Pdfslide - Tips FL Strategique Youssef Ait Akki g3p7 190114pdf

Groupe ISCAE Executive MBA 2013-2015
Fiche de lecture « Stratégique »
Groupe Institut Supérieur de Commerce

et d’Administration d’Entreprises.
Executive Master of Business
Administration
2013-2015
Fiche de lecture
Stratégique
Gerry Johnson
Richard Wittington
Kevan Scholes
Frédéric Fréry
Séminaire : Management des organisations

Animé par : M. Hassan CHAGAR
Fiche réalisée par : Youssef Ait AKKI
Youssef AIT AKKI Page 1

Sommaire
I. INTRODUCTION…………………………………………………………………………………….…….3
1. Le livre………………………………………………………………………………………….……………3
a. Composition de l’ouvrage…………………………………………………….……………3
b. Objectifs de l’ouvrage……………………………………………………………..…………3
c. Caractéristiques de l’ouvrage………………………………………………….…………4
2. Biographie des auteurs……………………………………………………………….............5
3. Intérêt de la lecture…………………………………………………………………………………6
II. PROBLEMATIQUE ET CONCEPTS…………………………………………………7
1. Problématique………………………………………………………………………………………….7
2. Concepts et idées clés…………………………………………………………………………....7
III. RESUME DU LIVRE……………………………………………………………………………………..7
1. Introduction à la stratégie…………………………………………………..………………….7
Partie 1 : le diagnostic stratégique ……………………………………………….…9
2. L’environnement………………………………………………………………………………………9
3. La capacité stratégique…………………………………………………………………………11
4. L’intention stratégique………………………………………………………………………….13
5. La culture et la stratégie……………………………………………………………………….14
Partie 2 : les choix stratégiques ……………………………………………………….15
6. Stratégie par domaine d’activité……………………………………..…………………16
7. Diversification et gestion du portefeuille d’activités ………………………17
8. Les stratégies internationales………………………………………………………..……19
9. Innovation et entrepreneuriat…………………………………………………………….21
10.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats…………………………….22
Partie 3 : le déploiement stratégique …………………………………………22
11.L’évolution des stratégies…………………………………………………………………….22
12.Les processus stratégiques…………………………………………………………………..23
13.Stratégie et organisation………………………………………………………………………24
14.Gérer le changement stratégique……………………………………………………….26
15.La pratique et la stratégie…………………………………………………………………….27
IV. CONCLUSION ET COMMENTAIRE………………………………………….….28

I. INTRODUCTION:
L’ouvrage stratégique vient pour élucider la notion de stratégie souvent malmenée.
La stratégie selon l’ouvrage consiste principalement à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
configuration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, dans la
perspective de répondre aux exigences du marché et aux attentes des différentes parties
prenantes.
Selon l’ouvrage, la stratégie est définit comme étant l’orientation à long terme d’une
organisation.
1. Le livre :
a. Composition de l’ouvrage :
L’ouvrage « stratégique » est conçu comme un véritable outil pédagogique qui fournit à l’étudiant, à
l’enseignant ou au manager un ensemble complet et cohérent. Chaque chapitre comprend des objectifs, un
résumé, une bibliographie détaillée, des lectures complémentaires, une série de travaux pratiques et un
cas de quelques pages. Toutes les définitions importantes sont soulignées en marge et rappelées en
annexe. Les schémas sont nombreux et commentés. De plus, chaque chapitre comprend des illustrations
agrémentées de questions qui permettent d’évaluer l’acquisition des connaissances tout au long du livre.
En somme, le livre est composé de:
 Trois (03) parties ;
 Quinze (15) chapitres ;
 Illustrations concrètes ;
 Débats ;
 Etude de cas concrets ;
 Illustrations et tableaux ;
 Glossaire ;
 Bibliographie étendue.
b. Objectifs de l’ouvrage :
La stratégie est une discipline vivante, tout comme c’est une pratique en perpétuelle évolution. Cela
implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.
L’ouvrage « stratégique » se propose d’aborder la stratégie d’entreprise en optant pour des approches
réflexives, pédagogiques, méthodologiques et critiques. Les différents axes de développement sont les
suivants:
 Réflexifs :
 Fondements et logiques du management stratégique
 Modalités de mise en œuvre
 Pédagogiques :
 L’ouvrage est un véritable outil pédagogique (pour les étudiants, les consultants ou les
managers)
 Méthodologiques :
 Démarche d’analyse et de diagnostic stratégique
 Processus des choix stratégiques
 Méthodes de déploiement stratégique
 Critiques :
 Démarches critiques au travers des quatre prismes de la stratégie :
o Prisme de la méthode
o Prisme de l’expérience
o Prisme de la complexité
o Prisme du discours

c. Caractéristiques de l’ouvrage :
Image de la couverture :
Les caractéristiques de l’ouvrage sont les suivantes :
Titre : Stratégique
Les auteurs : Gerry Johnson, Richard Wittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry.
Genre : Management stratégique/Politique générale de l’entreprise/Stratégie et organisation.
Editeur : Pearson.
Edition : 9
Date de parution : 10 juin 2011
Langue : Français
Volume : 670 pages

2. Biographie des auteurs :
Gerry Johnson est professeur émérite de management stratégique à la School of Management de

l’Université de Lancaster (Royaume-Uni), où il est titulaire de la chair Sir Roland Smith de Management
Stratégique et Senior Fellow de l’Advanced School, à la Cranfield School of Management, à la Manchester
Business School et à l’Aston University. Il est l’auteur de nombreux ouvrages, a publié dans les meilleures
revues de management et intervient régulièrement dans des conférences académiques internationales. II
est membre du comité éditorial de l’Academy of Management Journal, du Strategic Management Journal
et du Journal of Management Studies. II est partenaire au sein du cabinet de conseil Strategy Explorers
(strategyexplorers.com) ou il intervient auprès d’équipes de direction sur des questions de développement
stratégique et de changement.
Richard Whittington est professeur de management stratégique à la Said Business School et Millman
Fellow au New College de l'Université de Oxford. II est l'auteur ou le co-auteur de neuf ouvrages et a
publié de nombreux articles. II est membre du comité éditorial de Organization Science, de Organization
Studies, du Strategic Management Journal et de Long Range Planning. II a été professeur ou professeur
visitant à la Harvard Business School, à HEC Paris, à l’Imperial College de Londres, à l'Université de
Toulouse et à l'Université de Warwick. Il est partenaire de Strategy Explorers et intervient fréquemment en
formation permanente et en tant que consultant, tant en Europe qu’aux Etats-Unis et en Asie. Ses
recherches portent sur la pratique de la stratégie et sur le management international.

Kevan Scholes est associé principal du cabinet de conseil en stratégie Scholes Associates. Il est également
professeur visitant de management stratégique et ancien directeur de la Scheffield Business School
(Royaume-Uni). II a une grande expérience d’enseignement de la stratégie dans plusieurs universités, ses
travaux sur le développement stratégique concernent des entreprises industrielles, des entreprises de
services et de nombreuses organisations de service public. II intervient régulièrement à l’international, en
Irlande, en Australie et en Nouvelle-Zélande. II a conseillé plusieurs organisations gouvernementales et il
est membre du Chartered Management Institute.
Fréderic Fréry est professeur de stratégie à l'ESCP Europe, où il est directeur scientifique du programme
Executive MBA et titulaire de la chaire KPMG «Stratégie des risques et performance ». Il est professeur à
l'Ecole Centrale Paris et a été visiting scholar à la Stanford University, ainsi que professeur visitant à
l'Université du Texas à Austin. II a été Vice-président de l’Association Internationale de Management
Stratégique (AIMS) et il est membre du comité de lecture de la Revue Françoise de Gestion et de la Revue
des Cas en Gestion. Outre de fréquentes interventions dans la presse économique, il est l'auteur ou le co-
auteur d'une vingtaine d'ouvrages et a publié de nombreux articles dans des revues françaises et
internationales, dont la MIT Sloan Management Review. Conférencier, il intervient régulièrement auprès
de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique, ses recherches portent sur l'innovation
stratégique et managériale.
3. Intérêt de la lecture :
L’ouvrage « stratégique » traite le long de ses chapitres les fondements du management stratégique, il
se propose comme un guide pour les managers et présente une méthode permettant d’analyser la
concurrence. Pour cela il divise son étude en 3 grands axes intrinsèquement liés dans lesquels le manager
pioche les démarches qui lui sont utiles. Il vient d’abord rappeler ce que devrait être la stratégie pour
enchaîner par les différents outils permettant de dégager essentiellement ce qu’on appelle l’avantage
concurrentiel pérenne, dont l’objectif principal est de permettre d’améliorer le positionnement de

l’entreprise dans son domaine d’activité.
Il s’agira en fait à partir d’un recueil de textes considérés comme les bases de fondement de la pensée
du management stratégique de tenter d’analyser des aspects complexes et interconnectés de cette
discipline située à la charnière de domaines aussi vitaux tels que l’économie, la politique ou la diplomatie,
et de comprendre les implications ou les visions qu’elle sous-tend.
La présente lecture s’insère dans un cadre qui offre une approche originale dans la compréhension de
l’interaction entre l’organisation et son environnement, ce cadre permet également de dénombrer les
démarches par lesquelles cette organisation peut procéder aux différents choix qui s’avéreront décisifs
dans sa durabilité, enfin une mise en œuvre et un déploiement sont d’une importance cruciale pour
l’organisation afin de voir la stratégie élaborée par ses managers bien appliquée.
« Stratégique » est un ouvrage très riche de cas concrets et contemporains, conçu d’une manière qui
rend la lecture très agréable.
II. PROBLEMATIQUE ET CONCEPTS:

1. Problématique de l’ouvrage :
La notion de stratégie d’une organisation est intimement liée à la définition des relations que
l’organisation suppose entretenir avec son environnement. En effet, la pérennité d’une entreprise passe
nécessairement par l’obtention d’un avantage concurrentiel durable, d’où l’importance et l’impératif de
mettre en exergue les différents cheminements permettant de mieux aborder le sujet de la stratégie
d’entreprise.
Ces différents propos élucident la problématique du management stratégique dans la complexité
retenue au travers des trois parties de cet ouvrage à savoir le diagnostic les choix et le déploiement
stratégique.
2. Concepts et idées clés :
Il ne s’agit pas au travers des chapitres de cet ouvrage de présenter une liste exhaustive de méthodes
et d’outils permettant aux organisations d’élaborer une stratégie, mais plutôt d’appréhender un thème
supposé crucial aux yeux des organisations.
Ce thème s’articule principalement autour de trois concepts-clés, ceux de l’analyse de l’environnement
-qualifié de diagnostic stratégique-, des choix stratégiques et de déploiement et de mise en œuvre
stratégique. Ces différents thèmes sont au cœur de la pensée du management stratégique clairement
expliqué le long de cet ouvrage.
Par stratégie d’entreprise, nous entendons l’orientation des activités à long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la configuration des ressources et compétences de l’organisation
dans un environnement en changement continu dans le but de répondre aux besoins du marché et aux
attentes des parties prenantes.
III. RESUME DE L’OUVRAGE :

1. Introduction à la stratégie :
La stratégie ne se résume pas pour autant à une définition aussi simple. Elle concerne les questions clés
pour le futur d’une organisation. Elle est déployée et mise en œuvre aussi bien par les managers à
l’intérieur de l’organisation, que par les spécialistes et les consultants en stratégie.
Alfred Chandler Michael Porter et Henry Mintzberg, tous des auteurs influents dans le domaine, ont
proposé des définitions de la stratégie. Ces définitions sont les suivantes :
 Alfred Chandler : « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et
l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts »
 Michael Porter : « la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un
périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique »

 Henry Mintzberg : « une configuration dans un flux de décisions »
Quant à la définition de l’ouvrage « stratégique », elle se décline comme suit :
« La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation ».
La stratégie peut être résumée au travers du modèle VIP :
o Quel modèle de création de la VALEUR ?
o Quelle résistance à l’IMITATION ?
o Sur quel PERIMETRE ?
L’étude et l’enseignement de la stratégie résultent de plusieurs influences majeures, en particulier des

perspectives analytiques issues de l’économie, de la sociologie et de la psychologie, d’où l’impératif des
références économiques, sociologiques et psychologique pour mener une analyse stratégique complète.
Le modèle de stratégique selon l’ouvrage est le suivant :
Les interconnexions entre les trois parties (contexte, contenu et processus) est une preuve du caractère
non linéaire de la stratégie. Les choix doivent souvent être effectués alors que le diagnostic n’est pas
encore terminé. Et une manière de mieux définir une stratégie consiste à la déployer.
Le livre dévoile trois niveaux distincts de la stratégie, ces différents niveaux sont:
 La stratégie d’entreprise ou corporate strategy ;
 La stratégie par domaine d’activité ;
 Les décisions opérationnelles.

Partie 1 : le diagnostic stratégique
Objectif de la partie 1 :
 Compréhension de l’environnement concurrentiel d’une organisation ;
 Analyse des facteurs qui sous-tendent la capacité stratégique (ressources & compétences).
 Compréhension des objectifs d’une organisation via le gouvernement d’entreprise les attentes
des parties prenantes et l’éthique.
 Analyse de l’influence de l’histoire et la culture sur l’élaboration de la stratégie.
2. L’environnement
La compréhension de l’environnement d’une organisation permet de mieux la connaitre.
L’environnement est composé de tous les éléments et acteurs extérieurs susceptibles d’affecter l’activité
de l’organisation. Ces facteurs extérieurs peuvent se décliner sous forme d’opportunités ou de menaces.
Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l’organisation comme suit :
Le macroenvironnement :
Le macroenvironnement est l’environnement général de l’organisation. Il est commun à un grand
nombre d’organisation ayant différentes activités. Il comprend les variables qui auront une influence non
négligeable sur la gestion à long terme. De manière générale, elles vont générer des contraintes pour
l’entreprise qui est dans l’obligation de les intégrer dans son orientation stratégique.
Le macroenvironnement peut être décrit grâce au modèle PESTEL qui va le décomposer en six sous-
ensembles à savoir :
 Un cadre politique : Stabilité gouvernementale, politique fiscal…
 Un cadre économique : Politique monétaire, chômage, inflation, revenu…
 Un cadre socioculturel : Démographie, attitude face au travail, niveau d’éducation…
 Un cadre technologique : R&D, nouvelles technologies…
 Un cadre écologique : Protection de l’environnement, consommation d’énergie…
 Un cadre légal : Loi sur la concurrence, normes…
L’analyse du macroenvironnement doit mener à l’identification des scénarios futurs d’évolution, ces
derniers sont des représentations plausibles de différents futurs envisageables. La construction de
scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiés qui sont les facteurs susceptibles
d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
La construction de scénarios est une technique prévisionnelle, elle vise à faire émerger des scénarios
plausibles d’évolution d’un secteur d’activité. Elle repose principalement sur le croisement deux à deux des
variables dont l’influence est significativement plus importante. En conséquence, l’organisation prévoit des
stratégies susceptibles de s’adapter aux différents scénarios identifiés.

L’industrie :
Une industrie est un groupe d’organisations proposant des offres étroitement substituables. Le modèle
des 5(+1) forces concurrentielles de Michael Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement
concurrentiel de l’entreprise.
M. Porter part du postulat selon lequel la performance d’une entreprise dépend de sa capacité à
affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet, l’objectif
principal d’une organisation doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se
mesure in fine par sa capacité à générer du profit (secteur privé) ou sa capacité à mobiliser des ressources
(secteur public).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement
compétitif, et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de
réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.
M. Porter a identifié 5(+1) types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans
l’industrie. Le modèle est représenté selon le schéma suivant :
L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les
facteurs clés de succès (FCS) dont la maitrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel.
Pour visualiser les forces de M .Porter on peut avoir recours à l’hexagone sectoriel, pour ce faire, on
reprend les six forces et l’on constitue une échelle graduée de 1 à 10. Chaque facteur se voit attribuer une
note de 0 à 10, ce qui permet d’établir une hiérarchisation des forces et d’obtenir en conséquence des
facteurs clés de succès.
L’élaboration d’un hexagone sectoriel apparait comme un préalable à l’identification des FCS.
Le modèle des 5(+1) forces de Porter est un outil puissant pour analyser l’environnement sectoriel
d’une entreprise. Il permet notamment d’évaluer l’attrait d’une industrie, de déterminer les FCS et
d’anticiper les risques liés à une modification d’équilibre des forces concurrentielles.
Au sein d’une industrie, la concurrence est de plus en plus féroce et dynamique, c’est la raison pour
laquelle les industries suivent un cycle de vie. Quand la vitesse d’évolution est particulièrement élevée, on
parle d’hypercompétition.

Les concurrents et les marchés :

Au niveau de la strate juxtaposant l’organisation, l’identification des groupes stratégiques, l’analyse des
segments de marché et la construction de canevas stratégiques permettent d’identifier des espaces
stratégiques encore vierges qui constitue des opportunités de développement.
Les concepts d’océan bleu et océan rouge sont antagonistes. Les océans bleus correspondent à de
nouveaux espaces stratégiques de marché non exploité où la concurrence est minime. Dans les océans
rouges, les stratégies sont déjà établies et définies et l’intensité concurrentielle est vive, c’est aussi un
espace concurrentiel où l’entreprise essaie de faire mieux que les autres.
Les concepts et méthodes présentés permettent de comprendre quels éléments du
macroenvironnement de l’industrie et du marché sont susceptibles d’avoir un impact sur l’organisation :
 L’analyse PESTEL du macroenvironnement permet de mettre en lumière des opportunités et des
menaces pour chacune de ces composantes.
 L’identification des variables pivots permet d’élaborer des scénarios dont certains sont
menaçants et d’autres plus favorables.
 Le modèle des 5(+1) forces peut aider à repérer des menaces tout autant que des opportunités.
 L’approche océan bleu montre comment les entreprises peuvent créer de nouveaux espaces
stratégiques, mais elle permet également aux concurrents distancés de comprendre comment
ils peuvent eux aussi investir les océans bleus pour les transformer en océans rouges.
3. La capacité stratégique :
La capacité stratégique d’une organisation résulte de son aptitude à mobiliser ses ressources et ses
compétences, afin d’assurer sa pérennité et sa prospérité.
Toute capacité stratégique incorpore des ressources et des compétences. Les ressources sont ce que
possède l’organisation et les compétences sont ce que sait faire l’organisation.
Le tableau suivant englobe les différentes composantes inhérentes à la capacité stratégique :

La durabilité de l’avantage concurrentiel repose sur l’apport de Valeurs, Rares, Inimitables et Non
substituables. Il s’agit ici du VRIN des capacités stratégiques.
Les capacités stratégiques d’une organisation peuvent être diagnostiquées à l’aide de plusieurs
analyses, ces outils d’analyse sont les suivant :
 L’étalonnage: consiste à comparer la performance d’une organisation avec différentes pratiques de
référence interne ou externe à son industrie. (Benchmarking)
 La chaine de valeur : décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre
valorisée par ses clients. Le schéma de la chaîne de valeur selon l’ouvrage est le suivant :
 La cartographie des activités d’une organisation : est un complément de l’analyse de la chaine de

valeur, son objectif est de mettre la lumière sur les multiples liens existants entre les différentes
activités qui composent une organisation.
La cartographie consiste en :
1ère étape : Identification des priorités stratégiques (manière dont une organisation répond aux
différents FCS de son environnement)
2ème étape : Repérage des combinaisons d’activités qui sous-tendent chacune de ces priorités.
Un autre outil permettant d’analyser la capacité stratégique d’une organisation est :
L’analyse SWOT: qui est une matrice qui permet de synthétiser l’adéquation des forces et des
faiblesses de l’organisation et des opportunités et des menaces de son environnement.
L’analyse SWOT peut être schématisée comme suit :
La matrice TOWS : étant une déduction de l’analyse SWOT. Chaque case de cette matrice permet de
générer des options stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes
(Forces & Faiblesses) et de facteurs externes (Opportunités & Menaces)
La matrice TOWS peut être schématisée comme suit :

Pour gérer et éventuellement améliorer leur capacité stratégique, les managers peuvent miser sur le
développement des capacités stratégiques et sur la gestion des ressources humaines.
4. L’intention stratégique :
L’intention stratégique est une vision volontariste des managers qui s’exprime de plusieurs façons.
L’intention stratégique peut être influencée par le cadre réglementaire (gouvernement) dans lequel
l’organisation évolue, par la responsabilité sociale (l’éthique) de l’entreprise et enfin par les attentes des
différentes parties prenantes comme illustré ci-contre :
Intention stratégique : valeurs, de visions, de missions et d’objectifs exprimés par les managers.
Le gouvernement d’entreprise : cadre réglementaire dans lequel l’organisation évolue et aussi structures
de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes.
Responsabilité sociale et éthique : manière avec laquelle les managers doivent se conformer aux attentes
et aux valeurs de la société tant au niveau organisationnel qu’en terme de comportements individuels.
Les attentes des parties prenantes : comprendre les attentes des parties prenantes et influence respective
sur l’intention stratégique.
Le schéma suivant englobe l’ensemble des ayants droit d’une organisation aux dimensions
internationales :

Une manière efficace permettant d’analyser ces influences est la cartographie des parties prenantes au
travers de la matrice Pouvoir/Intérêt :
5. La culture et la stratégie :
Pour comprendre l’environnement, il s’avère nécessaire d’observer son évolution et d’analyser ses
mutations et changements. L’histoire et la culture en sont deux pistes extrêmement importantes qui aident
à l’analyse des opportunités et contraintes auxquelles les organisations sont confrontées.
La capacité stratégique d’une organisation dépend de son histoire et de sa culture, toutefois, elles
peuvent être source de contrainte empêchant l’organisation de suivre l’évolution de son environnement.
La dérive stratégique est la tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir
d’influences historiques ou culturelles, ce qui peut empêcher l’organisation de suivre l’évolution de son
environnement.
Différentes phases dans le schéma ci-contre illustrent l’influence de la dérive stratégique sur l’évolution
de l’organisation par rapport à son environnement

Le succès ou l’échec d’une organisation reste tributaire de son histoire, en effet, la considération de
l’histoire des organisations est un élément clé vis-à-vis de l’anticipation des risques de dérive stratégiques,
et est une source d’affinité du diagnostic stratégique offrant en conséquence les avantages suivants :
 Une mise en perspective
 Une reconstruction du passé
 L’histoire comme légitimation
 L’innovation à base des capacités historiques.
Etant l’ensemble des croyances fondamentales partagées par l’ensemble des membres d’une
organisation, La culture peut avoir une réelle influence sur l’élaboration et l’évolution de la stratégie.
Partie 2 : les choix stratégiques

Objectif de la partie 2:
 Présentation des méthodes de positionnement de chacun des (DAS) par rapport aux concurrents.
 Définition du périmètre de l’organisation en termes de produits et de marchés.
 Présentation des modalités de déploiement d’une stratégie.
Le livre déroule trois principales parties selon lesquelles les choix stratégiques s’articulent et qui sont
clairement conceptualisées de la manière suivante :

6. Stratégie par domaine d’activité
Elle consiste à identifier les FCS sur un marché particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut
être obtenu par rapport aux concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou
construit.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la
compétition au sein du domaine d’activité ou du secteur dans lequel elle opère.
Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différenciation, d’une focalisation ou d’une niche
de marché.
La segmentation stratégique :
La segmentation stratégique permet d’identifier des domaines d’activités homogènes du fait que
l’organisation se présente comme un ensemble confus de fonctions, produits départements et divisions.
Cela revient à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une
meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies adéquates.
Le résultat de cette segmentation stratégique est le domaine d’activité stratégique DAS (SBU : Strategic
Business Unit) qui est un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de FCS.
Les FCS, la chaîne de la valeur outre des critères internes et externes permettent de bien scinder entre
DAS (mêmes DAS/DAS différents) ce qui sous-tend une bonne segmentation stratégique. Le tableau
suivant englobe ces différents facteurs :
Les stratégies génériques ou stratégie concurrentielles sont les positionnements qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS, elles se résument selon M. Porter ainsi :

La stratégie de prix : ou domination par les coûts, elle consiste à proposer pour un prix inférieur une
offre dont la valeur est comparable à celle des concurrents.
Les stratégies de différenciation : consistent à proposer une offre dont la valeur est différente de celle
des concurrents.
Les stratégies de focalisation : ou stratégie niche, elle consiste à proposer une offre très fortement
différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
Afin de posséder un avantage concurrentiel, il s’avère nécessaire de détenir des capacités stratégiques
et/ou de verrouiller le marché.
La théorie des jeux faisant allusion aux jeux d’échec encourage l’organisation à anticiper les manœuvres
de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie. La théorie des jeux recommande fréquemment
une approche coopérative plutôt qu’une concurrence directe.
7. Diversification et gestion du portefeuille d’activités :
La gestion du portefeuille d’activité d’une organisation revêt une importance cruciale du fait de la
diversification des domaines d’activités stratégiques. Au fur et à mesure que les organisations ajoutent de
nouveaux DAS à leur portefeuille d’activités, elles doivent voir leur stratégie évoluer en conséquence.
Le périmètre d’une organisation correspond à son degré de diversification en termes de produit et de
marché. Le schéma suivant résume les principales rubriques afférentes à la gestion du portefeuille
d’activité d’une organisation :
Le périmètre d’une organisation est généralement tributaire de l’existence de synergie entre les DAS, et
il fait l’objet d’analyse en termes de diversification liée ou conglomérale.
La matrice produits/matché autrement appelée matrice d’Ansoff permet l’identification des
orientations de développement stratégique qui s’offrent à une organisation. Selon cette matrice, la plupart
des organisations débutent dans la case « pénétration de marché »

Une direction générale ou une maison mère peut procéder à l’amélioration de la performance des DAS
en adoptant plusieurs logiques parentales tels que les développeurs ou les gestionnaires de portefeuille ou
les gestionnaires de synergie.
L’amélioration de la capacité stratégique ou la réduction des coûts de transaction peuvent être senties
au travers de la cession ou l’externalisation d’activités.
La gestion du portefeuille d’activités d’une organisation tache ingrate qui incombe aux managers de la
direction générale passe par des outils et des modèles tels que la matrice BCG (Boston Consulting Group) la
matrice attrait/atouts ou la matrice d’Ashridge.
La matrice BCG consiste à positionner chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de
croissance de leur marché.
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts
concurrentiels de l’organisation sur le marché.

La matrice d’Ashridge introduit le critère de compatibilité des DAS avec les compétences de la direction
générale. Elle est construite à partir de deux axes :
 La compatibilité entre les FCS
 La compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la direction générale.
8. Les stratégies internationales :

Un type particulier de développement de marché est l’internationalisation ou bien encore les stratégies
internationales.
La stratégie internationale s’articule sur quatre thèmes principaux qui sont les suivant :
Plusieurs raisons sont à l’origine du recours des organisations à ‘internationalisation. Le modèle de Yip
regroupe ces différents facteurs, et selon ce modèle, les stratégies internationales sont déterminées par
des facteurs de marchés, des facteurs de coûts des facteurs réglementaires et des facteurs concurrentiels.
Le schéma ci-après regroupe les différents facteurs d’internationalisation, et sont successivement les
facteurs de marchés, les facteurs réglementaires, les facteurs de coûts et les facteurs concurrentiels.

Le diamant de Porter sur le schéma ci-dessous concerne les sources d’avantages géographique, il
suggère que l’origine géographique des entreprises leur procure un avantage résultant de quatre facteurs :
 Les facteurs spécifiques
 La demande
 La stimulation mutuelle entre industries
 Et la structure de la concurrence.
Quatre grands types de stratégies définies à partir de la dispersion et de la coordination des activités,
ces quatre stratégies sont les suivantes :
 L’exportation simple ;
 L’exportation complexe
 L’approche multidomestique
 Et l’approche globale.

Le choix du pays sur lequel les managers prévoient d’investir doit être fondé sur son attractivité, sur les
différentes mesures de la distance qui le sépare du pays d’origine et sur la probabilité de riposte des
concurrents établis. Ainsi l’analyse des 5(+1) forces de concurrences de Porter et des aspects de l’analyse
PESTEL de l’environnement telles que l’aspect politique, économique, social et légal permettent de
comparer des pays.
En conséquence, l’internationalisation se dévoile comme une arme a double tranchant, d’une part, elle
a un impact positif sur la performance financière, d’autre part elle peut dégrader cette performance dans
un cas abusif.
9. Innovation et entrepreneuriat :
L’innovation et l’entrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de l’économie, ils se basent sur deux
structures à savoir la chronologie et la collaboration.
L’innovation concerne et implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit,
un nouveau service ou un nouveau procédé, ainsi que la mise à disposition de cette nouvelle offre sur le
marché. Procéder selon une stratégie d’innovation revient à se positionner par rapport aux questions
dilemmes suivantes :
 Proposer des technologies ou répondre au marché ;
 Se focaliser sur les innovations de produit ou les innovations de procédés ;
 Adopter une posture d’innovation ouverte ou préserver scrupuleusement la confidentialité ;
 Se concentrer sur l’innovation technologique ou sur l’élaboration de nouveaux modèles
économiques.
La diffusion d’une innovation est le processus par lequel cette innovation se répand auprès des
utilisateurs. La courbe de diffusion du schéma ci-dessous illustre le démarrage lent de l’innovation suivi au
niveau du point de bascule d’une croissance rapide, puis par une saturation de la demande. D’où la
nécessité de rester attentif à la survenue d’un point d’effondrement.
Cette courbe dite d’innovation est caractérisée par une forme en S, le long de cette courbe la diffusion
est tout d’abord lente, elle s’accélère dans un seconde temps pour finir par une saturation de la demande.
Le point de bascule sur la courbe coïncide avec le moment où la demande pour un produit ou un
service connait une croissance exponentielle.
La survenue d’un point d’effondrement est le plus souvent éminente, d’où l’impératif pour les
managers pour rester vigilants.
Dans le domaine du management stratégique, les stratégies de suiveurs rapides sont le plus souvent
plus pertinentes, à l’encontre d’être le premier entrant sur un marché notamment en l’absence de
capacités à capturer les profits.
L’entrepreneuriat social est une manière efficace et efficiente pour traiter les problèmes d’ordres
sociaux, avec une attention particulière quant à la mission, la forme organisationnelle et le modèle
économique.

10.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats :
Les modalités de développement sont les méthodes permettant de conduire une orientation
stratégique, elles s’insèrent dans un contexte de diversification, d’internationalisation et d’innovation selon
le schéma suivant :
Le développement stratégique repose sur trois modalités essentielles à savoir :

 La croissance interne : développement des stratégies à partir des propres capacités de
l’organisation.
 Les fusions et acquisitions : rachat d’une organisation par une autre dans une perspective de
partage des possessions.
 Les alliances et les partenariats : collaboration entre deux organisations concurrentes/pas
concurrentes.
Des critères tels que l’urgence, l’incertitude, le type de capacités et l’autonomie des capacités sont
déterminants dans le choix de modalités de développement des stratégies élaborées par les managers.
Partie 3 : le déploiement stratégique

Objectif de la partie 3 :
 Présentation des techniques d’évaluation des choix stratégiques ;
 Expliquer selon quel processus les stratégies se développent dans une organisation ;
 Rôle des structures, des processus de coordination et des interactions organisationnelles dans le
déploiement stratégique ;
 Gestion du changement stratégique ;
 Réponse aux questions de la pratique de la stratégie (qui fait quoi).
11.L’évaluation des stratégies :

L’évaluation des stratégies se fait principalement autour de trois critères qui permettent d’évaluer les
options stratégiques en déterminant pourquoi certaines ont plus de chances que d’autres.
Ces critères sont classés dans le tableau suivant :

Au passage, l’ouvrage met l’accent sur les critères d’évaluation des options stratégiques, ces critères se
répartissent en quatre catégories à savoir :
 Savoir arbitrer entre des conclusions divergentes :
Les critères de pertinence, acceptabilité et faisabilité peuvent diverger, alors c’est au managers et
responsable qu’incombe la responsabilité d’arbitrer entre des chois difficilement conciliable.
 Maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie :
Stratégie concurrentielle (prix, diversification, focalisation) orientation stratégique (développement de
prix ou de marché, diversification) et modalités de développement (croissance interne, fusion ou
acquisition, alliance ou partenariat) sont autant d’éléments stratégiques vis-à-vis desquels les managers
doivent maintenir une cohérence pour que la situation ne dérape pas.
 Tout est dans l’application :
La pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité sont des critères d’évaluation de la stratégie qui ne
peuvent être sentis et constatés qu’après déploiement effectif de la stratégie.
 La stratégie en pratique :
Il n’est pas du tout évident que toutes les organisations optent pour la même évaluation systématique
des options stratégiques.
12.Les processus stratégiques :
Les processus stratégiques concernent principalement la manière dont les stratégies se développent, ils
concernent aussi les processus qui sont à l’origine de stratégies gagnantes ou perdantes dans une
organisation.
Les processus stratégiques sont structurés autour de deux interprétations de la stratégie :
 Stratégie délibérée : orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les managers ;
(prisme de la méthode)
 Stratégie émergente : résultat d’une série de décision selon un schéma qui prend son sens au
cours du temps.
La stratégie délibérée tout comme les systèmes de planification stratégiques sont des descriptions des
processus d’élaboration de la stratégie présentant au passage des avantages et des inconvénients.
L’élaboration de la stratégie peut émerger de l’activité de l’organisation à travers :
 L’incrémentalisme logique et l’apprentissage organisationnel ;
 Les négociations et les marchandages liés aux jeux politiques ;
 La culture organisationnelle, les décisions antérieures et la dépendance de sentiers ;
 Les processus d’allocation de ressources des systèmes organisationnel.
Enfin, le management des processus stratégiques soulève certains défis tels que :
 Le recours à de multiples processus stratégiques dans l’optique de bénéficier de l’exploitation
des capacités existantes et des capacités nouvelles (ambidextrie organisationnelle) ;
 L’utilité de différents processus stratégiques à différents moments et aux différents contextes.

13.Stratégie et organisation :
La manière dont une organisation contribue au déploiement stratégique s’articule principalement
autour de deux aspects qui sont les structures organisationnelles et les systèmes organisationnels.
Les structures organisationnelles donnent aux individus des rôles formellement définis, des
responsabilités et des positions hiérarchiques et les systèmes organisationnels assistent et contrôlent les
individus dans leurs tâches et leurs responsabilités.
Il existe différents types de structures d’une organisation, chacune en ce qui la concerne répond
différemment aux enjeux du contrôle, du changement, de la connaissance et de l’internationalisation au
travers des avantages et des inconvénients qu’elles présentent.
Les différents types de structures sont les suivant :

 Structure fonctionnelle :
La structure fonctionnelle est fréquemment utilisée par les entreprises qui ne possèdent qu’un seul
domaine DAS, d’où le nom de la structure en U (Unitary).
 Structure divisionnelle :
La structure divisionnelle est souvent utilisée par les grandes entreprises qui gèrent plusieurs DAS et/ou
qui sont présentes sur différents marché.
 Structure matricielle.
La structure matricielle est très répandue dans les entreprises qui commercialisent des produits de
grande consommation. Les différentes divisions disposent d’une grande autonomie et peuvent s’appuyer
sur les compétences des départements fonctionnels.
On prend ici l’exemple d’une multinationale et d’une école de commerce.

 Structure multinational/transnationale :
Ce type de structure combine l’adaptation locale avec la coordination globale comme clairement
illustré sur le schéma ci-dessous.
 Structure par projet :

C’est une structure par équipe temporaire, dédiée à un projet et dissoute une fois que celui-ci est
achevé.
En somme, il apparaît que chacune des structures suscitées (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle,
multinationale et par projet) présentent des opportunités (avantages) et des menaces (inconvénients). Le
choix d’un type structurel dépend donc du contexte et de la nature des défis stratégiques auxquels
l’organisation est confrontée. La pertinence de chaque type de structure peut alors être évaluée selon
quatre enjeux majeurs à savoir :
 La nécessité de contrôle ;
 Le changement ;
 L’apprentissage ;
 Et l’internationalisation.

Au moment où la structure se dévoile comme un élément clé du succès d’une organisation, ce sont ses
systèmes (formels et informels) qui assurent son fonctionnement effectif. Les systèmes permettent
d’exercer un contrôle sur l’activité d’une organisation. L’ouvrage fait dans ce sens la similitude
structure/système ainsi : si les structures sont le squelette, les systèmes sont les muscles qui lui
permettent de fonctionner.
Des systèmes organisationnels directs ou indirects permettent de mettre en œuvre la stratégie, et
peuvent se focaliser aussi bien sur les moyens que sur les résultats.
Le modèle des 7S de McKinsey qui englobe les différentes composantes d’une organisation doit donner
naissance à une configuration cohérente qui risque de déboucher sur des dilemmes, ces derniers peuvent
faire appel à la subdivision, la combinaison ou la réorganisation pour être résolus, tout comme la mise en
place d’une organisation virtuelle qui fait appel à l’externalisation de sa chaîne de valeur auprès de
spécialistes en la matière.
Le modèle des 7S de McKinsey est le suivant :
14.Gérer le changement stratégique :

Un des enjeux majeurs auxquels sont actuellement confrontés les organisations est ce lui de la gestion
en terme de changement stratégique. La gestion du changement est l’un des thèmes majeurs, sinon le plus
important des préoccupations des entreprises.
Les éléments clés de la conduite du changement stratégique sont clairement illustrés dans le schéma
suivant :

Pourquoi changer ? Pour répondre à cette question, le contexte du changement sera mis en lumière au
travers du diagnostic des forces tant internes qu’externes, tant positives que négatives et tant historiques
qu’actuelles.
15.La pratique et la stratégie :
La pratique de la stratégie repose sur des séries de choix qui couvre les acteurs qui sont impliqués dans
la fabrication de la stratégie, la nature des activités à mener et les méthodes à employer, ceci est
clairement élucidé selon le schéma suivant :
Le triangle de la pratique de la stratégie comprend trois principales questions (Le qui ? Le quoi ? Et le
comment ?) que l’ouvrage développe ainsi :
Qui impliquer dans la fabrication de la stratégie ?
La fabrication de la stratégie exige selon la nature du problème l’implication des différents cadres
autrement dit stratèges de l’organisation tels que les DG, les membres du comité de la direction, les
administrateurs non exécutifs, les membres de la direction de la stratégie, les consultants en stratégie et
les managers intermédiaires.
Quelles activités mener ?
Analyse situationnelle, promotion de problèmes, prise de décision et communication telles sont les
activités concernées par la fabrication de la stratégie.
Quelles méthodes employer ?
Les méthodes qui font l’objet d’usage dans le cadre des activités stratégiques comprennent les
séminaires de réflexion stratégiques, les projets stratégiques et la rédaction de rapports et de plans
stratégiques.

IV. CONCLUSION ET COMMENTAIRE
CONCLUSION :
L’ouvrage étant une référence dans le domaine du management stratégique, et étant basé selon le
modèle clairement illustré (la structure d’ensemble de l’ouvrage) insiste sur le fait que le management
stratégique ne doit en aucun cas être considéré comme un processus linéaire, selon lequel le diagnostic
stratégique précède les choix stratégiques, ceux-ci précèdent à leur tour le déploiement et la mise en
œuvre de la stratégie. En fait, les concepts présentés tout au long de l’ouvrage sont interdépendants.
« Stratégique » dans sa première partie a mis le point sur les différentes influences que les managers
sont appelés à prendre en considération pour l’élaboration de la stratégie de leur organisation. Ces
influences étant nombreuses et antagonistes la plupart du temps, leurs effets sont souvent incertains et
peuvent par voie de conséquence évoluer au cours du temps.
L’ouvrage dans sa seconde partie a détaillé les différents choix stratégiques qui s’offrent à une
organisation tout en montrant en quoi certains de ces choix s’avèrent plus cohérents que d’autres,
notamment à travers la manière dont les options sont obtenues, la forme qu’elles prennent et la façon
dont il convient de les gérer afin d’aspirer à un futur prospère.
Enfin, la dernière partie du livre a été dédiée au rôle des managers dans le déploiement et la mise en
œuvre de la stratégie.
Tout au long de l’ouvrage, les prismes de la stratégie se sont révélés d’une grande importance vue
qu’ils fournissent une voie claire permettant de comprendre comment les managers donnent du sens à la
situation stratégique à laquelle ils sont confrontés.
Ces prismes permettent de souligner qu’il est indispensable de comprendre la stratégie selon plusieurs
points de vue. A côté du prisme de la méthode, on trouve le prisme de l’expérience, le prisme de la
complexité et le prisme de la méthode.
COMMENTAIRE :
Le style de l’ouvrage reflète la grande expérience de ses auteurs dans le domaine du management
stratégique.
L’apprentissage de la stratégie doit faire allusion à l’utilisation d’approches aussi bien théoriques que
pratiques, particulièrement au travers de l’étude de cas, qui permet non seulement d’appliquer les théories
et les concepts développés dans le livre, mais également de construire des bases de réflexion propres aux
chercheurs et aux praticiens spécialisés dans le domaine.
Parallèlement l’ouvrage suppose que le management stratégique est aussi d’une importance vitale aux
yeux des organisations publiques, celles à buts non lucratif ainsi que pour les entreprises industrielles et de
service.
Le livre invite son large public (lecteurs) à explorer en profondeur les théories de recherche dans le
domaine de la stratégie, ces théories et modèles ne prennent sens que lorsqu’ils sont confrontés à des
questions stratégiques réelles. De bonnes théories permettent de développer de bonnes pratiques, mais
une compréhension de la théorie sans une confrontation avec la pratique peut se révéler particulièrement
dangereuse, notamment lorsqu’il s’agit de piloter une organisation. D’où la pertinence de renforcer
l’interaction théorie et pratique s’est illustrée comme l’un des principaux piliers de l’ouvrage.

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Groupe ISCAE Executive MBA 2013-2015

Fiche de lecture « Stratégique »

Groupe Institut Supérieur de Commerce

Séminaire : Management des organisations

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IV. CONCLUSION ET COMMENTAIRE………………………………………….….28

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Les caractéristiques de l’ouvrage sont les suivantes :

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Gerry Johnson est professeur émérite de management stratégique à la School of Management de

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II. PROBLEMATIQUE ET CONCEPTS:

III. RESUME DE L’OUVRAGE :

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L’étude et l’enseignement de la stratégie résultent de plusieurs influences majeures, en particulier des

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Les concurrents et les marchés :

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 La cartographie des activités d’une organisation : est un complément de l’analyse de la chaine de

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Partie 2 : les choix stratégiques

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8. Les stratégies internationales :

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Le développement stratégique repose sur trois modalités essentielles à savoir :

Partie 3 : le déploiement stratégique

11.L’évaluation des stratégies :

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Les différents types de structures sont les suivant :

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 Structure par projet :

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14.Gérer le changement stratégique :

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