELTAM (Egypte, Libye, Tunisie, Algrie et Maroc) et son renforcement par des ouvrages de transport de 400 kV a t sign au cours de l'anne 2006. Ceci permettra d'tendre la zone de synchronisme aux pays du Machrek, jusqu' la Syrie
Volume des changes entre les pays magrbins en 2007 Tableau 1 Energie change Transit global (GWh)

Tunisie/Algrie 252

Algrie/Maroc > 500

Tunisie/Libye < 10

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Principaux indicateurs et chiffres cls de la STEG Tableau 2

Indicateur taux d'lectrification global taux d'lectrification rural puissance installe nombre de clients pour llectricit nombre de clients pour le gaz Production dlectricit consommation spcifique du parc consommation du gaz KWh par habitant Ligne HT en Km La STEG, aujourdhui :
Organigramme actuel de la STEG

En 1962 21 % 6% 100 MW 183 000 25 000 288 GWh 395 Tep/GWh 6 KTep 71 426

En 2006 99,2 % 98 % 3250 MW 2 689 000 238 416 12 127 GWh 239 Tep/GWh 1 700 KTep 760 5 500

Lorganigramme de la STEG a pass par plusieurs tapes de modifications et damliorations pour tenir compte dune part du dveloppement des activits techniques qui ont atteint un seuil qui appelle une plus grande dcentralisation et, par consquent plus de coordination tant sur le plan de la technique que celui de la gestion. Dautre part par la ncessit dintgrer des nouvelles fonctions dans le cadre de la restructuration de lentreprise. Cette volution organisationnelle, allant de la sparation entre les activits principales tel que lactivit gaz et lactivit lectrique jusqu la cration de nouvelles activits comme la Direction Matrise de la Technologie et de la Qualit. Une rflexion sur la rorganisation et la restructuration de la STEG est en cours pour mieux prparer lavenir de lentreprise et relever les nouveaux dfis lis louverture du secteur lectrique.

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Organigramme de la STEG en 2008

CONSEIL DADMINISTRATION

DIRECTION GENERALE

Direction des affaires gnrales

Direction des ressources humaines et affaires juridiques

Direction organisation et systme dinformation

Direction des tudes et de la planification

Direction financire et comptable

Direction de lquipement lectricit

Direction de la technologie

Direction informatique

Direction Audit

Direction commerciale

Direction de la distribution lectricit et gaz

Direction de la production et du transport gaz

Direction de la production et du transport d'lectricit

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Configuration du parc de production nationale : Tableau 3

Moyen de production Centrale de Rades I Centrale de Rades II (prive) Centrale de Sousse

Type de centrale Centrale thermique:turbine vapeur Centrale thermique:Cycle combin

Puissance installe (MW) 2x170 + 2X185 2x115 + 240 2x160 2x118 + 128 2x30 5x118 10x22

Centrale thermique:turbine vapeur cycle combin Centrale de Ghannouch Centrale thermique: turbine vapeur Centrale : Bouchamma Centrale thermique:turbine gaz Thyna Fernana Goulette Centrale Tunis Korba Centrale thermique:turbine gaz Ml Bourghiba Ghannouch Sfax Centrale Robbana Centrale thermique:turbine gaz Kesserine Zarzis Korba Bouchamma Centrale Sidi Salem Centrale hydraulique Centrale Fernana Centrale hydraulique Centrale Nebeur Centrale hydraulique Centrale Aroussia Centrale hydraulique Centrale Bouhertma Centrale hydraulique Centrale Kasseb Centrale hydraulique Centrale Sidi Daoud Centrale olienne Centrale SEEB (prive) Centrale thermique:turbine gaz Zarzis

2x30 + 5x34

33 8,2 + 1,3 2x6,6 4,8 1,3 0,66 19,2 2x13,5

100 ans aprs l'installation du premier groupe en 1907, la STEG projette de passer, l'horizon de 2009, au palier 300 MW par la mise en service de son premier cycle combin mono-arbre Ghannouch (technologie nouvelle plus performante), et d'tendre son parc olien 170 MW.
Rpartition de la puissance installe par type dquipement Tableau 4

Type dquipement Part %

Turbine gaz 38

Turbine vapeur 33

Cycle combin 11

olien 1

hydraulique 2

priv 15

Rpartition de la production dlectricit par type dquipement Tableau 5

Type dquipement Part %

Turbine gaz 13,8

Turbina vapeur 45,27

Cycle combin 16,89 - 17 -

olien 0,33

hydraulique 0,37

priv 23,33

Structure dlectricit en 2008 Tableau 6

Production Transport Distribution Commercialisation

76 % STEG 24 % Production prive + change travers les interconnexions : STEG acheteur unique 100 % STEG : monopole naturel du rseau 100 % STEG : monopole naturel du rseau 100 % STEG : fournisseur unique pour les clients HT, MT et BT pour llectricit et HP, BT pour le gaz

Cette nouvelle tendance de louverture de la production dlectricit aux producteurs indpendants, auto-producteurs et oprateurs rgionaux devrait samplifier pour les prochaines dcennies et ce grce aux renforcements des interconnexions lectriques entre les pays de Maghreb et lEurope et la ralisation de nouveaux projets de production privs (Independant Power Production : IIP) savoir : le projet de centrale El Haouria dans le cap bon de puissance de 1200MW destin exporter une partie de la production vers lItalie et le projet de centrale IPP Bizerte de capacit de 500 MW. La STEG exploite actuellement un rseau de transport qui comporte : 73 postes Haute Tension (HT) 5.593 km de lignes Haute Tension (HT) 5 lignes d'interconnexion avec l'Algrie 2 lignes d'interconnexion Le rseau de distribution comprend 133.428 Km (en 2006) de lignes de Moyenne et de Basse Tension MT & BT. Le dveloppement de la production du gaz naturel a contribu l'expansion de l'infrastructure gazire. Le rseau gaz irrigue la zone ctire de Tunis Gabs et la partie longeant le transtunisien de Feriana Haouaria. Il est compos de 1.235 Km pour le transport, 681 Km pour la rpartition et 7.043 Km pour la distribution soit une longueur totale de 8.959 Km. Il permet d'approvisionner 13 centrales lectriques, 460 units industrielles, 350.000 mnages et 321 htels. La STEG alimente prs de 333.953 Clients. La consommation de gaz naturel est en forte croissance. Elle est d'environ 4.000 Ktep, dont 72% utiliss pour la production lectrique, 20% pour l'industrie et 8% pour le rsidentiel et le tertiaire. La production nationale de GPL (Gaz de Ptrole Liqufi) a atteint un total de 108,700 KTM. La production de l'usine GPL de Gabs, proprit de la STEG, a atteint 56,3 KTM ce qui reprsente 61,2% de la production nationale et 12,3% de la consommation nationale. Le projet d'extension de cette usine, consiste renforcer la capacit de production de l'Usine GPL de Gabs, pour produire d'avantage de GPL en grande partie import, et ajuster sa qualit pour qu'elle soit conforme aux spcifications commerciales. La STEG vise le renforcement de la pntration du gaz naturel dans les zones dj desservies et l'extension de son rseau de distribution aux nouvelles zones non desservies afin d'en faire - 18 -

profiter l'ensemble des catgories sociales tout en rduisant les charges de l'Etat en matire de compensation du GPL. Dans le cadre du programme d'encouragement d'utilisation du gaz naturel visant d'atteindre un Million d'abonns en 2015, la STEG a ralis plus de 65.000 nouveaux branchements au cours de la dernire anne. Dans le cadre de la promotion des KWh vert, la STEG vient de lancer un projet dextension de la centrale olienne de Sidi Daoud pour passer de 20 MW 55 MW de capacit installe. Un projet de ralisation d'une centrale olienne de 120 Mgawatt (MW) est en cours sur trois sites au nord du pays. Une tude de faisabilit d'un axe de transport de l'Egypte au Maroc, a t dj lance dans le but de dterminer les renforcements ncessaires pour assurer un transit maximal. La liaison entre la Tunisie et l'Italie est l'tude. Elle viendrait renforcer la boucle mditerranenne permettant, ainsi, la cration d'un march rgional d'lectricit. Programme de planification des quipements de production La STEG en coordination avec le Ministre de la tutelle a planifi la construction et la mise en service de nouveaux centres de production pour les annes avenir en fonction de la croissance de la demande et selon la disponibilit des sites : Anne 2009 : Extension de la centrale Fernana: turbine gaz de 120 MW Anne 2010 : Extension centrale Thyna Sfax : turbine gaz de 120 MW Anne 2011 : Centrale Ghannouch - GABES - type cycle combin mono-arbre de puissance installe de 450 MW Anne ~2012: centrale Sousse type cycle combin de 400 MW Anne ~2013 : centrale prive Bizerte type cycle combin de capacit de 400 MW Anne ~2014 (gaz) ou 2016 (charbon) : centrale prive de capacit 1 200 MW (800 MW pour la STEG et 1 200 MW pour le march italien) type cycle combin ou turbines vapeur selon le combustible gaz ou charbon. Programme dquipement raison de 400 MW / an pour les annes suivantes Centrale thermonuclaire lhorizon 2020 de capacit 1000 MW

Pour les nergies renouvelables : Extension de la centrale de Sidi Daoud de 20 MW 55 MW : extension en cours Ralisation dune centrale olienne de 120 MW sur trois sites au nord du pays : projet en cours de ralisation. Projet de ralisation de plusieurs units solaires de grande capacit dans le Sahara tunisienne dans le cadre du programme de lUPM (Union Pour le Mditerranen).

I.1.c - Valorisation du savoir faire de la STEG

Le savoir-faire de la STEG, fruit de plus de quarante ans dexprience, lui a permis de gagner la confiance de nombre dentreprises trangres dlectricit et de gaz. Ainsi,

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- 670 agents STEG sont actuellement en coopration technique, 23 conventions de coopration ont t signes avec 23 entreprises homologues, dont 11 entreprises arabes. Ces conventions concernent les tudes, la planification et la ralisation des projets dquipement, la maintenance et la gestion des infrastructures techniques, la gestion et le contrle de la gestion de lentreprise, lconomie de lnergie, le dveloppement des ressources humaines, la qualit, la scurit Depuis quelques annes, lorientation de la STEG est de valoriser ses comptences et son savoir-faire par la ralisation de projets pour le compte d'entreprises arabes et africaines. Cest dans ce cadre que STEG International Services a t cre en 2006. STEG International Services : Forme juridique et capitale : Socit Anonyme, 100 % filiale de la STEG, son capital est de cinq
cent mille Dinars Tunisiens. Vision : Se placer lchelle rgionale parmi les entreprises performantes de services et dassistance dans les domaines de la production, du transport et de la distribution de llectricit et du gaz et de la matrise de lnergie ; - Rpondre aux dfis tout en renforant la connaissance, la qualit et le processus de prise de dcisions". Mission : Valoriser dune manire structure et professionnelle, lexprience et le savoir faire ainsi que le capital confiance acquis par les diffrents corps de mtier de lentreprise mre : la STEG Clients potentiels : Les entreprises, les institutions et tous les donneurs dordre et dtendeurs de projets intresss par les prestations de service en matire dtude et conseil, dassistance, de construction, dexploitation et de maintenance de rseaux lectriques et gaziers. Marchs cibles : March local, march de lAfrique et march des pays Arabes du Moyen Orient.

I.2 - Evolution du secteur lectrique dans le monde

Au cours des vingt dernires annes, plusieurs industries caractrises par des conditions dun monopole naturel ont t drglementes et de nombreuses expriences dintroduction de la concurrence et de la privatisation ont t tentes. Les secteurs des tlcoms et de lnergie sont deux exemples probants dindustrie-rseaux qui ont t transforms par ces changements dans le mode dintervention de lEtat. Dans le cas de llectricit, le secteur est marqu depuis les annes 90 par un courant de rformes institutionnelles qui ont marqu sa rorganisation structurelle et rglementaire au niveau mondial. Cette drglementation se prsente comme le prolongement du mouvement de libration qui a pris naissance aux Etat Unis en 1978 et sest ensuite tendue lEurope et au reste du monde.

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Le processus de gnralisation de lidologie du libralisme conomique au secteur de lnergie a t marqu par un dsengagement des Etats et des bailleurs de fonds internationaux du financement des projets dinfrastructure nergique.

I.2.a - Louverture du secteur lectrique en Europe

Ces dix dernires annes, le cadre rglementaire dans lequel sinscrit lindustrie de llectricit a commenc se transformer. De nouvelles rglementations destines stimuler la concurrence par la libralisation de lindustrie en sefforant surtout de rorganiser les fonctions qui ne relvent pas du monopole naturel. Les pays europens ont adopt des lois introduisant la concurrence la production et sur le march de dtail et pour ce faire ont dissoci ces fonctions de la partie rseau , ce qui permet aux nouveaux entrants davoir accs aux rseaux existants, et en crant des marchs o les prix sont dtermins par loffre et la demande. Lexprience britannique Ds le printemps 1990, la Grande-Bretagne mis en place une organisation radicalement nouvelle de son secteur lectrique. Le monopole public de production-transport en place, fut dcoup en quatre entits : une socit en charge du rseau de transport (National Grid) et trois socits de production (National Power, Power Gen et Nuclear Electric). Compltes par la possibilit offerte de nouveaux oprateurs de dvelopper des installations de production indpendantes (IPP), ces dispositions devraient dans lesprit de ses promoteurs, permettre linstauration dune relle concurrence entre producteurs sous le contrle dun rgulateur indpendant dot dimportants pouvoirs. Cette concurrence sexerait dans un cadre de Pool , march de kilowattheure physique, o se confrontaient, en temps rel, loffre propose par les diffrents producteurs et la demande exprime par les consommateurs. Cette organisation de la concurrence, caractrise par la cration dun march de court terme obligatoire, le Pool, tait certainement bien adapte un systme insulaire, dense, bien maill, peu congestionn et assez faiblement interconnect avec les rseaux des pays voisins. Aprs 10 ans de libralisation du secteur lectrique, le principe de Pool est remis en cause, jug la fois trop rigide et aisment manipulable, il devra cder sa place un nouveau dispositif : le NETA (New Electricity Trading Arrangements), beaucoup plus proche dans sa philosophie des systmes o le recours des marchs de court terme structurs demeure optionnel. La directive europenne de 1996 et ses perspectives dvolution Cette directive tablit des rgles communes concernant la production, le transport et la distribution dlectricit. Elle dfinit les modalits dorganisation et de fonctionnement du secteur, laccs au march et autres critres concernant linvestissement et lexploitation des rseaux. Louverture des marchs nationaux, travers la mise en place de mcanismes concurrentiels, lui apparaissait donc comme indispensable pour assurer, la foi lefficacit conomique du secteur et la cration dun espace lectrique europen intgr. Les principales dispositions de cette directive : - 21 -

Sparation au moins comptable des activits de production, transport et distribution dans le cas dentreprises intgres ; Ouverture progressive des marchs par laccs au rseau de client ligible ou client potentiel (30% au moins de la consommation nationale en 2003) ; Reconnaissance du droit des Etats de dfinir les modalits de mise en uvre des missions dintrt gnral ou de service public ; Reconnaissance du principe des cots chous pour permettre aux oprateurs qui seraient pnaliss par les dcisions prises dans un cadre antrieur dentrer arme gale dans la concurrence instaure par louverture des marchs.

Les interconnexions et le march europen Les rseaux de transport dlectricit des pays europens sont connects les uns aux autres. Ces interconnexions ont t construites afin de permettre lassistance mutuelle des gestionnaires de rseaux dans le cas dune dfaillance technique brutale. Avant louverture du march europen la concurrence, des transactions taient essentiellement formalises par des contrats de long terme entre les oprateurs nationaux. Aprs louverture du march, les changes transfrontaliers dlectricit se sont intensifis, ce qui permettra, terme, la cration dun vritable march unique de llectricit compos de : 27 pays interconnects et plus de 400 millions dhabitants 4 zones synchrones : Europe continentale jusqu la Grce, la Scandinavie, lIrlande et le Royaume-Uni Puissance installe : suprieur 650 GW Consommation annuelle : environ 2 900 TWh Echanges transfrontaliers annuels : environ 300 TWh I.2.b - Ouverture du secteur lectrique de lAlgrie SONELGAZ (Socit Nationale dElectricit et du Gaz) est un tablissement public cr en 1970, ses activits sont verticalement intgres. A la fin des annes 90, suite aux besoins de modernisation et amlioration de lefficience et la dcision de lEtat dorienter les ressources publiques vers dautres priorits, il a t dcid douvrir le secteur lectrique linvestissement priv et donc la rforme du cadre institutionnel du secteur. Evolution du cadre lgal et institutionnel Loi n02-01 du 5 fvrier 2002 : Principales dispositions - Suppression du monopole - Production dlectricit : libert dinstallation (autorisation) - Transport et distribution (rseaux): monopoles naturels rguls - Introduction de lAccs des Tiers aux Rseaux (ATR) - Libert des transactions : producteurs clients ligibles - Concessions pour la distribution - Cration dune autorit de rgulation commission de rgulation (CREG) - Transformation de SONELGAZ

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Sparation des activits du secteur lectrique : Tableau 7 Avant rforme Production : SONELGAZ Transport : SONELGAZ Distribution : SONELGAZ Monopole naturel Consommateur : fournisseur unique (SONELGAZ) Aprs rforme Production : activit concurrentielle Transport : SONELGAZ monopole naturel Distribution : - gestion rseau SONELGAZ - commercialisation concurrentielle Consommateur : choix du fournisseur

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Chapitre II Analyse prospective et scnarios pour la STEG

II.1- Analyse des enjeux encourus par la STEG
II.1.a Tableau des Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces Tableau SWOT

FORCES Rputation forte Savoir-faire Parc de production diversifi Implantation sur tout le territoire Monopole transport&distribution OPPORTUNITES Intgration maghrbine Interconnexion Italie Nouvelles formes dnergie Libralisation des tarifs

FAIBLESSES Cot lev dinvestissement Dpendance du ptrole Produit fini non stockable Rigidit du statut Produits indiffrencis MENACES Nouveaux entrants Contrainte environnementale Mconnaissance du march Nouvelles rglementations

II.1.b Analyse des opportunits et des dfis

Dans cette partie, une analyse des principaux domaines lis au secteur lectrique qui vont connatre un changements (dfis ou opportunits) et que devrait affronter la STEG lhorizon 2025.

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Matrise des opportunits

Nouvelles opportunits

Acquis renforcer
Exportation du savoir faire

Importance de lOpportunit

Interconnexion Italie

Filire nuclaire Intg maghrbine

0,6

nergie renouvelable

Libralisation des tarifs dlectricit et du gaz

0,2 0,1

nergie classique

Opportunits E matriser

0,5

Degr de Matrise De lOpportunit

Acquis conserver

Contrle des dfis

Menaces fortes
1

Dfis relever
Matrise des cots

Importance du dfi

0,5

mergence du march Attrait des capitaux priv Libralisation du commerce dlectricit et du gaz

Matrise de la qualit

Respect des normes environnementales

Croissance de la demande
0,1

Menaces faibles

0,5

Degr de matrise du dfi

Dfis suivre

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II.1.c- Organisation dun atelier de travail

Lorganisation dun atelier de travail regroupant des spcialistes et des experts internes et externes lentreprise pour une analyse des principaux enjeux encourus par la STEG lhorizon 2025. Cette analyse pour finalit didentifier et denrichir la liste des variables qui sont susceptible de faonner la STEG lavenir et de mieux comprendre leurs interactions. Lanalyse est mene en deux tapes : une premire tape de recensement des changements futurs qui peuvent affecter la STEG et une seconde tape dapprciation et de valorisation de limportance de ces changements et leurs degrs de matrise par la STEG. Cette apprciation est effectue par un score attribu par chaque participant chacune des changements attendus. Latelier de travail a runi un groupe multidisciplinaire compos de cinq (05) cadres de la STEG occupant des postes de responsabilit et ayant une anciennet moyenne denviron 15 ans et deux (02) personnes externe (un expert et un gestionnaire). Aprs discussion et concertation entre les participants, une liste de sept (07) propositions de changements importants a t arrte. Liste des changements attendus :
Exportation du savoir faire de la STEG

Dans le contexte de louverture du secteur lectrique la concurrence, la STEG devrait valoriser sa force interne en capital connaissance pour conqurir les marchs intrieur et extrieur en matire dassistance technique, dtude et de dveloppement des projets et de prestations de service diverses. Cette exprience a dbut par la cration dune structure lgre qui se dveloppera en fonction de lvolution du march et de ladaptation du tissu de la STEG cette nouvelle forme dactivit.
Dsengagement de lEtat

La tendance actuelle dans le secteur lectrique est le dsengagement de lEtat de toutes les activits concurrentielles tel que la production dlectricit par la suppression du monopole la STEG et lautorisation des nouveaux entrants investir dans cette filire et la commercialisation dlectricit et du gaz par loctroi des concessions.
Matrise de la technologie nuclaire

Devant la rarfaction des sources dnergie primaire en Tunisie, et pour prparer son avenir la STEG a planifi lintroduire des nergies alternatives dont notamment lnergie nuclaire. La matrise de cette filire est considre comme un important dfis pour la STEG pour assurer sa prennit.
Externalisation

Lexternalisation des activits qui peuvent tre prises en charge par le march local pour se concentrer sur la mission principale de la STEG. Cette externalisation concernera les activits secondaires tel que les branchements et les relves des compteurs, la maintenance des installations lectriques,. etc.
Cration du march dlectricit

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Lmergence dun march rgional dlectricit prsente des menaces pour la STEG pour garder sa clientle mais dun autre ct peut tre considr comme une opportunit pour rduire les investissements dans lactivit de la production ou pour sintroduire sur le march europen. Systme dincitation du personnel

La rforme du systme de gestion des ressources humaines et le systme de motivation du personnel par lintroduction des notions suivantes : Rmunration par comptence Amlioration des conditions du travail Mobilit et flexibilit dans la carrire Ramnagement du temps de travail Plan de formation et recyclage

Restructuration de la STEG

Une restructuration de la STEG simpose dans les annes avenir pour prparer lentreprise son nouvel environnement. Cette rforme interne de lentreprise permettra plus de ractivit et de transparence exigs dans un monde ouvert. Etat rcapitulatif des rsultats de latelier Tableau 8 Changement attendu Exportation du savoir faire Dsengagement de lEtat Matrise de la technologie nuclaire Externalisation Cration du march dlectricit Systme dincitation du personnel Restructuration de la STEG Total vote Moyenne Total changement 110 105 80 45 102 52 105 599 85,6 Total matrise 45 40 49 108 42 46 101 431 61,6 catgorie Dfis Dfis Marginal Anachronisme Dfis Marginal Opportunit

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Graphique de la rsilience du systme

La rsilience du systme
120

Importance du changements

100

dsengagement de l'tat

exportation du savoir faire cration du march restructuration de l'entreprise

80

matrise de la technologie nuclaire

60

systme d'incitation du personnel

40

externalisation

20

0 0 20 40 60 80 100 120

Degr de matrise

Ce graphique donne une prsentation du positionnement des importants enjeux encourus par lentreprise lhorizon 2025 en terme dimportance de changement quils vont gnrer et de degr de matrise de ces changements par la STEG. Les premires constatations retenir de ce graphique, que les domaines de changements importants qui vont influencer lavenir de la STEG tout en tant les moins matriss sont le dsengagement de lEtat, lexportation du savoir faire et la cration du march dlectricit. La restructuration de lentreprise semble bien matrise et prsente une opportunit pour la STEG.

II.2- Composantes cls de la STEG

II.2.a- Les composantes dterminantes de la STEG
Au terme de ltude rtrospective de la STEG et lanalyse des enjeux de ltude par lorganisation dun atelier de travail, nous avons pu dgager un ensemble de variables internes et externes dterminant lavenir de la STEG, qui sont la base de la dynamique du systme. Une rflexion sur le futur de la STEG, est en cours pour dfinir une stratgie de dveloppement du secteur lectrique compte tenu des dfis que la STEG est appele relever. Cette rflexion devrait tenir compte des composantes cls du systme pour dboucher sur des choix stratgiques moyen et long terme.

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Identification des composantes dterminantes du systme La croissance de la demande dlectricit qui est de lordre de 5 % par an dans les annes passes devrait connatre une acclration dans les annes venir compte tenu des mga projets immobiliers prvus dans le grand Tunis et de louverture de plus en plus confirme de lconomie nationale sur les investissements trangers. Nous citons titre dexemple le grand projet de Souma Dobai dans le lac sud de Tunis qui aurait des besoins nergtiques quivalents 500 MW et le projet de raffinerie de Skhira orient vers lexportation dont la capacit de traitement dpasse largement les besoins nationales en ptrole. Cette croissance est estime de 7 8 % par an, ce qui se traduit par un besoin en capacit nouvelle de production de lordre de 300 400 MW par an et un besoin dinvestissement dans le secteur lectrique qui dpasse la capacit financire du pays. Depuis la fin des annes 90, les nouvelles conditions conomiques imposes par la mondialisation et la volont de lEtat tunisien de limiter son endettement au titre des projets dinfrastructure ont fortement contribu lvolution du cadre rglementaire du secteur dlectricit vers plus de libralisme, ce cadre devrait connatre sans cesse de nouveaux amnagements et amliorations pour toucher lactivit de commercialisation dlectricit et permettre aux clients de la STEG davoir la possibilit de changer de fournisseur. Cette ouverture permettrait stimuler les investissements privs surtout dans lactivit de la production dlectricit et rduire limplication de lEtat dans ce secteur. La rgion mditerranenne vit ces dernires annes une dynamique de changements caractrise par la cration de lUnion Europenne, llargissement de cette union, le dveloppement des accords dassociation entre lUE et les pays de Sud et de lEst du bassin mditerranen et de la cration de zones de libre change dont notamment la zone du Maghreb UE. La mise en application de ces accords a concern entre autres le domaine de lnergie. Dans ce contexte douverture, lmergence dun march rgional dlectricit et du gaz est devenu une ralit et la STEG devrait se prparer ce nouveau mode dchange commercial qui pourrait se dvelopper progressivement avec le dveloppement attendu des interconnexions lectriques et gazire. L'ampleur du march dlectricit attendu pour la prochaine dcennie justifie la construction de couloirs de transport de grande capacit avec les pays voisins et le renforcement des ouvrages de rseau de transport de 400 kV. Un programme de dveloppement de la capacit des interconnexions est en cours entre les rseaux d'ELTAM (EGYPTE, LIBYE, TUNISIE, ALGERIE et MAROC). Le tarif de llectricit et du gaz pratiqus par la STEG dpend troitement du prix du Baril de ptrole dans le march international. La composante combustible dans le tarif dlectricit dpasse les 70% du prix de KWh ce qui obligerait les producteurs damliorer la consommation spcifique des moyens de production pour rduire la facture combustible. Cette situation particulire de la STEG lie directement la disponibilit nationale limite des hydrocarbures rend la tche de lentreprise trs difficile pour la conqute de nouveaux march ou la prservation de ces clients, vu que les tarifs de llectricit et du gaz dans les pays voisins (Algrie et Libye) seront certainement plus comptitifs. La rglementation environnementale au niveau des missions atmosphriques devient de plus en plus contraignante surtout avec le rchauffement climatique li lactivit humaine et la pollution leve constate dans les grandes agglomrations. Cette situation a oblig les pays adopter une politique de production de Kwh propre par lintroduction des nergies renouvelables. Le renforcement du parc des nergies renouvelables en Tunisie, dans le cadre de programme de dveloppement durable et de production de KWh vert est devenu une composante de dveloppement de notre entreprise. Le parc de la STEG de production des nergies renouvelables prvoyait une premire extension de la centrale olienne de Sidi

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Mansour pour tripler la production, puis une deuxime extension du parc olien pour atteindre lobjectif fix de 5% de la capacit totale installe en Tunisie. Les orientations de la STEG dans le choix des technologies des quipements de production se focalisent sur les technologies utilisant le gaz naturel comme combustible de base pour lutter contre la pollution atmosphrique et le rchauffement climatique tout en respectant la rglementation environnementale en vigueur exige par lAgence Nationale de Protection de lEnvironnement. La STEG a opt pour la technologie des cycles combins grce leur meilleur rendement et performance en terme de consommation spcifique. Ces turbines utilisent le gaz naturel comme combustible et sont quipes dun systme de contrle des missions atmosphriques. La recherche sur les nergies alternatives aux matires dorigine fossile est lordre de jour la STEG. Les crises rptitives sur le ptrole et le gaz ces dernires dcennies ont relanc le dbat sur le renforcement de lindpendance nergique de notre pays. La STEG, dont le bilan nergtique dpend considrablement des rserves limites du gaz et de ptrole, a pris linitiative de planifier, dans le cadre de son programme dquipement en moyens de production, une centrale thermonuclaire lhorizon 2020. Deux tendances lourdes ont t observes dans lvolution de lorganisation des oprateurs historiques dlectricit et du gaz au niveau international en gnral et au sein du bassin mditerranen en particulier savoir : La dcentralisation des activits La dcentralisation des activits par la sparation comptable des comptes et mme dans des cas la sparation juridique des activits et ce pour deux raisons principales : assurer une grande transparence des relations entre activits principales de lentreprise travers en particulier une facturation cot rel, grer dune manire plus efficiente chacune de ces activits.

La rvision de la conception et de lorganisation de chacune des activits Pour lactivit de production, trois tendances lourdes se sont ainsi dgages : louverture de la production au priv suite lvolution du cadre rglementaire du secteur lectrique. lapparition dun march dlectricit obissant aux rgles de loffre et de la demande le dveloppement du commerce rgional dlectricit

Pour lactivit de transport et de pilotage considre comme un monopole naturel dans la majorit des modles du march, cette activit et dcompose en trois fonctions spares : fonction de gestionnaire technique du rseau fonction doprateur du systme (pilotage du systme production/transport dlectricit), fonction oprateur du march consistant satisfaire la demande par loffre des units de production (nouvelle activit).

Pour lactivit de distribution de llectricit, deux tendances lourdes se sont ainsi dgages : lintroduction de la notion de client ligible ou client HT pour llectricit et client HP pour le gaz dont la part de lensemble de ces clients remontait 12 % ces dernires - 30 -

annes. Ces clients potentiels auraient le possibilit de choisir son fournisseur dans la nouvelle organisation, - la distinction entre la fonction de gestion de rseau de distribution et la fonction de commercialisation de llectricit et du gaz, par la sparation entre la gestion technique du rseau qui reste du ressort du GRD et la vente dlectricit aux clients qui peut connatre des nouveaux entrants pour introduire la concurrence et stimuler linnovation. La STEG, en tant quentreprise publique, devra sadapter cette nouvelle tendance douverture du secteur lectrique la concurrence et aux mcanismes du march. LEtat devrait dfinir les modalits de son implication dans le secteur lectrique par lintroduction des rformes institutionnelles sur le secteur et introduire des nouvelles rgles pour un nouveau type de gouvernance dentreprise qui offre de nouvelles opportunits et faire progresser la fois le service public et lentreprise elle-mme. Louverture progressive la concurrence du secteur dlectricit dans le monde a eu lieu suite aux principaux facteurs de changement suivants : 1- Facteurs technicoconomiques lis aux progrs technologiques considrables qui ont t raliss en matire des machines de production dlectricit (turbine gaz en cycle combin). Ces quipements de moyenne puissance, peu coteux en investissement, faciles mettre en uvre, produis en grande srie, semble mettre un terme lescalade des puissances unitaires des quipements de production de base des filires classiques (nuclaire, hydraulique, charbon,). La production dlectricit nest donc plus rserve aux trs grands oprateurs. Il nest dailleurs pas exclu que la mise au point de nouveaux moyens de production, plus performants et plus respectueux de lenvironnement, ouvre encore plus, terme, de nouveaux entrants lactivit de production dlectricit. 2- Facteurs socio-conomiques lis la maturit du secteur lectrique. La croissance spontane de la demande qui avait caractris les dcennies antrieures nest plus dactualit. Dornavant les acteurs sefforcent de reprendre des parts de march aux nergies concurrentes. Les consommateurs, surtout les grands industriels, ont demand laccs aux nouvelles sources auxquelles sont associs des cots unitaires plus faibles. Labonn devenu client prend conscience de son pouvoir et sinterroge sur les contre-performances ventuelles du monopole dont il se sent captif. De manire plus gnrale, aprs le constat dchec des conomies planifies, la conviction que le recours aux mcanismes concurrentiels de march chaque foi quil est possible, constitue la meilleure garantie defficacit conomique, devient de plus en plus partage. Le capital connaissance et exprience dans le domaine de la production, transport et distribution dlectricit et du gaz acquis par la STEG constitue la force interne de lentreprise face son environnement. Le knowledge management a permis lentreprise de profiter du nouveau contexte international, pour exporter son savoir faire lintrieur vers les entreprises locales et lextrieur vers les entreprises des pays arabes et africains. Cette nouvelle filire dactivit a beaucoup de chance se dvelopper dans les annes avenir pour remplacer le part de march perdu par la STEG dans lactivit de production dlectricit. Dans le cadre de son projet qualit total, la STEG vise a amliorer ces prestations de service, en interne par une application stricte des procdures et des processus de qualit pour une meilleure ractivit et en externe travers l'coute de ses clients et de ses fournisseurs pour rduire les dlais des prestations et anticiper les changements.

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Liste des variables : Tableau 9 variable concurrence Contenu Concurrence sur les parts de march (local et rgional) en matire de production et de commercialisation dlectricit et du gaz Organigramme de lentreprise hirarchisant les relations entre les activits Ouverture du secteur dlectricit et du gaz par la suppression du monopole dEtat volution passe faible concurrence entre les oprateurs historiques et absence du march Organisation verticalement Intgre Emergence du march par des changes commerciaux transfrontaliers capacit limite pour des changes scuritaires croissance moyenne de 5% intrt pour lavenir Libralisation des activits en concurrence dans lintrt du client final restructuration de lentreprise Ouverture progressive du secteur aux mcanismes du march Capacit permettant des changes commerciaux croissance estime 8 % tenant compte des mgaprojets Prix conditionnant le tarif dlectricit et du gaz Libralisation des activits en concurrence bilan nergtique ngatif

Organisation de lentreprise March

Capacit de transit dnergie Capacit des interconnexions entre les rseaux lectriques transfrontaliers Croissance de la demande Evolution annuelle de la demande dlectricit

Prix du baril de Cours du ptrole dans le march international ptrole Cadre rglementaire Disponibilit des hydrocarbures Mondialisation Cadre institutionnel du secteur lectrique Combustible de fonctionnement des centrales lectriques Environnement conomique international Activits autres que lactivit principale de lentreprise

forte fluctuation du prix dans le march Suppression du monopole de la production rserve limite caractrise par des priodes dautosuffisance Ouverture progressive de lconomie mondiale Dsengagement modr et recentrage sur la fourniture dlectricit et du gaz matrise technique force interne de lentrepriseapparition des nouveaux entrants

externalisation

Savoir faire

Investissement priv

Capital connaissance et humain de lentreprise en matire dexploitation et de dveloppement des projets Investissement dans les installations lectriques par - 32 -

Ouverture total de tous les secteurs de lconomie dsengagement plus rapide dict par un environnement plus ouvert exportation du savoir faire lextrieur Attrait des investisseurs privs

Energie alternative Systme dincitation

les promoteurs indpendants Energie de substitution aux matires dorigine fossile Motivation, rmunration et plan de carrire du personnel

dans le secteur part marginal dans la production nationale inspir du systme public

Qualit de service

Satisfaction de la clientle du service rendu

service marqu par un manque dcoute et de ractivit

Introduction plus forte dans le parc de production rforme du systme pour rpondre aux exigences de louverture atteindre le niveau des firmes multinationales

II.2.b- Hirarchisation des variables par lanalyse structurelle

La hirarchisation des variables consiste faire une distinction entre ces derniers en fonction de leur importance dans la dtermination du futur du systme tudi. La technique de ltude des impacts croiss permet dtablir les relations dinfluence et de dpendance entre les variables et par l la hirarchisation entre elle. Un atelier de travail compos de 5 experts (3 internes et 2 externes) a t organis pour la discussion et lapprciation de linfluence et de la dpendance des variables les uns sur les autres. Graphique MIC des effets direct

Effets directs
9 8 7 9 6

Mondialisation Prix du baril Dispo hydrocarbure

15

Rglementation
7 3

March Concurrence
1

Savoir faire
11

Organisation de la STEG
2

Investissement priv
14

Influences

6 5 4 3 2 1 0 0 2 8

Energie alternative

4 12

Capacit des interconnexions Systme dincitation Externalisation

8

13

Qualit de service

Croissance de la demande
4 6

10

10

12

14

Dpendances

La discussion en atelier de travail suivant la mthode danalyse des impacts croiss a permis davoir trois catgories de variables pour notre systme : 1. Les variables influentes sans tre dpendantes des autres variables du systme retenu. Ce sont le prix du baril, la rglementation, le savoir faire de la STEG et la mondialisation. Ce sont quatre variables qui vont avoir une influence sur le reste des

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variables alors quelles vont tre dtermines par des lments externes. La globalisation de lconomie mondial marque par louverture, sans prcdant, de lenvironnement de lentreprise, jouera un rle majeur dans lvolution du secteur lectrique en Tunisie malgr un ralentissement enregistr ses dernires annes dans la politique de libralisation du se secteur partout dans le monde. La rglementation du secteur lectrique, qui dpend beaucoup de lenvironnement conomique international et des choix politiques du pays, reste parmi les moteurs des changements attendus la STEG. Le capital exprience et connaissance en la matire dont bnficie la STEG, reprsente sa force interne et une opportunit saisir pour lentreprise dans le cadre de lexportation de son savoir faire pour en profiter du nouveau contexte international du secteur lectrique. Le prix du ptrole qui reprsente environ 80% du prix dlectricit, joue un rle dterminant dans linstauration du futur march rgional dlectricit, dont lAlgrie et la Libye, producteurs potentiels de ptrole et du gaz pourraient profits considrablement des carts entre les cots de production et les prix de march. 2. Les variables qui sont de peu dinfluence et qui sont plus dpendantes que les autres. Il sagit de la capacit des interconnexions, le systme dincitation du personnel, lexternalisation et la qualit de service. Cela signifie que ces variables qui touchent plusieurs aspects du secteur lectrique (aspect technique, aspect ressource humaine et aspect de gestion), ne sont en fait que des rsultats par rapport aux autres variables en particulier celle qui sont cits en 1 et en 3. 3. les variables qui sont la fois dpendante et influente dans ce systme. Il sagit du march dlectricit, de lorganisation de lentreprise, des investissements priv et de la concurrence. Ces variables subissent linfluence des autres, en particulier le prix du baril, la rglementation, le savoir faire de la STEG et la mondialisation, qui sont en majorit mal matriss par la STEG et qui dpendent beaucoup de lenvironnement international. Le futur march rgional dlectricit dpendra essentiellement des orientations du systme conomique mondial qui est marqu dans le domaine dnergie par des rsultats mitigs des expriences douverture passes. A leur tour les investissements privs et la concurrence sont fortement lis la globalisation de lconomie mondiale et la rglementation du secteur dnergie en Tunisie. Lorganisation de la STEG est sous la pression des facteurs externes et de leurs degrs dintgration dans lactivit lectrique savoir louverture du secteur de nouveaux entrants et lapplication des mcanismes du march. 4. les variables exclus du systme dont lavenir de la STEG ne dpend pas beaucoup qui sont les nergies alternatives, la disponibilit des hydrocarbures et la croissance de la demande. En fait lhorizon de ltude, les rserves probables de ptrole en Tunisie et dans le monde sont encore suffisantes pour penser leur remplacement malgr limportance de plus en plus pressante des aspects environnementaux qui pousseront les pouvoirs publics se rabattre sur les nergies alternatives. Une croissance rapide de la demande nergtique tire par les pays mergents asiatiques sera observe malgr la crise financire actuelle. Les nergies alternatives restent marginales dans le

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bilan nergtique national, mme aprs lintroduction du thermonuclaire qui ne reprsente que 10% de la capacit lectrique installe lhorizon de ltude. Graphique MIC des effets directs & indirects

Effets directs & indirects

8000

7000

6 9

prix du baril mondialisation

11

rglementation
7

6000

invest priv
14 2

Influences

5000

8 dispo hyd 15

march concurrence
1

savoir faire
4

4000

nerg alter
5

org entrep syst incit

12

qual serv
13

3000

capac interc croiss demande

2000

1000

10
0

extern
10000 12000

16 17 18 19 20 21 0 2000 4000 6000 8000

Dpendances

Selon ce graphique qui tient compte des effets totaux (direct et indirects), nous constatons aisment que les deux variables relatives la disponibilit des hydrocarbures et lnergie alternative deviennent des variables motrices. Cela sexplique par une grande incertitude long terme sur les rserves du ptrole. Le ptrole et le gaz devront jouer un rle principal dans lavenir du secteur dlectricit et surtout dans le dveloppement des nergies alternatives pour remplacer les nergies dorigine fossile. La variable capacit des interconnexions devient une variable exclue suite la saturation que peu connatre le rseau lectrique lhorizon de ltude.

II.2.c Scnarios pour les variables cls

Concurrence : Scnario 1 Tableau 10 La STEG reste lacheteur unique auprs des producteurs dlectricit et le fournisseur unique dlectricit pour les diffrentes catgories des clients. Cette situation de monopole consolide la position dominante de la STEG dans le secteur dlectricit. Nouveaux entrants et faible concurrence dans le domaine de la production dlectricit entre la STEG et les producteurs indpendants dans le cadre de la ralisation des nouveaux ouvrages de production. Louverture progressive du secteur dlectricit la concurrence a permis lintroduction de nouveaux entrants trs comptitifs en matire de production et de commercialisation dlectricit. La concurrence a touch que les clients ligibles qui pourraient changer de fournisseurs. La STEG reste le fournisseur unique des autres clients (commerants, particuliers et PME).

Scnario 2

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Scnario 3

Louverture total du secteur dlectricit a permis linstauration dune concurrence acharne entre les diffrents acteurs du march. Le droit de choisir son fournisseur a touch toutes les catgories des clients.

Organisation de la STEG Scnario 1 Tableau 11 La STEG garde la mme organisation pyramidale avec une sparation des activits principales au niveau comptable seulement pour plus de transparence et une meilleure matrise des cots. Une dcentralisation traduite par une sparation comptable et juridique des activits principales dans un souci de dlguer un pouvoir de dcision et une autonomie totale chaque activit. Le modle dentreprise intgr disparat pour tre remplac par des entreprises prives, autonomes en matire de gestion et de dcision stratgiques et plus ractif aux mcanismes du march.

Scnario 2

Scnario 3

March Scnario 1 Tableau 12 Un change commercial a t instaur entre la STEG et les entreprises des pays voisins traduit par des contrats bilatraux entre les oprateurs historiques. Renforcement des interconnexions lectriques avec lEurope pour mettre disposition le rseau national du transport dlectricit. cration dun march rgional dlectricit entre les oprateurs publics et les acteurs privs du secteur lectrique et intgration progressive de la STEG dans le march maghrbin, dans un contexte dintensification des changes commerciaux. Ouverture total du secteur dlectricit et cration dun march unique avec les pays du bassin mditerranen.

Scnario 2

Scnario 3

Prix du baril du ptrole Scnario 1 Scnario 2 Tableau 13 Forte fluctuation et instabilit des cours internationaux de ptrole avec un prix planch de 40 $. Augmentation soutenue des cours de ptrole avec un plafond de 200 $

Rglementation Scnario 1 Tableau 14 reprise en main par lEtat du secteur lectrique suite la dgradation de la qualit du service et aprs un constat dchec de lexprience douverture du march dlectricit. LEtat a transform la STEG du statut dEPIC une entreprise anonyme et a exig la participation de cette dernire dans le capital des IPP. Dsengagement progressif de lEtat du secteur par le renforcement du parc de production priv et la libralisation de la commercialisation dlectricit pour les producteurs indpendants et les clients ligibles. Filialisation de la STEG en entreprises sous contrle de lEtat. Dsengagement acclr de lEtat du secteur dlectricit avec la libralisation totale de la production et la commercialisation dlectricit par la cration du march dlectricit. Dcomposition de la STEG en plusieurs entreprises prives. - 36 -

Scnario 2

Scnario 3

Mondialisation Scnario 1 Tableau 15 Retour dexprience ngatif et remise en cause de la politique douverture du secteur lectrique dans la majorit des pays de monde suite la survenance des incidents techniques majeurs et au manque defficacit du systme de rgulation mis en place par les Etats. Renforcement des rgles douverture du secteur par le dveloppement des interconnexions lectrique entre les pays voisin et linstauration du march unique dans plusieurs zones rgionales. Ouverture acclre du secteur par lexigence de restructurer le secteur lectrique et crer un rgulateur dlectricit

Scnario 2

Scnario 3

Exportation du savoir faire Scnario 1 Tableau 16 Croissance du volume des prestations de service et dveloppement des marchs
africain et arabe. Mutation dans la mission de STEG International pour devenir dsormais un promoteur pour le dveloppement ders projets de production ou de transport dlectrique.

Scnario 2

Dclin des prestations vers le march extrieur pour se satisfaire du march local dans un cadre dassistance technique des entreprises nationales

Investissement priv Scnario 1 Scnario 2 Tableau 17 Rticence des bailleurs de fond investir dans le Secteur lectrique par manque de confiance dans les entreprises monopolistiques. Croissance des investissements privs dans le secteur grce un environnement daffaires trs favorable et une stabilit politique et financire du pays.

Energie alternative Scnario 1 Tableau 18 Introduction de la filire thermonuclaire dans le parc de production pour contribuer lindpendance nergtique du pays. Renforcement de la capacit installe des nergies renouvelables. matrise des nergies renouvelables par le secteur priv. Des retards dans le dveloppement de la filire nuclaire

Scnario 2 Scnario 3

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II.3 - Scnarios pour lavenir de la STEG

II.3.a - Construction des scnarios densemble
A partir de la combinaison des micros scnarios des variables cls du systme, nous sommes arrivs identifier une multitude de situations possibles pour la STEG lhorizon 2025. Ces situations sont rsumes dans trois scnarios contrasts rpartis comme suit : Scnarios retenus :

Tableau 19 Scnario Scnario 1 Variable vvvv Concurrence faible concurrence : STEG reste lacheteur et le fournisseur unique dlectricit et du gaz Entreprise intgre avec sparation comptable des activits Echange commercial entre oprateurs historiques Forte fluctuation avec un prix planch 50 $ Reprise en main du secteur par lEtat Remise en cause de louverture du secteur dlectricit Nouveaux entrants dans les activits production et commercialisation dlectricit et du gaz Sparation comptable et juridique des activits Ouverture progressive et cration dun march rgional Prix plafond 200 $ Dsengagement graduel de lEtat Renforcement des rgles douverture du march Ouverture totale de la production et de la commercialisation dlectricit et du gaz aux privs Disparition du modle dentreprise public Ouverture totale avec instauration dun march euromaghrbin Scnario 2 Scnario 3

Organisation STEG March

Prix du baril Rglementation mondialisation

Drglementation acclre du secteur Ouverture acclre du secteur et exigence de restructuration du secteur et de cration de rgulateur

Savoir faire

Investissement priv Energie alternative

Dveloppement acclr du march extrieur et mutation dans la mission de STEG International Dveloppement modr des investisseurs privs

Dclin du march extrieur en se limitant des actions dassistance locale Exigence des bailleurs de fond restructurer le secteur lectrique Retard dans la mise en service de la filire nuclaire

Croissance des investissements privs dans le secteur Introduction de matrise des nergies lnergie nuclaire dans renouvelables par le le parc de production secteur priv - 38 -

II .3.b Dsignation et dfinition des scnarios retenus :

Tableau 20 Scnario Dsignation Nature et dfinition des scnarios le scnario volontariste caractris par une attitude proactive et une implication forte de la STEG qui anticipera les changements futurs de son environnement. La STEG change de statut mais lEtat reste le plus grand actionnaire. le scnario intermdiaire cest un scnario tendanciel, caractris par une attitude ractive de la STEG face aux contraintes de lenvironnement et une prise en compte des objectifs moyens. La STEG se filialises en plusieurs entreprises anonymes dont lEtat est majoritaire. le scnario laisser faire caractris par une ralisation des menaces et une attitude passive de la STEG qui perdra sa position dominante dans le secteur lectrique. Lactivit principale de la STEG, se divise en plusieurs entreprises prives dont lEtat est un simple actionnaire.

"STEG holding" Scnario 1 ni public ni prive

La STEG se filialise en Scnario 2 plusieurs entreprises

Scnario 3 Dsintgration de la STEG

II.3.c Dveloppement des scnarios retenus :

Scnario 1 : STEG holding ni public ni priv
La libralisation et louverture du secteur dlectricit sont marques par un ralentissement et une remise en cause partout dans le monde suite des expriences non russites observes particulirement aux Etat Unis dAmrique et en Europe et la survenance dans ces pays des black out et des incidents graves dans les rseaux lectriques . Louverture des marchs nationaux, travers la mise en place de mcanismes concurrentiels pour assurer lefficacit conomique dans un espace lectriqu e intgr favoriser les investissements lgers en capital et rapides construire par rapport aux grands quipements de production de base qui sont trs coteux et difficiles mettre en oeuvre. Cette mutation dans la stratgie de planification des moyens de production a considrablement aggrav le dficit en capacit qui a marqu certaines rgions de monde o des incidents majeurs ont survenu sur des ouvrages de production et de transport dlectricit provoquant des coupures dlectricit gnralises et confirmant une autre fois la vulnrabilit et la spcificit du secteur dlectricit. Compte tenu des rsultats mitigs de louverture du secteur lectrique dans le monde, la Tunisie, et aprs une valuation de cette exprience, a adopt une politique nergtique domine par une volont sans prcdent de reprendre en main le secteur lectrique et de

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rviser la baisse lensembles des dmarches et des dcisions entreprises dans le pass dans le cadre du processus douverture du secteur. La Tunisie a fait comme choix, une stratgie qui soriente vers une ouverture limite et surtout contrle par lEtat, dans un souci de rduire les risques techniques lis louverture du secteur et dviter lmergence de nouveaux monopoles privs. Pour le dveloppement et le financement des projets de production, lEtat a opt pour la formule de partenariat entre la STEG et les promoteurs indpendants. Ce choix a t lobjet dune certaine rticence de la part des bailleurs de fond habituels, obligeant lEtat amliorer davantage le code dincitation linvestissement pour quil soit plus attractif. Ce partenariat a permis la STEG de dtenir un part dans le capital propre de chaque nouveau projet et par consquence, participer dans la gestion et les dcisions stratgiques de ces nouvelles entreprises. Des rformes dans le cadre du statut juridique de la STEG ont t opres pour schapper aux rigidits de l'Etatisme sans renoncer pour autant au souci du service public et l'intrt gnral. Ces rformes ont transform la STEG du statut dEPIC celui de socit anonyme, une "entreprise du troisime type" fonde sur un compromis entre la logique du march et celle du service public. Un nouveau groupe STEG holding a remplac la STEG, cest un nergticien intgr qui a fait le choix d'un modle quilibr entre activits non rgules et rgules. Il est prsent sur l'ensemble des mtiers de l'lectricit (fourniture et service). La STEG a pu anticiper les changements futurs dans le secteur, par l'association de capitaux publics et privs pour soutenir son dveloppement et par le changement de vocation pour se librer du principe de spcialit li son ancien statut. La STEG a largi son offre commerciale au-del de la simple fourniture d'lectricit et du gaz une offre multinergies, notamment la fourniture conjointe de gaz et d'lectricit, et des services nergtiques varis dans le cadre des projets de dveloppement durable et des projets de matrise dnergie. La STEG, dans une dmarche haute qualit environnementale , a dvelopp une nouvelle filire lie au secteur de la construction cologique du btiment pour amliorer la performance nergtique des btiments et rduire lintensit nergtique de 2% par an. Cette nouvelle mission a permis la STEG de favoriser une synergie entre les quipes de recherches dans les domaines lis lnergie et de stimuler linnovation technique et commerciale par la mise en place dune plateforme de communication entre la STEG et les diffrents acteurs du secteur lectrique (industrie lectrique, universit, client ligible,etc.) La STEG a adopt une organisation sorientant plus tt vers une socit nayant pas un statut entirement public et par consquent disposant dune marge de manuvre en matire de dcisions stratgiques et de gestion afin d'amliorer le service rendu l'usager et rpondre aux exigences du march. Dans cette optique une restructuration de lentreprise a t dcide prvoyant la dcentralisation et la sparation comptable des activits principales, en vue dassurer une plus grande transparence dans les relations entre les diffrentes units de lentreprise en matire de gestion. Ces relations sont rglementes par des procdures contractuelles de travail, des obligations techniques et commerciales rciproques et par une application dun systme de facturation bass sur les cots rels des prestations. Ces changements relationnels et managriaux aux niveaux des activits, ont dbouch sur une amlioration de la productivit et une rduction des cots des prestations. Dans cette nouvelle organisation le GRD tabli des contrats dachat auprs Du GRT qui son tour achte lnergie demande directement des centres de production qui grent leur parc de production dune manire entirement autonome. Cette nouvelle organisation a favoris une gestion plus efficiente et une optimisation des activits conduisant la rduction des tarifs dlectricit et du gaz.

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La restructuration de lentreprise a permis de distinguer les objectifs globaux de la STEG, dassurer dune manire optimale le service public de satisfaire les besoins du pays en lectricit et du gaz, des orientations et objectifs de chacune des activits. Lactivit de production dlectricit est assure 80% par le groupe STEG Holding disposant du plus grand parc de production dans le pays compos dinstallations de production thermonuclaire, thermique classique et cycle combin, hydraulique et nergies renouvelables, en conciliant sret, comptitivit et faibles missions de CO2. La STEG, dans un contexte mondiale marqu par la diminution des rserves du ptrole et la croissance de la demande nergtique, a renforc son parc de production par la mise en service dune centrale nuclaire qui, tout en assurant une partie des besoins de base du pays en nergie lectrique, contribue la diversification des sources dapprovisionnement et lindpendance nergtique du pays. La production dnergie renouvelable a atteint 5% de la production nationale suite au renforcement du parc olien et hydraulique par des nouvelles capacits et suite une politique nergtique favorable la production dnergie propre. Lnergie alternative compose de lnergie thermonuclaire et lnergie renouvelable a contribu rduire limpact dinstabilit des prix de ptrole sur le cot moyen du KWh. La STEG comme fournisseur unique dlectricit, a introduit une nouvelle dynamique sur lactivit de commercialisation d'lectricit et du gaz naturel en multipliant les agences commerciales et en proposant des offres commerciales diffrencies et segmentes par march : particuliers, professionnels, entreprises et collectivits locales linstar des fournisseurs de service tlcom. Le Maghreb lectrique est devenu une ralit dans un contexte gopolitique de coopration entre les pays de Maghreb et de renforcement du rle de lUMA lchelle rgionale. Les oprateurs historiques du rseau maghrbin ont compris que linterconnexion des systmes lectriques leur apporte, relativement faible cot, de grands avantages, en matire de scurit dalimentation de leur zone de responsabilit. Les relations entre les grands lectriciens du Maghreb taient caractrises par un climat plus coopratif que concurrentiel. Dans ce contexte de coopration et dchange la STEG, a opt pour une stratgie de complmentarit avec ses voisins en dveloppant des contrats bilatraux de vente et/ou dachat dlectricit et du gaz avec les acteurs du march maghrbin. La STEG comme pays de transit, a opt pour une stratgie douverture avec les pays europens du bassin mditerranen par lassouplissement des droits daccs au rseau national pour les acteurs trangers et linstauration des rgles daccs transparentes des tarifs attractifs incitant les acteurs du march lutilisation de notre rseau lectrique. Ce choix a permis la STEG, doptimiser ces moyens de transport en dehors des priodes de la pointe nationale et de favoriser ltablissement des contrats de vente dlectricit surtout avec les oprateurs italiens dont les tarifs dlectricit et du gaz restent toujours peu comptitifs ceux pratiqus en Tunisie. Le groupe STEG Holding souvre les portes des marchs Arabe et Africain du service par le dveloppement de lactivit de sa filire STEG International en concluant des conventions et des accords de partenariats avec des firmes trangres spcialises dans le dveloppement, lexpertise, lexploitation, la maintenance et la mise en service des installations de production et de transport dlectricit. Ces accords de partenariat ont t complts par lacquisition et lachat des actifs de quelques bureaux locaux spcialiss dans les tudes et les conseils dans le domaine de lnergie. Cette politique a favoris la croissance des volumes des prestations et a
contribu au dveloppement des marchs cibles, grce une mutation dans la mission de STEG International pour se transformer dun fournisseur de services un promoteur de projets dans le les domaines lis la fourniture dnergie lectrique.

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La STEG a renforcement la pntration du gaz naturel dans les zones dj desservies et a ralis des projets d'extension de son rseau de distribution gaz aux nouvelles zones non desservies pour atteindre la majorit des rgions du pays. La STEG a dvelopp de nouvelles
techniques de stockage de gaz pour assurer un stock de scurit constituant une rserve stratgique et faire face un scnario catastrophique de rupture de fourniture du gaz. La stratgie gaz a t base sur la diversification des sources dapprovisionnement et ltablissement des contrats de long terme avec les fournisseurs des pays voisins.

Les activits techniques dappui composes de laboratoires, ateliers et de moyens de recherche ont t rassembles pour crer un ple technologique dtudes et dexpertises de haut niveau. Ce ple a permis dlargir la gamme et les domaines de prestations de services interne et externe, de stimuler linnovation technique et dassurer une meilleure comptitivit dans le march extrieur. Il a aussi contribu rduire les cots des prestations qui sont considres comme llment principal de la concurrence. Ce choix dlibr de mettre en place, un ple technologique de haut niveau, a t renforc par le recrutement et la formation, de manire stratgique, des experts dans plusieurs domaines lis lactivit de la STEG. Ce noyau pilote dot des techniques les plus avances en la matire est devenu la force interne de la STEG. La STEG, a cibl une dmarche stratgique base sur les ressources humaines de lentreprise. Grce ses actifs industriels, parmi les plus performants, le Groupe STEG Holding est devenu bien plac pour affirmer son leadership dans plusieurs domaines dactivits lies au domaine de lnergie dont notamment lactivit de production dlectricit, la commercialisation dlectricit et du gaz, la construction du btiment colo et le secteur du service.

Scnario 2 : La STEG se filialise en plusieurs entreprises

Le secteur lectrique a t marqu par une ouverture progressive dans la majorit des pays du monde. Dans la rgion du bassin mditerranen, lUnion Europen a finalis la mise en place dun march unique dlectricit avec des rgles communes et un seul rgulateur europen, les pays de Sud et les pays du Nord du bassin ont renforc leurs interconnexions lectriques pour scuriser leur systme lectrique et favoriser des changes commerciales entre les acteurs en place. Dans les pays du Maghreb le secteur dlectricit a t caractris par la cration du march magrbin dans un contexte dintensification des changes commerciaux dlectricit travers les interconnexions lectriques. En Tunisie lEtat a adopt une politique prudente de dsengagement du secteur lectrique, traduite par une ouverture graduelle du secteur et une sparation des activits en concurrence (production et commercialisation dlectricit et du gaz) et des activits rgules (transport et distribution d'lectricit) afin de garantir la neutralit de ces dernires l'gard des acteurs du march. Cette dmarche de libralisation du secteur a touch en premier lieu lactivit de production lectrique avec le renforcement du parc de la production prive par lintroduction de nouveaux entrants, dans le cadre du programme de satisfaction des besoins de pays en nergie. Cette ouverture de la production aux privs a t plafonne 50 % des besoins nergtiques du pays pour viter lmergence dun nouveau monopole dans le secteur et permettre lEtat dvaluer cette nouvelle exprience. Les nouvelles installations des nergies renouvelables sont finances par lUnion Europen dans le cadre des accords de lUPM et confies au secteur priv pour promouvoir la production des KWh verts. Les nouvelles centrales de production de base sont ralises en alternance par la STEG et le secteur priv dans une dmarche stratgie de lEtat consistant garder un certain pouvoir de contrle du secteur. La filire thermonuclaire, les centrales

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hydrauliques et les centrales de pointe sont accordes exclusivement la STEG, pour des considrations scuritaires et stratgiques. Dans cette nouvelle configuration du parc national de production, la STEG a t prive de son caractre monopolistique et se trouvait dans lobligation de procder une gestion optimale de son parc et faire fonctionner les centrales lectriques selon des critres de performances maximales pour rduire les cots de production et produire un KWh plus comptitif. Pour atteindre cet objectif, la STEG a lanc un projet de restructuration de lentreprise prvoyant en premier lieu une sparation comptable entre les activits principales afin dassurer une meilleure matrise des cots et une transparence dans les relations entre les activits. Une dlgation de certains pouvoirs de dcision a t accorde chaque activit, permettant davoir ses propres orientations et objectifs afin quelle puisse adhrer pleinement leur ralisation, et cela comme si elles taient des entreprises compltement autonome. Cette sparation comptable a t suivie par une dcision de lEtat prvoyant la sparation juridique des activits afin de dlguer aux dcideurs un pouvoir de dcision compltement autonome de la STEG. Cette sparation comptable et juridique des activits, a favoris lmergence dun nouveau groupe de production dnomm STEG Production totalement autonome, o lEtat est lactionnaire majoritaire. Ce groupe ayant le statut dune socit anonyme caractrise par une plus grande ractivit aux mcanismes du march et capable de grer le parc de production dune manire plus efficiente. La deuxime phase de libralisation a touch lactivit de commercialisation dlectricit et du gaz, la privatisation a concern les clients ligibles de la STEG (client HT pour llectricit et les clients HP pour le gaz) qui auraient le choix de rester avec la STEG ou changer de fournisseur. Cette tape a t suivie par une dmarche stratgique dintgration progressive du secteur dlectricit tunisien dans le march rgional compos principalement des pays de Maghreb. Dans ce nouveau contexte du secteur lectrique et du gaz, une concurrence acharne sinstalle entre les acteurs du march (oprateurs historiques des pays magrbins, les oprateurs privs), obligeant la STEG abandonner une partie de ses clients potentiels. LAlgrie et la Libye dont les rserves de ptrole et du gaz sont importantes, ont capt la majorit de la clientle ligible de la STEG suite la mise sur le march dun KWh trs comptitif et largement subventionn par lEtat. Les besoins nergtiques horaires et journaliers du Maghreb sont trs varis dun pays lautre, ce qui a permis la STEG de bnficier des carts sur les courbes de charge des pays concerns, en terme de besoin nergtique, pour conqurir de nouveaux clients ligibles et vendre sur le march maghrbin. Cette complmentarit maghrbine a contribu une baisse globale des prix dlectricit dans la rgion et a permis compenser une partie des pertes de la STEG suite louverture. Des tensions gopolitiques entre les pays de lUMA se sont apparues suite des mesures anticoncurrentielles entreprises par certains pays dans la tarification de lnergie. Ces diffrents entre les pays de lUMA ont acclr l a cration et la mise en place dun rgulateur maghrbin unique, permettant de limiter et rsorber les litiges entre les acteurs des rseaux lectriques interconnects. Dans une dmarche stratgique de renforcement des relations conomiques avec les pays de lUPM, la Tunisie a sign un accord avec la partie italienne pour le financement et le dveloppement des nouvelles interconnexions lectriques directes entre les deux pays. Ces accords ont permis la STEG de conqurir de nouveaux marchs dans les pays du bassin mditerranen, grce aux tarifs dlectricit levs en Europe par rapport ceux pratiqus en Tunisie. Les interconnexions lectriques qui ont t construites afin de permettre lassistance mutuelle des oprateurs historiques de rseaux, sont devenues un vecteur de dveloppement des

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transactions commerciales transfrontalires. Lutilisation des interconnexions lectriques devient lun des principaux moyens de dvelopper la concurrence sur le march rgional. Cette mutation dans la mission de la STEG en matire de commercialisation dlectricit dans un march ouvert et comptitif a conduit lEtat sparer cette activit de la STEG pour crer quatre zones gographiques autonomes sous le contrle de STEG ngoce nouvelle identit compltement indpendante de la STEG dont la mission est dacheter llectricit auprs des producteurs ( STEG Production , interconnexions lectriques et producteurs indpendants) pour le vendre sur le march. Lactivit de transport et lactivit de distribution d'lectricit sont assures par la STEG dans un cadre de monopole gographique naturel. Lactivit dassistance technique et dexportation du savoir faire a t renforce par du personnel de la STEG bien expriment abandonnant leur poste dorigine pour rejoindre STEG International dans un mouvement de transfert sans prcdent. Cette activit se spare de la STEG pour changer de vocation et devenir promoteur dans le domaine des grands projets lis lactivit nergtique. La restructuration par la sparation comptable et juridique des activits de la production, du transport, du distribution et de la commercialisation dlectricit et du gaz dont lobjectif principal tait de dlguer plus de pouvoir de dcision chaque activit, a considrablement contribu la filialisation de la STEG en plusieurs entreprises autonomes et indpendantes de cette dernire. Cette filialisation de la STEG en plusieurs entreprises autonomes dont lEtat est majoritaire, a permis davoir des orientations et objectifs propres chaque activit afin quelle puisse assurer une plus grande ractivit sur le march, indispensable dans un environnement ouvert de lentreprise.

Scnario 3 : dsintgration de la STEG

Dans un contexte international trs favorable louverture et la globalisation de lconomie acclre par lexplosion des TIC, le processus de libralisation du secteur lectrique a t gnralis partout dans le monde en touchant la majorit des pays en voie de dveloppement. Les grandes institutions financires du monde dans le cadre de financement des projets de production dlectricit, naccordent plus de crdits long terme pour les oprateurs historiques caractre monopolistique et exigent des pays concerns, le dsengagement du secteur et la restructuration des entreprises dlectricit et du gaz. Dans la rgion du bassin mditerranen, des accords dans le cadre de lUPM ont port sur le renforcement des interconnexions lectriques et la cration du march euro-magrbin. Cette dmarche a favoris louverture sans prcdant de lenvironnement de lentreprise et a engag immdiatement une trs vive concurrence entre les acteurs en place, pour conqurir ou fidliser les clients ligibles. Dans cet environnement mondial favorable louverture, la politique nergtique du pays a t domine par un dsengagement rapide de lEtat du secteur dlectricit pour rduire la dette publique en terme dinvestissement dans les quipements de moyens de production lectrique et pour faciliter lintgration du secteur dans le march rgional dlectricit. Les nouveaux projets de centrales lectriques sont dsormais assurs par le secteur priv dans un cadre de projet type : sans recours o lEtat ne garantit plus le remboursement des empreints contracts par les promoteurs de projets. Les acteurs privs ont investit dans les projets de production les plus rentables au dtriment des centrales de pointe moins rentable. Cette situation a provoqu un manque - 44 -

dinvestissement dans les quipements de pointe traduit par un dsquilibre dans le parc de production national entre les quipements de base et les quipements de pointe. LEtat a dcid de prendre en charge, le financement de ces quipements, ce qui a aggrav la situation financire de la STEG dj en difficult. Pour sadapter cet environnement ouvert de lentreprise, la STEG a adopt une dmarche consistant diminuer leffectif en personnel dans les centrales lectriques dficitaires et fermer partiellement ou totalement dautres units de production non rentable. Cette nouvelle situation, non conforme au statut de la STEG en tant quentreprise publique, a provoqu un mouvement de contestation de la masse salariale et a gnr des mouvements de grve travers le syndicat des travailleurs paralysant le fonctionnement normal de lentreprise. Dans ce contexte conflictuel et difficile, lEtat a dcid dacclrer le processus douverture, par la dcision de privatiser totalement lactivit de production. Les centres de production existants de la STEG ont pass par des projets de restructuration et de rhabilitation avant dtre vendus au secteur priv, sauf pour le cas des centrales hydrauliques qui sont rests sous le contrle de lEtat pour des considrations stratgiques et scuritaires. LEtat a particip la cration dun nouveau groupe de production totalement autonome dont la STEG est un simple actionnaire. Laugmentation rapide des cours du ptrole dans le march international suite la diminution des rserves de ptrole et du gaz naturel et la croissance acclre de la consommation mondiale en nergie, a contribu laugmentation du dficit de la STEG. Un part important de la clientle de la STEG a chang de fournisseurs notamment pour des considrations de tarifs plus comptitifs. Pour remdier cette situation caractrise par une forte concurrence avec les pays frontaliers, lEtat a dcid dacclrer la dmarche de lintroduction des nergies alternatives dans le parc de production national par la construction dune centrale thermonuclaire. Cette premire exprience de la STEG a connu des difficults techniques et des retards dans la mise en service de la centrale obligeant lEtat transfrer la gestion de cette centrale un groupe priv spcialis dans la filire nuclaire. Le march rgional a conduit au dveloppement du commerce transfrontalier de llectricit, travers la mise en place de mcanismes concurrentiels o lessentiel des changes en gros seffectuera sur les marchs spot et les marchs terme par lintermdiaire des acteurs de march. Les changes transfrontaliers dlectricit sintensifient, ce qui a permis la cration dun vritable march dlectricit dont les mcanismes et les rgles sont incompatibles avec lorganisation et la structure de la STEG en tant quentreprise publique, largement protge de la concurrence dans le pass. Cette nouvelle situation a conduit lEtat ouvrir la commercialisation dlectricit et du gaz aux producteurs privs pour largir la concurrence. La libralisation de la commercialisation de llectricit et du gaz a touch toutes les catgories des clients. Ces clients finaux (PME, PMI, commerants, particuliers) pourraient librement choisir leur fournisseur dlectricit et du gaz pour bnficier de meilleurs prix. La STEG a perdu la majorit de sa clientle et a cd sa place des traders et des fournisseurs plus ractifs aux mcanismes du march et plus comptitifs sur le prix. Le march local a t confi des oprateurs rgionaux. Cette ouverture du secteur dlectricit, a engendr un dpart massif des comptences de la STEG, qui ont choisi le secteur priv en raison de son systme de motivation attractive. Le capital humain de la STEG a t considrablement rduit et son savoir faire a t durement touch. Les prestations extrieures dans le cadre des activits de STEG Internationale se transforment en simples actions dassistance nationale pour des entreprises locales. STEG International cde sa place un bureau dassistance locale. Dans ce contexte caractris par une mutation dans le secteur lectrique, la STEG a perdu sa position dominante dans le secteur et lEtat a dcid la restructuration du secteur dlectricit

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et du gaz par la cession des activits de production et de commercialisation au secteur priv et limit la mission de la STEG aux activits rgules du transport et de distribution dlectricit et aux tudes de planification des nouveaux ouvrages de production et de transport dlectricit. Le modle dorganisation traditionnelle de la STEG disparat pour tre remplac par des entreprises prives totalement indpendantes du secteur public, plus efficaces dans un environnement ouvert, en matire de gestion et de dcision stratgique.

II.3.d- Choix du scnario

STEG se filialise en plusieurs entreprise o ltat est le grand actionnaire : est un scnario qui sinsre dans les avenirs voulus par lenvironnement : cest un scnario tendanciel caractris par une attitude ractive de la STEG face aux contraintes de lenvironnement dans une raction dadaptation son nouveau milieu ouvert et concurrentiel Ce scnario tient compte de lvolution de lensemble des variables cls selon une trajectoire contenue, en particulier les variables rglementation, organisation de la STEG et march dlectricit qui devraient souvrir davantage sur lenvironnement de lentreprise. Ce scnario intgre, dans lactivit de la STEG, le march dlectricit qui impose des nouvelles rgles et mcanismes pour la commercialisation et la production dlectricit. La STEG possde les moyens humains et matriels pour russir cette nouvelle mission : cest un scnario possible est souhaitable. Ce scnario sinsre dans le cadre dune dmarche volontariste qui marque une rupture avec le monopole actuel.

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Conclusion
Les dcisions stratgiques dans les secteurs dlectricit et du gaz sont gnralement prises au niveau du ministre de la tutelle, ce qui laisse peu de libert la STEG pour anticiper les changements futurs. Une dmarche de sensibilisation des dcideurs politiques de limportance des enjeux encourus par la STEG reste trs souhaitable. Cette tude prospective qui est partie dune analyse approfondie de lentreprise et de son environnement, propose un futur possible la STEG pour une date prcise et un contexte prcis. La dfinition des moyens, du plan daction et des objectifs doit tre, alors, accompagne dune dcision stratgique prise temps et dans son contexte.

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Bibliographie
DOCUMENTS EDF, le march et lEurope Lavenir dun service public par : Jean-Paul Fitoussi Du monopole au march Les stratgies de modernisation des entreprises publiques par : Pierr-Eric Tixier, Renaud Damesin, Patricia Maingeneaud et Claire Gulaud. Edf-gdf une entreprise publique en mutation par : Pierre-Eric Tixier et Nelly Mauchamp Le secteur lectrique du monopole la concurrence par : Jean Bergougnoux Directive 96/92/CE du parlement europen concernant des rgles communes pour le march intrieur de llectricit. Rapports dactivits de la STEG des annes 1970-2007 Rapports dactivits de EDF et ERT France 2006-2007 Revues lENERGIE

SITE INTERNET www.steg.com.tn www.edf.com.fr www.ministre.com.tn www.rte-france.com www.cre.fr www.reflexion.ulg.ac.be www.entreprises.edf.fr www.fr.wikipedia.org/wiki/commission

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