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Adapter et développer un plan Marketing et Communication - A1

1. Séquence 01
           1. analyse de son portefeuille clients
           2. analyse de son portefeuille produit
           3. Utilisation de la matrice SWOT à ce propos
2. Séquence 02 : optimisation des moyens à engager en fonction des objectifs à atteindre
           1. Analyse des objectifs
           2. Détermination des moyens : coûts et recettes attendues
3. Séquence 03 : planification des actions (business plan)
           1. Séquencement des actions
           2. Chronologie des actions
           3. Suivi des actions
4. Séquence 04 : Déploiement des actions
           1. finalisation et communication
           2. objectifs de la force de vente, au niveau de l’équipe et au niveau individuel
           3. Suivi et contrôle des actions

Ce module a pour objectif de vous fournir un panorama complet et opérationnel de ce qu’il est
convenu d’appeler le marketing opérationnel. Il fournit de nombreux outils utiles au
marketeur pour formaliser, suivre et évaluer ses initiatives. Ils lui permettront d’être plus
efficace au quotidien, dans son organisation mais aussi dans la performance de ses actions.

Les entreprises cherchent à satisfaire leurs clients et à construire des relations pérennes,
interactives et personnalisées avec eux. La volatilité et les exigences toujours grandissantes
des consommateurs amènent les responsables marketing et commerciaux à réajuster en
permanence leurs politiques marketing et commerciales et à intégrer de nouveaux
médias de communication.

Dans ce contexte, les marketeurs ont un rôle primordial au sein de l’entreprise. 

Les objectifs et sujets de ce cours sont multiples :

 intégrer le marketing opérationnel dans une démarche marketing globale, qui


développe, avant toute action, un diagnostic et une stratégie ;
 réussir à bâtir le plan marketing opérationnel sur les marques de l’entreprise :
o fixer des objectifs clairs et mesurables, 
o structurer le plan en en respectant les étapes,
o concevoir une stratégie de communication multicanal efficace ;
 créer des messages impactants pour les différentes cibles de l’entreprise et adaptés
à leurs attentes ;
 élaborer des supports de vente pour les équipes commerciales : les principaux
supports et un focus sur les supports en BtoB ;
 réaliser des actions promotionnelles efficaces avec les différentes mécaniques
disponibles ;
 conduire une opération de relations publiques :
o les étapes clés,
o la gestion des relations presse,
o le management d’un salon ;
 optimiser les actions du marketing direct multicanal :
o la définition des objectifs,
o la gestion de la base de données,
o la sélection des clients prioritaires et le choix des médias ;
 intégrer le Web dans le plan marketing opérationnel :
o création d’un site, référencement,
o e-mailing, e-réputation, display,
o médias sociaux, 
o mobile marketing.
 réussir la communication publicitaire :
o la stratégie média,
o les étapes clés d’une campagne,
o les grands médias ;

Suivre et analyser les résultats des actions marketing.


Démarche Marketing :

Ta le marché dans un environnement, le produit et nous!

Objectifs Responsable
Diagnostic Analyse
Segmentation Recommander (définir une stratégie)
Ciblage
Positionnement
Mix Marketing (4P) Action
1. Prix
2. Promo
3. Produit
4. Place
Action
Retour de l’expérience

Marketing Stratégique :

1. Diagnostic :
5. Externe :

 PESTEL

6. Interne (Marge de manœuvrez) :

Quantitatif

Qualitatif

 SWOT

Marché = Consommateur/clients (Key factor) :

Consommateur Non consommateur


Actuel Potentiel Absolue Relative

Marché potentiel
Du marketing stratégique au marketing opérationnel

Contexte du cours

Dans le cadre de votre formation, vous avez eu l’occasion d’étudier les principes et théories
du marketing. Cette approche indispensable doit maintenant s’accompagner d’une
contextualisation et d’une opérabilité indispensables pour vous préparer à vos fonctions de
Manager Business Unit.

Nous allons nous questionner sur les spécificités du marketing opérationnel. Existe-t-elles ?
Y-a-t-il un champ ou des champs d’action qui sont spécifiques à ce type de marketing ?

Quelles questions doit se poser un responsable marketing quand il décide de mettre en


place une politique produit, prix, distribution et communication ?

1.  Bâ tir une stratégie marketing et mettre en place le mix : démarche et phases clés

Toute action marketing opérationnelle découle d’un cheminement stratégique, construit


bien en amont. Si le responsable marketing enclenche des actions sans réflexion au préalable,
il s’expose à des résultats plus ou moins efficaces. Il existe donc un logique marketing à
s’approprier.

I. LA LOGIQUE MARKETING

A. La démarche

La démarche présentée ci-dessous met en exergue les trois pôles de compétences que le
marketeur doit posséder :

 sa capacité d’analyse,
 son aptitude à prendre des décisions stratégiques,
 son sens de l’action.

L’analyse consiste à effectuer un état des lieux de l’activité marketing. C’est ce qu’on appelle
le « diagnostic ». Cette phase d’analyse permet ensuite au responsable marketing de prendre
des décisions stratégiques, telles que la segmentation, le ciblage et le positionnement. Enfin,
ces recommandations donnent lieu à une mise en œuvre opérationnelle à travers des actions
précises.

Le schéma ci-après représente la démarche marketing.


B. La fin des idées reçues

Voici quelques idées reçues à abandonner pour mieux maîtriser le marketing :

 première idée reçue : le marketing c’est tout faire pour obliger les gens à acheter. Un client
entre dans un magasin où les vendeurs le forcent à acheter un produit. Quelle sera la
réaction de ce client ? Aura- t-il envie de garder un produit qu’on lui a obligé à acheter ?
Aura- t-il envie de retourner dans ce magasin ? Rien n’est moins sûr… Le marketing, au
contraire, donne des clés pour identifier, approfondir et donc mieux connaître les besoins
des clients. Il donne aussi des repères pour optimiser l’offre aux clients potentiels. Il permet
même d’anticiper une évolution dans la demande de produits et ainsi de créer de nouveaux
produits pour une nouvelle demande ;

 deuxième idée reçue : le marketing le plus efficace est celui où l’on réussit à manipuler
habilement et à convaincre l’autre sans qu’il s’en aperçoive. Un marketing efficace consiste
à inciter un client à acheter un nouveau produit, et surtout à l’acheter de nouveau, de
manière durable, voire de devenir ambassadeur de la marque auprès de ses proches. La
manipulation peut être convaincante pour le premier achat, mais faillira à agir dans la durée.
Le client est par essence intelligent ;

 troisième idée reçue : les meilleurs marketeurs sont ceux qui sont capables de vendre
n’importe quel produit quelles que soient les circonstances. Tout d’abord, le marketing ne
se limite pas à la vente. Deuxièmement, si le marketing permet d’argumenter, un excellent
marketeur maîtrise avant tout l’art d’adapter l’offre de l’entreprise à son environnement.

Au- delà des idées reçues, le marketing est la science et l’art permettant d’évaluer une
maturité d’analyse et d’actions dans un environnement en perpétuel mouvement. Il
repose donc sur une démarche rigoureuse et structurée.

II. LE MARKETING STRATÉGIQUE

Ainsi, la démarche marketing implique plusieurs étapes clés. Les deux premières étapes
relèvent de la stratégie marketing. Le marketeur analyse un certain nombre de critères qui
vont ensuite l’aider à prendre des décisions stratégiques majeures.

A. Première étape : le diagnostic

Il est d’usage de scinder le diagnostic en deux parties : le diagnostic externe et le diagnostic


interne.

1. Le diagnostic externe

Tout simplement parce que le premier état des lieux, appelé pronostic externe, est l’audit
d’éléments liés à l’environnement de l’entreprise. Cette dernière a généralement une marge
d’influence très faible voire quasi nulle sur son environnement. Le pronostic externe regroupe
donc des éléments non maîtrisés par l’entreprise :

 Opportunités : éléments positifs de l’environnement.


 Menaces : éléments négatifs de l’environnement.

Les éléments à étudier sont les suivants : le macro-environnement, le marché sur lequel
intervient l’entreprise, la concurrence (directe et indirecte), la demande clients…

Un pronostic sur un marché étranger pourra être complété par une analyse PESTEL mettant
en évidence les éléments liés à la Politique du pays, l'Économie, au niveau Socioculturel, à la
Technologie, à l’Écologie et à la Législation.

En stratégie d'entreprise, l'analyse PESTEL est un modèle permettant d'identifier l'influence


(positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-
environnementaux. L'analyse PESTEL ou PESTLE n'est cependant pas un outil mais bien
une aide mnémotechnique qui permet d'effectuer une analyse externe plus simplement et
ainsi de réaliser une matrice SWOT.

Le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macro-environnementales qui


peuvent influencer une industrie. Il s'agit des facteurs :

 Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce


extérieur, etc.
 Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire,
inflation, chômage, revenu disponible, etc.
 Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme,
niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc.
 Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie,
nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence,
etc.
 Environnementaux : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets,
consommation d'énergie, etc.
 Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité,
etc.

L'analyse PESTEL constitue généralement la première étape d'une analyse stratégique au


niveau d'un domaine d'activité stratégique. Attention, elle ne doit pas se limiter à une simple
liste, elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le
marché considéré, que l'on appelle les variables pivots. Le croisement des évolutions
possibles des variables pivots permet de définir des scénarios d'évolution du marché.

2.Le diagnostic interne

Le second bilan, appelé diagnostic interne, lui, au contraire, permet de mettre en évidence
les éléments sur lesquels l’entreprise peut agir :

 Forces : éléments positifs de l’entreprise.


 Faiblesses : éléments négatifs de l’entreprise.

Les éléments à étudier sont les suivants : performances de l’entreprise (marketing,


organisationnelles…) et analyse approfondie des performances des produits, des politiques de
prix, de distribution et de communication. Le cheminement en question repose sur l'analyse
du niveau de compétitivité, face à la concurrence opérant dans le même secteur.

Ce diagnostic interne nécessite une analyse en temps réel des ressources de l'entreprise.
Celles-ci englobant de multiples aspects répartis en quatre grandes catégories, dont il faut
définir les forces et faiblesses. Le processus aura donc pour objectif final, la mise en place
d'une stratégie efficace pour faire face à la concurrence, tirer parti de ses avantages
concurrentiels, et être compétitif sur le marché.

Voyons quelles sont les ressources à analyser, pour réaliser le diagnostic interne d'une
entreprise.

a. Analyse des ressources humaines

Il est tout d'abord important de spécifier que les ressources humaines d'une entreprise
représentent un facteur essentiel à analyser. À cet effet, deux variables sont à prendre en
compte :

 le quantitatif ;
 le qualitatif.

Concernant la variable quantitative pour l'analyse des ressources humaines, elle doit se baser
dans un premier temps sur l'effectif total du personnel en fonction. Puis, sur la répartition de
cet effectif selon un certain nombre de critères :

 le sexe,
 la tranche d'âge,
 la fonction,
 le département…

L'objectif après cette étude de l'aspect quantitatif, repose sur l'évaluation des besoins
internes d'une entreprise en matière de ressources humaines.

Il s'agit ici de savoir si l'entreprise en question devrait réduire ses effectifs ou au contraire les
renforcer ?

Quant à l'analyse qualitative des ressources humaines, elle concerne surtout les compétences
du personnel :

 les expériences,
 les savoir-faire,
 les niveaux d'expertise
 etc.

En résumé, l'ensemble des capacités permettant d'atteindre les objectifs stratégiques qu'une
entreprise s'est fixés. Cela permettra d'identifier chacune d'elles chez le personnel, et de savoir
comment les mettre en valeur et les développer.

Par ailleurs, l'analyse qualitative se base également sur l'évaluation du niveau de confort du
personnel. Ce dernier implique bien sûr les facteurs de motivation, de stabilité, et même de
respect hiérarchique. L'évaluation en question peut être effectuée en se penchant sur trois
aspects :

 Le taux d'absentéisme,
 le taux de rotation du personnel,
 et le nombre d'accidents liés au travail en entreprise.

b. Analyse des ressources matérielles

Le diagnostic interne d'une entreprise nécessite aussi une analyse détaillée des ressources
matérielles. Celle-ci concerne essentiellement les équipements de l'entreprise :

 les bâtiments,
 les véhicules,
 les machines,
 l'outillage,
 et tout autre bien matériel permettant à l'entreprise de fonctionner.

Ces biens matériels font évidemment partie de l'investissement réalisé par l'entreprise.

En vue d'effectuer une analyse stratégique des ressources matérielles dans le diagnostic
interne, il est essentiel de se pencher premièrement sur l'âge des équipements (outil de
production). En effet, il s'agit ici de savoir s'ils sont récents ou obsolètes. Puis, déterminer le
niveau de sécurité de ces équipements. Ceci en s'assurant bien sûr de la validité des garanties
pour le personnel qui les utilise.
Vient ensuite la fiabilité liée aux équipements, car ils ne doivent présenter aucun problème de
fonctionnement. Par ailleurs, l'entreprise doit s'intéresser à la flexibilité des équipements.
Ceux-ci doivent notamment être adaptés aux besoins de production, et même être polyvalents
dans une certaine mesure.

Bien d'autres aspects sont encore à étudier, à l'instar de la proximité entre les bâtiments, les
fournisseurs et les clients.

L'analyse des ressources matérielles permet ainsi de déterminer l'impact des biens matériels
sur la productivité, mais aussi sur la compétitivité. Et dès lors, il devient facile pour
l'entreprise à l'issue du diagnostic interne de monter une liste pour les prochains
investissements.

c. Analyse des ressources financières

Tout comme les analyses des ressources matérielles et humaines, l'analyse des ressources
financières implique un assez grand nombre de variables :

 la capacité de financement,
 la rentabilité,
 les résultats,
 la solvabilité,
 les taux d'endettement,
 le niveau de capitaux propres,
 le partenariat bancaire,
 etc.

Cette analyse des ressources financières est aussi bien valide au niveau des administrations
publiques, qu'au niveau des associations. Pour ces dernières particulièrement, l'analyse repose
sur les cotisations des membres, les dons privés, ou même les subventions publiques. Quant
aux administrations publiques, les variables en vigueur concernent les taxes, impôts et
cotisations sociales.

Grâce à l'étude de ces différentes variables, l'entreprise est en mesure de déterminer si elle
doit financer ou pas les investissements qui lui permettront d'atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés.

d. Analyse des ressources immatérielles

Les dernières ressources à analyser lors d'un diagnostic interne sont les ressources
immatérielles. Celles-ci font entrer en jeu les technologies dont dispose l'entreprise, mais
aussi d'autres ressources du même ordre. Ces technologies en question sont indispensables
pour la production, et ont même la particularité de favoriser l'innovation.

Il est possible de classer lesdites technologies, en trois catégories distinctes :

1. Les technologies de base, nécessaires pour l'entreprise, mais également maîtrisées par la
concurrence.
2. Les technologies clés, qui confèrent un certain avantage face aux entreprises concurrentes.
3. Les technologies émergentes grâce auxquelles l'innovation est mise en avant.
Ces dernières permettent de sans cesse mettre à jour l'avantage concurrentiel, par le biais
des investissements dans le développement et la recherche. Et à cela s'ajoutent
incontestablement les dépôts de brevets.

Concernant les autres ressources immatérielles, elles font intervenir :

 le système d'information,
 l'image de marque,
 ainsi que la notoriété.

Pour le système d'information, il doit être mis en place pour une communication efficace, et
ceci dans les deux sens. À cet effet, il est important de savoir s'il est sécurisé ou non, et y
remédier pour éviter les fraudes et vols d'informations. D'autre part, le système d'information
se doit de correspondre aux besoins de l'entreprise.

Quant à l'image de marque et la notoriété, elles dépendent surtout du public. En effet, l'image
de marque d'une entreprise dépend essentiellement de l'idée que se fait le public de cette
dernière. C'est aussi le cas des services qu'elle propose, et même des biens qu'elle possède.
Côté notoriété, tout dépend plutôt des connaissances qu'a le public concernant l'entreprise
elle-même, ainsi que ses produits et services qu'elle offre.

Fort de l'analyse de ces différentes ressources, l'entreprise doit se poser quelques questions
stratégiques et synthétiser les éléments clés au sein d'un tableau pour pouvoir prendre des
décisions stratégiques a posteriori.

3.  La synthèse du diagnostic : Le SWOT

L’outil SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou MOFF en français


(Menaces, Opportunités, Force, Faiblesses), présenté sous forme de matrice, met en avant les
faits majeurs constatés lors du pronostic externe et du diagnostic interne. Cette matrice permet
à l'entreprise de prendre les décisions (commerciales, marketing, financières ... ) qui
s'imposent.

Nous analysons donc l'environnement externe (diagnostic externe) avant d'effectuer une
analyse marketing interne (diagnostic interne) au prisme des menaces et opportunités
décelées. Le tableau SWOT est un véritable outil d'analyse stratégique
Dans le plan marketing et commercial, la matrice SWOT est un outil d'analyse stratégique
indispensable au chef d'entreprise et aux dirigeants commerciaux. Elle est également fort utile
en phase de création d'entreprise, c'est-à-dire lors du plan d'affaires (business plan).

Comme vous l'aurez compris grâce à sa traduction, cette analyse stratégique permet
d'identifier les forces et faiblesses de l'entreprise (au sein de la stratégie marketing), d'une
activité, ou encore d'un produit ou service particulier ... tout en évaluant les opportunités et
menaces extérieures liées au marché, aux concurrents, etc.

Particulièrement simple à utiliser (par rapport à des outils comme PESTEL/ la matrice BCG/
les forces de Porter, etc.) cette matrice vous aide à avoir une bonne visibilité de votre activité
assez rapidement, et aussi à prendre les bonnes décisions stratégiques.

L'intérêt de cet outil est donc de maximiser les forces et les opportunités tout en analysant en
détail les faiblesses et les menaces. Mais attention, à moins de réellement maîtriser cet outil
marketing et commercial, sans une solide expérience en matière d'analyse stratégique, il est
recommandé de réaliser votre analyse SWOT par produit ou par domaine d'activité plutôt que
sur l'entreprise toute entière, car les conclusions qui découleraient de cette analyse ne seraient
pas des plus claires à évaluer, et donc peu exploitables sur le plan opérationnel.

Qu'est ce que cela veut dire concrètement ?

Par exemple, si vous réalisez l'analyse stratégique de Danone, vous réaliserez une analyse
SWOT pour chaque domaine d'activité stratégique (DAS) :

 eaux en bouteille,
 les produits laitiers frais,
 la nutrition médicale,
 la nutrition infantile.

Ou bien, vous pouvez le réaliser sur chaque marque afin de rester pertinent : Evian, Volvic,
Danette, Activia …

Cet outil d'analyse SWOT n'est qu'une des étapes du plan stratégique d'activité.

Son utilisation à titre seulement analytique n'a pas de sens. La méthode SWOT doit
déboucher sur de l'opérationnel pour donner des résultats concrets (plan d'action
commercial, plan d'action marketing ... ). Pour rappel, un plan stratégique d'activité est
composé de 8 étapes (cf. « Marketing Management» de Kotler & Dubois) :

1. de la Mission de l'activité (la raison d'être, les objectifs globaux)


2. Le diagnostic interne (forces, faiblesses)
3. Le diagnostic externe (opportunités et menaces)
4. Formulation des objectifs
5. Formulation de la stratégie
6. Formulation du plan d'action
7. Mise en œuvre (exécution opérationnelle)
8. Suivi et contrôle

Comment faire une analyse swot stratégique et pertinente ?


L'idéal consiste à lister tous les points de manière exhaustive dans un tableau SWOT qui
comportera quatre parties distinctes: forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Dans un deuxième temps, je vous recommande de souligner les points essentiels de l'analyse
interne et externe afin d'identifier les enjeux majeurs qui se posent... le diagnostic
stratégique !

De cette manière, votre analyse stratégique se focalisera sur le cœur du problème en apportant
des pistes de réflexion et des éléments de réponses aux 2 questions suivantes : 

·       Les Forces permettront-elles de profiter des opportunités décelées et de résister aux
menaces de l'environnement externe ?

·       Les Faiblesses identifiées sont-elles amenées à se réduire ou à s'aggraver dans le futur,
compte tenu de l'environnement externe (menaces en particulier) ?

En synthèse, vous pouvez constater qu'il sera assez facile de prendre des décisions
stratégiques en croisant les forces / opportunités et les faiblesses / menaces pour réaliser les 4
objectifs principaux du SWOT :

 Maximiser ses forces


 Identifier ses faiblesses
 Tirer parti des opportunités qui se présentent
 Faire face aux menaces extérieures

L'analyse SWOT est donc simple et rapide à utiliser pour élaborer des stratégies
commerciales ou marketing pertinentes et cohérentes. Toutefois, pour être efficace et
gagner en efficacité commerciale, voici mes derniers conseils :
1. Gardez toujours en tête vos buts et objectifs (la mission de l'entreprise / mission d'activité).
2. N'oubliez pas de rester réaliste dans la planification (objectifs / stratégie / plan d'action) et la
mise en œuvre opérationnelle.
3. Il faut prévoir des moyens de contrôle pour piloter l'exécution opérationnelle et la
performance commerciale.

B.     Deuxième étape : la segmentation, le ciblage et le positionnement

1. La notion de marché

Qu'est-ce qu'un marché ? Beaucoup d'acteurs interviennent sur le marché et sont à l'origine
de ce lieu d'échange. Mais, dans une démarche marketing, l'acteur central de ce marché
est le consommateur. Adopter une démarche marketing, c'est donc considérer le marché de
la façon suivante :  Un marché est l'ensemble des acheteurs d'un produit. Ces acheteurs
peuvent être des consommateurs, des entreprises ou plus largement des organisations.

2. Les différentes catégories d'acheteurs

La structure du marché peut être analysée de la façon suivante :               

Un marché est composé de consommateurs du produit et de non-consommateurs. Parmi


les consommateurs, on peut distinguer les consommateurs de l'entreprise et ceux des
concurrents. Parmi les non-consommateurs, certains peuvent être amenés à consommer un
jour le produit (les non-consommateurs relatifs), d'autres non (les non-consommateurs
absolus).

On appelle alors profession, l'ensemble des concurrents présents sur le marché, c'est-à-
dire des offreurs de la catégorie de produits. Dans cette structuration du marché, on peut
donc distinguer :

 le marché actuel de l'entreprise,


 le marché potentiel de l'entreprise,
 le marché actuel de la profession,
 le marché théorique de la profession (marché théoriquement maximal).
Cette approche du marché permet de connaître le taux de pénétration du marché par
l’entreprise :

Marché actuel / marché théorique = taux de pénétration de l'entreprise

Exemple d’application avec la marque Haribo en 1995 :

 Marché théorique de la profession : le marché des bonbons.


 Marché actuel de l'entreprise : sur le marché des bonbons, pour l'entreprise Haribo, tous les
consommateurs de bonbons Haribo : enfants et adultes.
 Marché actuel des concurrents : sur le marché des bonbons, pour les concurrents de
l'entreprise de référence Haribo (La pie qui chante, Krema, Lutti, Chuppa Chups, MDD, etc...,)
tous ceux qui mangent des bonbons : enfants ou adultes.
 Non consommateur relatifs : les enfants trop jeunes, les enfants dont les parents n'achètent
pas de bonbons, les adultes qui n'en consomment plus ou n'en ont jamais consommé parce
qu'ils n'ont jamais été attirés par le produit…
 Non consommateurs absolus : les personnes allergiques aux colorants alimentaires utilisés
dans les bonbons.

→ Quel est le marché potentiel d'Haribo ? Pour augmenter la taille de son marché, Haribo
a donc deux axes possibles :

 conquérir des consommateurs de bonbons concurrents ;


 convaincre des non-consommateurs relatifs.

Marché actuel d'Haribo en 1995 : les enfants avec le slogan « Haribo, ça n'est vraiment que
pour les enfants » (Campagne ridiculisant un adulte mangeant une fraise Tagada). Dès lors,
nouvelle stratégie d'Haribo pour accroître son marché actuel - 2 objectifs :

1. des parts de marché sur les concurrents : campagne de communication mettant en scène
des imitations de références phares Haribo (le Croco, la fraise Tagada, etc.).  Le message : le
seul vrai bonbon est le bonbon Haribo.
2. Conquérir des non-consommateurs relatifs : les adultes, avec un nouveau slogan : « Haribo,
c'est bon la vie, pour les grands et les petits » (joue sur la nostalgie de l'enfance chez les
jeunes adultes).

3. La segmentation

Il est essentiel de bien distinguer les deux notions suivantes :

 Segmentation produits : elle repose sur l'analyse de l'offre du marché. Par offre du marché,
on entend le marché principal, et les marchés substituts et complémentaires qui se
définissent en fonction des caractéristiques des produits et de leur degré de substituabilité. Il
est donc nécessaire d'avoir une vision large du macro et micro environnement de l'entreprise
pour anticiper les tendances de marché. Les données de panels adoptent cette analyse du
marché.
 Segmentation clients : elle constitue le premier axe de la stratégie marketing qui se décline
en segmentation, ciblage et positionnement. Elle tient compte des motivations, des attentes,
des comportements des clients. Elle est donc indispensable en marketing et elle recoupe
rarement la segmentation de l'offre. Dans cette partie, c'est donc exclusivement de
segmentation clients qu'on parlera.
Hypothèse de base pour la segmentation client : les marchés sont hétérogènes. Tous les
consommateurs n'ont pas les mêmes attentes.

Principe : on effectue un découpage du marché en segments de clientèle selon un ou


plusieurs critères de segmentation.

Par exemple, sur un marché segmenté selon le critère d'âge des consommateurs, les
adolescents appartiennent au même segment puisqu'ils appartiennent à la même tranche d'âge.
Mais les seniors et les enfants appartiennent à des segments différents puisqu'ils ne sont pas
dans la même tranche d'âge.

Ainsi, la segmentation est le découpage d’un marché en sous-ensembles homogènes,


c’est-à-dire en groupes de clients relativement semblables.

Pourquoi segmenter les marchés ? Pour répondre à cette question, revenons sur les origines
de la segmentation-clients des marchés, sur ses principes et sur ses objectifs.       

Considérer qu'un marché est hétérogène ne va pas de soi. En effet, dans un contexte où la
demande est supérieure à l'offre, comme ce fut le cas au début du XXème siècle avec la Ford T
noire, l'entreprise va être tentée de rester dans une logique de production de masse afin de
réduire les coûts et de réaliser des économies d'échelle, et d'imposer massivement le produit
sur le marché.

Nous sommes là dans l'ère de la massification, qui existe encore pour les innovations où c'est
l'offre qui va créer la demande, comme par exemple avec le Walkman ou le lecteur DVD à
ses débuts. Mais on s'aperçoit bien vite que les consommateurs n'ont pas tous les mêmes
attentes ; nous entrons donc dans l'ère de la segmentation.

Si les consommateurs n'ont pas les mêmes attentes, on ne peut toutefois pas les satisfaire
individuellement. On va donc essayer de rapprocher les consommateurs avec des attentes
comparables, et donc découper le marché en paquets, ou segments, et proposer à chaque
groupe un produit adapté à ses attentes.

Lorsque les segments de marché visés sont de plus en plus petits et précis, on décline une
gamme très profonde de produits, comme par exemple Renault qui a lancé 30.000 versions de
la Clio. On parle alors de micro-segmentation.

Avec le développement des systèmes d'informations (NTIC) et particulièrement grâce à la


richesse des bases de données clients, les entreprises peuvent cibler individuellement leur
offre, et l'adapter en fonction des individus sur toutes les variables du mix ; on entre dès lors
dans l'ère du marketing one to one - dit relationnel.

Les cartes fidélités de grandes enseignes de la distribution, comme par exemple Champion et
sa carte Iris, permettent à l'enseigne de connaître les produits préférés du client et de lui
proposer des bons de réduction judicieusement choisis en fonction de ses goûts lors de son
passage en caisse. Toutes les techniques du marketing direct s'inscrivent également dans cette
veine.

Caractéristiques d'un segment de marché


La segmentation des marchés présente deux caractéristiques :

 Homogénéité au sein de chaque segment : les individus d'un même segment sont
homogènes sur le critère de segmentation.
 Hétérogénéité entre les segments : les individus des autres segments se distinguent sur ce
critère.

Les attentes des consommateurs peuvent être représentées graphiquement sur des schémas à
deux axes : chaque axe représente le niveau d'attentes des consommateurs sur un critère
important pour eux (par exemple : le prix, la qualité, la modernité). Dans cette perspective, les
attentes des consommateurs sur les marchés peuvent théoriquement se caractériser de 3
manières différentes. Trois types de marché sont théoriquement envisageables :

 Les attentes groupées : tous les consommateurs ont les mêmes attentes vis-à-vis du
produit.
C'était le cas des consommateurs dans les années 1920 vis-à-vis des automobiles : tout le
monde voulait une automobile qui fonctionne pour le moindre prix (une Ford T noire !). C'est
encore le cas aujourd'hui pour les nouvelles technologies : les attentes des consommateurs
vis-à-vis des premiers téléphones portables étaient toutes identiques : on voulait un téléphone
qui puisse nous permettre de téléphoner en dehors de chez soi, avec un bon rapport qualité-
prix.
Désormais, les attentes des consommateurs vis-à-vis des téléphones portables ont bien évolué
et se sont beaucoup diversifiées : Elles se sont diffusées (cf. schéma ci-dessous). Les
consommateurs veulent un téléphone qui permette de faire des photos, d'écouter de la
musique, d'envoyer des SMS, avec un design moderne, un clapet, etc.

 Les attentes diffuses : dans ce cas de figure, les attentes des consommateurs sont très
diverses. Pour répondre à la demande, il faudrait idéalement une offre spécifique pour
chaque individu (c'est-à-dire une démarche one to one). C'est la vision du marché qu'a
adopté Renault dans les années 1990 lors du lancement de la Clio (en proposant de
nombreuses déclinaisons pour répondre au maximum aux attentes de chacun). Cela
devient aujourd'hui le cas sur le marché des téléphones portables : les attentes étant
devenues si complexes, les opérateurs proposent une offre très flexible par un système
d'options. C'est le cas pour de nombreux services : prêts bancaires, contrat d'assurance,
etc.

 Les attentes segmentées : C'est le cas de figure idéal. Quelques groupes de consommateurs
ont des attentes similaires vis-à-vis du produit. Un groupe de consommateurs est peu
sensible au prix et veut un produit de qualité irréprochable et peu économique (en haut à
gauche). L'autre groupe (en bas à droite) attendra des produits très économiques mais de
qualité moyenne.

L'entreprise peut alors choisir de proposer une offre spécifique pour chacun des groupes
(comme General Motors dans les années 20) ou choisir de cibler un groupe de consommateurs
qu'elle juge le plus attractif (comme la Smart aujourd'hui qui répond aux attentes d'un groupe
spécifique de consommateurs qui attendent une voiture petite, urbaine et élégante).    
 

Les objectifs de la segmentation

La segmentation des marchés permet à l'entreprise de : 

1. Comprendre et décrire les marchés : les segments de marché n'ont pas tous le même poids
dans le marché global de la catégorie de produits et ils peuvent avoir des évolution
différentes...       
2. Faciliter la conception et le développement de produits nouveaux.
3. Faciliter les décisions tactiques : certains segments de clientèle sont plus sensibles à des
variables du mix que d'autres, comme par exemple au prix ou aux promotions...               

Les attentes étant différentes d'un segment de marché à l'autre, il est judicieux de développer
des produits nouveaux pour un segment donné.
                                            

Les critères de segmentation en BtoC

Les critères caractérisant les clients, les variables descriptives :

 Géographiques : lieu d’habitation, influences climatiques…


 Sociodémographiques : sexe, âge, revenu, CSP…
 Psychographiques : classe sociale, style de vie, valeurs, personnalité…
 Situation de famille ;
 CSP…

Les critères comportementaux et attitudinaux des clients :

 La situation d’achat : ordinaire ou spéciale


 Les avantages recherchés : économies, simplicité, praticité, rapidité…
 L’utilisation : fréquente, occasionnelle, rare…
 Les attitudes : liées au produit, à la marque
 Les styles de vie

La plupart des entreprises mixent ces deux types de critères pour identifier des segments
fiables. Les quatre conditions d'efficacité d’une segmentation sont :

 mesurable : il est préférable de pouvoir évaluer le nombre d’acheteurs potentiels (et par
conséquent le chiffre d’affaires prévisionnel) avant de mobiliser des ressources (humaines,
financières…) pour développer une stratégie marketing spécifique ;
 d’un volume significatif : pouvoir mesurer un nombre d’acheteurs potentiels, c’est bien.
Vérifier que le segment a suffisamment d’acheteurs pour être rentable, c’est mieux ;
 pertinent pour l’entreprise : le segment doit avoir du sens pour l’entreprise ;
 atteignable pour l’entreprise : peuvent-ils être choisis comme des cibles d’une politique
marketing adaptée ?

4. Le ciblage

Le ciblage permet de choisir les segments, plus précisément les groupes de consommateurs
que l’entreprise cherche à atteindre en priorité.
Il convient de dresser le portrait du « cœur de cible ». Il arrive parfois qu'il faille
éventuellement distinguer deux cibles lorsqu'il y a un prescripteur dans le processus d'achat ;
par exemple distinguer la cible d'enfants de celle de leurs parents, celles des libraires versus
celle de lecteurs. 

Une entreprise vendant des imprimantes peut choisir de ne vendre que des imprimantes en
BtoB ou que des imprimantes en BtoC. Si elle choisit de cibler le BtoB, plusieurs sous-
segments sont disponibles :

 les TPE,
 les PME,
 ou les grands groupes. 

Le ciblage repose donc sur l'analyse des segments de marché, en fonction de 2 facteurs :

 les ressources de l'entreprise ;


 les objectifs de l'entreprise.

Le ciblage consiste à évaluer les segments sur les caractéristiques suivantes :

 Attrait : le segment est-il suffisamment grand ? Est-il en croissance ou en déclin ? Nous


permettra-t-elle d'assurer une rentabilité suffisante pour notre entreprise ?
 Intensité de la concurrence : quels sont les concurrents en présence sur ce segment ? Sont-
ils nombreux ? Quels sont leurs moyens ?
 Intensité de l'influence des distributeurs : quel est le pouvoir des distributeurs sur ce
marché ? Peuvent-ils influencer les industriels ?
 Intensité de l'influence des fournisseurs : sont-ils peu nombreux, peut-on se passer d'eux et
les remplacer facilement ? Où leur présence est-elle indispensable pour assurer la qualité du
produit ?
 Niveau du coût d'entrée : certains marchés peuvent nécessiter des investissements
conséquents pour y entrer en termes d'outils de production, de droit de référencement des
produits dans les circuits de distribution, d'études de marché, de campagnes de
communication, etc..

Le segment de marché idéal serait donc : un gros segment (beaucoup de clients), en


croissance, très rentable (prix de marché fort et coûts de production et de commercialisation
faibles), avec peu de concurrents peu influents, et avec beaucoup de distributeurs et de
fournisseurs en concurrence, et un coût d'entrée très faible. Mais cela n'existe pas ! Les
entreprises doivent donc réaliser des arbitrages entre toutes ces caractéristiques.

Par exemple, occuper un segment de marché plus petit, mais où il y a peu de concurrents. Ou
au contraire, cibler un segment avec beaucoup de concurrents déjà présents, mais avec une
rentabilité potentielle du fait de sa forte croissance et de nombreux distributeurs qui
commercialisent le produit.

Ces arbitrages, ces choix, font l'objet de la stratégie d'attaque du marché.

Outil d’aide au ciblage, les cinq Forces de Porter :

L'analyse des cinq forces de Porter consiste à évaluer le poids des différentes forces en
présence sur le segment visé par l'entreprise :
 Fournisseurs,
 Concurrents,
 Nouveaux entrants,
 Substituts,
 Clients.

Par exemple, quelle est l'intensité concurrentielle sur ce segment (beaucoup ou peu de
concurrents, leur poids, le ticket d'entrée) ? Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs
est–il ou non en notre faveur ? Quels sont les nouveaux entrants potentiels et les substituts
existants et constituent-ils ou non une menace ? Et enfin quelle est la marge de négociation
des clients, qu'ils soient intermédiaires donc distributeurs de notre produit, ou finaux
(consommateur individuel ou entreprise) ?

Les différentes stratégies produit-marché

En s’appuyant sur la segmentation et le ciblage, plusieurs stratégies produit-marché sont


possibles. Considérons un marché comprenant trois segments de marché possibles M1, M2 ,
M3 et trois offres produits différentes, P1, P2 et P3. Plusieurs stratégies produit-marché sont
alors envisageables :

 Concentration sur un couple produit / marché :     on parle parfois de stratégie de niche
quand le segment visé est particulièrement étroit (mais toutefois rentable !) et que l'offre est
de ce fait très spécifique. L'entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de
marché donné.

 Spécialisation par produit : le même produit est décliné pour être proposé à plusieurs
cibles. L'objectif est de capitaliser un savoir-faire et de se poser en spécialiste d'un
produit. Mais cela pose le problème de la crédibilité de la marque sur les différents
segments de marché et constitue un risque de dilution de l'image de marque.
Spécialisation par marché : des produits de natures différentes sont proposés pour répondre aux
attentes d'une même cible de marché. On assiste là à une stratégie d'extensions de marque
successives. L'entreprise va capitaliser sur l'image connue et reconnue par la cible déjà identifiée
pour commercialiser de nouveaux produits.

Spécialisation sélective : Différents produits sont proposés sur des segments de marché
différents. Mais cela pose la question de l'étanchéité des marchés entre eux. Comment ne pas
créer de la confusion et conserver une image de marque forte ?

Il faut, comme dans le cas de la spécialisation par marché, être vigilant sur la question de la
cohérence des produits de la marque (même univers produit, ou même univers symbolique).
Sinon, l'entreprise risque d'assister à une dilution de l'image de marque auprès de sa cible de
marché.
 Couverture globale : L'entreprise choisit de couvrir tous les segments de marché avec
toutes les productions existantes. Cette stratégie d'occupation totale du territoire
nécessite de gros moyens pour assurer la crédibilité de la marque auprès des
différentes cibles et le même niveau de qualité sur tous les produits.

Quelques exemples :

 Concentration sur un couple produit-marché : les enceintes Cabasse, Hi-FI haut de gamme
pour les amateurs de musique de qualité ; un parfum Guerlain.
 Spécialisation par produit : Jacques Vabre commercialise uniquement du café, mais décline
plusieurs variétés de façon à répondre aux attentes de plusieurs segments de marché (un
café basique pour le petit déjeuner (Nectar) et des café de dégustation avec les « 100% purs
origine » pour les amateurs de café).
 Spécialisation par marché : Hermès vend ses foulards, ses sacs et ses parfums à la même
clientèle haut de gamme. Dans l'agro-alimentaire, la marque Taillefine propose ses yaourts,
ses biscuits et ses eaux à la même cible féminine soucieuse de son équilibre alimentaire.
 Spécialisation sélective : les opérateurs de téléphonie mobile tels SFR proposent des services
différents aux particuliers et aux entreprises. Cardin doit la dilution de sa marque à une
spécialisation sélective qui consistait à proposer des parfums dans les bureaux de tabac pour
un large segment de marché et du prêt-à-porter haut de gamme pour une clientèle sélective.
L'échec des planches à voile Bic en en est également une illustration.
 Couverture globale : Décathlon propose une gamme de produits très large, allant des
équipements nautiques à l'équitation en passant par le golf, avec un assortiment très
profond (du matériel haut de gamme ou plus basique), pour un public très expérimenté ou
des amateurs.

5. Le positionnement

La dernière étape de la stratégie marketing consiste à définir le positionnement d’une marque


ou d’un produit. Le positionnement est un outil stratégique permettant à l’entreprise
d'affirmer sa différenciation par rapport à la concurrence auprès de la cible visée. Il se
décline de manière cohérente sur les différentes composantes du mix.                                        

Le positionnement est apparu nécessaire du fait de l'encombrement des marchés : peu de


segments de marché sont encore aujourd'hui vides, surtout en grande consommation. Il est
donc apparu nécessaire :

 d'être identifiable,
 d'être différent.

Le positionnement se décompose donc en 2 volets :

Expression du positionnement

Il existe plusieurs outils pour exprimer le positionnement d'un produit sur le marché. Le
premier consiste à exprimer la cible, l'univers de référence et le point de différence du
produit. Ce qui donne :
 Cible : Pour les gens qui...
 Univers de référence : La marque X est...
 Point de différence : Qui apporte...

L’univers de référence

Le choix de l'univers de référence repose sur deux questions :

 Comment la marque va-t-elle entrer dans la vie du consommateur ?


 À quels produits va-t-elle se substituer ?

Avant, on raisonnait en termes de catégories de produits : le jus d'orange, la compote de


pommes, les sodas... On positionnait son produit dans sa catégorie de produits de référence.

Mais du fait de la concurrence indirecte, de l'existence de produits substituables, on peut se


demander quels sont vraiment les univers de concurrence ?

Par exemple, les produits « snacking » ou « nomade » comme les biscuits individuels, les
barres chocolatées, les barres de céréales sont fortement en concurrence : ce sont des produits
substituables pour le consommateur…

Donc, maintenant on tente de plus en plus de raisonner en « univers de référence », ou en «


univers de consommation », en se plaçant dans la logique de consommation du
consommateur : les produits pour le petit déjeuner, les produits snacking…

Les distributeurs ont été les premiers à raisonner de cette façon, en organisant leurs magasins
en univers de consommation... Et à l'intérieur on retrouve d'autres univers de consommation,
appelés « planètes ».

Les producteurs réorganisent de plus en plus leur activité dans cette logique.

Qualités requises de l'univers de référence : 

 Être immédiatement compris par le consommateur.


 Tenir une place claire dans la vie du consommateur.

Le point de différence

C'est le bénéfice, l'avantage que le consommateur tirera particulièrement de la marque.


Caractéristiques du point de différence :

 Important dans l'univers de référence : Le point de différence doit répondre à un


besoin des consommateurs, afin de lui apporter un bénéfice.
 Discriminant et préemptif : le positionnement doit apporter une différence par
rapport aux produits concurrents et doit être difficilement copiable (préemptif).
 Réalisable et crédible : il faut tenir compte du passé de l'entreprise sur le marché, des
qualités objectives du produit, du packaging, des indications précisées dessus (du
logo), de la gamme de produit, de l'image de la marque, de la cible de clientèle visée.
 Communicable : pour être facilement mémorisé, il faut que le consommateur
comprenne le positionnement proposé : quel est l'univers de référence, le point de
différence ? Quel est le bénéfice proposé ? Un bénéfice simple sera plus facile à
communiquer.
 Extensible à d'autres catégories :  l'horizon de vie d'une marque doit être envisagé à
moyen-long terme. Si l'entreprise est amenée à diversifier sa production, une marque
dont le positionnement peut être étendue à de nouvelles catégories sera une ressource
rare et précieuse.

Un outil de positionnement : le losange de Kapferer

Un autre outil peut être utilisé pour analyser le positionnement d'une marque sur un marché.
C'est le losange de Kapferer, qui consiste à répondre aux 4 questions suivantes : 

Détermination du positionnement : Que mettre en avant ?

Après avoir défini ce concept, nous verrons comment exprimer le positionnement, les
éléments pouvant être mis en avant. On met en avant un élément qui fait la spécificité du
produit :

 Une caractéristique physique, un bénéfice 


 Un attribut symbolique
 Les utilisateurs possibles (la cible)

Positionnement Perçu et Positionnement Voulu

Pour bien comprendre la notion de positionnement, il est important de différencier les notions
suivantes :
 Position réelle : l'entreprise décide sur quels bénéfices elle veut positionner sa
marque, par rapport à ces concurrents. Les tests techniques permettent de donner de
façon objective la position réelle du produit sur ces critères.
 Position souhaitée : en se basant sur l'étude du marché, des attentes de la demande et
des concurrents, l'entreprise peut décider de façon stratégique du positionnement «
voulu » ou « souhaité » pour son produit, qui pourra être différent de sa position réelle.
Elle devra adapter son produit de façon à ce que le positionnement réel de son produit
corresponde au positionnement voulu sur le marché.
 Position perçue : l'entreprise va ensuite tenter de communiquer ce positionnement sur
le marché. Ce que recevra le consommateur, c'est donc le « positionnement perçu » de
la marque.

Deux facteurs expliquent le décalage entre position voulue et position perçue :

 La perception limitée des consommateurs : distorsion entre la réalité et ce qu'en


perçoit le consommateur. La campagne de communication peut être mal comprise, mal
interprétée, et le message peut ne pas passer ou mal passer…
 Le bruit de la concurrence : la marque n'est pas la seule sur le marché, et le
consommateur va l'évaluer par rapport à ces concurrents... Si un autre fabricant de
téléphone sort un téléphone au design ultra-révolutionnaire, le positionnement voulu
du premier fabricant risque de mal passer sur le marché…

Le positionnement perçu pourra donc être différent de ce l'entreprise souhaite, et de ce qu'elle


est réellement. Voici toute la problématique du positionnement : ce que l'on est, ce que l'on
veut être, et ce que l'on est perçu. En adaptant son produit (c'est-à-dire son positionnement
réel) et en communiquant, l'entreprise devra arriver à être perçue de la manière qu'elle le
souhaite.

Afin d'atteindre la position idéale qu'elle souhaite occuper sur le marché, l'entreprise dispose
de deux leviers d'action :

1.     l'adaptation des caractéristiques de son produit, afin de faire évoluer sa position
réelle sur le marché,

2.     la communication afin de faire évoluer sa position perçue


Détermination du positionnement : l'utilisation des cartes perceptuelles

Nous vous présenterons enfin un outil très utile au positionnement : les cartes perceptuelles.
Les cartes perceptuelles sont des outils d'analyse du positionnement perçu des marques sur le
marché et des attentes des consommateurs vis-à-vis de ces produits. Elles permettent de voir
comment le positionnement perçu évolue sur le marché en fonction des efforts d'adaptation et
de communication qui sont réalisés par les entreprises. 

·       Exemple : Les barres chocolatées sont évaluées par les consommateurs sur 2 critères
déterminants de leur consommation : leur gourmandise et leurs qualités diététiques. Cela peut
se schématiser sur une carte avec 2 axes. Au cours d'une étude quantitative, on demande aux
répondants d'évaluer la gourmandise et les qualités diététiques de 5 concurrents A, B, C, D et
E, ainsi que leurs attentes idéales.
Dans ce cas de figure, on observe que D est perçue comme étant une barre gourmande mais
peu diététique, et qu'à l'inverse C est une marque très diététique, mais perçue comme étant
peu gourmande. On peut alors recommander à ces deux marques de faire évoluer leur
positionnement perçu de façon à se rapprocher des attentes des enfants (pour D) et des adultes
(pour C). D pourrait alors revoir sa recette, l'alléger en matières grasses et en sucres, et
communiquer sur sa légèreté. E pourrait à l'inverse enrichir sa recette en chocolat ou en fruits,
et mettre en scène les sensations gourmandes que procure sa dégustation !
Autant de procédés qui vous seront familiers si vous regardez des publicités qui sont réalisées
pour ce type de produits !
USP : l’outil pour formuler un positionnement marketing

L’USP, pour unique selling proposition (argument clé de vente), signifie qu’il est d’usage de
dire qu’un bon positionnement peut être résumé en une phrase. En effet, un positionnement
qui demande une formulation très longue signifie qu’on veut lui faire dire trop de choses à la
fois et/ou qu’il n’est pas établi sur une différenciation forte et simple.

Il repose sur quatre critères :

 la simplicité,
 l’originalité,
 la pertinence,
 la crédibilité.

L’USP permet de clarifier un positionnement marketing en remplaçant les parties entre


parenthèses dans la formulation suivante :

“ (La société et/ou la marque et/ou le produit) est le seul acteur du (marché) à proposer à
ses (cibles) une (offre unique). ”

L’offre unique désigne la compétence distinctive majeure du produit par rapport à la


concurrence .

Exemples : Easyjet propose des vols à bas prix, E. Leclerc se bat pour vous proposer les prix
les plus bas, les piles Duracell durent plus longtemps, les poêles Tefal n’attachent pas,
Lavazza est le café italien par excellence…

6. Conclusion

La stratégie marketing est au cœur de la démarche marketing. C'est sur une stratégie
solidement établie et définie que reposera la cohérence et l'efficacité des actions marketing.
Cette étape cruciale se décompose donc en trois étapes successives :
1. la segmentation du marché dans une approche « clients »,
2. le ciblage de notre produit, 
3. le positionnement de façon claire et différenciée.

Même si dans les entreprises on les assimile, notez qu'il ne faut pas confondre ces deux
notions, positionnement et image :

 Le positionnement perçu se limitera donc au mieux aux quelques bénéfices mis en avant par
l'entreprise (le positionnement n'est pas multi-critères, sinon il serait difficile à
communiquer).
 L'image correspond à ce que perçoit le consommateur. C'est un concept
multidimensionnel : elle est mesurée sur plusieurs critères.

                                        
Par exemple l'image de marque d'un fabricant de téléphone portable pourra être évaluée sur
des critères d'image comme « design », « taille », « poids », « solidité », « praticité », «
originalité »...                                                                                                                          

Certains cabinets d'étude proposent ce qu'ils appellent « des radars de positionnement »,


permettant d'apprécier la position de la marque dans l'esprit du consommateur sur plusieurs
critères (schémas en étoile). On mesure et on visualise ainsi dans quelle mesure la marque est
perçue comme étant « solide », « ergonomique », etc... dans l'absolu. D'un point de vue
théorique, c'est donc plus l'image de la marque qui est évaluée par ce procédé que le
positionnement.

4. Troisième étape : le mix marketing

À partir de cette troisième étape, le marketeur entre dans un processus opérationnel : les
décisions stratégiques ayant été validées, il pilote ses actions marketing, les analyse très
régulièrement et met éventuellement en place des actions correctives.

Le mix marketing sera détaillé ultérieurement dans ce chapitre. Il permet d’articuler et


d’assurer la cohérence entre les quatre principales facettes du positionnement retenu par
l’entreprise : 

 produit, 
 prix, 
 distribution,
 promotion.

Une entreprise commercialisant des montres de luxe devra, pour optimiser ses ventes,
s’assurer de la qualité de ses montres, du prix haut de gamme significatif pour la cible
indiquant la qualité du produit, du circuit de distribution capable de capter la cible (par
exemple des revendeurs de grandes marques), mais aussi de la communication la plus
valorisante pour ladite cible.

5. Quatrième et cinquième étape : les actions et le contrôle

Le mix marketing se décline en actions opérationnelles précises et définies dans le temps à


mettre en place pour atteindre le ou les objectifs fixés initialement par l’entreprise.
Il va de soi que l’évaluation des actions menées requiert la mise en place d’indicateurs de
performance. La mesure des résultats reste nécessaire pour constater et améliorer les actions
marketing futures.

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