Qu’est-ce que la planification stratégique ?

La planification stratégique est une activité organisationnelle qui vise à atteindre les objectifs d’un groupe.
Le processus permet de définir les objectifs d’une entreprise et d’enquêter sur les événements internes et
externes qui pourraient influencer le parcours de l’organisation. La planification stratégique aide également
à identifier les ajustements que vous devrez peut-être faire pour atteindre votre objectif. La planification
stratégique est devenue populaire dans les années 1960 parce qu’elle a aidé les entreprises à définir des
priorités et des objectifs, à renforcer les opérations et à établir un accord entre les responsables sur les
résultats.

La planification stratégique peut se dérouler sur plusieurs années, et la durée du processus peut varier, tout
comme le plan final lui-même. Idéalement, la planification stratégique doit donner lieu à un document, une
présentation ou un rapport qui définit un plan d’action pour l’avancement de l’entreprise.

En définissant des priorités, les entreprises s’assurent que les employés travaillent vers des objectifs
communs et définis. Cela aide également à définir la direction vers laquelle se dirige une entreprise, en
utilisant efficacement les ressources pour atteindre les buts et objectifs de l’organisation. En fonction du
plan, les responsables peuvent prendre des décisions ou allouer les ressources nécessaires pour poursuivre
la stratégie et réduire les risques.

La planification stratégique renforce les opérations par l’obtention de commentaires de personnes ayant des
opinions différentes et l’établissement d’un consensus sur l’orientation de l’entreprise. En plus de concentrer
l’énergie et les ressources, le processus de planification stratégique permet aux gens de développer un
sentiment d’appropriation du produit qu’ils créent.

“Strategic planning is not really one thing. It is really a set of concepts, procedures, tools, techniques, and
practices that have to be adapted to specific contexts and purposes,” says Professor John M. Bryson,
McKnight Presidential Professor of Planning and Public Affairs at the Hubert H. Humphrey School of Public
Affairs, University of Minnesota and author of Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A
Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement . “Strategic planning is a prompt to foster
strategic thinking, acting, and learning, and they all matter and they are all connected.”

Ce qui est hors du champ d’application de la

planification stratégique
La planification stratégique n’est pas une liste de tâches à faire à court ou à long termes, mais la base d’une
entreprise, sa direction et la façon dont elle y parviendra.

« Vous devez réfléchir de façon très stratégique à la planification stratégique. Il ne suffit pas simplement de
suivre des étapes », explique Bryson. « Vous devez comprendre que la planification stratégique n’est pas
une sorte de solution magique pour résoudre les problèmes. N’ayez pas d’attentes irréalistes. »

La planification stratégique est également différente d’un plan d’affaires qui se concentre sur un produit, un
service ou un programme spécifique et des objectifs à court terme. La planification stratégique désigne
plutôt une vue d’ensemble.

Bien qu’elles soient liées, il est important de ne pas confondre planification stratégique et réflexion
stratégique, laquelle consiste plutôt à imaginer et à innover d’une manière qui aide une entreprise. En
revanche, la planification stratégique soutient ces réflexions et vous aide à comprendre comment les
concrétiser.

Une autre partie de la planification stratégique est la planification tactique, qui consiste à examiner les
efforts à court terme pour atteindre des objectifs à plus long terme.

Enfin, les plans de marketing ne sont pas les mêmes que les plans stratégiques. Un plan de
marketing consiste davantage à introduire et à fournir un service ou un produit au public plutôt qu’à savoir
comment développer une entreprise. Pour en savoir plus sur les plans et processus de marketing, lisez
cet article.
La partie la plus importante du plan stratégique est la synthèse, qui contient les points importants du plan. Bien
qu’elle apparaisse au début du plan, elle doit être écrite en dernier, une fois que vous aurez fait toutes vos
recherches.

Concernant la rédaction de la synthèse, Stockmal dit : « je trouve beaucoup plus facile d’extraire, de couper et de
modifier du texte que de la rédiger au début ».

Pour obtenir de l’aide pour créer des synthèses, consultez ces modèles.

D’autres parties d’un plan stratégique peuvent inclure les éléments suivants :

 Description : description de l’entreprise ou de l’organisation.

 Énoncé de vision : un énoncé audacieux ou inspirant sur le but que vous souhaitez atteindre avec votre
entreprise à l’avenir.
 Énoncé de mission : dans cette section, décrivez ce que vous faites aujourd’hui, votre public et votre
approche lorsque vous travaillez à la réalisation de votre vision.
 Valeurs fondamentales : dans cette section, répertoriez les croyances et les comportements qui vous
permettront d’accomplir votre mission et, à terme, votre vision.
 Buts : fournissez quelques énoncés sur la façon dont vous réaliserez votre vision à long terme.
 Objectifs : chaque objectif à long terme doit comporter quelques objectifs sur un an qui font avancer le
plan. Établissez des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, réalisables et basés sur le temps) pour en tirer le
meilleur parti.
 Plans budgétaires et de fonctionnement : mettez en évidence les ressources dont vous aurez besoin et la
façon dont vous les mettrez en œuvre.
 Suivi et évaluation : dans cette section, décrivez comment vous vérifierez votre progression et
déterminerez à quel moment vous atteindrez vos objectifs.

L’une des premières étapes de la création d’un plan stratégique consiste à effectuer une analyse interne et
externe de l’environnement de l’entreprise. En interne, examinez les forces et faiblesses de votre entreprise, ainsi
que les valeurs personnelles de ceux qui mettront en œuvre votre plan (responsables, cadres, membres du conseil
d’administration). En externe, examinez les menaces et les opportunités au sein de l’industrie, ainsi que les
attentes sociétales générales qui pourraient exister.

Vous pouvez effectuer une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour résumer le stade où
vous en êtes actuellement et ce sur quoi vous devez vous concentrer pour vous aider à atteindre vos objectifs
futurs. Les forces vous montrent ce que vous faites bien, les faiblesses indiquent les obstacles qui pourraient vous
empêcher d’atteindre vos objectifs, les opportunités mettent en évidence les domaines où vous pouvez vous
développer, et les menaces identifient les facteurs externes qui pourraient constituer des obstacles sur votre
parcours.

Vous trouverez plus d’informations sur l’exécution d’une analyse SWOT et des modèles gratuits dans cet article.
Une autre technique d’analyse, STEEPLE (sociale, technologique, économique, environnementale, politique,
juridique et éthique), accompagne souvent une analyse SWOT.

Les bases de la planification stratégique

La façon dont vous naviguez dans le processus de planification stratégique varie. Plusieurs outils et techniques
sont disponibles, et votre choix dépend de la direction, de la culture, de l’environnement et de la taille de votre
entreprise, ainsi que de l’expertise des planificateurs.

Tous comprennent des sections similaires dans le plan final, mais les moyens de générer ces résultats diffèrent.
Certains outils sont basés sur des objectifs, tandis que d’autres sont basés sur des problèmes ou des scénarios.
Certains s’appuient sur un processus plus organique ou rigide.

Hofmeyer résume ce qui entre dans la planification stratégique :

 Comprenez les parties prenantes et impliquez-les dès le début.

 Convenez d’une vision.

 Organisez des réunions et des sessions fructueuses.

 Résumez et présentez le plan aux parties prenantes.

 Identifiez et vérifiez les métriques.

 Faites des ajustements périodiques.

Les éléments qui entrent dans la planification stratégique

La planification stratégique contient des intrants, des activités, des produits et des résultats. Les intrants et les
activités sont des éléments internes à l’entreprise, tandis que les produits et les résultats sont externes.

N’oubliez pas qu’il existe de nombreux noms différents pour les sections des plans stratégiques. La clé est
d’accepter les termes que vous utiliserez et de les définir pour toutes les personnes concernées.

Intrants

Les intrants sont importants, car il est impossible de savoir où vous allez tant que vous ne savez pas ce qui se
trouve autour de vous actuellement.

Les entreprises doivent recueillir des données provenant de diverses sources afin d’avoir un aperçu clair de
l’environnement concurrentiel, des opportunités et des risques au sein de cet environnement. Vous pouvez
considérer cela comme un programme d’intelligence concurrentielle.

Les données doivent provenir des sources suivantes :

 Entretiens avec des cadres supérieurs

 Examen des documents sur la concurrence ou le marché qui sont accessibles au public

 Recherche principale en rendant visite à des concurrents ou en les observant

 Études de votre secteur d’activité

 Valeurs des parties prenantes clés

Ces informations entrent souvent dans la rédaction de la vision et des énoncés de mission d’une organisation.

Activités

Les activités sont les réunions et autres communications qui doivent avoir lieu pendant le processus de
planification stratégique afin d’aider tout le monde à comprendre la concurrence qui entoure l’organisation.

Il est important de comprendre à la fois l’environnement concurrentiel et la réponse de votre entreprise face à
celui-ci. C’est là que tout le monde regarde les données recueillies à partir des intrants et y répond.

Produits

Le processus de planification stratégique génère des produits. Les produits peuvent être aussi basiques que le
document de planification stratégique lui-même. La documentation et les communications qui décrivent la
stratégie de votre organisation, ainsi que les états financiers et les budgets, peuvent également être des produits.

Résultats
La mise en œuvre du plan stratégique produit des résultats (distincts des produits). Les résultats déterminent le
succès ou l’échec du plan stratégique en mesurant leur proximité avec les objectifs et la vision que vous
définissez dans votre plan.

Il est important de comprendre qu’il y aura aussi des résultats imprévus et inattendus. La façon dont vous
apprenez de ces changements et vous vous y adaptez influencent la réussite du plan stratégique.

Au cours du processus de planification, décidez comment vous mesurerez à la fois les réussites et les échecs des
différentes parties du plan stratégique.

Partager, évaluer et suivre l’avancement d’un plan

stratégique
Une fois que les entreprises ont traversé un long processus de planification stratégique, il est important que le
plan ne soit pas laissé de côté en prenant la poussière. Partagez, évaluez et surveillez le plan pour évaluer votre
façon de faire et apporter les mises à jour nécessaires.

« [Certains] leaders pensent qu’une fois qu’ils ont leur stratégie, c’est à quelqu’un d’autre de l’exécuter. Je pense
que c’est une erreur », dit Stockmal.

Le processus commence par la distribution et la communication du plan. Décidez qui recevra une copie du plan et
comment ces personnes en parleront aux autres. Organiserez-vous une réunion pour lancer la mise en œuvre ?
Comment allez-vous indiquer qui fera quoi et quand ? Communiquez clairement les rôles que les gens auront.

« Avant de communiquer le plan [à tout le monde], les parties prenantes doivent s’impliquer », recommande
Hofmeyer. Demandez aux parties prenantes de prendre part à l’annonce du plan à tout le monde, ce qui les
responsabilise car les travailleurs les associeront à la stratégie. « Cela fait pression sur les parties prenantes
pour qu’elles fassent réellement le travail. »

Une fois que l’équipe a commencé la mise en œuvre, il est nécessaire de disposer de points de référence pour vous
aider à mesurer vos réussites par rapport aux objectifs du plan. Parfois, le fait d’avoir des plans d’action plus petits
dans le cadre d’un plan plus large peut aider à maintenir le travail sur la bonne voie.

Au cours du processus de planification, vous devez avoir décidé de la façon dont vous mesurerez le succès.
Maintenant, déterminez comment et quand vous documenterez l’avancement. Gardez un œil sur les écarts entre la
vision et sa mise en œuvre : un grand écart pourrait être le signe que vous vous éloignez du plan.

Des outils sont disponibles pour vous aider à suivre les performances des plans stratégiques, y compris plusieurs
types de logiciels. « Pour certaines organisations, une feuille de calcul suffit, mais vous allez saisir manuellement
les données, donc quelqu’un doit en être responsable », recommande Stockmal.

N’oubliez pas : les plans stratégiques ne sont pas gravés dans le marbre. Un certain écart sera nécessaire, et
lorsqu’il se produira, il sera important de comprendre pourquoi il s’est produit et en quoi le changement pourrait
avoir un impact sur la vision et les objectifs de l’entreprise.

Un écart par rapport au plan n’est pas synonyme d’échec, rappelle Hofmeyer. Au lieu de cela, la clé consiste à
comprendre ce qui s’est passé. « Des choses arrivent, [et] vous devriez toujours être à l’affût. Je crois fermement
à l’amélioration continue », dit-il. Expliquez aux parties prenantes pourquoi un changement se produit. « Il y a
toujours un sentiment de réévaluation, mais faites-le méthodiquement. »

Établissez un calendrier pour examiner et modifier le plan au besoin ; cela peut aider les entreprises à rester sur
la bonne voie.

Qu’est-ce que la gestion stratégique ?

La planification stratégique fait partie de la gestion stratégique, et elle implique les activités qui concrétisent le
plan stratégique. Essentiellement, la gestion stratégique consiste à passer du point de départ à l’objectif de façon
efficace et performante en utilisant les activités et processus continus qu’une entreprise utilise afin de rester en
phase avec sa mission, sa vision et son plan stratégique.

« [La gestion stratégique] comble l’écart entre le plan et l’exécution de la stratégie », explique Stockmal d’ASP.
La gestion stratégique fait partie d’un processus de planification plus large qui comprend la budgétisation, les
prévisions, l’affectation des capitaux, etc.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de mener une gestion stratégique, seulement des lignes directrices.
Les phases de base sont la préparation de la planification stratégique, la création du plan stratégique et la mise en
œuvre de ce plan.

Quelle que soit la façon dont vous gérez votre plan, il est essentiel de permettre au plan stratégique d’évoluer et
de se développer au besoin, en raison de facteurs internes et externes.

« Nous sommes pris dans tous les problèmes quotidiens », explique Stockmal, ajoutant que les gens ne laissent
pas souvent assez de temps pour mettre en œuvre le plan et progresser. C’est ce que la gestion stratégique
implique : suivre le plan sans le laisser prendre la poussière.