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Cours de licence d'économie-gestion :

marketing des services


Le cours se divise en plusieurs parties, vous pouvez soit le lire dans l'ordre logique, en
avançant via la flèche de transition entre parties, soit aller directement à une partie qui vous
intéresse en particulier, en utilisant le sommaire ci-dessous.

Introduction : le rôle du marketing dans l'entreprise (ci-dessous)

Chapitre I : évolution et tendances du marketing

• I-1 Quelques notions de base

• I-2 Différents types de situations marketing et réflexions nouvelles

Chapitre II : caractéristiques des services, marketing et satisfaction clients

• II-1 Spécificités des activités de service et marketing

• II-2 Marketing et qualité de service

Chapitre III : leviers d'action marketing

• III-1 Politique de produit et gestion de l’offre de services

• III-2 Politique de prix, yield management et management du revenu

• III-3 Politique de promotion – communication

• III-4 Politique de distribution et gestion d’un réseau

• III-5 Gestion du personnel en contact

• III-6 Gestion de l’expérience client

• III-7 Gestion de l’environnement de service

Conclusion : la Trinité des services


Introduction : le rôle du marketing dans l'entreprise
L’entreprise est une organisation qui associe divers moyens permettant de réaliser des
produits et services destinés à être vendus sur un marché dans une finalité de performance
souvent entendue au sens de profit.

La fonction marketing n’a pas toujours existé au sein de l’entreprise qui, à son origine,
nécessitait de mettre en place deux fonctions économiques : produire et vendre. Jusqu’au
milieu du 20e siècle, l’activité économique était caractérisée par une demande supérieure à
l’offre (D > O). La fonction principale de l’entreprise était alors de produire, la vente étant
une activité secondaire. La vente est le propre de la fonction commerciale dont le rôle est
d’identifier toutes les opportunités d’écouler une production donnée.

La fonction marketing dans le prolongement de la fonction commerciale

Le 19e siècle a ainsi été marqué par l’apparition des grands magasins comme Au Bon Marché
(créé en 1852 par Boucicaut) et l’invention de la plupart des techniques de distribution encore
utilisées aujourd’hui si l’on excepte le libre-service. La création des agences de
communication date de la même époque avec Havas en 1857 en France, qui est à l’origine de
Havas Advertising (Groupe Euro RSCG). Le Groupe Publicis, autre géant de la
communication en France naîtra plus tard (1927) sous la houlette de Marcel Bleustein-
Blanchet.

L’économie du 20e siècle est passée par différentes phases marquées par la première guerre
mondiale et la crise de 1929, la seconde guerre mondiale, les « Trente glorieuses », les deux
chocs pétroliers des années 1970 (1973 et 1979), la reprise des années 1980, la mondialisation
des années 2000. Chacune de ces périodes a eu sa traduction sur le plan commercial et/ou
marketing.

La crise de 1929 a permis un renforcement de la fonction commerciale du fait de la


surproduction en lien avec la baisse de la demande solvable. Il faut écouler les stocks. C’est
en même temps l’époque du développement des premiers magasins populaires en France :
Uniprix (1929), Prisunic (1931), Monoprix (1932). Les années 30 sont en même temps
marquées aux États-Unis par la naissance du premier institut de sondage (l’Institut Gallup), la
création du premier panel de distributeurs par Nielsen et la création de la fonction de chef de
produit (brand manager) par Procter & Gamble.

La période de l’après seconde guerre mondiale (1945 – 1973), appelée Trente glorieuses selon
l’expression chère à Jean Fourastié, a été marquée par la reconstruction économique en
France, un développement marqué par une croissance forte (taux de croissance annuel moyen
supérieur à 5 % en France) et le passage en Europe, quarante ans après les États-Unis, vers la
société de consommation.

C’est durant cette période qu’Édouard Leclerc ouvre son premier magasin en Bretagne (à
Landernau dans le Finistère en 1949), que voit le jour la première chaîne de supermarchés en
libre-service en France (La Maison du Savon en 1950), et que Carrefour ouvre son premier
hypermarché dans la région parisienne (à Sainte-Geneviève-des-Bois dans l’Essonne en
1963). C’est également durant cette période que se créent en France les premiers cabinets
d’études de marché (années 1950), l’Union Fédérale des Consommateurs (UFC) en 1951, le
premier panel de consommateurs par Stafco (devenu Secodip) en 1954, le Centre d’Étude des
Supports Publicitaires (CESP) en 1959, l’Institut National de la Consommation (INC) en
1968. C’est la même année qu’est introduite la publicité de marques à la télévision française.

Le revirement est brutal avec le premier choc pétrolier en 1973. À une période de croissance
continue de près de trente ans succède une période marquée par la baisse de la croissance,
l’inflation et le chômage. On voit ainsi se développer la guerre des prix et les marques
génériques au sein de la grande distribution. C’est à cette époque qu’apparaît le hard discount
en Allemagne, alors que le marketing indifférencié ou marketing de masse est à son apogée :
la même offre de produits et/ou services standards pour tous. L’objectif est de réaliser des
économies d’échelle afin de proposer des prix les moins chers possible.

Aux deux chocs pétroliers des années 1970 fait suite une période de reprise économique
mondiale. C’est à partir de ces années-là (1970) que se développent des politiques de
segmentation et l’apparition du concept de positionnement et, avec eux, les pratiques de
marketing en Europe. L’idée est de se démarquer de la concurrence, de rechercher des
segments de marché dont les besoins ne sont pas complètement satisfaits et de chercher à
proposer des offres spécifiques pour ces « niches ». Le marketing s’inscrit ainsi dans le
prolongement de la fonction commerciale. Il s’agit alors de s’adapter à l’évolution des besoins
qui commencent à se différencier, de sortir de la logique de la même offre pour tous en allant
progressivement vers un marketing segmenté (ou marketing one to few), puis vers un
marketing individualisé (ou marketing one to one).
Même si les premières réflexions théoriques qui ont fondé le marketing en tant que discipline
datent des années 1930 aux États-Unis (création de l’American Marketing Association, puis
du Journal of Marketing en 1936), le développement véritable des pratiques marketing est lié
à une évolution forte de la loi de l’offre et la demande. Le marketing est en effet étroitement
lié à l’arrivée progressive de l’économie de marché dans différents secteurs d’activité, c’est-à-
dire une économie où l’offre devient supérieure à la demande. Le marketing tend alors à
s’imposer en renversant la problématique commerciale : il ne s’agit plus de convaincre le
marché d’acheter ce que l’entreprise produit, mais plutôt de produire ce que veut le marché.
La logique n’est plus une logique de vente centrée sur le produit, mais une logique de relation
centrée sur le client.

Le marketing a donc pris le relais de la fonction commerciale, tout en étant régulièrement


confronté au dilemme suivant :
• Le marketing est-il là pour renforcer la société de consommation avec l’ambition de pousser
les consommateurs à acheter toujours plus ?
• Ou le marketing est-il là pour donner une conscience à l’entreprise en lui fournissant les
moyens de se développer en lien avec l’évolution des besoins de son marché ?
Le marketing en complément de la maîtrise technique de son métier

Il n’est plus suffisant de savoir produire pour assurer la pérennité d’une organisation. Le
temps où l’économie était dominée par la demande (D > O) est révolu, ce temps où la simple
maîtrise d’un savoir-faire métier était suffisante pour réussir. Cette époque se caractérisait par
une fonction commerciale considérée comme l’accessoire de la production, se limitant à la
publicité, la vente et la distribution physique. La fonction marketing est aujourd’hui à
considérer comme l’égal de la fonction de production ou d’exploitation des services. Le
propos de ce cours est de considérer le marketing comme l’ensemble des moyens qui vont
permettre à une organisation de s’adapter à son environnement, de manière à convaincre des
marchés cibles d’acheter et/ou utiliser les produits et/ou services que l’organisation a créé
et/ou produit pour eux.

Le marketing est ainsi vu comme la sphère de l’organisation permettant la maîtrise des


relations avec l’ensemble des acteurs constituant son environnement : clients (adhérents pour
une association, usagers pour un service public, patients et leurs familles pour un
établissement de santé, etc.), fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, prescripteurs… La
sphère marketing vient en complément de la sphère technique qui permet à l’organisation de
produire des biens et/ou services grâce à la maîtrise technique de son savoir-faire métier.

Figure 1 : la sphère marketing de l’entreprise

Le marketing dans un environnement plus complexe

Le marketing est plus complexe aujourd’hui que ce qu’il pouvait être à ses débuts. Pendant
des années, le marketing a fonctionné en s’appuyant sur des méthodes et outils éprouvés dans
de nombreux grands groupes comme Procter & Gamble aux États-Unis ou Danone en France.
Aujourd’hui, le marketing est de plus en plus complexe avec des marchés de plus en plus
difficiles à appréhender. De multiples raisons permettent d’expliquer la complexification du
marketing, nous nous contenterons ici de la lier à l’évolution des marchés et l’évolution des
clients.

Les marchés sont en stagnation. La période de croissance relativement forte est révolue depuis
longtemps. L’intensité concurrentielle de plus en plus importante a depuis longtemps saturé le
marché sur de nombreux secteurs d’activités. L’heure n’est plus prioritairement à la conquête
de nouveaux clients et/ou à la recherche de volumes de ventes, mais à une segmentation fine
de son marché et à la recherche de valeur pour chaque niche identifiée. L’image de marque ne
se fait plus seulement sur la qualité du produit ou du service, mais aussi sur la capacité à
générer une plus-value reconnue par le client.

Les clients sont plus complexes à appréhender, plus individualistes peut-être, plus exigeants
sans doute. Ils sont de plus en plus soucieux de la valeur d’usage du produit ou service acheté.
Leur comportement est lié à un certain nombre de facteurs relevant de dimensions
différentes : le niveau personnel (besoin, motivation et psychologie de l’individu…), le niveau
social (groupe de référence, leader d’opinion apparenté…), et le niveau culturel (classe
sociale, style de vie, culture de référence…).
Dans un court film d’animation (ci-dessous), l'agence allemande Scholz & Friends retrace
l’évolution du marketing depuis un demi-siècle dans sa relation avec les consommateurs et
peut permettre à chacun de mieux comprendre sa complexité actuelle. L’entreprise n’a plus
quelques produits à proposer à des consommateurs souvent confrontés à un choix simple et à
l’écoute attentive de la publicité pour mieux connaître les produits. Le client est aujourd’hui
au centre de réseaux sociaux interactifs dans lequel le pouvoir d’attractivité de chaque
entreprise et/ou produit est devenu faible.

Un environnement dominé par les activités de service

Les services dominent l’économie française depuis les années 1970. En 2005, les services
marchands et non marchands représentaient 75 % de la valeur ajoutée produite en France
(dont les 2/3 pour les services marchands). Le secteur des services représentait déjà les 2/3 de
l’emploi et de la valeur ajoutée en France comme dans la plupart des économies occidentales
dans les années 1980.

Cette montée en puissance est due à plusieurs facteurs, notamment l’accroissement de la


productivité et de l’automatisation dans les secteurs de l’industrie et de l’agriculture, et
l’augmentation de la demande pour des services traditionnels ou nouveaux. À cela s’ajoute la
disparition d’emplois dans l’industrie par le fait des délocalisations d’entreprises qui ne fait
qu’accentuer ce phénomène.

Le marketing a été grandement impacté par cette transformation radicale de l’économie. Il ne


s’agit plus de concevoir et vendre des produits dont l’avantage retiré par le client lui viendra
de la propriété même du produit. Dans les services, le bénéfice retiré par le client lui vient
d’un ensemble d’actions auxquelles il participe. La problématique est double pour les services
d’intermédiation où l’intermédiaire vend un bien pour le compte d’autrui (services
immobiliers par exemple) : il faut valoriser le bien vendu… et le service d’intermédiation
pour justifier que le prix est lié à une valeur ajoutée.

L’objet du cours de marketing des services est d’appréhender la maîtrise de la relation à


l’environnement d’une organisation en se focalisant sur le management des services et la
satisfaction clients. Il s’intéresse pour cela à l’ensemble d’une relation client : l’attraction et la
conquête de nouveaux clients, la rétention (ou fidélisation) et la construction d’une relation
durable avec le client à travers la qualité de service.

Ce cours envisage la problématique du marketing de l’immobilier comme étant intégrée au


marketing des services. L’objectif est d’élargir le champ d’investigation pour, partant d’une
compréhension globale de l’ensemble des problématiques du marketing des services, avoir la
capacité à les transposer dans le secteur de l’immobilier. Cette approche doit en même temps
permettre d’envisager son secteur d’activité comme un secteur en mutation permanente : la
dimension marketing d’une entreprise du secteur immobilier évolue comme toute autre
dimension d’une entreprise. Il devient de fait intéressant de s’intéresser à des approches déjà
développées dans d’autres secteurs des services et qui pourraient l’être dans un avenir plus ou
moins proche dans celui de l’immobilier.

La première partie présente le marketing comme une discipline en évolution. Après une
présentation des bases d’une approche marketing, il est intéressant de voir ce en quoi les
réflexions en lien avec les activités de services ont, entre autres, fait évoluer la réflexion
marketing. On parle de plus en plus aujourd’hui de marketing relationnel (un marketing axé
sur la gestion de relations clients) plus que transactionnel (un marketing basé sur la vente et la
réalisation d’opérations commerciales).
La deuxième partie va permettre de présenter les caractéristiques des activités de service :
l’immatérialité d’un service, l’importance du personnel en contact avec le client et la
problématique de la participation du client au processus de production du service (qu’on
appelle parfois aussi servuction). Cette partie permettra en même temps de montrer les liens
existant entre marketing (satisfaction d’un besoin) et qualité de service (satisfaction d’un
client).

La troisième partie a pour objet d’aborder des dimensions plus opérationnelles du marketing à
travers les différentes politiques commerciales et les problématiques spécifiques de chacune
de ces politiques du fait des caractéristiques des services. Il sera ainsi intéressant d’analyser
les problématiques de structuration d’une offre de services (politique de produit), de
tarification différenciée en lien avec la capacité de production (politique de prix), de gestion et
d’animation d’un réseau de distribution (politique de distribution), de valorisation d’un
service (politique de communication), de gestion du personnel en contact avec le client et de
l’expérience vécue par le client.
I – ÉVOLUTION ET TENDANCES DU MARKETING
Nous avons montré, en introduction, que le marketing était apparu dans les années 1930,
avant de se développer fortement à partir du milieu du 20e siècle. Le poids du marketing dans
la gestion d’une entreprise n’a depuis cessé de croître pour devenir une fonction stratégique
de la plupart d’entre elles aujourd’hui. Le marketing reste cependant une fonction
relativement mal connue de la plupart des acteurs de l’entreprise, faisant l’objet de
représentations diverses plus ou moins proches de la réalité.

Le marketing s’est imposé en révolutionnant la fonction commerciale, dont l’objet historique


était de faciliter les ventes dans un contexte économique de demande supérieure à l’offre.
Appréhender la différence entre ces deux fonctions (commerciale et marketing) n’est pas si
simple qu’il n’y paraît. Nous verrons pour cela dans une première partie les idées et concepts
qui ont fondé les fonctions commerciales et marketing de l’entreprise. Nous verrons ensuite
que des réflexions nouvelles sont apparues à partir des années 1970, en lien avec l’analyse de
nouveaux genres de situations d’échange en plein développement : celles liées aux activités de
service et celles liées aux relations Business to Business (B2B). *On oppose en marketing le
marketing B2B (Business to Business) lorsque le client est une organisation, au marketing
B2C (Business to Consumer) lorsque le client est un particulier. En conclusion de l’évolution
de la réflexion marketing, nous mettrons l’accent sur le marketing relationnel – un marketing
centré sur la gestion de relations clients – qui complète, voire remplace, de plus en plus le
marketing transactionnel, c’est-à-dire un marketing basé sur la vente et la réalisation
d’opérations commerciales.

I-1 Quelques notions de base

Le marketing s’est construit à partir de concepts centrés autour de la notion de client, tels que
le concept de besoin. Au-delà du centrage sur le client, nous développons ci-dessous les
grandes idées caractéristiques du marketing en commençant par la philosophie qui sous-tend
cette discipline et que nous opposerons à la philosophie commerciale de base. Nous verrons
ensuite que le marketing peut se décrire comme une démarche en trois temps : réflexion pour
bien comprendre son marché, décision d’un positionnement et action sur le marché. Cette
démarche vise elle-même une double stratégie : stratégie de conquête de nouveaux clients et
stratégie de fidélisation de la clientèle existante. Nous verrons enfin les principaux concepts
qui permettent d’atteindre les enjeux de la fonction.

1.1.1. Philosophie marketing vs. commerciale

Partons de la définition du commerce pour montrer l’évolution de l’entreprise et de sa


fonction commerciale – marketing.

De la vente à la philosophie commerciale

« Le commerce est l'activité principale d'échange des biens et des services. Il couvre
l'ensemble des transactions entre individus, entre organisations ou entre individus et
organisations, que sont les associations ou les entreprises. Il complète l'activité de production
en permettant de rémunérer la fourniture d'un bien ou d'un service, principalement par le
recours à la monnaie » (source : Wikipédia).
Cette définition du commerce met tout d’abord l’accent sur l’échange. Le cadre théorique du
commerce et du marketing fait partie des théories de l’échange.

L’accent est ensuite mis sur le commerce en tant que complément de l’activité de production.
Cette définition montre que la vente a pendant longtemps été considérée comme l’accessoire
de la production.

Jusqu’au début du 20e siècle, l’entreprise est ainsi centrée sur la production. Il s’agit
essentiellement de rationaliser ou d’accroître la capacité de production, ce qui explique que
les chefs d’entreprise de l’époque sont avant tout de grands industriels versés sur la technique
et l’invention (on parle plus d’invention que d’innovation à l’époque) comme André
Michelin, de grands investisseurs versés sur la finance comme Eugène Schneider (qui
développe le Groupe Schneider au 18e siècle à partir d’une fonderie au Creusot – Schneider
Electric en 1999 – dont les fleurons sont aujourd’hui des entreprises comme Merlin Gerin ou
Télémécanique), ou de grands organisateurs comme Henri Ford.

Les organisations étaient centrées sur ce qu’elles savaient et aimaient faire, il s’agissait
ensuite d’écouler les produits (au sens générique du terme tel que l’emploie l’INSEE dans ses
statistiques, à savoir que les produits peuvent être matériels – les biens – ou immatériels – les
services – sur le marché dans une économie qualifiée d’économie de demande, c’est-à-dire
une économie où la demande est supérieure à l’offre). Les productions étaient alors peu
diversifiées et souvent constituées de produits basiques ou de première nécessité
(alimentation, habillement, logement, outillage…) dont les débouchés étaient déjà identifiés
sur le marché. Pour la plupart d’entre eux, ces produits se vendaient tout seul, il suffisait de
faciliter leur écoulement.

On retrouve ici la définition première de la fonction commerciale communément acceptée :


trouver toutes les opportunités d’écouler une production donnée.

Cette fonction s’est donnée les moyens de sa performance qui se caractérisait, au début de son
histoire, par un indicateur tout puissant : le chiffre d’affaires. Tout était bon pour le
développement du chiffre d’affaires, dans une philosophie ou la fin justifie les moyens. La
question n’est pas alors de comprendre le besoin du client pour lui vendre le produit qui
corresponde le mieux à son besoin, mais de trouver le moyen d’action qui permette de
convaincre le client d’acheter. Qui n’a pas en tête, encore aujourd’hui, cette image d’Épinal
du bon commercial : quelqu’un qui est capable de vendre n’importe quoi à n’importe qui !

Cette image a été alimentée par le développement de pratiques commerciales centrées sur des
leviers d’action au service du fournisseur (ou du commercial) ayant pour seul objet d’inciter
le client à acheter. Cette philosophie ou culture commerciale de l’entreprise a longtemps
dominé le monde de l’entreprise ; elle est d’ailleurs encore prégnante dans nombre d’entre
elles. Nous sommes ici dans une approche du marketing qualifiée de marketing transactionnel
où la finalité est la vente. Le commercial a vendu son produit, il a gagné. On peut ici dire que
le V de Vente est synonyme pour le commercial du V de Victoire… Fin de l’histoire : le
client qui a acheté peut ne même plus intéresser le commercial qui passe aussitôt à un autre
client potentiel.

Elle s’est même développée avec beaucoup d’excès tant certaines pratiques sont devenues au
fil du temps des pratiques commerciales abusives ou à la limite de l’éthique des affaires. Il
s’agit parfois de faire croire au client qu’il faut acheter tout de suite, qu’on lui fait une offre
qu’il ne faut surtout pas laisser passer. Il en va ainsi de certains secteurs d’activité comme le
secteur de l’ameublement (certains cuisinistes ou vendeurs de meubles de salons ou de salles
à manger) où les pratiques de vente en « one shot », c’est-à-dire la vente en une fois, ont
généré de nombreuses dérives. L’idée est ici qu’il faut vendre au client potentiel qui est entré
dans un magasin avant qu’il n’en ressorte ; ne pas attendre qu’il revienne car il ne reviendra
sans doute pas. La logique de vente n’est pas toujours, dans ce cas, de satisfaire le client, mais
de convaincre quelqu’un d’acheter. La maxime du Client Roi se transforme parfois en l’idée
que le client est le Roi des Cons qui paie !

Ces pratiques commerciales se sont développées sur un paradigme de domination du client


par le vendeur dans une logique de vente à court terme. Le but est de vendre vite, la fin
justifiant les moyens.

Le client et la philosophie marketing

Inventions, investissements et rationalisation ont permis la mise en place d’une production de


masse de produits de plus en plus diversifiés. La capacité de production de la plupart des
entreprises ne devient plus limitée que par leur capacité à écouler une production massive de
produits diversifiés sur le marché… leur capacité à vendre ! Le client commence à être perçu
comme l’un des actifs les plus importants des entreprises qui découvrent l’économie de
marché, c’est-à-dire une économie où l’offre devient supérieure à la demande de clients de
plus en plus exigeants. Le temps a ainsi modifié la place de l’entreprise dans le système
économique : de l’élément central elle est progressivement devenue un satellite du marché.

Les entreprises ne se sont pas toutes adaptées au même rythme à cette évolution (révolution
diront certains). En effet, de la problématique commerciale qui est de vendre ce qu’on aime et
sait faire, il faut passer à la problématique marketing qui est de produire ce que veut le
marché.

Les exemples sont foison d’entreprises qui n’ont pas réussi le virage du marketing. Prenons
l’exemple de Boussac, entreprise familiale de textile créée en 1911 par Marcel Boussac, qui
se développe jusque dans les années 1960 dans les Vosges. On considère alors cette entreprise
familiale comme un véritable empire (plus de 15 000 salariés) qui a racheté de très
nombreuses entreprises, aussi bien dans le domaine du textile que dans d’autres secteurs
d’activité. Christian Dior est ainsi racheté en 1946 et le groupe de presse l'Aurore (avec
l’Aurore ou des journaux comme Paris Turf…) en 1951. Dans le secteur textile, Boussac s’est
spécialisé dans les vêtements en coton en partant d’une idée aussi étonnante qu’elle s’avèrera
géniale : fabriquer des vêtements à partir de la récupération de toile d’avion fabriquée pour la
Première Guerre Mondiale. Marcel Boussac est ainsi devenu le plus grand éleveur de chevaux
de course du monde et, l’homme le plus riche de France ! Seul problème, il ne veut pas
entendre parler des textiles synthétiques qui se développent, alors que les clients les préfèrent
de plus en plus au traditionnel coton. La chute est rapide. Le groupe est au bord de la ruine
dès le début des années 1970. Racheté en 1978 par les Frères Willot, l’ensemble est mis en
redressement judiciaire en 1981 et racheté en 1984 par Bernard Arnault (LVMH), alors PDG
d’une entreprise financière et qui bénéficie pour cela d’une aide substantielle de l’État. Rien
n’y fera, Bernard Arnault revendra le Groupe Boussac – conservant au passage Christian Dior
! – au Groupe Prouvost qui le liquidera quelques années plus tard. Cette histoire fera
beaucoup de bruit, à la fois parce que le nombre de salariés concernés par la disparition
progressive de cette entreprise est très important, et parce que Bernard Arnault, pour recevoir
une aide de l’État, s’était engagé personnellement auprès du gouvernement à sauver
l’entreprise. Bernard Arnault se contentera de mettre en place un plan de restructuration
draconien avant de vendre l’entreprise au Groupe Prouvost, dont le PDG, Christian Deverloy,
déclarera ne pas être tenu par les engagements de Bernard Arnault.

Boussac est l’exemple même d’une réussite qui se transforme en échec simplement parce que
les idées (encore nouvelles à l’époque) du marketing n’ont pas fait leur chemin dans la tête
des dirigeants. On pourrait s’étonner d’une telle myopie et considérer l’entêtement de Boussac
d’une stupidité absolue. N’oublions pas cependant que dans la culture industrielle de
l’entreprise du 19e et du début du 20e siècle, les produits et la technique sont la dimension
noble de l’entreprise, les clients et la vente en sont l’accessoire auquel il faut bien se plier ;
une activité mineure et beaucoup moins prestigieuse. L’arrivée du marketing constitue donc
une véritable révolution culturelle en voulant substituer le client au produit en tant qu’élément
central de l’entreprise.

Le Marketeur et son client, affublé de ses besoins, ses attentes, ses exigences, remplace le
Commercial et son produit. Le client a de plus en plus de choix entre différents produits et
préfère celui qui correspond le mieux à ses attentes. L’évolution des technologies et de l’accès
à des sources d’information de plus en plus variées (Internet, réseaux sociaux…) lui donnent
la possibilité de repérer les produits qui correspondent à son besoin, de s’informer sur ces
produits, de les comparer entre eux. Le client achète de plus en plus un produit dont il a le
sentiment qu’il a été imaginé et réalisé pour lui, pour répondre à son besoin et à ses exigences.

Prenons un autre exemple du milieu du 20e siècle pour voir comment une entreprise
rapidement orientée marketing a intégré cette nouvelle donne. Sur le marché des produits de
grande consommation, le Groupe Unilever a été créé en 1930 suite à la fusion de Margarine
Unie (compagnie hollandaise de margarine), et de Lever Brothers (fabricant anglais de
savon). En 1952, le groupe Unilever lance en France une nouvelle lessive : OMO (l’acronyme
d’Old Mother Owl, soit Vieille Maman Chouette) avec son slogan « OMO est là, la saleté
s’en va ». Sa particularité est d’être la première lessive à utiliser un détergent de synthèse à la
place du savon, ce qui permet un lavage en eau dure ou calcaire, et aussi bien en milieu acide
qu’en milieu alcalin, contrairement au savon. Il s’agit donc d’une lessive apportant une
innovation technologique forte : elle mousse très peu et il n’y a plus besoin de faire bouillir
l’eau comme pour les lessives déjà présentes sur le marché (Persil et Lux notamment). Les
études du Groupe Unilever leur montrent cependant, au moment envisagé du lancement
d’OMO, que dans les croyances des ménagères françaises, une lessive qui mousse peu et pour
laquelle il n’y a pas besoin de faire bouillir le linge ne peut pas être une bonne lessive.
Unilever s’adapte à ces croyances, décide de travailler les croyances des ménagères avant
d’introduire OMO sur le marché français avec la réussite que l’on connaît.

À la différence de Boussac, la réussite du lancement d’OMO par Unilever montre


l’importance de la capacité d’une entreprise à s’adapter à son marché. Nous entrons dans l’ère
du marketing d’abord défini en 1960 par l’American Marketing Association (AMA) comme
la mise en oeuvre des actions destinées à diriger les flux de marchandises ou de services vers
les consommateurs. Cette définition relève d’une acception très commerciale du marketing
(écouler des produits) que corrige l’AMA en 1985 avec une nouvelle définition plus dans la
philosophie marketing : processus de planification et de mise en application des concepts de
produits, de prix, de communication et de distribution de manière à satisfaire des besoins
individuels et organisationnels. Plus récemment, l’AMA a proposé une nouvelle définition du
marketing communément acceptée (2004) : le marketing est une fonction de l’organisation et
un ensemble de processus qui consistent à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux
clients, ainsi qu’à gérer des relations avec eux afin de servir l’organisation et ses parties
prenantes.

Certains ont voulu, en France, francisé le mot marketing en introduisant le mot « mercatique »
dans la langue française, tiré du latin « mercatus » qui signifie le marché. (Le mot mercatique
a été défini dans un arrêté du 18 février 1987, publié au Journal Officiel du 2 avril 1987). Le
mot mercatique reste très peu utilisé : « en termes d'implantation terminologique, on pourrait
dire qu'on a un rapport de 1 à 100, puisqu'une simple recherche sur Google, effectuée
uniquement sur les sites .fr, nous donne 18 500 occurrences pour "mercatique", contre 1 870
000 résultats pour "marketing" ». Si les deux termes peuvent être utilisés indifféremment,
nous nous contenterons d’utiliser le nom plus usuel de marketing.

Pour en terminer avec ces définitions, reprenons celle de Kotker et al. (2006) qui parlent de
marketing management : le marketing management est la science et l’art de choisir ses
marchés-cibles, d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, en délivrant
et en communiquant de la valeur. Cette définition montre bien le centrage sur le client et
demande à l’entreprise de s’interroger sur son marché : 13 qui sont les clients ? Quels clients
cibler ? Que leur apporter de nature à satisfaire leurs besoins ? Quelles actions mettre en place
de nature à convaincre les clients cibles d’acheter ? Comment faire pour que la vente se
transforme en relation durable ?

Après l’ère du marketing transactionnel centré sur la vente en tant que finalité apparaît l’ère
du marketing relationnel centré sur la conquête et la fidélisation des clients… la vente devient
la première étape d’une relation qu’il faut gérer dans le temps en apportant de la valeur au
client. La figure ci-dessous illustre cette évolution.

Figure 2 : de la transaction à la relation


Chacun peut se poser la question de savoir quel est le comportement commercial de sa propre
entreprise : est-il plutôt transactionnel ou relationnel ? Nous proposons ci-dessous une liste de
comportements type qui vont du plus transactionnel au plus relationnel… à chacun de faire
son propre diagnostic :

• Basique : vendre sans recontacter,


• Réactif : encourager à recontacter en cas de problème,
• Responsable : téléphoner après l’achat pour vérifier la satisfaction et enregistrer tout
mécontentement ou suggestion d’amélioration,
• Proactif : appeler de temps en temps pour s’enquérir des réactions et suggestions,
• Partenaire : aider à améliorer les performances du client par un contact régulier voire
permanent.

1.1.2. Démarche et enjeux du marketing

Au-delà d’une philosophie, le marketing peut être présenté comme une démarche en trois
temps qui vise deux grands enjeux : la conquête de nouveaux clients et la fidélisation des
clients déjà captés par l’entreprise.

Enjeux et cibles du marketing : de la conquête à la fidélisation

Les enjeux du marketing ont évolué pour se déplacer progressivement vers la fidélisation des
clients. Historiquement, comme nous avons déjà pu le voir du fait des caractéristiques de
l’économie lorsque la demande était supérieure à l’offre, la fonction commerciale ne
s’intéressait qu’à la conquête de nouveaux clients. Il s’agissait d’écouler le plus vite possible
les produits sur le marché et de conquérir pour cela des clients. De plus en plus, les entreprises
cherchent à construire des relations durables avec leurs clients. La conquête prend tout son
sens quand elle se fait avec un client pour lequel le produit correspond véritablement à son
besoin. L’idée est d’avoir des clients satisfaits qui auront envie de continuer à acheter les
produits de l’entreprise.

L’enjeu est donc souvent double pour le responsable marketing :


• Développer le portefeuille de clients en captant de nouveaux clients,
• Fidéliser la clientèle existante.

Toute réflexion marketing doit intégrer ce double enjeu en luttant parfois contre la culture
commerciale dominante de certaines entreprises qui pousse à réfléchir avant tout en termes de
conquête de nouveaux clients. Il en va ainsi d’une offre touristique pour laquelle on peut se
poser la question de sa commercialisation auprès d’anciens clients. On voit ainsi de plus en
plus d’offices de tourisme ou d’agences immobilières dont l’activité est centrée sur la location
saisonnière en zone touristiques relancer leurs clients les années suivantes.

La fonction commerciale-marketing, qui intègre les enjeux de conquête et de fidélisation,


conserve comme finalité de développer un chiffre d’affaires rentable. Le pilotage de cette
double finalité peut se faire au moyen de cinq indicateurs :

• Notoriété,
• Image,
• Parts de marché,
• Satisfaction clients,
• Fidélisation.

Figure 3 : les indicateurs de pilotage de la fonction commerciale-marketing

Certains de ces indicateurs seront développés ci-après dans la partie sur les concepts de base
de la fonction.

Démarche marketing : de la réflexion à l’action

Un service marketing réalise un ensemble d’actions très variées, qui va des études de marché
à la vente, en passant par la segmentation de son marché, la recherche d’un positionnement, la
définition d’une marque ou d’une gamme de produits, la réflexion sur une politique de prix,
l’organisation d’un réseau de distribution interne ou externalisé (franchisés par exemple), la
communication et le marketing direct, intégrant à la fois les actions publicitaires classiques et
les opérations de sponsoring ou de mécénat… autant d’actions qui montrent la diversité de
cette fonction.

Toutes ces actions peuvent être représentées dans une démarche en trois temps :

• Une phase de réflexion qui a pour objet de mieux comprendre le marché,


• Une phase de décision d’un positionnement sur ce marché, qui permet de répondre à des
questions clés telles que : qui sont les clients ciblés par l’entreprise ? Quel type d’avantages
veut-on leur offrir ?...
• Une phase d’action dans laquelle l’entreprise va activer un certain nombre de leviers de
nature à influencer le comportement d’achat de ses clients cibles.

Cette démarche, que nous appelons démarche [R–D–A] pour [Réflexion – Décision – Action]
permet de mieux cerner le marketing d’un point de vue méthodologique. Nous la représentons
dans la figure ci-dessous en y intégrant le double enjeu de conquête de nouveaux clients et de
fidélisation de la clientèle existante.
Figure 4 : la démarche [R-D-A] en marketing

Réflexion pour une bonne connaissance de son marché

La première étape de la démarche est la phase de réflexion ou de compréhension du marché. Il


faut entendre le concept de marché au sens des acteurs sur lesquels l’entreprise peut agir : des
clients bien sûr, mais aussi des concurrents, des fournisseurs, des distributeurs et des
intermédiaires, des prescripteurs…

Comprendre les clients est un élément clé de cette première phase et un processus très délicat
car les comportements d’achat peuvent être très différents pour un même produit. Lendrevie
et Lindon prennent ainsi l’exemple d’Ovomaltine pour nous expliquer que « En Grande-
Bretagne, Ovomaltine est consommé par des personnes âgées, comme une tisane, le soir pour
mieux dormir ; en France, Ovomaltine est un petit déjeuner pour les enfants que leurs mères
achètent pour ses vertus diététiques ; en Suisse, Ovomaltine est consommé par tous et à
toutes heures. C’est une boisson chaude énergétique. Autant de produits différents, sous
l’angle du marketing, alors que les caractéristiques techniques sont strictement identiques
d’un pays à l’autre. »

Le comportement d’achat du client, c’est-à-dire sa décision d’acheter à un moment donné tel


produit ou telle marque à un prix donné et/ou dans un lieu de vente précis, est la résultante
d’une combinaison de facteurs de nature différente :

• Des facteurs propres au client : ses caractéristiques personnelles et son processus de décision
d’achat,
• Des leviers d’action commerciale sur lesquels l’entreprise vendeuse va jouer, qui ont
d’abord été résumés dans le marketing-mix : politiques commerciales de produit, de prix, de
communication et de distribution,
• Des stimuli liés à l’environnement externe.
Deux outils de base de la fonction marketing sont utilisés dans cette phase de réflexion : les
études de marché et la segmentation. L’étude de marché est le premier outil de base : toute
démarche marketing commence par une phase de collecte d’informations. L’étude de marché
peut être qualitative et/ou quantitative et porter tant sur les clients, que sur les concurrents, les
distributeurs ou tout autre acteur qu’il peut être utile de mieux connaître sur son marché. Elle
peut être réalisée en interne ou être sous-traitée à un consultant externe.

S’informer sur son environnement et les différents acteurs qui le composent est une démarche
souvent importante pour la compétitivité d’une entreprise et la pertinence des actions
marketing à définir. De nombreuses entreprises hésitent à réaliser ou faire réaliser des études
de marché du fait de leur coût et des moyens limités qu’elles peuvent y consacrer. Une étude
peut pourtant être réalisée à moindre frais pour l’entreprise en utilisant des stagiaires et/ou en
recherchant de l’information sur Internet par exemple.

Quel que soit le mode choisi de réalisation d’une étude de marché, le suivi rigoureux d’une
méthodologie sera le garant de sa réussite. Toute étude doit en ce sens suivre un certain
nombre d’étapes clés qui vont de la définition du problème à la prise de décision finale :

• Définir le problème en précisant les questions à traiter et les décisions à prendre.


• Élaborer le plan d’études ou cahier des charges de l’étude en faisant des choix sur les
sources d’informations à traiter et la méthodologie utilisée.
• Collecter les informations définies dans le plan d’études.
• Analyser et présenter les résultats.
• Prendre une ou des décisions en fonction de la confiance qu’on accorde aux résultats
obtenus.

Concernant les sources d’informations, on en considère deux niveaux :


• Des sources primaires ou de première main, c’est-à-dire des informations qu’on va générer
directement pour les raisons de l’étude,
• Des sources secondaires ou de seconde main, c’est-à-dire des informations qui ont été
collectées par d’autres ou qui n’ont pas été collectées spécifiquement pour les raisons de
l’étude.

Ces sources d’informations peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Il est souvent
judicieux sur un plan méthodologique, car plus rapide et moins coûteux, de commencer par
examiner les sources d’informations internes secondaires disponibles, avant de collecter des
informations internes et primaires. Une fois ce travail de collecte d’informations réalisé en
interne, on peut passer à une recherche d’informations externes, en commençant par les
informations secondaires accessibles, avant de mettre en place un dispositif de création
d’informations externes et primaires. Le tableau ci-dessous donne des exemples de sources
d’informations primaires et secondaires générées en interne ou en externe.
Tableau 1 : étude de marché et sources d’informations (exemples)

Après les études, la segmentation est le deuxième outil de base de la phase de réflexion sur
son marché. La segmentation est liée au fait qu’une même entreprise peut rarement satisfaire
les besoins et les exigences de tous les clients de l’ensemble d’un marché. Il faut pour cela
identifier les groupes de clients qui réagiront de la même manière à une offre donnée ; ces
groupes de clients, qui ont les mêmes caractéristiques, s’appellent des segments de marché.

Les segments peuvent être définis à partir de caractéristiques diverses. On va ainsi distinguer
les principaux critères suivants en B2C :

• Géographiques : région ou secteur géographique, type d’habitat, climat.


• Sociodémographiques : âge, sexe, taille du foyer, cycle de vie familial, revenu annuel, CSP,
niveau d’éducation, religion, nationalité.
• Psychographiques : style de vie, personnalité.
• Comportementaux : situations d’achat, avantages recherchés, statut d’utilisateur, niveau
d’utilisation, fidélité à la marque, relation au produit.

Les marchés d’entreprises (B2B) utilisent en partie ces différents critères de segmentation
mais font aussi appel à d’autres variables. Shapiro et Bonoma ont ainsi identifié cinq
catégories de critères de segmentation en B2B qui sont de plus en plus pertinents… mais de
plus en plus difficiles à cerner :

• Environnement : secteur industriel, taille de l’entreprise, situation géographique du client.


• Paramètres d’exploitation chez le client : technologie, utilisation du produit, capacités
techniques et financières du client.
• Méthodes d’achat : organisation du centre d’achat, politique et critères d’achat.
• Facteurs conjoncturels : urgence et importance de la commande.
• Caractéristiques personnelles des acheteurs : attitude vis-à-vis du risque perçu à l’achat,
fidélité…

La segmentation du marché est une étape essentielle pour le choix des cibles et le
positionnement de l’entreprise.
Une bonne connaissance du marché va permettre, en parallèle, de fixer des objectifs
commerciaux réalistes qui peuvent être de plusieurs types : des objectifs de volume (ventes et
CA, parts de marché), des objectifs de rentabilité (profits, rendement des capitaux investis) et
des objectifs qualitatifs (image de marque, satisfaction clients).

Décision d’un positionnement sur le marché

Confrontée à un marché de plus en plus concurrentiel, l’entreprise a en général intérêt à


choisir les segments de marché auxquels elle veut plus particulièrement s’adresser, qui
constituent les clients cibles. Elle va alors définir une offre adaptée à sa clientèle cible avant
de définir le plan d’actions correspondant. Le choix de cibles de clientèles et la définition des
offres adaptées à ces cibles constituent le positionnement de l’entreprise.

Nous nous éloignons de plus en plus de l’époque où Henri Ford proposait à ses acheteurs
potentiels de lui demander la voiture qu’ils voulaient, pourvu que ce soit le modèle T et en
noir. Le marketing de masse pratiqué ici par Henri Ford est lié à une recherche d’économies
d’échelle permettant de diminuer le coût de production et, donc, le prix de vente des produits.
Il fait référence à une stratégie de domination du marché par les coûts qui est encore pratiquée
par nombre d’entreprises aujourd’hui. Cette stratégie est cependant de moins en moins
pertinente aujourd’hui si elle ne permet pas en même temps l’adaptation de l’offre au besoin
spécifique du client. Reprenons à ce sujet Kotler et al. : « Aucune marque ne peut s’imposer
sur le marché avec des produits ou des services qui ressemblent à tous les autres. Elle doit
définir un positionnement fondé sur un ou plusieurs axes distinctifs. Positionner et
différencier son offre consistent à faire en sorte qu’un produit soit associé à une idée précise
et valorisante dans l’esprit des clients visés. »

L’évolution du marketing de masse vers un marketing personnalisé s’est faite


progressivement en s’appuyant sur la segmentation du marché. On a ainsi vu apparaître
progressivement :

• Le marketing segmenté ou marketing one to few : adaptation de l’offre à chaque segment de


marché visé par l’entreprise.
• Le marketing de niche : adaptation de l’offre à un segment cible très étroit et avec des
besoins spécifiques.
• Le marketing individualisé ou marketing personnalisé, appelé encore marketing one to one :
adaptation de l’offre à chaque individu client. Même si l’idée n’est pas nouvelle (l’artisan n’a-
t-il pas de tout temps considéré chaque client comme unique !), le marketing one to one s’est
développé dans les années 90 et a rapidement été complété par le concept de personnalisation
de masse (traduction littérale du terme anglo-saxon mass customization) qui consiste à offrir à
grande échelle des produits et services spécifiquement adaptés à chaque client.

Le positionnement consiste alors pour l’entreprise à identifier la cible qu’elle saura mieux
satisfaire que la concurrence et à construire une offre et une image qui correspondent à ce que
cette cible attend. Le positionnement doit être à la fois distinctif de celui de la concurrence et
basé sur un message simple, pour être facilement perçu par le marché cible visé et cohérent. Il
s’agit ici d’éviter les erreurs de positionnement classiques : une concurrence trop forte, une
demande trop faible sur la position occupée, une différenciation insuffisamment comprise par
le marché cible visé.
Le positionnement d’une entreprise ou d’une marque peut se faire à partir de différents axes :

• La performance de l’offre : la robustesse d’une BMW, un meuble de bonne qualité à bas


prix chez IKEA, la durée de vie des piles Duracel.
• L’image : McDonald’s s’est toujours présenté comme un lieu de vie qui ressemble à ce que
ses clients aimeraient qu’il soit, lieu de liberté pour les adolescents avec le slogan « ça se
passe comme ça chez McDonald’s » et, plus récemment, lieu de diversité culturelle avec la
campagne d’affichage lancée en novembre 2008 « Venez comme vous êtes », qui met les
consommateurs en scène, quel que soit leur style et leur humeur à différents moments de leur
vie, et inscrit McDonald’s comme un lieu de vie ouvert à tous.
• Le segment d’appartenance du client : les « branchés » pour les produits technologiques
nouveaux comme l’iPod, la marque Sony (que la marque a capitalisé dans son slogan « J’en
ai rêvé, Sony l’a fait »).
• La cible déclarée, les clients auxquels le produit est censé convenir : Kiri est le fromage des
enfants, la 106 est la voiture de la femme. Lendrevie et Lindon précisent que, dans certains
cas, « la cible déclarée qui sert de base au positionnement peut fort bien ne pas coïncider
avec la cible réelle visée par la stratégie marketing. Exemple : Black et Decker se positionne
comme l’outillage « des professionnels », afin de bénéficier de leur image de compétence et
d’exigence, mais sa cible réelle – beaucoup plus nombreuse – est celle des bricoleurs du
dimanche. »
• Le personnel : nombre d’entreprises de services accordent une grande importance à la
qualité de leur personnel (compétence, courtoisie, empathie…).

Le positionnement met l’accent sur les concepts de besoin du client et de valeur que le
prestataire de services cherche à apporter à son client en réponse à ses besoins. Il pousse à
déterminer les attributs du service qui influencent le plus le choix du client cible.

Action sur le marché

Une fois son positionnement choisi, l’entreprise doit le mettre en application à travers,
notamment, son plan d’actions marketing communément appelé marketing-mix, c’est-à-dire
l’ensemble des décisions qui concernent les principales variables d’action marketing : la
politique de produit, la politique de prix, la politique de distribution et force de vente, et la
politique de communication. (Le concept de marketing-mix est dû à McCarthy qui, en 1960, a
proposé ce concept pour regrouper les 4 variables d’action marketing qu’il a identifiées et
également appelées les « 4 P » : Product (politique de produit), Price (politique de prix), Place
(politique de distribution) et Promotion (politique de communication).

Il est communément admis que l’élaboration et la mise en oeuvre du plan d’actions marketing
est la dernière étape de la stratégie marketing de l’entreprise. Elle se doit de concrétiser les
orientations prises dans la stratégie marketing de l’entreprise et plus particulièrement celles
concernant le positionnement.

Prenons l’exemple du parfum Anaïs Anaïs de Cacharel, le premier d’une gamme de parfums
renommée : Cacharel créera ensuite Loulou, Eden, Loulou Blue, Eau d'Eden, Noa, Gloria,
Amor Amor, Promesse et Liberté, Scarlett ; ainsi que des parfums masculins : Cacharel pour
l'Homme, Nemo et Amor pour Homme.

La marque de prêt-à-porter Cacharel a été créée en 1959 par Jean Bousquet, lequel, voulant
laisser son nom à l’histoire de la mode, détourne le crépon jusqu’alors utilisé en lingerie pour
en faire un chemisier. L'idée se transforme en succès, le chemisier en crépon fait même la
couverture de Elle en 1966. Le succès devient total lorsque Brigitte Bardot le noue sous la
poitrine... Puis viendra l’ère du Liberty, cotonnade à fleurs lancée en 1970 qui définit l'univers
« Flower power » de Cacharel, à la fois poétique et romantique.

Après le développement de collections de prêt-à-porter, Jean Bousquet décide en 1975 de se


lancer dans les parfums. Il s'adresse alors à L'Oréal pour la confection de son premier parfum,
Anaïs Anaïs, une fragrance pour adolescentes à l’image tendre et romantique*, qui verra le
jour en 1978. *Anaïs Anaïs : « avec plus de 30 ans d’existence, ce parfum est un mythe de la
parfumerie. Révolutionnaire au moment de sa création en 1978 avec son jus-bouquet composé
de 300 notes florales, son flacon opaline blanc et ses communications troublantes, il est
devenu le symbole du romantisme et de la tendresse. » (source : www.loreal.fr). Si Anaïs
Anaïs est rapidement devenu le parfum symbole de la marque Cacharel, ses premiers pas,
sous le nom d’Anaïs, ont été pour le moins difficile, se rapprochant même dangereusement de
l’échec commercial total.

Si Anaïs ne réussit pas à décoller commercialement, les nez (spécialistes qui mélangent les
essences pour créer les parfums.) considèrent que le parfum est un bon parfum et qu’il n’y a
aucune raison qu’il ne se vende pas. Décision est alors prise de revoir son marketing en
commençant par lui donner un véritable positionnement. Alors que sa mise sur le marché
s’était faite via la grande distribution classique, sans lui chercher de cible spécifique, L’Oréal
décide que la cible de Anaïs est représentée par les jeunes femmes, et de le passer ainsi d’un
parfum d’entrée de gamme à un parfum moyen de gamme.

Le marketing-mix du parfum est ensuite revu :

• Le produit comprend le parfum en tant que tel, mais aussi son conditionnement. Décision est
prise de changer le flacon en passant d’un flacon droit et transparent à un flacon arrondi avec
des dessins de fleurs couleur pastel sur fond blanc.
• Le prix : en montant Anaïs en gamme, L’Oréal décide de doubler son prix pour une même
quantité de parfum vendue.
• La distribution : en cohérence avec le changement de gamme, décision est prise de
commercialiser Anaïs via la distribution spécialisée.
• La communication : une vaste campagne média est lancée en s’appuyant sur des photos de
Sarah Moon, qui construit progressivement l’image de la marque Cacharel à partir de photos
de jeunes filles en fleurs dans des cadres vaporeux et romantiques.

Se pose enfin la question du nom du parfum : Anaïs ayant été un échec commercial, il faut lui
trouver un nouveau nom. Le prix ayant été doublé, L’Oréal en fait de même avec le nom du
parfum… c’est ainsi qu’Anaïs est devenu Anaïs Anaïs ! Quelques mois plus tard, le
repositionnement et la reconfiguration du marketing-mix d’Anaïs Anaïs en font l’un des
parfums les plus vendus au monde. Cet exemple montre bien la puissance des concepts de
positionnement et de marketing-mix et permet de s’interroger en même temps sur la question
« qu’est-ce qu’un bon produit ? ». Sur un plan purement commercial, la réponse à cette
question est de dire qu’un bon produit est un produit qui se vend. Ainsi, Anaïs n’était pas un
bon produit, alors qu’Anaïs Anaïs est un bon produit.

Tout en ayant souhaité illustrer les leviers d’action du marketing-mix avec cet exemple, il
nous faut compléter succinctement la présentation de ces leviers.
La politique de produit comprend les caractéristiques intrinsèques du produit (composition,
performances…), la gamme (nombre de modèles ou longueur de la gamme, nombre de
variétés ou largeur de la gamme), le conditionnement (emballage qui sert à la fois à protéger
et à mettre en valeur, nombre de produits proposés ensemble), le design (apparence, image) et
la marque. La marque peut prendre des formes diverses :

• Un patronyme : Bic (Marcel Bich), Bouygues, Citroën, Leclerc, Michelin, Nestlé, Perrier,
Renault, Schneider…
• Un terme fantaisiste : Apple, Castorama, Ovomaltine
… ou affichant une promesse : Taillefine, Mr Propre, Cajoline, Superglue…
• Un sigle : EDF-GDF, SNCF
… voire un sigle dont on ne connaît pas la signification : BMW (Bayerische Motoren Werke),
FNAC (Fédération Nationale d'Achats des Cadres), IBM (International Business Machines),
SEB (Société d’Emboutissage de Bourgogne)
… voire un sigle lié à un patronyme : LU (initiales du couple Jean-Romain Lefèvre et son
épouse Isabelle Utile).
• Un symbole ou un dessin : le men forme d’arche de Mc Donald’s, le cheval cabré de Ferrari.

La marque représente une véritable valeur pour l’entreprise qui se doit d’être soucieuse de son
image. Il en a ainsi été de la marque de chaussures pour enfants Doisouple qui, voyant son
chiffre d’affaires décliner, s’est rendue compte que le nom Doisouple n’était plus porteur sur
le marché. Un nouveau nom a permis de donner un second souffle à ces chaussures : il s’agit
de Kickers.

La politique de prix doit être mûrement réfléchie dès le lancement d’un produit ; il est en effet
très délicat d’en modifier le prix, surtout s’il s’agit d’une hausse substantielle. Les techniques
de fixation des prix ont évolué depuis le prix calculé à partir du coût de production auquel
était ajoutée une marge commerciale. À cette vision interne à l’entreprise de fixation des prix
est venue s’ajouter une vision marketing : la notion de concurrents. S’est greffé sur le prix de
marché le concept de prix psychologique : fourchette composée d’un seuil inférieur en
dessous duquel le produit n’est pas crédible aux yeux du client et au dessus duquel le client
n’achètera pas car trop cher pour lui. Enfin, la notion de valeur pour un client qui part de
l’idée de Dubois expliquant que le client peut changer de comportement d’achat en fonction
de la situation. Le client devient ainsi un consommateur caméléon ou situationnel, qui
accordera une valeur plus ou moins grande au produit acheté en fonction de sa propre
situation d’achat.

La politique de distribution et de gestion de la force de vente s’intéresse en priorité :

• À la taille et à l’organisation de la force de vente (interne à l’entreprise ou externalisée), au


mode de rémunération et de motivation des commerciaux,
• Aux canaux de distribution : type de réseau, implantation, modes d’animation, services et
budgets dédiés,
• Au merchandising et/ou à l’organisation spatiale des points de vente (magasins, agences,
hôtels…).

La politique de communication s’intéresse à la fois à la communication média classique, qui


vise avant tout le développement de la notoriété dans un but de conquête de nouveaux clients,
et à la communication relationnelle dans l’objectif de fidéliser ses clients. Elle couvre aussi
bien la publicité que la promotion des ventes, le marketing direct, le sponsoring, les relations
publiques ou les relations presse. Il s’agit, à travers la communication, de répondre aux
questions suivantes :

• Au niveau des objectifs et des cibles : que veut-on faire savoir, penser et à qui ?
• Au niveau du concept de communication : que va-t-on dire pour obtenir le résultat ?
• Au niveau de la matérialisation des messages : comment va-t-on le dire ?
• Au niveau du contrôle des résultats : comment mesurer l’action des messages ?

1.1.3. Concepts de base

Si fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux clients nécessitent de suivre les trois temps
de la démarche marketing que sont la connaissance et la compréhension de ses marchés
(réflexion), la définition d’un positionnement clair (décision) et, la mise en place de politiques
commerciales (action), cela implique également de maîtriser quelques concepts de base qui
relèvent soit du marché, soit de l’entreprise.

Pour présenter ces concepts, nous proposons de considérer que l’objet est ici de proposer une
offre de services à laquelle devra répondre une demande. La demande devant se traduire en
marketing en chiffre d’affaires rentable. Il faut pour cela, comme le représente le schéma ci-
dessous :
• Que l’offre réponde aux besoins du marché et susciter le désir des clients autour de cette
offre (concepts liés au marché) ;
• Être connu (concept de notoriété) et avoir une bonne image de marque (concepts liés à
l’entreprise).

Figure 5 : concepts de base

Les besoins
Le premier rôle du marketing est d’identifier et de comprendre les besoins du marché sur
lequel l’entreprise veut se positionner. Si le concept de besoin est un des concepts fondateurs
du marketing – il s’agit en effet à la base de satisfaire les besoins des consommateurs – ce
concept n’a pas été inventé par le marketing qui l’a emprunté à la psychologie.

La psychologie (étymologiquement, psychologie signifie « science de l'âme ») est la science


qui s’intéresse au comportement de l’individu, à la différence de la sociologie qui s’intéresse
au comportement des groupes d’individus. En psychologie, un besoin est inhérent à l’être
humain, c’est-à-dire qu’il est en lui, que l’être humain ait conscience (besoin exprimé) ou non
(besoin latent) de son besoin. Il correspond à la volonté de réguler un manque ressenti ou une
insatisfaction.

Trois niveaux de besoin humains sont généralement distingués en psychologie :

• Les besoins primaires, également appelés besoins élémentaires ou physiologiques, sont liés à
la survie de l'individu mais également des congénères ou de l'espèce, comme les besoins de
reproduction ou ceux liés à l'intégrité physique et psychique (besoin d'attachement, de contact,
de sommeil).
• Les besoins secondaires, également appelés besoins matériels, sont dérivés des besoins
primaires et ne concernent plus la survie mais l'amélioration de l'intégrité physique,
psychique, mais également sociale. Ce sont donc des besoins non vitaux, parmi lesquels on
trouve le besoin de mobilité, de se vêtir, d'aller au cinéma, de rencontrer du monde.
• Les besoins tertiaires correspondent quant à eux à un certain accomplissement de soi, aux
besoins d’exister, de s’épanouir…

Parmi les travaux les plus connus sur la théorie des besoins et motivations, on trouve la
pyramide de Maslow, qui propose 5 niveaux pour représenter les besoins et motivations de
l’individu au travail :

• Besoins physiologiques : respirer, manger, boire, dormir…


• Besoins de sécurité physique comme morale pour être assuré du lendemain : se loger,
disposer de ressources (revenus…), se prémunir de toute violence physique ou morale et
psychologique, asseoir une stabilité familiale ou affective…
• Besoins sociaux d’appartenance : être intégré dans un groupe d’individus, vivre du lien
social, communiquer, avoir des amis… ne pas se sentir isolé sur une île déserte...
• Besoins de reconnaissance ou d’estime : se sentir en confiance, être respecté, être reconnu
pour ce qu’on est, être valorisé à ses propres yeux et aux yeux des autres…
• Besoins d’épanouissement : se découvrir, se révéler, se réaliser, s’épanouir…

Bien qu’ancienne, cette typologie des besoins reste toujours citée du fait de sa simplicité.
Nous ne développerons pas ici les critiques adressées à cette théorie comme, par exemple,
l’idée de pyramide qui est liée à celle de hiérarchie des besoins dans l’esprit de Maslow : il
faudrait d’abord satisfaire chaque besoin d'un niveau donné avant de penser aux besoins situés
au niveau immédiatement supérieur de la pyramide ; alors que ces distinctions sont
essentiellement subjectives et dépendent des individus et du contexte social.

Au-delà de l’ordre dans lequel des besoins peuvent être satisfaits par un individu, ce qui nous
intéresse le plus ici est l’idée de catalogue des besoins.

Il en va de même avec une autre classification relativement ancienne des besoins qu’on doit à
Virginia Henderson, qui a publié en 1960 une théorie relative aux besoins des individus et aux
soins infirmiers et dont les travaux sont utilisés pour l'enseignement des soins infirmiers.
(Signalons au passage que l’étymologie du mot besoin fait référence à la médecine. Selon
Wikipédia, le mot besoin trouve son origine au XIIIe siècle avec le mot besoing, qui est issu
du francique (langue des Francs) bisunni qui signifie soin). Virginia Henderson a ainsi
répertorié 14 besoins fondamentaux, qui précisent parfois les besoins de Maslow et qui
peuvent, là encore, s’avérer utiles dans l’idée de se constituer un catalogue des besoins :

1. Respirer.
2. Boire et manger.
3. Éliminer selles et urine et assurer son hygiène intime…
4. Se mouvoir, et maintenir une bonne posture et maintenir une circulation sanguine adéquate.
5. Dormir, se reposer… gérer sa fatigue et son potentiel d'énergie.
6. Se vêtir et se dévêtir… construire son identité physique et mentale.
7. Maintenir une bonne température corporelle.
8. Être propre, soigné… se percevoir au travers du regard d'autrui.
9. Éviter les dangers… protéger son intégrité physique et mentale.
10. Communiquer avec ses semblables… s'insérer dans un groupe social.
11. Agir selon ses croyances et ses valeurs.
12. S'occuper en vue de se réaliser… tenir un rôle dans une organisation sociale.
13. Se divertir.
14. Apprendre…s'adapter à un changement.

La question se pose alors de savoir si le marketing peut ou doit créer des besoins. Le
marketing ne crée pas et ne peut encore moins créer de besoins. L’exemple le plus souvent
repris pour tenter de montrer qu’on peut créer un besoin est celui du téléphone portable. Or, le
téléphone portable n’est pas un besoin, c’est un produit qui répond à un ou plusieurs besoins
chez un individu : le besoin de communiquer, le besoin d’être joignable en tout lieu et à tout
moment, le besoin de reconnaissance (souvenons nous des premières publicités sur les
téléphones portables qui présentaient des personnages fiers de montrer, dans un restaurant ou
un autre lieu public, qu’ils en avaient un !). Ne confondons pas produit ou service et besoin.

Rappelons pour cela que le concept de besoin vient de la psychologie : un besoin est inhérent
à l’être humain, cela veut dire qu’il préexiste chez l’individu. Le rôle du marketing n’est donc
pas de créer des besoins, mais de les révéler, raison pour laquelle on distinguera le besoin
exprimé du besoin latent. On peut même détailler cette dernière typologie des besoins en
considérant :

• Les besoins exprimés : ce que le client dit,


• Les besoins réels : ce qu’il veut dire,
• Les besoins latents : ce à quoi il ne pense pas,
• Les besoins rêvés : ce dont il rêverait,
• Les besoins profonds : ce qui le motive secrètement.

Il serait bien entendu réducteur de s’arrêter aux besoins exprimés : la plupart des clients ne
connaissent pas suffisamment les produits et/ou services qui leur sont proposés, voire ne
savent pas exactement quels usages ou bénéfices ils recherchent dans l’achat. Terminons cette
présentation du concept de besoin par une définition que nous empruntons à Lovelock et al.
qui les voient comme des « désirs profonds et subconscients qui sont toujours rattachés à
l’existence à long terme et à des problématiques d’identité. »
Du besoin au désir… à la demande

Pour satisfaire un même besoin, les individus n’ont pas tous envie du même produit. Pour
assouvir leur besoin de manger, certains ont envie d’un hamburger alors que d’autres
souhaitent une pizza ou… une salade ou… un gâteau ou… La liste pourrait être longue des
envies car, pour paraphraser ce proverbe du 18e siècle, tous les goûts sont dans la nature.

Après avoir révélé un besoin, le rôle du marketing est de donner envie au client potentiel
d’acheter le produit de l’entreprise pour satisfaire son besoin plutôt que celui de la
concurrence. On voit que la frontière entre besoin et désir est ténue, certains verront dans un
besoin un désir d’obtenir quelque chose et, d’autres, dans un désir, un besoin à assouvir. Tout
est donc question de sens qu’on veut bien prêter à chacun de ces termes. Le besoin fait
référence à un produit (bien ou service) qui permettra d’assouvir ce besoin, sachant que
plusieurs produits peuvent potentiellement permettre la satisfaction d’un besoin. Le désir fait
référence à la notion de choix entre différents produits : j’ai envie de telle voiture ou de tel
appartement.

Le marketing n’est pas le seul facteur qui va influencer les désirs, le consommateur sera
également influencé par son environnement, par les comportements de consommation de ses
proches et par toutes les forces sociales qui l’entourent ou auxquelles il est confronté.

La demande n’apparaît que lorsqu’elle est exprimée par le client. Beaucoup de personnes ont
envie de s’acheter une voiture de luxe, une belle villa dans un quartier résidentiel, ou de
s’offrir un voyage… mais peu le font en proportion parce que leur pouvoir d’achat ne leur
permet pas ou parce que le produit n’est tout simplement pas disponible. Le marketing va
alors jouer sur deux facteurs permettant de transformer un désir en demande, l’accessibilité et
la disponibilité de l’offre :

• L’accessibilité de l’offre : le client sait-il où il peut l’acheter ? Le lieu est-il facilement


repérable, accessible ?
• La disponibilité de l’offre : le client peut-il acheter quand il le souhaite ? Est-on
régulièrement en train de faire attendre le client, voire, l’offre est-elle toujours disponible ou
régulièrement en rupture de stock ?

Comprendre ses marchés pour identifier et/ou révéler des besoins, être capable d’influencer
des désirs, de donner envie d’acheter dans son entreprise plutôt que chez les concurrents,
rendre l’offre accessible et disponible, telles sont les premières clés d’un marketing réussi. À
ces premiers concepts relevant du marché, nous allons maintenant en ajouter deux plus
proches de l’entreprise : la notoriété et l’image.

La notoriété

La notoriété est le fait d’être connu ou non sur son marché. On parlera de notoriété à la
marque ou à l’entreprise. « La notoriété de la marque mesure la tendance des clients à citer
la marque dans différentes conditions, soit de manière spontanée lorsqu’on énonce la
catégorie de produits (notoriété spontanée), soit de manière assistée lorsqu’on leur demande
s’ils connaissent le nom d’une marque que l’on mentionne (notoriété assistée). »
La communication a pour objet premier d’agir sur la notoriété partant du principe que les
clients achètent en priorité ce qu’ils connaissent. L’idée est ici d’imposer le produit dans
l’esprit du client en lui rendant plus familier à travers des messages simples et facilement
mémorisables. Différents moyens peuvent être utilisés pour renforcer la notoriété comme la
répétition du message ou la provocation. Prenons l’exemple de la MAAF pour illustrer le
premier cas, l’objectif, tout en répétant le message, est de jouer sur l’attitude du client à
l’égard de la marque en créant des émotions favorables. La campagne publicitaire télévisée et
radio lancée autour du slogan « C’est la MAAF que je préfère » sur l’air du tube des années
1980 C’est la ouate et son refrain « C’est la ouate que je préfère » a eu une écoute attentive
de la part du grand public et, permis ainsi d’accroître le taux de notoriété spontanée de 26 à
plus de 40 %... et la signature de 150 000 nouveaux contrats en 8 mois.

De même, la provocation est utilisée par certaines marques ou certains annonceurs de manière
à marquer les esprits et faciliter ainsi la mémorisation du message ou du nom. L’un des
exemples les plus marquants de l’histoire de la publicité est celui de Benetton, marque quasi-
inconnue au début des années 1980, que certains associaient même au secteur de l’automobile
du fait du sponsoring de Benetton en Formule 1. La marque avait alors commencé une
campagne publicitaire basée sur des photos controversées du photographe italien Oliviero
Toscani montrant, par exemple, des sexes nus, des détenus du couloir de la mort ou des
malades du SIDA en phase terminale…

L’histoire de Benetton est intéressante du point de vue marketing. Il s’agit au départ d’une
petite entreprise familiale italienne créée à Trévise dans les années 1960. La soeur, Giuliana,
tricote et crée, alors que le frère, Luciano, vend et entreprend, c’est lui qui prend les rênes de
l’entreprise, alors que les deux autres frères, Gilberto et Carlo, s’occupent des finances et de
la production. L’entreprise prend forme : ouverture de la première boutique en 1963, puis de
la première usine en 1966. Le succès quasi-immédiat de Benetton repose sur une idée neuve à
l’époque où la mode ose peu, la couleur : jaune, bleu, vert et de nombreux autres coloris qui
font le slogan « United Colors of Benetton ». Une quarantaine d’années après la création, le
chiffre d’affaires de l’entreprise dépasse les 2 milliards d’euros (la barre symbolique de 2
milliards a été dépassée en 2007) grâce à sa force d'adaptation et à sa stratégie de
communication.

Après une communication relativement classique si ce n’est un mécénat sportif à la hauteur de


la passion de Luciano Benetton pour le sport, le virage a été pris lorsque celui-ci a fait la
connaissance du photographe Oliviero Toscani dans les années 1980. L’idée est de
communiquer non plus sur les produits, mais sur les valeurs de l’entreprise et de transmettre
un message humain en passant par des photos choc. La publicité de Benetton est alors allée
jusqu’à l’insoutenable après un premier objectif pour la fin des années 1980 : la promotion du
multiculturalisme, de la multiracialité, puis de la diversité ethnique (en lien avec le slogan
United Colours of Benetton). Les années 1990 marquent ensuite un tournant radical dans ces
campagnes : Benetton décide de bouleverser l'opinion, de réveiller les consciences avec un
homme tatoué du sigle « HIV positive », un prêtre embrassant une jeune nonne, un uniforme
de soldat maculé de sang, un sidéen mourant auprès de sa famille, une chaise électrique, un
enfant trisomique… Benetton entre ainsi dans une nouvelle forme de communication à deux
volets : faire passer des messages (en faveur des Droits de l'Homme, contre les épidémies
mondiales, les conflits, la famine…) et choquer pour attirer l’attention sur la marque.
Personne ne peut rester insensible à cette forme de communication : Benetton dérange ou
subjugue, c'est là la clé de son succès.
Cette forme de communication a trouvé depuis un nom : le shockvertising, contraction des
mots anglais shock (choc) et advertising (publicité), dont l’objectif est double :
• Augmenter l’attention et la mémorisation du message,
• Favoriser le « buzz » marketing autour du message.

Le shockvertising commence à être utilisé dans d’autres domaines. On a ainsi vu la publicité


pour la console de jeu Xbox qui a pour slogan : « Life is short, Play more » utiliser le thème
de la mort. On y voit un bébé éjecté du corps de sa mère qui est en train d’accoucher,
s’envoler en vieillissant rapidement jusqu’à atterrir mort dans un cimetière. De même, les
publicités sur la sécurité routière illustrent bien ce qu’est le shockvertising. L’État utilise ici le
choc émotionnel pour faire prendre conscience, au travers de la mort et de la souffrance, des
changements de comportement à adopter.

L’image

« Étre connu, c’est bien ; être connu en bien, c’est mieux ! », tel pourrait être le slogan de ce
paragraphe. Toute entreprise se doit de valoriser son image de marque qui se définit comme
l’ensemble des représentations que se fait le marché sur les produits ou la marque ou «
l’ensemble des perceptions et des croyances des consommateurs à propos de la marque,
telles qu’elles apparaissent dans les associations mentales stockées en mémoire. » (Kotler et
al.).

Si l’image se distingue de la notoriété, l’étude de notoriété est un préalable à l’étude d’image.


Il s’agit en effet de savoir si les clients connaissent les produits ou l’entreprise, avant de savoir
s’ils aiment ou non. Précisons ici que l’image se distingue également de l’identité, qui est la
manière avec laquelle l’entreprise se présente ou présente ses produits sur son marché, et fait
directement référence au concept de positionnement vu précédemment. La communication
permet donc plus de développer la notoriété et de véhiculer une identité que d’imposer une
image.

Lendrevie et Lindon présentent l’image comme un ensemble de représentations mentales,


personnelles et subjectives, stables, sélectives et simplificatrices :

• L’image est un ensemble de représentations mentales dont une partie seulement est
exprimée spontanément. Ils distinguent ici l’image spontanée ou image émergée de l’image
latente.
• L’image est personnelle et subjective, elle peut varier d’un segment de population à l’autre,
voire d’un individu à l’autre. Il faut donc se méfier des moyennes : l’idée d’image moyenne
peut n’avoir aucune vraie signification dans le cas d’hétérogénéité forte de représentations.
• L’image est relativement stable, la satisfaction ou l’insatisfaction des clients n’affecte
l’image que si son intensité est forte et si elle est répétée un certain nombre de fois. Seul un
événement majeur peut changer l’image (OMO et ses singes par exemple), ce qui est un atout
lorsque l’image est bonne, mais un inconvénient lorsqu’elle est mauvaise. Il est même
excessivement difficile d’améliorer une image de marque qui s’est détériorée.
• L’image est sélective et simplificatrice et fonctionne comme un résumé qui s’il est, par
définition, réducteur de la réalité, n’en est pas moins la représentation d’un produit ou d’une
marque comparée à la concurrence. L’image spontanée révèle cet essentiel ; l’analyse de
l’image latente doit ensuite être faite avec grande prudence en lien avec la technique utilisée
qui peut avoir influencé le discours du client sur l’image.
L’image vient de deux leviers essentiels que sont le bouche à oreille généré par les clients et
les associations mentales que les consommateurs peuvent faire avec les produits ou les
marques de l’entreprise. Le bouche à oreille vient à la fois des clients (on sait dans ce
domaine qu’un client parle plus facilement de son insatisfaction que de sa satisfaction), mais
aussi des préconisateurs, des prescripteurs et des leaders d’opinion, qui peuvent jouer le rôle
de relais d’information et crédibiliser ainsi une information ou une rumeur en provenance
d’un ou plusieurs clients.

En combinant étude de notoriété et étude d’image, on peut se donner des orientations en


termes d’actions de communication. Ainsi, par exemple :

• Si l’entreprise ou la marque est peu connue mais a une bonne image auprès de ceux qui la
connaissent, il s’agit alors de renforcer sa notoriété via la communication avec l’objectif de la
rapprocher de ses clients potentiels.
• Si elle est connue sur son marché mais peu appréciée, il s’agit à la fois de mettre en place
des actions de nature à améliorer la satisfaction des clients et d’utiliser la communication pour
générer des associations mentales positives dans l’esprit des clients.

L’image d’un produit ou d’une marque est toujours relative : le client se fait une image en
comparaison de celle des produits ou marques concurrents (ou au moins aux représentations
qu’il en a). On considère qu’une étude d’image se fait en général en deux temps avec, tout
d’abord, une approche qualitative ayant pour objet de repérer les principales composantes de
l’image, puis une étude quantitative qui permet de mesurer précisément la perception des
clients sur les composantes de l’image retenues. La mesure est souvent demandée sur une
échelle de 5 à 7 positions, que ce soit l’échelle d’Osgood qui demande de situer le produit ou
la marque sur une échelle de type mauvais à excellent ou pas cher à cher, ou l’échelle de
Likert qui demande un positionnement allant de pas du tout d’accord à tout à fait d’accord en
réponse aux phrases énoncées.

Pour conclure cette partie, nous avons vu dans un premier temps que l’entreprise se devait de
bien comprendre ses marchés pour définir des offres qui correspondent aux besoins et/ou
révéler ces besoins, être capable d’influencer des désirs pour donner envie d’acheter dans son
entreprise plutôt que chez les concurrents, rendre l’offre accessible et disponible. En parallèle,
si l’entreprise a su développer sa notoriété et valoriser une bonne image de marque, nul doute
que la demande suivra et se traduira par un développement du chiffre d’affaires.

I-2 Différents types de situations marketing et réflexions nouvelles


Si les premiers concepts marketing ont été formalisés dans les années 1950, notamment
autour de l’idée de marketing-mix vue précédemment, de nouvelles réflexions se sont
développées à partir des années 1970. Ces réflexions ont modifié profondément la
représentation qu’on pouvait se faire de la fonction en revoyant son postulat initial basé sur la
domination du client par le vendeur. Les années 1970 ont en effet été la première décennie de
fort développement des activités de service, ce qui a obligé les marketeurs à analyser l’impact
des spécificités des activités de service sur le marketing. En parallèle, des chercheurs se sont
penchés sur les relations interorganisationnelles, plus communément appelées B2B (Business
to Business) qui ne semblaient pas fonctionner sur le postulat de domination du client par le
vendeur. (Pour traiter du marketing interorganisationnel ou marketing entre organisations,
c’est-à-dire lorsque le client est lui-même une organisation, on parle indifféremment de
marketing B2B (Business to Business) ou de marketing industriel. En ce sens, le marketing
industriel n’est pas le marketing du secteur secondaire de l’économie, mais le marketing
lorsque le client est une organisation et non un individu personne physique).

Les situations appréhendées par le marketing se sont donc progressivement diversifiées, tant
par l’évolution de la nature de l’échange (analyse de l’échange de biens puis de services), que
par celle des clients (échange avec des particuliers, puis avec des entreprises ou
organisations). La figure ci-dessous représente ces différents types de situations marketing.

Tableau 2 : typologie de situations marketing

Le cadre de la fonction marketing s’en est trouvé modifié avec un changement de son postulat
de base que nous analyserons dans cette partie. D’une approche transactionnelle, centrée sur
la vente et basée sur la domination du client par le fournisseur, dans un échange limité dans le
temps et avec remise en concurrence du fournisseur par le client à chaque échange, on est
passé à une approche centrée sur la relation et basée sur le partenariat entre fournisseur et
client dans un échange de longue durée.

1.2.1. Marketing industriel ou Business to Business

La réflexion en marketing industriel s’est développée en partant du constat que peu


d’entreprises remettaient systématiquement en concurrence leurs fournisseurs lors du
renouvellement de l’achat sur les marchés industriels. La stabilité des relations est une
caractéristique nouvelle en marketing.

Les situations business to business sont évidemment très diverses. Cette diversité peut être
appréhendée à partir de critères tels que l’importance de l’achat pour le client ou le degré
d’adaptation de l’offre pour le fournisseur (offre standard vs. offre adaptée voire
personnalisée). La figure ci-dessous synthétise ces différents types de situations et montre que
:

• Plus l’achat est stratégique pour le client, plus il a tendance à formaliser son processus
d’achat en réfléchissant à ses critères d’achat et en comparant différentes offres. Derrière
l’idée de formalisation, c’est l’idée de rationalisation du processus d’achat qui est importante.
Il est évident que lorsqu’un client cherche à acheter une maison, il prend le temps de la
réflexion, plus que s’il achète du sucre ou de la lessive.

• Plus l’offre est différenciée, voire personnalisée sur le marché, plus le client a tendance à
conserver une relation stable avec son fournisseur. Il en va ainsi du sportif de haut niveau qui
achète dans un magasin spécialisé qui lui confectionne du matériel sur mesure ou du
consommateur qui cherche des produits bio achetés chez le même commerçant.

Figure 7 : diversité des situations B2B

Cette figure montre en outre, sur sa diagonale, que dans le cas de l’achat banal d’un produit
standard, un client va privilégier le prix et la facilité d’achat, alors que dans le cas de l’achat
stratégique d’un produit répondant à une offre diversifiée sur le marché, le client va
rechercher le partenaire qui l’aidera à trouver le produit qui lui convient le mieux, voire la
solution à un problème à enjeux complexes et à incertitude élevée. L’acheteur de fournitures
de bureau n’hésitera ainsi pas à mettre régulièrement ses fournisseurs en concurrence pour
faire baisser les prix. L’entreprise en phase d’informatisation va de son côté plutôt chercher
un prestataire de services informatique qui va l’aider à bien cerner son besoin et à identifier la
solution la plus adaptée à ce besoin, voire à définir une solution spécifique.

De cette diversité de situations, retenons que l’approche marketing classique basée sur le
modèle du marketing-mix et ses leviers d’actions (les « 4P ») reste la plus adaptée pour
appréhender les situations d’achat banal d’un produit standard. Dès qu’on s’éloigne de cette
zone, on s’aperçoit que le modèle du marketing-mix devient de moins en moins efficace et se
ressent le besoin d’utiliser d’autres variables d’analyse et d’action. L’entreprise achetant une
solution informatique pourra être moins regardante sur le prix si elle a besoin de quelque
chose de spécifique. Elle pourra, par exemple, privilégier la relation avec un prestataire
légèrement plus cher mais qui lui inspirera plus confiance pour construire la solution dont elle
a besoin, en s’adaptant véritablement à son besoin et en intégrant les incertitudes inhérentes à
ce type de projet.

Différentes approches ont commencé à émerger dans les années 1970 pour appréhender ce
type de marché, dont l’approche interactive à partir des travaux de Hakansson et Ostberg en
1975, développés ensuite dans le cadre du Groupe IMP. L’intérêt de ce nouveau type
d’approche est de s’intéresser à l’interdépendance entre le fournisseur et le client en analysant
la relation comme le précisent Cova et Salle (1992) : « cela signifie que l’on doit étudier
simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les
relations fournisseur / client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et
non comme une succession de transactions localisées dans le temps et dans l’espace. Dans
les relations, il existe en fait un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer
voire les rendre vulnérables ».

L’approche interactive ou modèle interaction, que nous représentons dans la figure ci-dessous,
se base sur quatre éléments :

• Le processus d’interaction, qui traduit le contenu des échanges entre le fournisseur et le


client, leur déroulement et leur évolution dans le temps ;
• Les participants à l’interaction, tant du côté du fournisseur (le centre de vente) que de celui
du client (le centre d’achat) : il s’agit de décrire leurs statuts et leurs relations d’influence dans
leurs organisations respectives, ainsi que leurs rôles dans l’interaction ;
• L’atmosphère de la relation, qui conditionne et est conditionnée par l’interaction : il s’agit
du climat ou de l’ambiance régnant entre les deux organisations ;
• L’environnement de l’interaction, qui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-
client, qu’il s’agisse du contexte politique et économique, du contexte culturel et social, de la
structure et de l’évolution des marchés…
Figure 8 : le modèle interaction

Dès la fin des années 80, l’approche interactive faisait l’objet d’applications en marketing des
services* avec les travaux d’Arnaud qui mettaient en évidence l’importance de la dimension
relationnelle dans le marketing des services industriels. *On parlera alors de marketing des
services industriels ou services B2B, voire de services inter organisationnels, pour caractériser
des situations d’échanges où les clients sont des organisations (entreprises privées ou
organisations publiques) et non des individus.

Les réflexions en marketing industriel ont donc permis de développer un nouveau cadre
d’analyse des situations marketing duquel nous sortons trois idées clés :

• Du court au long terme : les situations marketing sont analysées sur le long terme dans une
suite d’interactions entre un fournisseur et son client ;
• De la domination au partenariat : le fournisseur ne cherche plus simplement à vendre un
produit standard à son client, mais à le convaincre qu’il peut l’aider à définir et mettre en
œuvre des solutions en réponse à ses problèmes ;
• De la transaction à la relation : la finalité première du fournisseur n’est plus de vendre, mais
construire des relations durables avec leurs clients.

1.2.2. Marketing des services

Nous vivons dans une économie de services. En tant que consommateurs, nous achetons, nous
consommons, nous utilisons des services tous les jours pour ne pas dire en permanence. Les
services, et plus particulièrement les services marchands, occupent une place de plus en plus
importante dans l’économie française comme dans celles de tous les pays développés. Ils
représentent maintenant les trois-quarts des emplois et de la valeur ajoutée produite.

La place des services est devenue de plus en plus importante depuis le milieu du 20e siècle,
passant ainsi de 45 % de l’emploi à la fin des années 1970 à 75 % à la fin des années 2000.
Les services contribuent également à hauteur de 75 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des
activités économiques françaises, dont 50 % pour les services marchands et 25 % pour les
services non marchands. Les services représentent enfin près des deux-tiers du PIB en France.
L’activité immobilière occupe une place non négligeable dans ce tableau puisqu’avec
seulement 1 % de l’emploi, l’immobilier contribue à plus de 10 % de la valeur ajoutée en
France (12,8 % en 2005 d’après l’INSEE).

Si les services ne cessent de croître, ils le doivent à plusieurs facteurs comme le montrent
Lovelock et al. :

• L’amélioration de la productivité et l’automatisation dans l’agriculture et l’industrie,


• Une demande croissante pour les services traditionnels et des services nouveaux,
• L’externalisation de services internes (services de recrutement, juridique et comptable, paie,
nettoyage, entretien, logistique, publicité…) d’entreprises agricoles ou industrielles.

La croissance des activités de service a généré de nouveaux types de réflexion, afin d’analyser
l’impact des caractéristiques de ce type d’activité sur le marketing. Avec le développement de
la publicité, se sont par exemple rapidement posées des questions comme celle de savoir
comment présenter un produit qui n’a pas d’apparence matérielle. Il s’agit en effet de
présenter le service en tant que résultat (être transporté d’un endroit A à un endroit B par
exemple), sans le confondre avec son support physique (un avion et/ou un aéroport).

Les services représentent une grande diversité d’activités difficilement comparables a priori.
Comment en effet parler de la même manière du conseil et de l’intérim ? De la santé et du
nettoyage ? De l’activité bancaire et du transport de marchandises ?

De nombreuses classifications des services ont pour cela été proposées qui ont pour objet de
proposer des regroupements par secteurs d’activités. Nous reprenons ici une classification
basée sur le processus de création – production – mise à disposition du service. Il est en effet
essentiel dans les services de bien comprendre ce processus dans lequel le client est
directement impliqué.

L’un des invariants de tous ces services est qu’ils peuvent à la fois être définis en tant que
processus ou en tant que résultat. Un service est à la fois un ensemble d’actions qui
transforment des entrées en sorties et le résultat de ces actions. Cette approche des services
permet d’identifier des variables typologiques souvent utilisées :

• La nature des entrées transformées par le processus de service, qui peuvent être des
personnes ou des biens,
• La nature des actions réalisées, qui peuvent être tangibles ou intangibles.

En croisant ces deux critères, on obtient quatre groupes de services, comme le montre le
tableau ci-dessous.
Tableau 3 : diversité et typologie des activités de service

Ces premières réflexions en marketing des services ont permis de dégager quelques idées
intéressantes :

• Un service est à la fois un résultat (bénéfice ou valeur) et un processus ou un acte, c’est-à-


dire un ensemble d’actions,
• En participant au processus de service, le client vit une expérience plus ou moins longue
avec son prestataire,
• De la transaction à la relation : le prestataire et le client construisent ensemble une relation
plus ou moins durable entre eux.

I-3 Conclusion sur l’évolution et les tendances du marketing : vers un


marketing relationnel

Si, comme nous l’avons déjà dit, le marketing est apparu dans les années 1930, puis s’est
progressivement développé à partir du milieu du 20e siècle pour prendre un poids de plus en
plus important dans la gestion d’une entreprise, le sens de cette fonction a beaucoup évolué
depuis.
Nous avons d’abord montré que le marketing s’est imposé en révolutionnant la fonction
commerciale, dont l’objet historique était de faciliter les ventes dans un contexte économique
de demande supérieure à l’offre. Il s’agissait alors de trouver toutes les opportunités d’écouler
une production donnée au moyen de pratiques commerciales s’appuyant sur un paradigme de
domination du client par le vendeur, dans une logique de vente à court terme. Le but était de
vendre vite, la fin justifiant les moyens.

Puis, avec le développement progressif d’une économie concurrentielle, le Marketeur et son


client ont remplacé le Commercial et son produit. Les années 1970 ont été en ce sens un fort
catalyseur de l’évolution de la fonction, en lien avec des réflexions tournant autour de
situations d’échanges qui n’avaient pas été spécifiquement analysées avant : les situations
d’échanges interorganisationnels et les situations d’échanges de services. Ces réflexions ont
permis d’accoucher d’une approche nouvelle du marketing centrée sur les relations avec les
clients. Après l’ère du marketing transactionnel centré sur la vente en tant que finalité est
donc apparue l’ère du marketing relationnel centré sur la conquête et la fidélisation des
clients.

L’évolution la plus fondamentale entre ces deux approches est liée à son postulat de base :
l’approche transactionnelle est basée sur la domination du client par le fournisseur, dans un
échange limité dans le temps et avec remise en concurrence du fournisseur par le client à
chaque échange ; alors que l’approche relationnelle est basée sur le partenariat entre
fournisseur et client dans un échange de longue durée. Si une relation de longue durée avec
son client est l’objectif recherché par un fournisseur, peut-on d’ailleurs imaginer une relation
qui se construise sur l’idée de domination ? Qui, en tant que client, serait prêt à l’accepter ?
Même s’il est bien connu que tous les goûts sont dans la nature, domination et relation ne sont
pas deux idées qui semblent aller ensemble !

La figure ci-dessous reprend celle que nous avions présentée dans cette partie sur la typologie
des situations marketing en y intégrant l’évolution que l’analyse de ces situations nouvelles a
généré sur le marketing.
Figure 9 : évolution du marketing : de la transaction au partenariat

On retrouve cette idée de relation et de partenariat dans l’approche de Gadrey, qui présente
l’industrialisation du service comme une phase transitoire de l’histoire de certaines activités
tertiaires. Gadrey montre ainsi, dans la figure ci-dessous, que toute activité de service évolue
en plusieurs étapes :

• Tout démarre par une situation de type artisanal où les relations sont plutôt personnalisées
avec les clients ;
• L’activité de service tend alors vers l’industrialisation en recherchant des économies
d’échelle et en mettant l’accent sur la productivité auprès de clientèles pas ou peu
segmentées ;
• Tout en conservant les économies d’échelle de la période précédente, l’activité de service
cherche, dans une troisième phase, des pratiques de service en lien avec la segmentation de la
clientèle ;
• L’étape ultime de développement d’une activité de service est, selon Gadrey, de rendre
service, de trouver des solutions aux problèmes rencontrés par les clients, en passant d’une
approche basée sur la segmentation à une approche plus personnalisée des relations avec les
clients.

Dans cette approche, Gadrey parle de solutions à trouver pour répondre aux besoins, aux
problèmes devrait-on dire, des clients. On retrouve ici l’essence même du service dont il parle
dans sa quatrième étape : rendre service. Notons en même temps ce lien fort entre marketing
et activité de service avec l’idée de rendre service. En se focalisant sur le client, l’idée
centrale du marketing est bien de rendre service en permettant au client de trouver sur le
marché des fournisseurs prêts à imaginer des solutions à ses problèmes.
Figure 10 : les 4 phases de la transformation de certaines activités de service

Deux exemples d’entreprises de services nous permettront d’illustrer notre conclusion : la


RATP et la mise en place de son produit IMAGIN’R en 1998 pour illustrer un service grand
public, PROTRAVEL et le service RENDEZ-VOUS mis en place au début des années 1980
pour les services aux entreprises.

En 1998, la RATP a lancé un nouveau titre de transport destiné aux scolaires et étudiants
d'Île-de-France entre 12 et 25 ans (les jeunes déscolarisés ne peuvent donc en bénéficier). Il
permet d'utiliser librement les différents transports en commun de la région dans des « zones
» définies par l’abonnement les jours d’école. La carte d’abonnement est en plus « dézonée »
le week-end, les jours fériés et pendant les vacances scolaires, autorisant son porteur à se
rendre dans toute l'Île-de-France. Elle permet également de bénéficier de réductions diverses.

Avant de reprendre cet exemple, quelques informations sur la RATP pour dimensionner
l’entreprise. En 2000, c’est 14 lignes de métro et plus de 4 000 bus, 2,6 milliards de voyageurs
(estimation), 3,8 millions de personnes différentes qui effectuent quelque 10 millions
d'embarquement chaque jour. La RATP, c’est également, toujours en 2000, 40 000 agents
dont 20 000 sur le terrain et 3 milliards d’euros de budget de fonctionnement.
Concernant son environnement concurrentiel, la Direction commerciale de la RATP considère
que 60 % des clients ont le choix d'un autre moyen de transport (voiture individuelle, sociétés
de cars…) ; la qualité protège pour cela de la mise en concurrence. La clientèle est bien
entendu importante sur la région Île-de-France: plus de 90 % des Parisiens utilisent la RATP,
il en va de même pour plus de 80% des habitants d’Île-de-France. L’entreprise voit moins son
développement commercial avec l’accroissement du nombre d’utilisateurs des transports en
commun qu’avec une augmentation de l'intensité d'utilisation par les clients actuels.

La problématique de l’entreprise est pour cela une problématique de fidélisation et s’appuie


sur le slogan interne à la Direction commerciale suivant : « Donner envie à nos clients de
revenir plus vite et plus souvent ».

La RATP analyse son marché en réalisant une veille permanente sur la mobilité (parts de
marché, déplacements par jours, week-end…), la satisfaction (qualité de service perçue et
satisfaction clients) et l’image perçue par ses clients. Cette veille est effectuée au moyen d’un
panel (= groupe de personnes interrogées régulièrement sur leurs opinions ou leurs attitudes)
de 3 360 personnes, interrogé tous les 3 mois (1/6 tous les 15 jours), représentatif des clients
et non clients de plus de 10 ans, et stratifié en utilisant trois critères : l’âge (juniors / majors /
seniors), le lieu d'habitation (Paris / Petite Couronne / Grande Couronne), et la fréquence
d’utilisation (intensif / régulier / occasionnel / exceptionnel).

L’analyse de son marché a montré à la RATP que ses clients sont de plus en plus demandeurs
de reconnaissance individuelle. La RATP a donc cherché à reconnaître individuellement
chaque client, ce qui passe par une segmentation et l’identification de nouveaux services pour
ses segments cibles. L’entreprise s’est alors basée sur l’idée que le transport en commun n’est
qu’un moyen utilisé pour satisfaire un autre besoin que le transport : aller à l’école ou au
travail, faire des courses, aller au ciné ou à un concert, se rendre sur le lieu de son activité
sportive… Décision a pour cela été prise d’élargir le métier de transporteur de personnes à
celui de fournisseur de services d’accès à la ville.

IMAGIN’R a été lancé dans cette optique. Il s’agissait, comme nous l’avons dit, d’offrir un
titre d’abonnement spécifique à la cible des jeunes scolarisés ayant entre 12 et 25 ans. En
1998, le seul titre d’abonnement existant à la RATP était la Carte Orange. La cible
représentait un vivier important avec plus d'1,5 million de clients potentiels. Une des
difficultés essentielle est que ces clients n’attachent pas de valeurs par rapport au transport.
L’objectif est pour cela de permettre de reconnaître la spécificité des jeunes (reconnaissance),
en évitant le prix comme seule clé d'entrée. Le positionnement a ainsi été trouvé en associant
à cet abonnement spécifique des services hors transport centrés sur les attentes des jeunes en
lien avec leur temps libre. Identifier des services concernant les loisirs permettaient en effet
d’être à la fois fédérateur pour les jeunes et valorisant pour le transport. Le nom IMAGIN’R a
ainsi été défini en lien avec son slogan relayé dans la communication « Plus on bouge, plus
on a besoin d'"R" ».

L'abonnement doit couvrir uniquement les zones nécessaires pour se rendre de son domicile à
son lieu d'études. Si le coût de l'abonnement est proportionnel au nombre de zones
parcourues, il donne à son porteur une série d'avantages, nommés Bons plans Imagin'R, tels
que des réductions dans certaines chaînes de restauration rapide, dans des salles de cinéma,
des espaces culturels ou de loisirs ou dans des chaînes de magasins. La valeur ajoutée est donc
apportée par des partenaires intéressants pour les clients ciblés qui ont bien voulu s’associer à
la RATP pour faire bénéficier les abonnés IMAGIN’R de réductions spécifiques.

Les objectifs de la RATP ont été atteints puisqu’en 2005, IMAGIN’R comptait 741 000
abonnés (364 000 la première année 1998-99), alors que l’objectif annoncé était de 500 000
en 2001. On peut considérer ici que la réussite de cette opération tient dans la valeur du
partenariat construit sur un modèle gagnant – gagnant – gagnant :

• Gagnant pour les abonnés qui, en plus de l’abonnement à tarif réduit, bénéficient
d’avantages intéressants chez des partenaires leur permettant d’amortir leur abonnement :
McDonald’s, Quick, Hippopotamus, Pathé, Gaumont, Adidas, Célio, Marionnaud, Apple
Store…
• Gagnant pour la RATP qui, en augmentant son nombre d’abonnés a augmenté ses revenus…
et sans doute diminué le nombre de fraudeurs dans cette cible et les effets négatifs induits sur
l’image de jeunes contrôlés en infraction ;
• Gagnant pour les partenaires enfin, du fait de la qualification de la base de données (mise à
jour régulière de l’information sur les caractéristiques des abonnés qui utilisent les chèques),
qui a permis à la RATP de transmettre régulièrement à ses partenaires des statistiques
commerciales sur leurs clients les plus sensibles à une opération commerciale.

Avec IMAGIN’R, nous avons vu un exemple dans les services aux particuliers, services de
masse qui plus est. Pour prendre un autre exemple, nous avons choisi PROTRAVEL, une
entreprise spécialisée dans la voyagerie d’affaires, donc dans les services aux entreprises, et
qui s’est fortement développée dans les années 1980-90. PROTRAVEL a depuis fusionné
avec Carlson Wagonlit Travel début 2004, numéro deux mondial de la voyagerie d’affaires,
pour devenir le premier opérateur sur ce secteur en France.

PROTRAVEL a été créé par Patrice Riboud qui a repris, en 1975, le département voyages de
Transport Puthet, qui employait une dizaine de salariés, et se spécialise dans les voyages et le
tourisme d'affaires. Patrice Riboud change le nom de l’entreprise en 1987 pour lui donner
celui de PROTRAVEL. Bon stratège et considéré comme un véritable visionnaire, Patrice
Riboud entreprend ensuite une série d'acquisitions, Voyages Rivoire (1993), Danzas Voyages
(1996), Horizons Voyages et Astra Voyages (juin 1999)…

À ses côtés, deux hommes vont l’aider à structurer l’entreprise. Le Directeur Général Jean-
Claude Tacnet tout d’abord, ancien responsable du contrôle de gestion de BSN, qui va
permettre à l’entreprise d’asseoir son développement sur une évolution rigoureuse de sa
structure. Le Directeur de l’exploitation, Robert Darfeuille, ensuite, véritable compétence du
secteur de la voyagerie, lui qui est également au début des années 1990 secrétaire général du
SNAV (Syndicat National des Agences de Voyage).

PROTRAVEL se présente comme un groupe innovant en fort développement. Au début des


années 1980, l’entreprise réagit à la montée en puissance des nouvelles technologies qui,
combinée à la crise économique, risque de permettre aux entreprises de réserver leurs billets
de train ou d’avion sans passer par un intermédiaire. Une nouvelle offre est alors imaginée en
s’appuyant sur le développement du TGV, les RENDEZ-VOUS PROTRAVEL. L’idée pour
l’entreprise est de ne plus se considérer comme un simple réservateur de billets, mais de
s’intéresser aux clients, leurs besoins et, au-delà de leurs besoins, les problèmes auxquels ils
sont confrontés afin de mettre en place une offre qui apporte des solutions à ces problèmes.

Le client étant un homme ou une femme d’affaires qui souhaite optimiser son temps,
PROTRAVEL devient un optimiseur de temps ! Il faut pour cela permettre au client de :

• Réduire son temps de trajet : le TGV est le principal artisan de cette réduction, les
RENDEZ-VOUS PROTRAVEL vont l’accompagner avec une micro-agence dans l’enceinte
de la gare, à proximité immédiate du quai, qui va permettre au client de changer sa réservation
rapidement au dernier moment s’il le souhaite, va prendre en charge la réservation d’un taxi
(plutôt que de faire la queue avant de prendre son taxi)…
• Optimiser son temps de trajet : le client qui est en avance peut travailler dans un espace mis
à disposition dans l’agence en attendant son train, réserver un ordinateur portable pour
travailler dans le train qu’il rendra à l’agence d’arrivée…

Au-delà d’être des hommes ou des femmes d’affaires, les clients sont des entreprises qui
veulent optimiser leur budget frais de déplacement. PROTRAVEL réfléchit à une autre offre
basée sur un engagement de résultat : l’engagement de réduire les frais de déplacement à
déplacements constants d’une année sur l’autre. Toute l’évolution de l’entreprise étant centrée
sur cette idée d’aider le client à optimiser ses propres performances.

Ces deux exemples nous permettaient d’illustrer la conclusion de cette partie où nous avons
voulu défendre l’idée que le marketing évolue vers une dimension relationnelle de plus en
plus forte et où nous avons montré que :

• Des situations d'échange spécifiques se sont développées depuis les années 1970 ; de fait, les
clients acceptent de moins en moins de subir une relation de domination pour obtenir un
produit, mais veulent de plus en plus un résultat et une relation personnalisée.
• Le marketing se caractérise de plus en plus par une gestion des relations clients basée sur la
confiance et le partenariat.
• Pour fidéliser leurs clients, les entreprises mettent en place différentes formes de marketing
relationnel, qui sont des évolutions de plus en plus fortes du marketing classique basé sur des
relations de domination.
• À l’idée de victoire du commercial qui a gagné la partie contre le client a succédé l’idée de
relations gagnant – gagnant, voire gagnant – gagnant – gagnant dans le cadre de relations de
service qui impliqueraient des partenaires auxquels on s’associe pour créer plus de valeur
pour les client
II – CARACTÉRISTIQUES DES SERVICES,
MARKETING ET SATISFACTION CLIENTS

Les services sont des objets difficiles à appréhender, ou « des phénomènes difficiles à définir
» pour reprendre l’expression de Gummesson. La première définition identifiée des services,
proposée par l’American Marketing Association en 1960 met en avant la notion de bénéfice
pour le client : « Les services sont des activités, bénéfices ou satisfactions, qui sont offertes ou
fournies en relation avec la vente de biens ». Si, dans cette définition, le service n’est pas
dissocié du bien, on a rapidement montré qu’il pouvait en être autrement. Ainsi, après Regan,
qui introduisait en 1963 la notion de satisfaction intangible directe, Judd précisait l’année
suivante qu’un service marchand était « un échange marchand par une entreprise dont l’objet
est autre chose que le transfert de propriété (ou de titre) d’un bien tangible ».

Nous retenons de ces définitions qu’un service est un acte, par opposition à un bien qui est un
objet. Les conséquences de ce préalable sont que :

• En tant qu’acte, le service est caractérisé par la dépendance du produit final de cet acte aux
conditions de l’interaction prestataire-client ;

• Étant donné ses conditions de réalisation, l’acte lui-même n’est que partiellement
définissable a priori par l’une ou l’autre des parties impliquées ; en tant qu’acte, le service
n’est pas stockable ;

• Le service n’a pas directement pour objet le transfert de propriété d’un bien.

La croissance des activités de service a généré de nouveaux types de réflexions ayant pour
objet d’analyser l’impact des caractéristiques de ce type d’activité sur le marketing. Avec le
développement de la publicité, se sont par exemple rapidement posées des questions comme
celle de savoir comment présenter un produit qui n’a pas d’apparence matérielle. Il s’agit en
effet de présenter le service en tant que résultat (être transporté d’un endroit A à un endroit B
par exemple), sans le confondre avec son support physique (un avion et/ou un aéroport).

Les services représentent une grande diversité d’activités difficilement comparables a priori.
Comment en effet parler de la même manière du conseil et de l’intérim ? De la santé et du
nettoyage ? De l’activité bancaire et du transport de marchandises ?...

Au-delà des classifications des services dont nous avons parlé dans la partie précédente, les
services sont caractérisés par des invariants que nous analyserons dans un premier temps :
l’immatérialité d’un service, l’importance du personnel en contact avec le client et la
problématique de la participation du client au processus de production du service (qu’on
appelle parfois aussi servuction). Nous présenterons ensuite les liens existant entre marketing
(satisfaction d’un besoin) et qualité de service (satisfaction d’un client).
II-1 Spécificités des activités de service et marketing

La réflexion sur les services s’est fondée sur leurs spécificités par rapport aux biens, dont la
présentation prend des formes qui peuvent varier d’un auteur à l’autre. Nous en considérons
ici trois : l’immatérialité du service en tant que résultat, l’importance du personnel en contact
et la participation du client au processus de production du service lié au concept
d’inséparabilité des processus de production et consommation du service.

Du fait des ces spécificités, en achetant un service, le client ne va pas pouvoir tester le service
comme il peut tester un bien avant de l’acheter. Qui a déjà essayé de rentrer dans un
restaurant, de commencer à manger pour le tester et de partir sans acheter si ça ne lui convient
pas ? Impossible pour un service ! En achetant un service, le client va donc prendre le risque
de ne pas avoir ce qu’il pensait avoir acheté, le risque d’être déçu. On dit également pour cela
que le métier de vendeur de service est un métier de réducteur de risques.

2.1.1. Immatérialité du service

Le concept d’immatérialité ou intangibilité du service est celui qui vient le premier à l’esprit,
c’est aussi le plus cité dans la littérature. Il a été à l’origine des premières typologies des
services, dont celle de Shostack, qui a montré que les activités se positionnaient sur un
continuum biens – services.

Une des conséquences de l’immatérialité porte sur la perception du service et la sensation de


risque que le client peut avoir en achetant ou coproduisant un service, sans en avoir une
représentation mentale précise. L’immatérialité rend également délicate l’évaluation du prix
du service, de même que sa protection, le service étant difficilement brevetable.

Le schéma ci-dessous montre en ce sens que le client va se baser sur des indices matériels
pour évaluer le service en phase pré-achat, sur l’apparence de ce qui est montré (locaux,
personnels…), que ce soit un restaurant (l’apparence extérieure du restaurant, le menu
affiché…), une agence immobilière ou de voyage, un consultant ou un formateur venant faire
une proposition commerciale… De même, pendant le processus de réalisation du service, le
client va se baser sur des indices matériels pour évaluer le service : la propreté du restaurant et
des couverts, l’apparence physique et la courtoisie des personnels en contact. Qui n’a pas, en
ce sens, porté une évaluation négative sur un médecin du fait d’un ton bourru et/ou de son
faible niveau d’empathie, se traduisant par un peu d’empressement à prendre le temps
d’expliquer à ses patients ses problèmes de santé ou le traitement prescrit ?
Figure 22 : immatérialité et risques perçus

L’immatérialité est d’autant plus importante que les effets du service sont des résultats
médiats avec un client qui n’est pas lui-même un spécialiste du service. Il est en effet
beaucoup plus facile d’évaluer une prestation de restauration ou de coiffure, dont les résultats
sont perceptibles immédiatement, qu’un service de conseil ou de formation, dont les résultats
pourront prendre du temps à se faire sentir. Dans ces derniers cas, sauf si le client est lui-
même un spécialiste de ce genre d’activité, ce qui lui donne de fait une plus grande capacité à
l’évaluer, celui-ci va très souvent se baser sur les indices matériels à sa disposition pour
évaluer le service : l’apparence physique d’un formateur, ses qualités relationnelles, la forme
de sa présentation, la qualité des supports qu’il utilise…

Les services à effets médiats présentent de fait plusieurs conséquences directes importantes :

• Être très vigilant sur les éléments matériels du service sur lesquels les clients risquent de se
baser pour l’évaluer. Toujours faire attention aux apparences.
• Réfléchir à la matérialisation d’éléments qui peuvent prendre du sens aux yeux du client car
importants pour eux.
• Voir dans quelle mesure on peut utiliser ses clients satisfaits comme des vecteurs de
commercialisation du service.

Nous avons eu l’occasion il y a quelques années de collaborer avec une SSII (Société de
Services et d’Ingénierie Informatique) qui produisait et commercialisait des applications
informatisées de gestion d’entreprise (gestion comptable et financière, gestion commerciale,
gestion des stocks, gestion de la paie…). Nous avons analysé le cas d’un client important dans
le secteur de la téléphonie auquel cette SSII avait vendu un logiciel de gestion mis en place
dans les quatre services comptables de l’entreprise : comptabilité générale, comptabilité
analytique, comptabilité fournisseurs et comptabilité clients. Les logiciels vendus permettaient
48 aux différents services du client d’enregistrer les données avant de les envoyer à la SSII,
où les données étaient alors traitées sur les serveurs centraux de la SSII avant d’être
retournées aux clients sous forme de documents de synthèse. Cette SSII utilisait les services
d’un consultant externe pour réaliser des études de satisfaction clients. Les résultats de ces
études étaient à usage interne à la SSII (donc pas communiqués aux clients) et montraient que
la satisfaction des utilisateurs chez ce client était globalement bonne et au-dessus de la
moyenne du marché.

Concernant ce client, les utilisateurs dans les différents services comptables étaient également
globalement satisfaits… sauf que, leurs quelques insatisfactions (plutôt mineures) faisaient
l’objet de discussions dans les couloirs ou autour de la machine à café. Quelle n’a pas été la
surprise de notre SSII, lors d’une réunion de pilotage de la relation globale avec le client, de
s’entendre dire que le client était globalement insatisfait des services de la SSII. En fait, les
quelques insatisfactions mineures des utilisateurs s’étaient transformées, via radio couloirs, en
insatisfactions majeures dans la représentation des décideurs et pilotes de la relation. La
conclusion qui en a été tirée était qu’il fallait rapidement se mettre d’accord avec le client
(décideurs, pilotes) sur les indicateurs et le mode d’évaluation de la relation client. Il a ainsi
été décidé que les réunions de pilotage se tiendraient sur la base d’une enquête de satisfaction
des utilisateurs, réalisée par le consultant et envoyée à tous les membres du comité de pilotage
avant la réunion.

Cet exemple est intéressant au sens où il montre que l’idée de matérialisation n’est pas à
prendre que dans le sens restreint de ce qui a une apparence visuelle, mais aussi dans le sens
de ce qui rend concret aux yeux du client. Montrer le résultat de l’évaluation d’un indicateur
centré sur ce qui le plus important aux yeux du client peut ainsi rendre matériel un service.

Il en va de même avec ce qui peut rendre matériel non par la vue, mais en faisant appel à un
autre sens. Les hôteliers, par exemple, ont matérialisé l’hygiène et la propreté en travaillant
avec les sociétés de nettoyage qui ont ajouté des parfums spécifiques à leurs produits de
nettoyage. La propreté et l’hygiène se sentent quand on rentre dans une chambre d’hôtel, non
à travers une odeur de javel, mais à travers une odeur agréable à sentir qui fait aussitôt penser
que le ménage a été bien fait dans cette chambre. Ceci est renforcé par des éléments visuels
comme le film plastique mis sur la cuvette des toilettes, le papier toilette qui est plié dans les
coins pour montrer que personne ne l’a utilisé depuis que la femme de ménage est passée, ou
le petit carton posé sur la table de nuit qui personnalise le ménage en indiquant le nom de la
personne qui a fait le ménage pour rendre le séjour du client agréable.

Nous terminons cette partie sur l’immatérialité d’un service avec l’idée de bouche à oreille.
Le client prenant des risques à l’achat d’un service, il a besoin de se rassurer. Le meilleur
moyen est encore de se renseigner auprès de personnes de connaissance qui ont déjà acheté le
même service ou utilisé les services du même prestataire. L’entreprise de services peut
réfléchir à cette idée en utilisant elle-même ses propres clients dans sa communication, voire
dans sa commercialisation. C’est, par exemple, l’utilisation de références clients dans sa
plaquette commerciale ou sur son site Internet. Certains se contentent d’indiquer des noms
d’entreprises clientes, ce qui n’est plus toujours suffisant. D’autres vont pour cela jusqu’à
faire témoigner des clients, ou présenter plus en détail le service réalisé avec eux. Le
témoignage peut enfin dépasser les quelques lignes dans une plaquette ou sur un site Internet,
il en va ainsi des formations présentes sur un salon et qui vont demander à certains de leurs
étudiants d’être présents sur le stand au salon pour venir discuter avec des candidats à la
formation.

Quelle que soit la modalité choisie, l’enjeu est toujours le même. Il part du principe qu’en
achetant un service, le client prend un risque ; le prestataire doit alors jouer son métier de
réducteur de risque et chercher à donner confiance au client, le rassurer, le rassurer encore et
toujours.
2.1.2. Importance du personnel en contact

On a pour habitude de considérer que le personnel en contact représente la majeure partie du


personnel de l’entreprise de services. Le rôle de personnel en contact est éminemment
complexe, pour deux raisons :

• Il doit à la fois défendre les intérêts de l’entreprise et ceux du client,


• Il doit mobiliser des compétences à la fois commerciales, techniques, relationnelles et
institutionnelles.

La première difficulté majeure pour le personnel en contact est liée à son rôle d’interface entre
l’entreprise de services et le client. En ce sens, il doit en permanence défendre les intérêts des
uns et des autres. Ceux de l’entreprise, tout d’abord, qui va chercher à être le garant de
l’intérêt collectif, en demandant au personnel en contact de jouer un rôle qui lui est plus ou
moins précisé dans des règles ou des procédures. Le personnel en contact bénéficiera alors de
plus ou moins de marges de manoeuvre pour faire en sorte que ces règles et procédures soient
respectées. Le client ensuite, qui va s’efforcer d’obtenir le maximum du service qu’il a acheté.

Figure 23 : personnel en contact, entreprise de services et client

Le dilemme pour le personnel en contact survient lorsque la demande ou le comportement du


client n’est pas conforme à ce qu’en attend l’entreprise de services. Il lui revient de gérer ce
conflit d’intérêt, ce qu’il fait en étant fréquemment tiraillé entre un comportement purement «
légaliste » – le respect de la règle ou de la procédure – qu’on retrouve dans la zone 1 du
schéma ci-dessus, et un comportement orienté client, qu’on retrouve dans la zone 2 de ce
même schéma. Il peut être difficile d’être dans la zone 3, c’est-à-dire d’adopter une attitude et
un comportement propre à satisfaire l’intérêt du client tout en cherchant à défendre en même
temps l’intérêt de l’entreprise.

La deuxième grande difficulté pour le personnel en contact consiste à devoir mobiliser des
compétences à la fois commerciales, techniques, relationnelles et institutionnelles comme
l’illustre la figure ci-dessous.
Figure 24 : la quadrature des multi-compétences du personnel en contact

Les acteurs portant ces différentes compétences constituent une différence majeure entre une
entreprise de services et une entreprise produisant et commercialisant des biens. Dans ce
dernier cas, il y a séparation des compétences entre deux types de personnels : les personnels
de production qui mobilisent des compétences techniques uniquement, et les personnels
commerciaux ou d’interface avec les clients qui doivent mobiliser les trois autres
compétences (commerciale, relationnelle et institutionnelle). Dans une entreprise de services,
tous les personnels en contact doivent être en mesure de maîtriser ces quatre compétences.
Prenons l’exemple d’une agence bancaire : on demande au personnel en contact de vendre des
produits bancaires et de mettre ainsi en oeuvre des compétences commerciales. On lui
demande ensuite de produire le service et de maîtriser pour cela les techniques de gestion
bancaire (compétence technique). Il doit régulièrement gérer des clients en face à face direct
ou à distance (compétence relationnelle). Il doit enfin se comporter comme le représentant de
son entreprise avec l’objectif d’en donner l’image attendue par elle (compétence
institutionnelle).

En maîtrisant ces différentes compétences, il est un élément essentiel de l’entreprise de


services, face au client qui achète un risque et cherche à se rassurer. Entre deux prestataires de
services dont l’offre semble identique, le client choisira celle dont le personnel en contact lui
inspirera le plus confiance, du fait de son profil plus avenant et son niveau d’empathie plus
élevé que celui de la concurrence.
2.1.3. Participation du client

La participation du client au processus de production du service est une autre caractéristique


forte de ce type d’activité. Elle est liée à ce qu’on appelle l’inséparabilité des services, c’est-à-
dire la simultanéité de leur production et d’au moins une partie de leur mise à disposition,
voire consommation. Eiglier et Langeard ont montré cette grande différence dans les
processus de fabrication des biens et des services.

Figure 25 : les processus de fabrication des biens et des services

Ce schéma est le prémice du schéma de servuction, qui montre que le client fait partie du
processus de fabrication du service, alors que pour les biens, il n’intervient qu’au stade de la
distribution.
Figure 26 : système de servuction (simplifié)

Le modèle servuction est considéré comme un modèle de base de représentation d’un service.
Pierre Eiglier et Eric Langeard ont inventé ce concept en 1979 « pour remplacer celui de
production quand l’output est constitué non par des produits mais par des services ». Il s’agit
d’un néologisme conçu en contractant serv(ice) et (prod)uction, qui est depuis reconnu par la
communauté scientifique internationale en marketing des services, et qui indique que le
service est le résultat des interactions entre, notamment, le client, le personnel en contact et/ou
le support physique. Il est défini comme « l’organisation systématique et cohérente de tous
les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaire à la réalisation
d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité
ont été déterminés. »

Eiglier et Langeard mettent en évidence le fait que le client est un élément clé du système, qui
interagit avec la partie visible de l’entreprise de services, et influence l’ensemble des
bénéfices retirés du service et les autres clients. Ils envisagent également l’existence possible
de plusieurs services, le service étant « l’objectif du système, et par la même son résultat ;
c’est même la meilleure définition générique que l’on puisse donner du service : c’est la
résultante de l’interaction entre les trois éléments de base que sont le client, le support
physique et le personnel en contact. Cette résultante constitue le bénéfice qui doit satisfaire le
besoin du client : c’est le fait d’être reposé pour un hôtel […] ».
Nous avons présenté ci-dessus une version simplifiée du système de servuction qui, dans sa
version détaillée, comprend sept éléments qui interagissent entre eux : quatre éléments de
base (client, personnel en contact, supports physiques, service), et trois qui influencent
également le fonctionnement du système (système d’organisation interne, autres clients,
autres services) :

• Le client est indispensable à la réalisation du service, à la différence du personnel en contact


dont on peut se passer (self-service, GAB-DAB…), de même que de supports physiques.
• Le personnel en contact appelé parfois équipe opérationnelle, qui est, par définition, au
contact direct du client.
• Les supports physiques ou éléments nécessaire à la production du service comprennent à la
fois le mobilier, les machines et autres supports matériels, ainsi que l’environnement (locaux,
emplacement…).
• Le service : c’est l’objectif du système, son résultat ou le bénéfice que le client vient en
retirer.
• Le système d’organisation interne est constitué de l’objectif, l’organisation et le
management de l’entreprise de services ; il comprend en outre toutes les fonctions supports ou
spécifiques non visible du client.
• Les autres clients qui peuvent avoir des relations entre eux (plusieurs clients mangent en
même temps dans un restaurant par exemple, avec des effets possible de promiscuité, de
confort…) ; ils influencent en ce sens la qualité du service rendu et la satisfaction du client.
• Les autres services : le client peut utiliser d’autres services, ou être en relation avec des
clients les utilisant, dont les niveaux de performance peuvent influencer son comportement et
sa satisfaction.

Cette approche était novatrice et en a inspiré d’autres centrées sur les interactions avec le
client, dont la perspective client de Gummesson, qu’il considère comme « le centre d’intérêt,
et tout ce qui se passe durant la production du service est vu à travers les yeux du client ; la
logique du client domine ».

L’intérêt de la représentation de Gummesson est de mettre le client au cœur du service, bien


que le service en tant que résultat ou bénéfice pour le client n’apparaisse pas ici. Gummesson
note alors quatre types d’interactions, entre le client et :

• Le personnel en contact : elles sont « une part importante de la perception de la qualité de


service par le client ».
• Le système : il « couvre tous les acteurs / rôles et produits physiques impliqués, aussi bien
que les interactions entre eux […] le système de production du service doit être de telle sorte
que les clients le comprennent, l’acceptent et soient séduits par lui. Le système doit être
pédagogique et doit prendre le client en considération. Ceci signifie que le système doit être
élaboré dans une logique client ».
• Les supports physiques : éléments tangibles qui sont soit des biens consommés, soit des
moyens servant à la réalisation du service. Gummesson souligne la difficulté fréquemment
rencontrée par les clients qui utilisent des machines pour réaliser le service.
• Les autres clients et les effets néfastes des files d’attente et de la promiscuité de clients
n’appartenant pas à des catégories homogènes de population.
Figure 27 : la perspective client de Gummesson

La perspective client nous ramène au coeur du marketing et montre qu’il existe des liens forts
entre marketing, qualité de service et satisfaction clients que nous allons aborder dans la partie
suivante.

II-2 Marketing et qualité de service

Une partie importante de la littérature en marketing traite de la qualité. Les notions de qualité
de service et de satisfaction clients ont, entre autres, fait l’objet d’une attention particulière
depuis quelques années. Nous montrerons, dans un premier temps, les liens étroits existant
entre marketing et qualité à travers leurs enjeux. Nous verrons ensuite un modèle de gestion
des écarts de qualité développé dans les années 1990 et, s’étant imposé depuis comme le
modèle dominant à partir duquel les principales approches en gestion de la qualité de service
ont été mises en place. Nous terminerons par une présentation des grandes dimensions de la
qualité de service.

2.2.1. Marketing et qualité : enjeux communs

Nous avons montré précédemment que la fonction marketing est une évolution de la fonction
commerciale en intégrant la dimension client. Le propre du marketing est donc de s’intéresser
au client, de se centrer sur le client, pour lui proposer une offre qui corresponde à ses besoins
et ses attentes.

La fonction qualité a elle aussi évolué. Il est révolu le temps ou la qualité ne s’intéressait qu’à
la conformité des produits par rapport à des spécifications techniques. L’entreprise ne s’est
pendant très longtemps intéressée qu’à cette qualité « technique ». C’est l’entreprise de Taylor
et de Fayol au tout début de vingtième siècle, puis celle de Ford et de Shewhart dans les
années 1920-1930.
Après que Taylor ait introduit l’individu qualité avec le contrôleur en fin de chaîne au début
du vingtième siècle, beaucoup considèrent Shewhart comme le père fondateur de la gestion de
la qualité.

Ingénieur et responsable du service assurance qualité d’une entreprise de téléphonie


américaine, Shewhart a introduit l’idée de contrôle statistique de la qualité. Il sera repris par
Deming que Shewhart a en partie formé : dans le cadre de son Ph D. (équivalent du Doctorat
aux Etats-Unis), Deming travaillait en tant qu’assistant de Shewhart, puis par Ishikawa au
Japon à partir des années 1950.

Ces grands précurseurs de la gestion de la qualité ont en commun de s’être intéressé à la


qualité « technique » dans l’atelier, c’est-à-dire la conformité du produit, puis du processus,
aux spécifications établies par les ingénieurs des bureaux d’études et méthodes.

À partir du moment où l’entreprise a commencé à avoir une orientation client (marketing), la


qualité a commencé à s’intéresser à sa satisfaction et non plus seulement à la conformité du
produit à des spécifications. Au début des années 1990, l’AFNOR (Association Française de
Normalisation) a ainsi considéré que « la définition de la qualité dépend du point de vue où
l’on se place » et intégré la position du client en donnant une nouvelle définition à la qualité :
« la qualité d’un produit (bien ou service) est son aptitude à satisfaire les besoins de ses
utilisateurs ». Le concept de satisfaction client est ainsi devenu autant un concept marketing
que de gestion de la qualité.

La satisfaction donne tout son sens à la qualité. On ne fait pas de la qualité pour le plaisir de
faire de la qualité, mais pour satisfaire ses clients et, in fine, améliorer les résultats de
l’entreprise. Eiglier précise que « le concept de satisfaction en marketing n’a vraiment de
sens que s’il a un impact significatif sur les résultats de l’entreprise ». Nous avons vu que le
marketing a pour objet de permettre à l’entreprise de développer un chiffre d’affaires rentable,
ce qui passe par des enjeux à la fois économiques et commerciaux comme le montre la figure
ci-dessous.
Figure 28 : enjeux économiques et commerciaux de la qualité

Le double enjeu commercial de la qualité lié à la satisfaction clients est la fidélisation et


l’image. Une démarche qualité n’a de sens sur un plan commercial que si, à travers
l’amélioration de la satisfaction des clients, elle vise une amélioration du taux de fidélité et/ou
de l’image de marque. En parallèle, une démarche qualité peut viser des enjeux commerciaux
de réduction des coûts. On considère en général deux types de coûts de la qualité : le coût de
la non qualité (CNQ) et le coût d’obtention de la qualité (COQ).

Le coût de la non qualité comprend les coûts des défaillances internes, c’est-à-dire constatées
en interne à l’entreprise, avant que le client s’en aperçoive, et les coûts des défaillances
externes, c’est-à-dire constatées directement par le client qui va réclamer… Le coût
d’obtention de la qualité comprend les coûts de non qualité auxquels il faut ajouter les coûts
de prévention (formalisation via une approche processus…) et de mesure tant interne (suivis
d’indicateurs, contrôles…) qu’externe (enquêtes de satisfaction clients…).

Pour conclure sur ces enjeux, ajoutons simplement que :


• plus une entreprise fait de la qualité, plus ses clients seront satisfaits ;
• plus les clients sont satisfaits, plus ils ont tendance à être fidélisés ;
• plus les clients sont fidélisés, plus l’entreprise a tendance à gagner de l’argent ;
• plus les clients sont satisfaits, plus ils on tendance à en parler autour d’eux en bien et
inversement ;
• plus l’entreprise améliore ses processus pour satisfaire ses clients du premier coup, plus elle
réduit ses coûts de la (non-) qualité ;
• … et faire en sorte de satisfaire le client à moindre coût pour l’entreprise.
2.2.2. Le modèle de gestion des écarts

Nous définissons la satisfaction du client comme le sentiment résultant de la comparaison


qu’il fait entre la qualité perçue du service et sa qualité attendue.

Tout le monde s’accorde pour dire que les attentes du client ont toujours une influence sur
l’évaluation de la performance du produit. De même, un consensus semble établi autour des
déterminants des attentes que sont :
• le besoin exprimé ou non ;
• l’expérience du service par le client :
 o son expérience antérieure, c’est-à-dire la manière avec laquelle il a satisfait son besoin dans
le passé, soit directement par lui-même, soit en utilisant les services d’un prestataire
concurrent, soit en ayant recours à un autre type de service apportant une réponse alternative
au besoin ;
 o son expérience en-cours avec le prestataire, depuis le processus de négociation jusqu’à
l’ensemble des événements et interactions actuels avec le prestataire ;
• la communication externe qui doit être claire, précise, et au niveau des attentes du client ;
• le bouche à oreille, qui est une forme de communication involontaire de la part de
l’entreprise de services et a souvent plus d’impact sur le marché prospect que les actions
marketing traditionnelles.

Figure 29 : qualité et satisfaction clients : les déterminants de la qualité attendue

La comparaison qualité perçue / qualité attendue apparaît d’autant plus subjective que le
service est immatériel. Différentes approches ont alors été utilisées pour aborder le processus
de satisfaction des clients, commençant par l’idée de zone de tolérance, qui est une zone
comprise entre le service désiré par le client, c’est-à-dire un mélange de ce que le client croit
pouvoir être et devoir être, et celui qu’il trouve acceptable. Certains auteurs précisent le
concept d’attentes avec celui d’attitude et introduisent une composante affective dans la
satisfaction. Westbrook avance ainsi que le degré de satisfaction ressenti par le client est
influencé par son état affectif : si on réussit à créer un état affectif positif chez un
consommateur, il aura tendance à évaluer l’objet de façon favorable.

Nous reprenons cette idée dans la figure ci-dessous, en considérant que le processus de
satisfaction intègre une double dimension :
• une dimension objective tout d’abord : la comparaison qu’effectue le client entre ce qu’il
perçoit et ce qu’il attend (qualité perçue / qualité attendue) ;
• une dimension subjective ensuite : l’état affectif du client qui joue comme un filtre de sa
perception et est lui-même constitué par :
 o la personnalité du client : deux personnes réagissent différemment à une même situation,
même si leurs attentes de départ sont identique ;
 o l’environnement de l’achat, qu’il soit direct – raison pour lequel le client a acheté un
service – ou indirect – ce qui se passe dans sa vie à ce moment là et qui influera sur ses
réactions et/ou son comportement.

Figure 30 : satisfaction et état affectif du client

Un modèle a été développé pour gérer les écarts entre qualité de service perçue et qualité de
service attendue. Ce modèle, souvent appelé gaps model dans la littérature, a été initialement
imaginé par Parasuraman, Zeithaml et Berry en 1985, avant de faire l’objet de nombreux
développements, dont ceux de Zeithaml et Bitner en 1996 notamment. Ce modèle consiste à
détailler quatre niveaux de qualité et propose d’identifier, d’analyser et de réduire les écarts
entre ces niveaux :

• L’écart qualité de service voulue par le prestataire / qualité de service attendue par le client :
améliorer l’analyse des attentes du client pour avoir une offre et des niveaux de spécifications
en phase avec le besoin et les exigences du client.
• L’écart qualité de service réalisée / qualité de service voulue : optimiser les ressources qui
contribuent à la réalisation du service, que ce soit la formalisation des processus opérationnels
à travers des procédures, les compétences et la motivation des collaborateurs… ou celles des
clients qui contribuent également au processus de réalisation du service et ne font pas toujours
ce qui est attendu d’eux.
• L’écart qualité de service perçue / qualité de service réalisée : amélioration de la visibilité du
processus par le client et de la communication pour qu’il se rende compte des efforts qui sont
fournis pour le satisfaire, même si tel n’est pas toujours le cas.
• L’écart qualité de service perçue / qualité de service attendue : s’assurer que la promesse
faite au client a bien été respectée.

Figure 31 : qualité et gestion des écarts (adaptation du gaps model)

Le modèle de gestion des écarts montre en outre qu’il y a deux points de vue très différents
dans la qualité : le point de vue du client ou point de vue marketing (éléments sur fond vert
dans la figure ci-dessus), constitué de la qualité attendue et la qualité perçue, qui s’est
superposé au point de vue du prestataire ou point de vue technique (éléments sur fond bleu),
qui comprend la qualité voulue et la qualité réalisée. Conséquence directe de cette double
perspective de la qualité, les actions à mettre en place pour réduire les écarts sont soit de
l’ordre du management opérationnel (optimisation des procédures, management des
collaborateurs…), soit relève d’un marketing amont (meilleure connaissance des clients pour
améliorer son offre et son positionnement) ou aval (communication).

2.2.3. Dimensions de la qualité de service

Les auteurs du gaps model ont également développé une approche complémentaire permettant
de mieux cerner les dimensions de la qualité de service. Cette approche leur a permis
d’aboutir à cinq dimensions de la qualité d’un service : tangibilité, fiabilité, réactivité,
réassurance et empathie, qu’ils présentent de la manière suivante :
• éléments tangibles : apparence des supports physiques, des équipements, du personnel et de
ce qui est écrit ;
• fiabilité : capacité à réaliser le service promis en toutes circonstances ;
• réactivité : volonté manifeste d’aider et de répondre promptement au client pour lui fournir
le service demandé ;
• réassurance : compétence et courtoisie du personnel, ainsi que sa capacité à inspirer
confiance ;
• empathie : considération, attention individualisée montrée au client basée sur l’écoute par un
personnel en contact se mettant au niveau du client.

Les dimensions montrées ici ont contribué à l‘élaboration de nombreux questionnaires


d’évaluation de la qualité de service et/ou de la satisfaction clients. Une limite à ce type
d’approche réside dans la difficulté à faire le lien entre chaque dimension ou critère de qualité
et l’indice de satisfaction globale d’un client. Faut-il considérer que la satisfaction globale est
égale à la moyenne de satisfactions sur chacun des critères, ou à sa satisfaction sur le critère le
moins bien évalué, ou à une moyenne pondérée… Toutes les approches en ce sens ont buté
sur cette extrême difficulté à mettre la satisfaction globale d’un client en équation.

D’autres types de travaux, plus récents, nous semblent apporter une véritable valeur ajoutée
en s’essayant à des typologies des critères de satisfaction. Le modèle Tetraclasse de Sylvie
Llosa permet ainsi de classer des critères de qualité de service en fonction leur contribution
faible ou forte à la satisfaction du client, en distinguant évaluation positive vs évaluation
négative du critère. On s’aperçoit ainsi que :

• Certains critères contribuent fortement à la satisfaction ou l’insatisfaction du client, que leur


évaluation soit positive ou négative, ce sont les critères clés ;
• D’autres contribuent fortement à la satisfaction en cas d’évaluation positive sans
véritablement contribuer à l’insatisfaction an cas d’évaluation négative, ce sont les critères
plus ;
• Inversement, certains critères contribuent peu à la satisfaction en cas d’évaluation positive,
mais contribuent fortement à l’insatisfaction an cas d’évaluation négative, ce sont les critères
basiques ;
• Enfin, certains critères influencent faiblement tant la satisfaction en cas d’évaluation
positive que l’insatisfaction en cas d’évaluation négative, ce sont les critères secondaires.

Cette approche est intéressante face à la difficulté à mettre des notes et calculer des moyennes
sur des critères de satisfaction, elle propose une hiérarchisation des critères à vertu
managériale : travailler en priorité sur les critères basiques, puis sur les critères clés, avant de
s’attaquer aux critères plus qui permettront de faire la différence face à la concurrence.
Figure 32 : le modèle Tetraclasse de Llosa

Nous avons nous-mêmes proposé une typologie des critères de satisfaction proche suite à un
travail de recherche conduit avec la société Brink’s en 1995. Brink’s est une société
américaine qui a vu le jour au milieu du 19e siècle grâce à Perry Brink à Chicago et qui s’est
implantée en France en 1961 à la demande du gouvernement français et des banques. Dans les
années 1990, Brink’s est le leader français de son secteur d’activités, qui comprend le
transport de fonds, le comptage et la maintenance des guichets automatiques (GAG-DAB),
avec entre 35 et 80 % de parts de marché par région. Si Brink’s a un seul concurrent au niveau
national : le Groupe Ardial, né de la fusion des filiales sécurité de La Poste (Securipost) et des
Caisses Régionales du Crédit Agricole (Secso), l’intensité concurrentielle du secteur est de
plus en plus forte avec Ardial et Franceval, mais aussi ACDS, APS Euroguard, Sazias,
Securicor, Sitelval et Solymatic.

Le marché du transport de fonds et de ses activités périphériques (comptage, maintenance des


GAB-DAB) semble être arrivé à maturité depuis quelques années déjà : il est quasiment
entièrement partagé entre les concurrents cités ci-dessus dont certains sont très actifs.
Conserver ses clients est devenu un axe d’action majeur pour une entreprise qui veut
continuer à exercer un certain leadership sur le secteur. Le marketing de Brink’s est pour cela
centré sur la gestion des relations clients plus que sur celui de la conquête de nouveaux
clients. Le taux de fidélité des clients de Brink’s est supérieur à 90 %. Le marché se compose
pour l’essentiel des banques et, à un degré moindre, de la grande distribution (les banques
sont de loin le premier secteur d’activité client du transport de fonds). Les banques sont
toutefois attentives au syndrome du monopole : elles ne veulent pas se retrouver avec un seul
prestataire de services face à elles.

Les points forts du positionnement de Brink’s aux yeux des clients sont :

• La structure et des moyens importants, tant du point de vue de la couverture géographique


nationale que de celui de l’ensemble des prestations offertes ;
• Le professionnalisme et la fiabilité de ses prestations, tant sur le plan de la qualité que celui
de la sécurité ;
• La gestion partenariale des relations avec une disponibilité et une écoute du client
permettant un partenariat évolutif.

Inversement, le point faible de Brink’s dans l’esprit des clients est lié à sa politique tarifaire
avec les prix les plus élevés du marché. Des clients montrent régulièrement leur insatisfaction
sur ce critère, demandant à Brink’s de baisser ses prix en les alignant ou en se rapprochant de
ceux des concurrents.

Nous avons analysé dix relations clients de Brink’s : huit avec des clients du secteur bancaire
et deux avec des clients du secteur de la grande distribution. Cette analyse nous a montré que
les critères de satisfaction n’ont pas tous le même statut :

• Des critères sont plus importants que d’autres au sens où ils sont importants pour la majeure
partie, voire l’ensemble des clients. Il s’agit essentiellement de la qualité des prestations et du
professionnalisme de Brink’s d’un côté, de la gestion de la relation associée à l’idée de
partenariat de l’autre, qui ont une importance relative plus grande pour les clients.
• Des critères semblent « aller de soi », tant et si bien que les clients peuvent avoir tendance à
oublier de les évoquer spontanément. C’est le cas dans notre exemple de la sécurité qui n’a
jamais été mentionnée comme un critère de satisfaction.
• Des critères semblent constituer un « plus », lié à une attente particulière d’un client, qui
renforce la relation. Par exemple, la clarté de la facturation mentionnée comme un critère de
satisfaction dans le cas d’un client du secteur de la grande distribution.

Au-delà de ces premiers constats, nous avons essayé, à travers cette recherche, de montrer le
lien existant entre critères de satisfaction et critères de fidélisation du client. Nous sommes
pour cela partis du postulat que l’état de satisfaction ou d’insatisfaction globale d’un client,
qui résulte d’une combinaison de satisfactions et/ou d’insatisfactions sur des critères plus
précis, va se traduire par un comportement de fidélité ou d’infidélité totale ou partielle
(réduction du volume d’affaires). Nous avons donc cherché la nature du lien entre l’état de
satisfaction-insatisfaction d’un client sur un critère et son comportement de fidélité-infidélité.
Nous en avons induit une nouvelle typologie des critères en fonction de leur statut que nous
présentons dans la figure ci-dessous :

• Les critères clés, qui sont toujours importants, quelle que soit leur évaluation par le client :
satisfaction source de fidélisation ou insatisfaction générant un risque de départ ;
• Les critères différenciants, qui ne sont pris en compte qu’en cas d’évaluation positive :
satisfaction source de fidélisation ;
• Les critères veto, qui ne sont pris en compte qu’en cas d’évaluation négative : insatisfaction
générant un risque de départ ;
• Les critères compensatoires, qui peuvent compenser l’insatisfaction d’un client sur d’autres
critères, transformant un risque de départ en source de fidélisation ;
• Les critères secondaires, qui jouent sur la satisfaction ou insatisfaction sans pour autant être
source de fidélisation ou de risque de départ.
Figure 33 : critères de satisfaction et fidélisation

Notre étude de cas chez Brink’s nous a ainsi permis d’identifier un certain nombre de critères
illustrant cette typologie :

• Le professionnalisme et la qualité des prestations d’un côté, le partenariat de l’autre,


semblent être des critères clés, au sens où ils sont toujours importants pour le client : quelle
que soit leur évaluation, ils pèsent dans la satisfaction ou l’insatisfaction globale du client et
influencent son comportement de fidélité ou son risque de départ.
• Bien qu’étant une attente forte des clients et que la qualité réalisée sur ce critère soit bonne,
la sécurité n’est jamais un critère de satisfaction pour les clients concernés par l’étude. Elle
semble faire partie du minimum attendu par le client, c’est en ce sens que nous la considérons
comme un critère veto.
• Pour un des clients du secteur grande distribution, la satisfaction est liée à la clarté de la
facturation. Il ne semble en même temps pas qu’une facturation moins claire aurait été de
nature à rendre véritablement ce client insatisfait. La clarté de la facturation est en ce sens un
plus dans la relation qui joue sur la satisfaction du client sans pouvoir influencer son
insatisfaction : nous le qualifions de critère différenciant.
• Les tarifs sont a priori un critère clé ou un critère veto. Une insatisfaction des clients sur les
tarifs peut toutefois être compensée par le partenariat dans la relation pour limiter le risque de
départ du client. Le partenariat compense également parfois l’insatisfaction du client par
rapport à certaines clauses spécifiques du contrat. C’est en ce sens que nous parlons de
critères compensés et critères compensatoires.
Conclusion sur les caractéristiques des services et le lien entre marketing et satisfaction
clients

La réflexion sur les activités de service s’est accompagnée de l’accroissement de l’intensité


concurrentielle et des exigences des clients dans de nombreux secteurs d’activité, rendant à la
fois plus complexe et nécessaire la réflexion et l’action marketing des entreprises. On a en
même temps constaté un renforcement des liens, pour ne pas dire un rapprochement, entre
activités de service, marketing, qualité et satisfaction clients.

La satisfaction est le sentiment global d’un client dans lequel les critères de qualité ont un
poids variable, leur importance pouvant même changer d’un client à l’autre. Un client satisfait
n’est pas toujours fidèle ; un risque de départ peut exister pour un client globalement satisfait,
mais insatisfait sur un critère important à ses yeux. Certains critères peuvent en outre jouer un
rôle compensatoire de l’insatisfaction client sur d’autres critères. Les critères de qualité –
satisfaction n’ont donc pas tous le même statut.

Au-delà de l’analyse des critères, une analyse des écarts entre les différents niveaux de qualité
que sont : la qualité attendue par le client, la qualité voulue par le prestataire, la qualité co-
réalisée par le prestataire et le client, et la qualité perçue par le client, permet de mieux
comprendre le niveau de satisfaction d’un client et de mettre en place des actions de nature à
réduire son insatisfaction ou d’accroître sa satisfaction.

Certaines de ces actions sont des actions techniques (revoir une procédure interne par
exemple), alors que d’autres sont d’ordre purement marketing. Les spécificités des services
que sont l’immatérialité du service, l’importance du personnel en contact et la participation du
client au processus de production du service ont un impact sur les leviers d’actions marketing.
Les leviers classiques (les fameux 4P) que sont les politiques de produit, de prix, de
distribution et animation de la force de vente, et de communication, doivent pour cela être
revisités, tout en leur ajoutant d’autres leviers liés à la gestion du personnel en contact, de
l’expérience client et de l’environnement physique du service, que nous développons dans la
partie suivante.
III – LEVIERS D'ACTION MARKETING

Le marketing traditionnel s’est développé autour des concepts de marketing mix ou de 4P,
dont nous avons vu, dans la première partie, qu’ils correspondaient à quatre leviers d’action
essentiels ou quatre politiques commerciales de base : les politiques de produit, de prix, de
distribution et gestion de la force de vente, et de promotion-communication. L’objet de cette
dernière partie est de revisiter ces quatre politiques en tenant compte des caractéristiques des
activités de service, puis de présenter les politiques nouvelles, spécifiques au marketing des
services.

Nous reprendrons tout d’abord les quatre politiques commerciales de base (produit, prix,
communication, distribution), en commençant par la politique de produit dont nous
montrerons l’importance, entre autres, de la structuration et de la valorisation d’une offre de
services. Nous aborderons ensuite les problématiques du prix d’un service, liées à son
immatérialité et à sa périssabilité, pour développer les concepts de yield management et de
management du revenu d’un service. Puis nous montrerons les problématiques liées à la
communication d’un service, tant en phase de conquête de nouveaux marchés
(communication médias), qu’en phase de gestion et fidélisation de sa clientèle existante
(communication relationnelle). Nous montrerons enfin que la politique de distribution passe
souvent par la mise en place et l’animation d’un réseau d’unités de servuction, que ce soient
des agences, des hôtels, des restaurants…

Nous découvrirons dans un deuxième temps les leviers d’action propres aux services, en
commençant par la gestion du personnel en contact, dont nous montrerons quelques points
clés. Nous continuerons avec la gestion de l’expérience client, en présentant les dimensions de
sa participation au processus de service et les approches qui ont été développées pour gérer
cette participation à la manière de la gestion d’un collaborateur. Nous terminerons cette partie
en montrant l’importance de la gestion de l’environnement physique du service, qu’on appelle
parfois design d’environnement, qui contribue à faire du processus de service une expérience
réussie ou non pour le client.

III-1 Politique de produit et gestion de l’offre de services

Toute entreprise de services doit définir les services qui correspondent aux attentes de ses
clients. L’offre s’organise souvent autour d’un service central auquel sont associés d’autres
services, plus ou moins dépendants de ce service central. Il est nécessaire, dans un premier
temps, de hiérarchiser ces services ; on parle pour cela de services de base, qui correspondent
à la demande première du client, et de services périphériques qui complètent les services de
base. Nous verrons ensuite que l’offre de services ainsi constituée doit être gérée à deux
niveaux : au niveau de la qualité de l’offre en analysant les priorités entre services de base et
services périphériques, et au niveau de l’évolution de l’offre en identifiant les différents types
de services qui peuvent la compléter.
3.1.1. Services de base et services périphériques

L’offre de services comporte plusieurs éléments, comme le montre la figure ci-dessous :


• Des services de base : le service de base est la raison première de la venue d’un client, il se
compose de services élémentaires ;
• Des services périphériques : ils sont liés aux services de base, soit parce qu’ils en facilitent
l’achat ou l’utilisation, soit parce qu’ils y ajoutent de la valeur ;
• L’ensemble constitue le service global ou l’offre globale de services.

Figure 34 : offre globale de services : service de base et services périphériques

L’exemple ci-dessous présente de manière schématique un service de transport aérien,


permettant d’illustrer cette structuration entre services de base et services périphériques. Il
montre en même temps qu’un service de base est composé de services élémentaires : dans le
cas du transport aérien, ce sera la réservation du billet, l’accueil et l’enregistrement à
l’aéroport, l’embarquement, le transport en tant que tel, le débarquement. Cette liste pourrait
être détaillée en ajoutant par exemple le repas servi à bord, la récupération des bagages…

De même, les services périphériques peuvent être identifiés, notamment en raison de leur
caractère facultatif et/ou payant. Il en va ainsi de l’accompagnement des enfants pour les
services à bord ou du parking pour les services au sol. L’identification de tous ces services
sous forme de schéma de synthèse en facilite la lecture pour le client.
Figure 35 : offre globale de services : l’exemple du transport aérien

Le service de base constitue l’élément central de l’offre, en ce sens qu’il est la raison
essentielle pour laquelle le client se rend chez un prestataire. Il s’agit au départ de l’activité
centrale de l’entreprise de services, son coeur de métier : le repas pour un restaurant, la nuitée
pour un hôtel, le transport pour une entreprise de transport, l’achat d’une maison pour une
agence immobilière… Une même entreprise pourra ensuite proposer à un client d’autres
services de base (le restaurant pour un hôtel, une plateforme logistique d’entreposage pour
une entreprise de transport, la location d’un appartement pour une agence immobilière) ; on
distingue pour cela deux types de services de base : le service de base principal et les services
de base secondaires :

- Le service de base principal correspond au coeur de métier de l’entreprise de services, si elle


supprime ce service, elle change de fait d’activité ;
- Les services de base secondaires : la formation pour une société de services et d’ingénierie
informatique (SSII), qui peut, par exemple, proposer à ses clients de les former aux logiciels
qu’elle leur vend.

Les services périphériques sont directement liés aux services de base, au sens où ils ne
peuvent être achetés indépendamment d’un service de base. Ils permettent de l’améliorer de
différentes manières :

• Soit en facilitant son achat ou son utilisation, on les appelle alors services périphériques
facilitateurs, c’est le cas des services de réservation ou des facilités de paiement par exemple ;
• Soit en y ajoutant de la valeur comme, par exemple, la formation dans le cadre de l’achat
d’un service informatique.

Si la structuration entre services de base et services périphériques a pour objet une plus grande
lisibilité de l’offre aux yeux du client, la réflexion sur les services périphériques permet de
réfléchir à l’intérêt d’une offre en la rendant plus attractive pour le client. Elle joue en même
temps un rôle important dans le positionnement de l’offre et sa différenciation vis-à-vis de la
concurrence.
Nous présentons ci-dessous l’exemple fictif de l’offre d’une SSII, toute aussi fictive, que nous
avons appelée Infogest, spécialisée au départ dans des logiciels de gestion d’entreprises. Cette
illustration a été imaginée à partir de données recueillies auprès de différentes SSII.

L’offre de service d’Infogest

Infogest est une SSII initialement orientée vers le traitement de l'information de gestion (mise
à disposition de logiciels de gestion sur site utilisateur ou gros systèmes, pour produire des
états contenant des informations à usage interne ou externe : gestion comptable et financière,
gestion des ressources humaines, gestion commerciale).

Afin de mieux réaliser la prestation attendue par les clients (principalement des entreprises de
15 à 200 salariés), Infogest a développé des adaptations types de logiciels pour certaines
branches professionnelles (pharmacie, hôtellerie…), des formations aux logiciels spécifiques
Infogest, et des services de financement (proposition d'un cadre contractuel financier pour
traiter une opération de location de matériel). Puis, confrontée à une concurrence de plus en
plus vive, Infogest a élargi son offre en vendant des unités centrales destinées à faire
fonctionner les logiciels micro, parfois des périphériques informatiques (imprimantes,
scanners…), et en proposant la prise en charge éventuelle de l'installation du matériel, voire
de sa maintenance.

Des formations aux logiciels généralistes sur le marché (tableurs, traitements de texte,
SGBD…) et aux techniques comptables et financières complètent ce dispositif.

Cette présentation de l’offre d’une SSII ressemble à ce que nous pouvions lire dans des
plaquettes commerciales il y a quelques années encore. Or, à la simple lecture de l’offre de
Infogest présentée ici, nous ne sommes pas certains qu’un client ait bien compris ce à quoi il a
droit ou non. Une structuration de l’offre globale en utilisant l’approche services de base /
services périphériques permettra de rendre cette offre plus lisible pour le client. Nous la
schématisons ci-dessous en présentant les services de base en tant que largeur de l’offre et les
services périphériques dans sa profondeur, comme pour la présentation d’une gamme de
produits avec les différents modèles (largeur) et leurs options (profondeur).

Lisibilité et attractivité sont donc les deux grands objectifs de la structuration d’une offre
globale de services. Il faut pour cela commencer par lister tous les services offerts par
l’entreprise, avant de les hiérarchiser entre services de base et services périphériques.
Figure 36 : structuration de l’offre de services d’Infogest

3.1.2. Gestion de l’offre et qualité de service

À la différence de l’offre de produits industriels qui a eu tendance à être tirée par les services
R&D, une offre de service évolue régulièrement, souvent tirée par les clients : c’est parce
qu’un client demande à une entreprise de transport un service spécifique que cette dernière le
met en place, puis le propose à d’autres clients, élargissant ainsi son offre. L’offre se doit
donc d’évoluer et nous présenterons pour cela les éléments sur lesquels on peut s’appuyer
pour réfléchir aux services qui peuvent compléter l’offre. Au préalable, nous montrerons le
lien entre offre, service de base, services périphériques et qualité de service.

Offre et qualité de service

La gestion de l’offre passe par une analyse relativement fine de l’équilibre entre services de
base et services périphériques. Il est nécessaire de se poser la question de savoir si le ou les
services de base sont adaptés et répondent aux besoins des clients, et s’ils sont de qualité. Il
faut ensuite s’interroger sur la pertinence et la qualité des services périphériques pour affirmer
son positionnement et sa différenciation par rapport à la concurrence.

Les deux figures ci-dessous reprennent ces idées en montrant le point de vue du personnel en
contact, puis le regard des clients dans différents types de situation. Un service de base et des
services périphériques adaptés et de qualité feront par exemple dire au personnel en contact «
à votre service » avec un client qui montrera sa satisfaction (« bravo ! »). À l’inverse, un
service de base et des services périphériques ne répondant pas aux besoins et/ou de mauvaise
qualité feront dire au personnel en contact « ce n’est pas mon problème » avec un client qui
montrera son mécontentement (« c’est nul ! »).
Figure 37 : offre et qualité : le point de vue du personnel en contact

Figure 38 : offre et qualité : le regard du client

L’objectif est de tendre vers une offre associant un service de base et des services
périphériques adaptés au besoin du client. Lorsque tel n’est pas le cas, il ne faut pas se
tromper de priorités : la pertinence et la qualité du ou des services de base doivent primer sur
celles des services périphériques. Toute entreprise se doit en effet d’être avant tout
performante dans son coeur de métier avant de penser à se différencier de la concurrence.

Évolution de l’offre

Une offre de services a tendance à évoluer assez vite. Nous avons vu que le client est souvent
un moteur pour que l’offre évolue (demande nouvelle). Les supports du service font, du point
de vue du client, partie de l’offre, de même que le mode de mise à disposition du service. Une
entreprise de services peut être conduite à changer un de ces éléments et modifier l’offre.
Cette idée a conduit Shostack à représenter l’offre de services dans un modèle moléculaire par
analogie avec la chimie : au centre du schéma se trouve l’avantage recherché par le client en
lien avec le service de base, relié à des molécules interconnectées entre elles, chacune
représentant une composante du service : un service périphérique, un support physique…
Lovelock et al. constatent quant à eux que « plus nous examinons les différents types de
services, plus nous remarquons que la plupart d’entre eux ont de nombreux services
périphériques en commun ». Ils schématisent l’offre globale sous forme de fleur des services,
constituée d’un coeur, qui représente le service de base, et de pétales qui représentent les
services périphériques. Le schéma se lit dans le sens des aiguilles d’une montre, qui suit
l’ordre dans lequel les clients sont généralement confrontés aux services périphériques. Ces
auteurs en identifient ainsi huit, qui relèvent de deux catégories différentes :

• Les services facilitant :


 o L’information sur le service, le lieu de vente, les horaires, les prix et le mode de paiement,
le mode de réservation, la garantie, le suivi de la commande ou de la prestation…
 o La prise de commande : à distance, par réservation…
 o La facturation : après chaque transaction ou par période, précision des informations sur la
facture…
 o Le paiement : possibilité de paiement en libre-service, modalités de paiement, acceptation
de bons de réduction, paiement différé…

• Les services de soutien :


 o Le conseil : écoute et conseils personnels, conseils techniques, formations à l’utilisation…
 o L’hospitalité : courtoisie et considération, salle d’attente, confort…
 o La sécurité : sécurité des biens (parking, vestiaire, coffre-fort…), attention portée aux
personnes (garde d’enfants…) ou aux biens mis à disposition…
 o La gestion des exceptions : demandes spéciales, gestion des plaintes, des compliments et
des suggestions, résolution de problèmes…

« Dans une entreprise de services bien organisée, les pétales et le coeur sont bien formés et
se complètent les uns les autres. Une organisation de services mal gérée peut être comparée
à une fleur avec des pétales manquants, fanés ou décolorés. Même si le coeur est parfait,
l’aspect global de la fleur n’est pas attractif ». Il s’agit alors de réfléchir à l’ensemble de ses
services en s’assurant que le coeur de métier répond aux besoins du marché (services de
base), puis que l’offre est attractive auprès des clients, via des services périphériques qui
permettent de se positionner de manière différenciée sur le marché. La structuration de l’offre
sert à la rendre lisible du point de vue du client :
Figure 39 : la fleur des services

La gestion de l’offre de services passe donc par sa structuration pour la rendre lisible par le
client. Il s’agit alors de la valoriser, en gérant l’équilibre entre services de base et services
périphériques, pour la rendre attractive en lui donnant de la valeur aux yeux du client.

III-2 Politique de prix, yield management et gestion du revenu :

Une fois son offre clarifiée, l’entreprise doit fixer le prix de ses services. Les politiques de
fixation des prix ont évolué dans le temps, passant d’une approche interne basée sur le calcul
du coût de revient auquel on ajoutait la marge souhaitée à une approche externe, basée sur le
prix de marché. Après s’être intéressé aux concurrents avec le prix de marché, on s’est
intéressé aux clients avec le concept de prix psychologique qui donne une fourchette : le seuil
en dessous duquel le client risque de ne pas acheter car le produit n’est plus crédible, et celui
au-dessus duquel il n’achètera pas non plus car c’est trop cher pour lui. Le concept de valeur
est alors devenu important, faisant référence à une valeur contextuelle : le client peut être prêt
à acheter un produit plus cher un jour qu’un autre du fait de circonstances qui lui sont propres.
La figure ci-dessous montre ces trois niveaux à intégrer dans toute politique de fixation des
prix : les coûts, les concurrents et les clients.
Figure 40 : la fixation du prix

Nous nous intéresserons ici au concept de valeur d’un service en lien avec la problématique
de l’immatérialité d’un service, puis nous présenterons les approches développées en réponse
à la périssabilité des services, c’est-à-dire au fait qu’on ne peut pas les stocker. On a ainsi
commencé à parler de yield management pour qualifier les techniques associant gestion des
prix et des capacités de production, puis de management du revenu.

3.2.1. Immatérialité et valeur d’un service

L’immatérialité d’un service est d’autant plus importante que le client achète un résultat ou un
bénéfice pour lui. Que vaut, par exemple, une journée de conseil ou de formation ? Le conseil
d’un agent immobilier lors de l’achat d’une maison ?...

Le client peut être conduit à évaluer par lui-même la valeur du service, ce qui posera d’autant
plus de problèmes que le résultat sera médiat. Il aura alors tendance à évaluer le service à
travers le processus auquel il participe. On distingue les opérations de front office, que le
client voit, auxquelles il participe voire qu’il réalise seul, des opérations de back office,
réalisée par le prestataire seul, hors de la vue du client. On considère que l’organisation de
services doit travailler plus sa productivité en back office et sa qualité en front office. En ce
sens, tout ce qui se passe à la vue du client va contribuer à justifier le prix du service.
Figure 41 : prix et immatérialité du service

Si le prix d’un service est lié à la perception qu’en a un client à travers sa participation au
processus, il est également fonction de la valeur du service à ses yeux. Depuis que Dubois a
montré que le client pouvait avoir un comportement d’achat variable en fonction de son
propre contexte, on sait qu’il peut être prêt à acheter à un prix différent un même bien ou
service. Il suffit de prendre l’exemple du TGV pour voir que, pour un même trajet, un
voyageur peut payer le prix fort comme chercher à se déplacer à un autre moment pour payer
moins cher. Dubois parlait pour cela, dès 1991, de consommateur caméléon. L’encadré ci-
dessous donne un autre exemple, à titre de réflexion, en se demandant quel réparateur de
télévision choisir en fonction du contexte auquel on est confronté : je peux ou non me passer
de télé pendant plusieurs jours, j’ai ou non un moyen de transport pour emmener la télé…

Figure 42 : valeur du service : réparation de téléviseur

On s’aperçoit rapidement que la solution retenue pourra varier en fonction du moment pour
une même personne, qui pourra ainsi accorder plus ou moins de valeur à un même service.
3.2.2. Prix et périssabilité du service

Un service est périssable, cela veut dire qu’il n’est pas stockable. La problématique de la
périssabilité, représentée sur la figure ci-dessous, est liée au fait qu’une capacité de production
est généralement linéaire, contrairement à la demande qui est fluctuante. Un hôtel de 50
chambres n’a pas de chambre supplémentaire à offrir si la demande est plus importante et,
inversement, il y a toujours 50 chambres dans l’hôtel même si la demande n’est que de 40. On
ne pourra pas stocker 10 chambres pour le lendemain et en proposer ainsi 60 !

Figure 43 : périssabilité et lien entre demande et capacité de production

Même si les fluctuations de la demande ne sont pas toujours prévisibles, il est dommage
d’avoir des pics de demande se traduisant soit par des files d’attente, soit par des clients qu’on
ne peut satisfaire… alors qu’à d’autres moments, la capacité de production n’est pas
complètement employée. Il est possible d’ajuster l’offre à la demande en identifiant, par
exemple, de nouvelles cibles auxquelles on propose un service spécifique. On pourrait
multiplier les exemples sur l’adaptation de l’offre, nous en présentons deux ici. Dans le
secteur de l’hôtellerie-restauration tout d’abord, nombreux sont les hôtels ou les restaurants
qui ont adapté leur offre pour drainer de nouveaux clients en période creuse. Les stations de
ski ne s’arrêtent plus non plus à la fonte des neiges mais ont, dans le même esprit, développé
leurs activités estivales pour attirer les randonneurs, les vététistes et plus largement tous les
adeptes de la nature.

Des techniques de yield management ou de management du revenu* ont été élaborées en


parallèle pour gérer la demande. Elles jouent en priorité sur les prix pour ajuster la demande à
la capacité de production comme le montre l’exemple de la compagnie aérienne American
Airlines présenté dans l’encadré ci-dessous. (*L’expression yield management a d’abord été
utilisée dans le secteur du transport aérien et de l’hôtellerie pour parler de l’ensemble des
techniques ayant pour but de gérer les capacités de production et d’optimiser les revenus.
Cette expression est née dans le transport aérien dans les années 1950 aux États-Unis, pour
désigner les solutions mises en place pour faire face aux passagers qui ne se présentaient pas à
l'embarquement. Il s’agissait de prévoir combien de billets vendre, tout en évitant les
passagers refusés à l'embarquement pour cause de sur-réservation. L’expression revenue
management a ensuite été créée en 1984 par Robert Cross, de la société Delta Airlines (le
Groupe Delta est leader mondial du transport aérien) suite à la dérégulation du secteur aérien
aux USA).

Tarification des sièges sur le vol AA 2015

Les services de management du revenu utilisent des logiciels de yield management


sophistiqués et de puissants ordinateurs pour prévoir, suivre et gérer chaque vol séparément.
Prenons l’exemple du vol American Airlines 2015, qui relie Chicago à Phoenix dans
l’Arizona et décolle chaque jour à 17 h 30 pour un trajet long de 2 200 km.

La classe économique comprend 125 sièges qui sont divisés en 7 catégories de prix, appelées
en yield management des « buckets ». Le prix des billets varie énormément entre les
différentes catégories : 238 dollars pour un aller-retour bon marché (avec des restrictions et
des frais d’annulation), jusqu’à 1 404 dollars pour un billet sans restriction. Des places sont
aussi disponibles en 1ère classe à des prix supérieurs. Scott McCartney nous explique
comment une analyse informatique continue change l’allocation des sièges entre les 7
catégories de prix en classe économique :

« Dans les semaines précédant le vol entre Chicago et Phoenix d’un jour donné, nos
ordinateurs ajustent en permanence le nombre de sièges disponibles dans chaque catégorie,
en prenant en compte le nombre de billets vendus, l’historique du vol et en ajustant sur ce vol
les gens qui l’utiliseront comme une étape d’un voyage.

Si les réservations sont faibles, nous ajoutons des sièges dans les catégories à faible prix. Si
des hommes d’affaires achètent des billets sans restriction plus tôt que prévu, l’ordinateur
enlève des sièges dans les catégories les moins chères et les garde pour les hommes d’affaires
qui les achètent, selon les prévisions, au dernier moment.

Récemment, 69 des 125 sièges de la classe économique avaient déjà été vendus 4 semaines à
l’avance. On commença à limiter le nombre de sièges à bas prix. Et une semaine après on ne
vendait plus de billets pour les 3 dernières catégories, dont les prix sont inférieurs à 300
dollars. Pour un habitant de Chicago cherchant une place bon marché, le vol était complet.

Le jour avant le départ, 130 personnes avaient réservé pour 125 sièges disponibles, mais
nous proposions toujours 5 billets plein tarif car d’après l’ordinateur, 10 passagers en
moyenne ne se présentaient pas à la porte d’embarquement ou prendraient un autre vol. Au
final, l’avion était complet et personne ne resta à Chicago. »

Toutes les données de ce vol particulier sont de surcroît stockées dans la mémoire du
programme de yield management afin de permettre à la compagnie d’être encore plus efficace
dans le futur.

Source : Scott McCartney (The Wall Street Journal, 1997), repris par Lovelock et al. (2004)
Cet exemple montre l’intérêt de fixer les prix en fonction du niveau de la demande des
différents segments de marché :
• Ce qui nécessite d’attribuer une capacité au prix le plus élevé au segment le moins sensible
au prix, puis une capacité à prix moindre au segment un peu plus sensible…
• Tout en sachant que les clients qui paient le plus cher achètent le plus souvent au plus près
de la date de consommation.

Le management du revenu propose donc de sortir de la logique premier arrivé, premier servi,
pour privilégier les clients à fort potentiel, en utilisant des modèles mathématiques s’appuyant
sur des bases de données intégrant l’historique et les prévisions de demande, ainsi que les prix
de la concurrence.

III-3 Politique de promotion-communication

La communication est sans doute la partie la plus visible du marketing bien qu’elle n’en soit
qu’un élément parmi d’autres. L’essentiel, comme pour tous les autres leviers d’action
marketing, est de définir une politique de communication cohérente avec le positionnement de
l’offre, tant au niveau des objectifs et des cibles, que du concept de communication et de la
matérialisation du message.

La communication englobe différentes sources dont il s’agit également de maîtriser la


cohérence. Rien de pire, en effet, que d’afficher une promesse de vente à travers un premier
média comme la publicité si, par ailleurs, un autre média – le personnel en contact par
exemple – diffuse un message différent sur l’offre. La complexité réside ici dans la
multiplicité des sources qu’il faut maîtriser comme le montre le schéma ci-dessous.

Figure 44 : maîtriser les sources du mix-communication


La notion de risque perçu à l’achat d’un service renforce l’importance de certains médias
comme le personnel en contact (PEC), mais aussi le bouche-à-oreille généré par les autres
clients. Cette notion de risque perçu, associée à l’intangibilité d’un service qui le définit
comme un ensemble de performances et non un bien matériel, explique en grande partie
l’importance toute relative de la communication média dans les services, que nous aborderons
tout d’abord, avant de traiter de la communication relationnelle.

3.3.1. Communication médias

Le premier objectif de la communication médias est de faire connaître et faire comprendre,


avec un enjeu de notoriété. La communication va ensuite travailler sur le désir ou l’attitude
vis-à-vis du service ou de la marque (faire aimer), avant d’essayer d’infléchir l’intention
d’achat du client (donner confiance). La communication va pour cela chercher à aider le client
à se représenter ce qui est important pour lui – les bénéfices qu’il va retirer ou l'expérience
qu’il va vivre – en privilégiant l'aspect le plus important, voire en recourant à des témoignages
(clients, experts…). En résumé, tout en évitant le piège de promesses de vente non réalistes, le
but de la communication médias est de :

• Créer une image mémorisable par le client (marque, logo, slogan…),


• Développer la préférence par rapport à la concurrence,
• Rassurer le client.

Des outils ou leviers prennent une importance particulière dans la communication sur un
service ; trois d’entre eux nous semblent plus particulièrement intéressants à présenter de par
la confiance qu’ils peuvent inspirer :

• La marque : les politiques de marque se sont développées dans les services comme le
souligne Berry pour qui la gestion de la marque (le branding) permet, à travers une marque
forte, d’inspirer confiance au client. Les marques de service ont en effet très souvent
développé une standardisation de leurs processus qui assure une homogénéité des prestations ;
le secteur de l’hôtellerie-restauration en est un exemple très intéressant. Le deuxième enjeu
d’une marque, après la recherche de confiance via la standardisation, est la recherche d’une
relation affective avec sa clientèle : se donner les moyens de faire aimer sa marque pour
générer des comportements d’attirance et de fidélisation.

• Les personnalités : elles permettent dans un premier temps d’accroître la notoriété en


retenant un peu plus l’attention. Ces personnalités peuvent être des spécialistes, mais aussi des
stars ou des « people », que ce soit des sportifs de renom, des mannequins ou des chanteurs
par exemple. L’autre but recherché est alors, à travers l’identification à la star par ses fans, de
leur faire adopter le produit ou le service. L’effet a par exemple été très important avec
Johnny Halliday pour Optic 2000. Une personnalité peut par ailleurs renforcer le
positionnement de la marque. C’est le cas d’Alain Prost, ambassadeur de l’enseigne Profil +,
spécialisée dans les pneus et la tenue de route, qu’on voit dans une pub TV conseiller aux
automobilistes d’aller voir des professionnels et de ne pas choisir ses pneus au hasard.

• Les garanties : elles permettent de tangibiliser les éléments importants du service pour le
client. De plus en plus d’entreprises de services proposent ainsi à leurs clients de les
dédommager si les promesses affichées dans la garantie ne sont pas tenues. Hart soutient que
l’intérêt d’une garantie de service est en premier lieu d’obliger l’entreprise à se concentrer sur
les attentes fondamentales des clients, permettant ainsi de définir des engagements forts et de
renforcer le positionnement marketing. Lorsqu’une défaillance est observée et fait l’objet
d’une réclamation client, une garantie fait l’objet d’une compensation, sachant qu’une grande
diversité de dédommagements est possible, allant jusqu’à la garantie « satisfait ou remboursé
» (satisfait ou satisfait diront certains !).

3.3.2. Communication relationnelle

Une fois un client « capté », le service peut prendre des formes très diverses, d’un service
continu (assurance, banque…) à un service discontinu et plus ou moins ponctuel (téléphone
hors forfait, réparation automobile…), voire unique. La question qui se pose alors est de
savoir comment transformer une (suite de) transaction(s) en relation durable. L’évolution de
l’offre en est souvent un élément central, par exemple en proposant une formule
d’abonnement. La communication peut également y contribuer.

Le développement du marketing relationnel, au-delà de ses aspects fonctionnels, sert à


développer le sentiment d’appartenance du client. L’idée de relation est indissociable de l’idée
de contacts réguliers : une personne qu’on ne voit qu’épisodiquement n’est pas une relation
mais une simple connaissance. La communication relationnelle aura donc en charge de
développer les contacts, voire de créer des événements avec le client, pour renforcer la
relation. Il faudra en plus, pour le fidéliser durablement, l’aider à optimiser ses performances,
ce qui passe par trois grandes phases décrites par Anderson et Jacobsen dans la figure ci-
dessous :

• Éclosion de la relation : le client peut facilement rejoindre la concurrence, il faut apprendre à


le connaître et à le courtiser ;
• Épanouissement de la relation : les liens se consolident de plus en plus par connaissance et
reconnaissance, il faut travailler sur l’intérêt mutuel ;
• Couple uni : accroissement de la satisfaction et de la fidélité, il faut créer les raisons
justifiant de poursuivre la relation et la faire prospérer en voyant comment la réussite du client
peut dépendre du prestataire.

Figure 45 : vers une gestion stratégique de la relation client


La gestion de la relation clients passe par des liens sociaux : connaissance et reconnaissance
mutuelle, liens amicaux, volonté de résoudre les problèmes… qui vont compléter les liens
commerciaux (meilleurs prix, cadeaux, différenciation voire personnalisation de la relation).
Elle passe par une relation la plus personnalisée imaginable et si possible basée sur une
segmentation fine des clients, des liens forts suscitant des processus psychologiques et
comportementaux basés sur l’empathie, l’engagement réciproque et l’intérêt mutuel.
III-4 Politique de distribution et gestion d’un réseau

La distribution fait référence à la commercialisation et la mise à disposition ou la livraison.


Dans le contexte des services, la distribution doit permettre la mise en place du processus de
service avec le client, sachant qu’une interface physique entre le prestataire et son client est
souvent nécessaire, même si des services à distance se développent depuis quelques années.

Nous verrons ainsi, dans une première partie, les différentes formes que peut prendre la
distribution d’un service et l’impact du développement d’une entreprise de services sur la
distribution. Nous analyserons ensuite la problématique spécifique de la gestion et de
l’animation d’un réseau.

3.4.1. Distribution et réseau d’unités de servuction

La première question à se poser en matière de distribution est liée à la nature du contact avec
le client : le service nécessite-t-il un contact direct et physique entre le client et le personnel
ou des installations du prestataire ? Si tel est le cas, qui doit se déplacer chez l’autre : le client
ou le prestataire ? La réponse réside souvent dans la nature des opérations à réaliser par et/ou
avec le client.

Une deuxième question clé est autant liée à la stratégie de l’entreprise de services : veut-elle
(ou doit-elle ?) servir ses clients à partir du siège ou d’une seule unité de servuction, ou veut-
elle les multiplier ? En répondant à ces deux questions, on arrive à une diversité de solutions
de distributions possible que nous présentons dans le tableau ci-dessous, adapté de Lovelock
et al.

Tableau 4 : mode de distribution des services

L’entreprise multi-sites est ce qu’on appelle très souvent une entreprise en réseau : « Le
réseau d’une entreprise de services est le terme qui dénomme l’ensemble de ses unités. Il
constitue certainement l’un des, si ce n’est le souci majeur du directeur général de
l’entreprise de services, pour deux raisons principales : c’est dans le réseau que se réalisent
simultanément les deux fonctions vitales de toute entreprise : la production et la vente
puisque le réseau est l’ensemble des points de servuction où les services sont offerts, vendus
et fabriqués. […] Le réseau est constitué d’unités en général nombreuses, réparties sur un
territoire géographique plus ou moins vaste : ce fractionnement dans l’espace rend le réseau
particulièrement complexe à conceptualiser, à maîtriser et à gérer ».

Le réseau est lié au développement d’une entreprise de services. Un restaurateur pourra,


quelques années après la création de son restaurant, avoir la volonté d’en ouvrir un deuxième,
puis un troisième… Le réseau est donc l’idée de reproduire d’une manière relativement
identique une unité de servuction qui aura été testée ailleurs ; il représente un développement
géographique de l’entreprise. Il n’est donc pas la seule forme de développement : on peut
imaginer un développement de l’offre ciblant un nouveau type de clientèle à partir de la même
unité de servuction. C’est le cas, par exemple, d’une agence immobilière qui peut démarrer en
ne faisant que de la transaction, puis qui va étendre son activité à la location et/ou au syndic
de copropriété. La figure ci-dessous présente l’évolution de l’entreprise liée au
développement soit de son offre, soit de son réseau.

Figure 46 : développement et modes de distribution

Nous nous intéressons donc, dans la suite de cette partie, à la problématique de la gestion et
de l’animation de services multi-sites ou services en réseau.

3.4.2. Problématique et animation d’un réseau

La première grande caractéristique d’un réseau est sa structuration, basée à la fois sur des
relations hiérarchiques et fonctionnelles. La GMF a par exemple divisé la France en dix
régions, où chaque Directeur régional dépend hiérarchiquement directement du PDG de
l’entreprise et chaque Responsable d’agence de son Directeur régional. L’entreprise a
également une Direction du réseau chargé de la coordination globale des agences et qui relève
de la Direction commerciale. Dans chaque région, différents chargés de mission – un chargé
de mission commercial, un chargé de mission gestion des sinistres, etc. – dépendent
hiérarchiquement du Directeur régional, tout en étant lié fonctionnellement à une Direction
centrale. Leur rôle est d’assurer l’animation des agences de leur région sans avoir d’autorité
hiérarchique sur celles-ci.
La diversité des réseaux est accrue pour certaines entreprises qui :
• Recouvrent des marques-enseignes différentes, le réseau Accor est ainsi constitué d’hôtels
relevant de marques-enseignes différentes : Suitehotel, Mercure, Novotel, MGallery, Pullman
ou Sofitel ;
• Recouvrent des unités de servuction dont le statut peut être différent : de l’unité intégrée
(agence, succursale ou filiale) propriété de l’entreprise, au réseau franchisé, avec cohabitation
possible de ces deux formes de réseau dans une même entreprise ; en passant par un réseau
délégué à une autre entreprise, comme Europ Assistance, qui délègue la commercialisation de
ses contrats d’assistance à des partenaires, qu’ils soient courtiers, assureurs, voyagistes…

Quelle que soit la nature du réseau, la problématique de sa gestion tourne autour d’un triple
enjeu : développement, contrôle et animation. Enjeu de développement tout d’abord avec une
facilité plus ou moins grande, ne serait-ce qu’en termes de coûts, que peut avoir une entreprise
à développer un nombre plus ou moins important d’unités de servuction pour couvrir un
territoire géographique plus ou moins grand. Enjeu de contrôle ensuite, de l’action
commerciale notamment et de ses résultats, qui sera plus ou moins aisé en fonction de la taille
et de la nature du réseau. Enjeu d’animation enfin, avec des facteurs clés de succès qui vont
aller du marketing interne pour un réseau intégré à la standardisation du merchandising et de
l’animation commerciale dans un réseau franchisé. Le tableau ci-dessous résume les trois
grands enjeux d’un réseau en fonction de la nature du réseau mis en place.

Tableau 5 : mode de distribution des services

L’organisation du réseau est essentielle pour relier de manière cohérente et efficace le siège à
toutes les unités du réseau. L’accroissement de la taille du réseau nécessite la mise en place de
structures intermédiaires de type directions régionales, qui peuvent recouvrir des régions plus
ou moins vastes, et/ou départementales. Un certain nombre de fonctions vont jouer un rôle
capital dans l’animation du réseau :

• La communication interne : elle permet de mettre en place de véritables courroies de


transmission entre les directions centrales et le réseau pour relayer les mêmes informations à
toutes les unités en même temps.
• Le système d’information et contrôle de gestion : il permet de faire remonter les
informations en provenance du réseau et de s’assurer que les informations transmises par le
siège sont intégrées et se traduisent dans les résultats.
• La gestion des processus et de la qualité : la standardisation des processus, s’appuyant sur
des référentiels internes ou externes et des procédures, permet de capitaliser les savoir-faire
internes et d’homogénéiser les pratiques d’une unité à l’autre.
• La formation : elle permet une acculturation du personnel ; développer un sentiment
d’appartenance en partageant des valeurs fortes est nécessaire à l’homogénéité des
comportements confrontés à des situations qui ne peuvent pas toujours être prévues dans les
procédures internes.

III-5 Gestion du personnel en contact

Nous avons vu que le personnel en contact représente la majeure partie du personnel de


l’entreprise et que son rôle est complexe car il doit à la fois défendre les intérêts de
l’entreprise et ceux du client, tout en mobilisant des compétences à la fois commerciales,
techniques, relationnelles et institutionnelles. Le personnel en contact peut aussi bien être une
hôtesse d’accueil ou une caissière de grande surface qu’un consultant ou un avocat, en passant
par un chauffeur de bus, une secrétaire, une femme de ménage, un manageur ou un serveur
dans un restaurant, un responsable d’agence d’intérim, soit une grande diversité de métiers, de
qualifications et de statuts. Au-delà de la diversité, Schneider et Bowen montrent que tous
vivent peu ou prou les mêmes types de situations qui les différencient des personnels d’usine :
l’incertitude liée à la place plus ou moins grande que prend le client dans l’activité. Les clients
sont tous différents et plus ou moins prévisibles et « il faut ajouter que travailler et avoir une
attitude professionnelle sous le regard aimable, critique ou inquisiteur, ironique ou agressif
du client n’est pas chose facile ».

Dans des secteurs de services ou les offres sont relativement proches les unes des autres en
termes de performances pour les clients, nous verrons d’abord que, de par la complexité et
l’importance de son rôle, le personnel en contact joue comme un facteur de différenciation et,
par la même, comme une source d’avantage concurrentiel. Nous présenterons ensuite les
grandes étapes de la gestion du personnel en contact et les facteurs clés de succès qui leur sont
associés.

3.5.1. Le personnel en contact, source d’avantage concurrentiel

Le personnel en contact joue un rôle essentiel, souvent déterminant dans le niveau de


performance du service. Non seulement parce qu’il doit maîtriser des opérations techniques de
production du service, mais aussi et surtout parce qu’il doit gérer des clients tous aussi
différents les uns que les autres.

Le personnel en contact doit pour cela maîtriser les leviers de la relation client que Tocquer et
Langlois présentent avec le modèle SICSA : Séduire – Influencer – Conclure – Servir –
Ancrer la relation. Nous résumons cette approche en trois phases de la gestion d’un client :

• Séduire le client : l’apparence, la disponibilité, l’écoute et le degré d’empathie doivent


donner envie au client d’aller plus loin dans la relation avec le prestataire ;
• Influencer (reprend les phases influencer et conclure du modèle SICSA) : l’adéquation entre
le besoin et la demande du client et les arguments présentant l’avantage de cette offre pour le
client doivent inciter le client à acheter l’offre de services ;
• Fidéliser (reprend les phases servir et ancrer la relation du modèle SICSA) : tenir ses
engagements puis montrer au client qu’on continue à s’intéresser à lui en s’assurant qu’il soit
satisfait par les niveaux de performance de l’offre en lien avec ses attentes – va permettre
d’ancrer durablement la relation avec ce client.

Si la valeur concurrentielle d’une entreprise de services vient souvent de la valeur des


relations clients, un employé dont le niveau d'empathie est élevé et le profil avenant est plus
efficace qu'un argumentaire répété machinalement. Le client qui se rend dans différentes
agences de voyage se verra ainsi proposer des destinations dont les descriptifs se ressemblent
d’un catalogue à l’autre, avec les mêmes visites, des photos qui se ressemblent, des activités
similaires… Comment choisir ? Comment s’assurer que le voyage qu’on lui présente
ressemblera à ce qu’il en perçoit à travers les descriptions proposées, que les hôtels seront
aussi accueillants, les personnes aussi souriantes, les curiosités aussi intéressantes… ? La
confiance que le client voudra bien accorder au personnel en contact en face de lui fera la
différence pour arrêter son choix entre deux destinations… ou pour choisir son voyage dans
une agence plutôt que dans une autre.

Au risque de nous répéter, le client achète un risque et cherche à se rassurer ; à choisir entre
deux offres qui se ressemblent, le client choisira celle dont le personnel en contact lui
inspirera le plus confiance, du fait d’un profil plus avenant et d’un niveau d’empathie plus
élevé. Le comportement et l’attitude du personnel en contact sont donc des éléments clés de la
relation avec le client. Ils dépendent à la fois de sa personnalité et du climat de l'organisation.
Il va de soi que la dimension relationnelle est plus ou moins développée chez chaque personne
et qu’il convient d’être vigilant sur ce critère au moment du recrutement. Ce n’est cependant
pas suffisant puisque la motivation doit également être entretenue, sachant qu’elle dépend du
climat de l’organisation.

Une petite réflexion sur les postes d’interface nous permettra de terminer cette partie. Force
est de constater que, si la situation a évolué depuis les années 1980 où les postes d’accueil
étaient prioritairement occupés par les nouveaux embauchés ou par des stagiaires, ceux-ci
restent encore trop négligés par certaines entreprises. Des stagiaires ou des personnes non
qualifiées sont, par exemple, fréquemment embauchés à l’accueil l’été dans des agences,
quelle que soit leur activité (banque, assurance, travail temporaire…) pour remplacer les
personnels en congé. Ces personnes sont exposées sur des postes sensibles et, si cette situation
peut être très formatrice (stressante aussi !), elle est souvent beaucoup moins agréable pour
des clients qui sont confrontés à des personnels en contact moins efficaces, voire incapables
de traiter leurs demandes.

Si les clients sont considérés comme une ressource essentielle de l’entreprise de services,
alors l’interface avec le client devrait être gérée comme un processus stratégique, sans
négliger le choix des personnes impliquées. On évitera ainsi ce que Schlesinger et Heskett
appellent le cycle de l’échec qu’ils opposent au cycle du succès, et qui est souvent lié à une
priorité accordée à la recherche de productivité. « Le cycle de l’échec de l’employé se traduit
par un emploi nécessitant peu de connaissances ou un faible niveau d’études, où le règlement
domine le service et où la technologie contrôle la qualité. Une stratégie de bas salaires est en
général accompagnée d’un effort minimal dans la sélection ou la formation. Il s’ensuit
inéluctablement un profond ennui de la part des employés (tâches routinières, pas de marge
de manoeuvre ni de liberté pour répondre aux clients…), néfaste pour l’enthousiasme et
l’empathie requis pour satisfaire les attentes du client ». On obtient ainsi des employés ne
pouvant pas toujours répondre aux problèmes des clients.
Il ne faut alors pas s’étonner si le comportement de certains employés dessert plus qu’il ne
sert leur propre entreprise, allant jusqu’au sabotage du service, comme l’ont analysé Harris et
Ogbonna. Ces deux chercheurs de la Cardiff Busines School (Écosse), ont réalisé une étude
pour analyser l’attitude de cent quatre-vingt-deux personnes en contact dans le secteur de
l’hôtellerie-restauration : 90 % de ces personnes ont admis avoir régulièrement envie de se
comporter de manière non-conforme ou dans l’esprit du service vis-à-vis du client.

Lovelock mentionne un autre « cycle d’emploi très vicieux » qu’on rencontre plutôt dans de
grandes entreprises de type bureaucratique, ou des services administratifs : le cycle de la
médiocrité. Dans ces organisations, l’inertie est souvent grande à cause du poids des normes,
standards et procédures, empêchant souvent d’améliorer les situations de gestion et n’incitant
pas le personnel à répondre aux demandes spécifiques des clients. Celui-ci aura tendance à
appliquer strictement les règles édictées et, face au client, à se refermer sur lui-même, se
montrer indifférent à sa situation, voire agressif face à un client jugé pénible.

3.5.2. Étapes et points clés de la gestion du personnel en contact

La gestion du personnel en contact cherche à mettre en permanence la bonne personne à la


bonne place en recherchant autant la satisfaction des employés que celle des clients. Il s’agit
pour cela de répondre aux questions suivantes : comment recruter et motiver pour retenir les
employés qui ont la capacité et la volonté de bien servir et gérer les clients ? Ce qui passe par
cinq étapes :

• Avoir le bon employé au bon endroit, c’est-à-dire recruter et former des personnels en
contact ayant les compétences techniques et relationnelles, mais aussi commerciales et
institutionnelles.
• Définir les objectifs transactionnels et relationnels : ne pas se contenter d’objectifs de
volume de vente (CA…) et de productivité, mais fixer en même temps des objectifs
relationnels comme la satisfaction des clients.
• Gérer la motivation et l'attitude : la performance du personnel dépend de ses compétences et
de sa motivation, liée au contenu du travail et aux reconnaissances qui lui sont accordées.
• Contrôler les résultats, en lien avec les objectifs tant transactionnels que relationnels qui ont
été fixés.
• Déplacer le personnel inapte et permettre à chacun de trouver la place qui convient le mieux
à ses compétences dans l’organisation.

Terminons cette partie avec la synthèse de Lovelock et al. : « Les stratégies de ressources
humaines qui réussissent commencent par la séduction des candidats, suivie par une
embauche très minutieuse, une formation intensive, un personnel impliqué avec un pouvoir
lui donnant autorité et confiance en lui afin d’assurer un excellent service. Il faut avoir
recours à une gamme complète de récompenses : rémunération, bonus, primes,
reconnaissance, feed-back, afin de motiver les employés de contact jusqu’à l’atteinte de leurs
objectifs. La Direction inculque et renforce en permanence les valeurs et la culture de
l’entreprise, mettant l’accent sur l’excellence du service et la productivité. Les employés
comprennent et soutiennent les objectifs d’une entreprise dont les actions sont orientées vers
la création de valeur et dont le leadership inspire la passion de servir ».
Figure 47 : la roue du succès en RH dans les entreprises de services

III-6 Gestion de l’expérience client

Du fait de l’inséparabilité des processus de production – mise à disposition, voire


consommation des services, nous avons vu que le client participe au processus. Il vit une
expérience qu’il faut gérer, même si Swartz, Bowen et Brown ajoutent que « manager le
comportement des clients est problématique, parce que les entreprises de services n’ont pas
d’autorité formelle sur eux (comme sur les employés) ». Pourtant, l’avantage concurrentiel de
l'entreprise de services réside dans l'expérience vécue par le client : le client doit être encadré
à chaque étape, de manière à ce que sa relation avec l'entreprise soit enrichie et que le passage
d'un stade à l'autre se déroule harmonieusement.

Nous analyserons tout d’abord l’expérience client au travers de sa participation au processus


de service, avant de voir les différentes approches et outils développés dans les services pour
gérer cette participation : moments de vérité, logigrammes et « blueprints ».

3.6.1. Expérience et participation du client

Différents concepts ont été imaginés pour décrire le rôle du client dans le processus de
service, avec tout d’abord celui de contact qui fait référence à la simple « présence physique
du client dans le système » (Chase) ; puis celui de participation, définit par Silkapit et Fisk
comme « le degré d’effort et d’implication à la fois physique et mental du client, nécessaire
pour participer à la production et la mise à disposition du service ». Cette idée renvoie à la
dichotomie entre participation active et passive :

• La faible participation (passive) : simple présence du client n’apportant pas de valeur ajoutée
à l’opération, même si elle la permet dans certains cas ;
• La participation élevée (active), qui apporte une valeur ajoutée à l’opération, laquelle
opération ne pourrait pas être réalisée sans cette participation.

On peut ainsi voir que différents niveaux de participation peuvent être identifiés, allant d’une
participation faible, comme dans les transports en commun, à une participation élevée comme
dans un voyage. Une même activité peut également faire l’objet d’une participation plus ou
moins élevée comme un service de déménagement : on peut simplement préparer les meubles
et affaires à déménager, ou mettre en plus les affaires (vaisselle, vêtements…) dans des
cartons, ou aider en plus à mettre dans un camion… Le schéma ci-dessous représente ainsi
différentes activités en fonction d’un niveau moyen de participation pour l’activité concernée.

Tableau 6 : différents niveaux de participation

Le client peut jouer différents types de rôles et on attribue habituellement six fonctions à la
participation, allant de la définition de la prestation à la consommation du service :
• Diagnostic, transmission d’informations ;
• Amélioration de la productivité ;
• Contrôle qualité ;
• Motivation du PEC en exprimant sa reconnaissance en cas de satisfaction ;
• Conception ;
• Commerciale : promotion du service, bouche à oreille

Langeard croise degrés d’activité et de domination du client, et précise que sa passivité est
caractéristique des organisations de services traditionnelles. Ses causes sont à rechercher dans
« le manque de choix, l’urgence, ou un grand écart entre la compétence du professionnel et
celle du client. Au nom de l’efficacité, le client doit se soumettre à des procédures très
strictes, fournir les informations demandées et uniquement celles-là, laisser faire le
spécialiste qui peut le maintenir dans un état de grande passivité et de totale dépendance ».
Eiglier et Langeard précisent que l’état de dépendance du client est également lié à des causes
plus subjectives « qui tiennent au comportement du personnel en contact (le peu
d’empressement de beaucoup de chirurgiens à donner des informations sur leur intervention
[…]) ou aux traditions de la profession (la prose des professions judiciaires […]) ».

Le schéma ci-dessous montre qu’ils identifient une zone conflictuelle, qui correspond à la
difficile cohabitation entre client actif et client dominé, car « un client qui accepte de
participer activement à la réalisation du service ne va pas supporter longtemps d’être dominé
par l’entreprise de services. »

Figure 48 : participation et domination (Eigler et Langeard)

Eiglier et Langeard soulignent que le comportement plus ou moins actif du client est une
donnée dont il faut tenir compte : « on encourage nettement la participation active du client
[…] mais il restera toujours des consommateurs passifs qui souhaitent être pris en charge, et
qui souhaitent être dominés ». Ils distinguent ainsi les managers actifs, qui cherchent à
minimiser ou maîtriser le temps à consacrer aux services, tout en maîtrisant la situation, des
clients passifs qui cherchent plus à minimiser l’effort à faire, qu’il soit physique ou
intellectuel, et le risque, par un franchissement sans encombre de plusieurs points de repère.
Ils proposent pour cela de tester la réaction des clients les plus participatifs sur le temps passé
et le contrôle, avant de s’intéresser aux clients les plus passifs en leur montrant que l’effort à
faire est faible et sans risque.

Tableau 7 : différents niveaux de participation


Au-delà de cette typologie, il nous semble que tout prestataire peut se poser la question des
dimensions que ses propres clients associent à la participation. Est-ce la durée ? Le contrôle
de la situation ? L’effort à faire ? Le risque ?... qui caractérisent le comportement du client
face à la participation. Ces questions devraient, en tenant compte d’autres critères tels que la
nature de l’activité et le degré de technicité des opérations ou la stratégie du prestataire quant
à sa relation avec l’entreprise cliente, aider à définir les opérations à réaliser avec la
participation du client.

Figure 49 : conditions de participation du client

Nos travaux de recherche sur la participation du client ont montré que la performance globale
de la réalisation d’un service, entendue au sens de satisfaction du client et de performance
économique pour le prestataire, était liée aux conditions de coopération, d’apprentissage et de
disponibilité du client.

Nous avons par exemple comparé, au début des années 1990, deux cas d’informatisation de
PME par CCMX, SSII spécialisée dans l’informatique de gestion pour experts-comptables et
entreprises. Le processus de service s’étale sur plus de six mois, une fois l’analyse du client
faite pour définir et paramétrer l’application, les utilisateurs formés, les matériels avec les
applications installées livrées chez le client, un rendez-vous est pris pour connecter les
matériels, tester les applications et vérifier les acquis de formation des utilisateurs de manière
à s’assurer qu’ils seront autonomes avec leur nouvelle informatique de gestion. Ce rendez-
vous est censé durer une demi-journée. Il a duré une demi-journée dans un cas et une journée
dans l’autre… alors qu’une SSII vend du temps homme chez ses clients. Dans le premier cas
(la ré-informatisation de la société Francofolies qui gère, entre autres, les Francofolies de La
Rochelle), l’utilisatrice principale était demandeuse de cette nouvelle informatique, avait
conscience de l’importance du rendez-vous, avait bien noté qu’elle devait préparer des
informations avant le rendez-vous et s’était rendue disponible pour cette demi-journée (sa
responsable prenait les appels téléphoniques et recevait les visiteurs impromptus). Le
deuxième cas est celui d’une PME de la banlieue lilloise qui a deux activités : une grosse
quincaillerie et la livraison de charbon. Les deux utilisatrices étaient également demandeuses
de l’informatique (l’une d’entre elle était la femme du dirigeant), mais ni l’une ni l’autre
n’avait utilisé l’outil informatique avant. De fait, elles n’avaient pas réfléchi aux informations
demandées avant le rendez-vous, ni ne s’étaient rendues disponibles (réponse au téléphone,
réception des clients en magasin…) et ont été dérangées en permanence. Il ne s’agissait pas
d’un problème de coopération de leur part mais simplement du fait qu’elles n’avaient pas
enregistré cette demande qui avait été faite à la fin de la formation… c’est-à-dire à un moment
où ces deux personnes étaient saturées d’informations difficiles à digérer pour elles, à la
différence de l’utilisatrice du premier cas qui maîtrisait déjà l’informatique.

Ces deux exemples montrent que lorsque les trois conditions sont réunies, les résultats sont
bons, lorsqu’une de ces conditions n’est pas présente, les résultats sont moins bons. De plus
ces conditions sont interdépendantes, on l’a vu ici avec un problème d’apprentissage qui a
posé un problème de disponibilité. Concernant la coopération ou volonté de participation du
client, elle peut être liée à différentes raisons :

• Émotionnelle : le plaisir de pratiquer des activités au Club Med,


• Économique : une réduction de prix en se servant soi-même,
• Temporelle : gagner du temps en se servant au guichet automatique,
• Relationnelle : nouer des contacts avec les autres membres d’un club de mise en forme,
• Intellectuelle : découvrir des choses nouvelles en consultant un vidéodisque sur la
biographie d’un peintre dans un musée.

3.6.2. Moments de vérité, logigrammes et « blueprints »

Jan Carlzon, ancien PDG de Scandinavian Airlines System, a utilisé la métaphore des
moments de vérité pour parler de la qualité de service de son entreprise qui est révélée à
contact entre un client et son entreprise : « L’année dernière, chacun de nos dix millions de
clients a été confronté, en moyenne, à 5 employés de la SAS. Ce contact a duré environ 15
secondes chaque fois. […] Ces cinquante millions de moments de vérité sont les moments qui,
au bout du compte, déterminent la réussite ou l’échec de SAS. Ce sont des moments au cours
desquels nous devons prouver à nos clients que SAS est leur meilleur choix ».

Nous avons présenté, avec la perspective client de Gummesson, différents types de contact
que le client pouvait avoir avec l’entreprise de services. Il est tout aussi important de
comprendre comment les processus s’organisent et comment les clients y sont impliqués étape
par étape, en suivant le parcours client pour reprendre l’expression utilisée par Meyronin et
Ditandy. Des approches ont pour cela été développées en s’appuyant sur les idées de
logigramme, de script de service, puis de blueprint, qui permettent de décrire les moments
auxquels les clients utilisent le service et de :

• Repérer les moments de vérité et les moments où il faut les valoriser ;


• Vérifier la complétude et la logique des séquences ;
• Détecter les étapes critiques, les points de défaillance potentiels et y apporter des réponses
(alternatives, plans d’urgence…) ;
• Proposer des scripts qui décrivent différentes étapes clés de la rencontre de service.

Les principales conventions d’élaboration d’un blueprint consistent à décrire le déroulement


des opérations en distinguant ce qui est visible du client (front office), de ce qui ne l’est pas
(back office). Les principaux bénéfices d’un blueprint sont d’ordre pédagogique : il permet de
mieux connaître le processus tout en se mettant dans la peau du client. L’outil pourra en outre
être utilisé en tant qu’outil de formation en donnant une vision globale du processus de
service, de management et de coordination entre les différents acteurs concernés. Il s’agit pour
cela de distinguer :
• Les acteurs et les rôles, qui sont de quatre types : les clients, le personnel en contact, le
personnel support et le personnel de management ;
• Le cheminement du client : il s’agit d’élaborer une représentation du processus en se mettant
à la place du client, « comme il pense et se conduit » ;
• Le système et l’organisation du prestataire, structurée autour des acteurs sur le schéma qui
montre :
 o L’interaction entre le client et le prestataire : le schéma présente également l’interaction
interne entre le personnel en contact, le personnel support et le personnel de management ;
 o La ligne de visibilité, qui sépare le processus entre ce qui est visible de ce qui n’est pas
visible du point de vue du client ;
 o La ligne d’exécution, qui sépare le top management du personnel d’exécution ; le
management intermédiaire pouvant être intégré au personnel en contact ou au personnel
support.

Pour plus de détails sur la formalisation des processus de service, nous proposons de se
reporter à l’excellent chapitre (chapitre 8) écrit par Lovelock, Wirtz, Lapert et Munos sur le
sujet et intitulé « Dessiner et manager le processus de service ».

III-7 Gestion de l’environnement de service

Par environnement, nous faisons directement référence aux éléments physiques du service et,
en priorité, à l’espace ou le lieu dans lequel il est réalisé. L’environnement et tous les
éléments matériels (ou perceptibles, comme les odeurs par exemple) qui composent le lieu de
service contribuent fortement à son positionnement. Si les parcs d’attraction en sont une
illustration évidente, il suffit de voir, dans de nombreux autres secteurs d’activité, l’évolution
de l’environnement physique des services pour s’en convaincre : de la distribution de centre
ville (Nature et Découverte par exemple) à la grande distribution généraliste ou spécialisée
avec la mise en place d’univers (FNAC, Décathlon…), de l’agence bancaire au restaurant…
Les choses sont de plus en plus pensées pour que la gestion de l’espace, le décor, l’ambiance,
contribue non seulement à faciliter la réalisation du service, mais aussi à la transformer en
expérience réussie pour le client.

L’attention portée à l’environnement de l’entreprise de services est récente, les premiers


travaux sur le sujet datent des années 1990 et se sont développés dans les années 2000. Ils ont
permis de montrer les grandes dimensions de l’environnement de service que nous présentons
dans un premier temps, avant d’analyser l’une des grandes tendances actuelles du marketing :
le marketing expérientiel.

3.7.1. Dimensions de l’environnement de service

L’environnement de l’entreprise de services est aujourd’hui un levier de création de valeur et


de différenciation par rapport à la concurrence, tout en recherchant une amélioration de la
productivité du service. Les banques réorganisent ainsi progressivement leurs lieux
d’interface avec les clients en les incitant, voire les obligeant, à réaliser les opérations de base
soit à distance soit via des automates. En tant que client du Crédit Mutuel Enseignant, il m’est
par exemple impossible de voir un conseiller clientèle sans rendez-vous : si un client rentre
dans une agence, on lui demande s’il a rendez-vous ; s’il n’en a pas, on va lui en proposer un
en lui disant que personne ne peut le recevoir.

Le lieu de service est également appelé serviscène par Lovelock et al., néologisme emprunté à
Bitner qui a développé son modèle serviscape, qui intègre le comportement du client sur le
lieu de service. La serviscène regroupe l’ensemble des éléments tangibles de l’offre qui
déterminent son style à travers un lieu physique qui crée une atmosphère pour le client. Il est
constitué de quatre dimensions :

• L’atmosphère générale : musique, parfums, couleurs… c’est-à-dire l’ensemble des éléments


perçus par nos cinq sens ;
• L’organisation spatiale et fonctionnelle : la disposition des éléments, la taille et la forme des
meubles, les équipements utilisés ;
• Les signes et symboles : signalétique, guichets… ensemble des éléments qui permettent au
client, notamment celui qui vient pour la première fois, de se repérer dans l’espace, de
s’orienter ;
• Les individus : l’apparence et le comportement du personnel en contact… et des autres
clients, peuvent influencer l’image recherchée par l’environnement de service.

L’environnement doit se concevoir avec un regard global. On ne peut en effet pas choisir le
style des meubles indépendamment de la couleur des murs ou du type de surface au sol.
L’environnement doit donc être conçu de façon holistique dans une optique client.

3.7.2. Vers un marketing expérientiel

Le texte encadré ci-dessous, que nous empruntons à Kotler, Dubois, Lane et Manceau donne
une très bonne synthèse du lien entre environnement de service et marketing expérientiel.

Le marketing expérientiel et sensoriel des points de vente

Certains distributeurs mettent soigneusement en scène leurs points de vente, afin de faire de la
visite du magasin une expérience unique, source de plaisir et d’amusement, où l’expérience
vécue compte plus que l’achat réalisé. Ainsi, les boutiques Ralph Lauren, Sephora ou encore
Nature et Découvertes stimulent les cinq sens. Les magasins amiraux de certaines enseignes,
comme le megastore Armani de Milan, les Nike Town ou les complexes « Parc de la forme »
de Décathlon, reposent sur cette approche : l’ambiance est plus importante que les produits
présentés (parfois même vendus plus cher qu’ailleurs) et la visite devient une expérience
ludique et hédoniste. On parle de fun-shopping et de retailtainment, contraction des termes
retailing (distribution) et entertainment (divertissement). Cette stratégie relève du «
réenchantement de la distribution », afin de faire des points de vente des lieux de stimulation
sensorielle et esthétique, ainsi qu’un espace d’interaction entre le client et les produits propice
à une expérience agréable.

Développer une ambiance spécifique passe par des jeux de couleur et d’éclairage, par un
décor et une musique, parfois même par des senteurs. Sophie Rieunier et Pierre Volle (2002)
citent l’exemple du magasin new-yorkais The Monastery, qui vend des produits simples
autour de la notion de bien-être : « Le client pénètre dans une clairière reconstituée au moyen
d’arbres, de lumières tamisées, de senteurs de bois et d’une musique New Age sur fond de
bruits naturels. Puis, au bout de quelques secondes, il se découvre un compagnon de visite
hors du commun : un hologramme géant représentant un moine, habitant de cette forêt, donne
la sensation de suivre le visiteur. Cet environnement d’achat ne manque pas de susciter la
curiosité des passants et de favoriser tout à la fois le trafic, l’exploration du magasin et
l’émergence d’un lien affectif fort » avec l’enseigne.

L’atmosphère du point de vente relève des cinq sens : la vue (les couleurs du décor, la lumière
utilisée, l’architecture intérieure, la propreté, les expositions temporaires, le merchandising,
l’espace offert par les allées) ; le toucher (les matières employées comme le bois, l’acier ; la
température du magasin ; l’humidité dans l’air) ; l’ouïe (musique d’ambiance, bruit généré par
les meubles réfrigérant ou les produits) ; le goût (dégustations comme les tisanes offertes chez
Nature et Découvertes, produits proposés dans les cafés et restaurants intégrés dans certains
magasins) ; l’odorat (senteurs d’ambiance). L’atmosphère intègre également des facteurs
sociaux comme le personnel de vente (style vestimentaire, vocabulaire, accueil) ainsi que le
style et la densité des autres clients.

Ces différents paramètres ne doivent pas être travaillés de manière isolée mais globale en
créant une ambiance cohérente.

Les recherches montrent qu’une atmosphère agréable du point de vente accroît la sensation de
plaisir du client et prolonge le temps qu’il passe dans le magasin. On n’observe pas, en
revanche, d’impact systématique sur le montant des achats réalisés. La diffusion d’une
musique appréciée et connue par les clients semble favoriser les achats, mais le type de
musique appropriée semble varier selon les points de vente (plutôt des variétés dans les
supermarchés, plutôt de la musique classique dans les parfumeries ou les caves à vin, par
exemple).

En réalité, l’atmosphère apparaît plus comme un outil de différenciation, de fidélisation et de


construction de l’image des magasins, que comme un moyen d’accroître les ventes à court
terme. Il s’agit davantage d’un outil de marketing relationnel que transactionnel.

Cependant, si certaines enseignes ont reconnu l’importance de l’atmosphère et investissent


dans ses composantes, ce n’est pas encore le cas de la majorité des distributeurs. Plusieurs
facteurs expliquent les réticences de certaines enseignes en la matière :

• Le coût nécessaire pour aménager les points de vente et créer une atmosphère agréable.
• Les risques associés à une mauvaise utilisation des variables d’atmosphère, qui risquent de
perturber les clients en attirant trop fortement leur attention sur des facteurs extérieurs aux
achats eux-mêmes ; ainsi, la Fnac et Darty refusent de diffuser de la musique ou des odeurs
sur les lieux de vente afin de favoriser la concentration des clients sur les produits.
• La gestion de l’atmosphère des magasins exige une participation active des vendeurs et peut
parfois provoquer une réticence de leur part.

Une approche qui consiste à mettre en scène l’environnement de service est basée sur l’idée
que l’expérience de consommation peut compter plus que l’acte d’achat lui-même. La valeur
pour le consommateur réside aussi dans l’expérience d’achat et de consommation que le client
vit à l’occasion de l’achat. Cette idée est basée sur le concept de réenchantement de la
distribution apparu il a quelques années (Badot et Dupuis), qui s’appuie sur une théâtralisation
du lieu de vente en lien avec une dimension ludique et/ou hédoniste pour les clients. Il s’agit
bien ici de jouer sur le plaisir et une relation affective, avec l’enjeu de donner envie au client
de revenir, et non la recherche du développement des ventes à court terme.

Il est intéressant de noter en parallèle des travaux qui ont porté sur l’environnement de service
et mis en évidence ce qui énerve le plus les clients (d’Astous) :

• L’atmosphère générale avec, par ordre d’importance :


 o Le magasin n’est pas propre ;
 o Il fait trop chaud ;
 o La musique est trop forte ;
 o L’odeur est désagréable.
• Les éléments du design :
 o Pas de miroir dans la cabine d’essayage ;
 o Impossible de trouver ce que l’on cherche ;
 o Les consignes sont inadaptées ;
 o La disposition des produits a été modifiée ;
 o Le magasin est trop petit ;
 o Difficulté à trouver son chemin.

Conclusion : la Trinité des services

Nous conclurons en notant que si le marketing a pour objet de centrer l’entreprise sur ses
clients (offrir le bon service au bon client), cette partie sur l’environnement de service permet
de mettre à nouveau en évidence l’idée que, dans les services plus qu’ailleurs, le marketing est
interdépendant des autres fonctions de l’entreprise et, notamment, de la fonction RH (servi
par la bonne personne, compétente et motivée, au bon moment), et de la fonction gestion des
opérations (et en suivant le bon processus opérationnel). C’est cette idée que reprend
Lovelock, qui note que ces trois fonctions sont impliquées dans la réalisation d’un service : «
une partie du challenge pour le management du service est de s’assurer que chacun de ces
trois concepts fonctionnels est compatible avec les autres, et qu’ils se renforcent
mutuellement ».
Figure 50 : la Trinité des services (adapté de Lovelock, 1992)