Fondement du Marketing

Licence 2, ISEM/UFR SEG

Amadou BA
Enseignant-chercheur
Université Gaston Berger/Saint-Louis
E-mail: amadou.ba@ugb.edu.sn
 Objectifs généraux

• L’objectif général du cours est d’initier les étudiants aux

concepts de base du marketing, de les sensibiliser sur la
place du client dans le plan de la stratégie marketing.
• À l’issue du cours, l’étudiant doit être en mesure de:
• Maîtriser les concepts de base en marketing
• Maîtriser une démarche marketing;
• Maîtriser les 4P du marketing mix
• Connaître les différentes techniques d’étude de marché
Plan du cours
• I. Introduction au Marketing
• 1. Définition
• 2. Rôles
• Historique
• II. La démarche marketing
• 1. Marketing stratégique: choisir
• Segmentation
• Ciblage
• positionnement
• 2. Marketing opérationnel: agir
• III. Comprendre le consommateur
• 1. le consommateur face à son environnement
• Les forces intérieures
• Les forces inhérentes aux interactions
• 2. le consommateur face à la décision
• Les fondements de la décision
• Les étapes de la prise de décision
Plan du cours (suite)
• IV. L’étude de marché
• 1. les différentes étapes d’une étude de marché
• 2. Eléments d’étude de marché
• 3. Typologie des marchés
• 4. Les acteurs du marché
• V. Les outils du marketing: les 4P
• 1. Le produit
• 2. Le prix
• 3. La promotion
• 4. La distribution
Méthodes de travail & évaluation

• Cours: magistral et interactif; travaux personnels; travaux dirigés.

• Devoir sur table ou dossiers collectifs

• Examen final sur table

 Chapitre 1:
Introduction au Marketing
Introduction au Marketing
• Qu’est-ce que le marketing
• Défis du marketing des entreprises
• Rôles du marketing
• Histoire du marketing
• Modèle et démarche marketing
 Introduction au Marketing

Quelques idées reçues:

 Le marketing, c’est tout simplement de la vente.

 Le marketing cherche toujours à accroître la demande pour un produit.

 Le marketing s’applique uniquement aux produits et aux biens physiques.

 Le marketing est une simple fonction de l’entreprise.

 Le marketing est une science.

Introduction au Marketing
Qu’est-ce que le marketing?
• Le marketing peut être défini comme l'analyse des besoins des consommateurs et
l'ensemble des moyens d'action utilisés par les organisations pour influencer leur
comportement. Il crée de la valeur perçue par les clients et adapte l'offre commerciale de
l'entreprise aux désirs des consommateurs.

• « Le marketing est un processus social et managérial qui permet à des personnes ou à des
organisations de créer de la valeur et de l’échanger avec d’autres, afin d’obtenir ce qu’elles
recherchent et ce dont elles ont besoin. Dans le contexte plus étroit de l’entreprise, le
marketing suppose l’établissement de relations d’échange rentables avec les clients, basées
sur la notion de valeur. » (Armstong & Kotler, 2011).
Introduction au Marketing
Qu’est-ce que le marketing?

• « Le marketing est une fonction organisationnelle et un ensemble de processus visant à créer, à

communiquer et à fournir une valeur destinée à des clients, de même qu’à gérer les relations avec
ceux-ci de façon rentable pour l’entreprise»

• « Processus par lequel on planifie et effectue la conception, la fixation du prix, la promotion et la

distribution d’idées, de biens et de services pour engendrer des échanges qui permettent
d’atteindre des buts è la fois individuels et organisationnels. »

Américan Marketing Association, 2004

 Introduction au Marketing

La notion d’échange au cœur du processus marketing

Flux de biens physiques ou

intangibles (produits & services)

OFFRE DE PRODUITS VALEUR DEMANDE DE PRODUITS

ET SERVICES ET SERVICES
Entreprise + concurrence Clientèle particulière (B2C) et
entreprise (B2B)

Flux monétaires

11
 Introduction au Marketing

• Un consommateur mieux informé et plus expérimenté.

• Un consommateur qui veut le meilleur produit, sans délais, avec un service hors
pair, une garantie avantageuse et un prix défiant toute concurrence (I Want It All
and I Want It Now).
• Un consommateur qui perçoit moins de différences entre les fournisseurs et les
marques.
• Un consommateur volatile et difficile à capter.
• Un consommateur aux attentes élevées en matière de service.
 Introduction au Marketing

• Les rôles du marketing

• Identifier des segments de consommateurs appropriés.
• Évaluer les attentes et les besoins des consommateurs.
• Concevoir et développer des produits et des services qui satisfont les besoins
des consommateurs.
• Faciliter l’échange entre l’entreprise et les consommateurs de produits et
services.
• Engendrer une croissance rentable pour l’entreprise.
Introduction au Marketing

• Stimuler la
Effort demande
Marketing • Servir la
demande
Introduction au Marketing
• L’historique en trois étapes

• Étape 1: période d’avant-guerre (avant 1945)

• Étape 2: les trente glorieuses
• Étape 3: naissance du marketing moderne
 Introduction au Marketing

• L’historique en trois étapes

• Les controverses sur l’origine du marketing
Contrairement aux représentations habituelles données dans les manuels de
marketing, les travaux d’historiens menés depuis près de trente ans montrent
clairement que l’origine du marketing n’est pas exclusivement américaine, mais
également anglaise et que cette origine ne date assurément pas des années 50, mais
du 19e siècle. L’histoire officielle du marketing telle que présentée dans la plupart
des manuels universitaires est fortement remise en cause.
• Une histoire de moins en moins officielle
 Introduction au Marketing

• L’historique en trois étapes

• L’offre créait la demande (XIXe siècle)
• Faible pouvoir d’achat
• Production artisanale et à la pièce
• Prédominance de la logique de l’écoulement
 Introduction au Marketing

• Étape 1: période avant guerre

• Croissance des industries manufacturières
• Premières études de marché en 1920
• Crise économique de 1929
• Seconde guerre mondiale : 1939 – 1945

Lieu de Accroître la capacité

Optique de production
production de production
 Introduction au Marketing
• Étape 2: les trente glorieuses
• Période de prospérité et de forte croissance économique
• Accroissement des revenus des ménages
• Intensification de la concurrence
• Popularité des produits de commodité (ex. automobile, réfrigérateur…)
• Amélioration des structures de distribution
• Naissance du concept marketing (années 1950-60)
• Choc pétrolier (1973)

Production Optique de vente Écoulement

 Introduction au Marketing
• Étape 3: naissance du marketing moderne
• Émergence d’une économie intangible
• La concurrence atteint son paroxysme
• D’un marketing de masse à un marketing spécialisé
• Émergence de nouveaux paradigmes :
• Marketing des services;
• Marketing relationnel;
• Marketing one to one;
• Marketing des bases de données;
• Marketing digital
• Etc.

Marché Optique marketing Satisfaction du client

Introduction au Marketing

• OPTIQUES
OBJECTIFS
Accroître la
OPTIQUE capacité de
PRODUCTION production et de la
distribution

OPTIQUE Vendre à tous prix

VENTE

Satisfaction des
besoins des
OPTIQUE consommateurs
MARKETING
 Chapitre 1:
LA DEMARCHE MARKETING
 LA DEMARCHE MARKETING
• Le marketing est une démarche, donc un processus à suivre
et à respecter pour l’atteinte des objectifs visés.
• La démarche marketing combine une culture marketing (un
état d’esprit) à des techniques marketing (savoir-faire).
 LA DEMARCHE MARKETING
• La culture marketing
Une entreprise est un concentré de cultures très différentes qu’il faut faire
cohabiter, parfois difficilement. Il est courant de voir s’opposer trois grandes
cultures:
La culture d’ingénieur tournée vers les techniques de production, l’ingénieur étant
jugé sur les critères de qualité du produit, de coût et de délai de production (QCD);
La culture financière orientée vers les résultats financiers de l’entreprise, l’objectif
étant d’atteindre la meilleure rentabilité possible et, souvent, de réduire les coûts;
La culture commerciale centrée sur le client, les vendeurs répercutant les demandes
des clients dans l’entreprise, même les plus farfelues si une grosse vente est
espérée.
 LA DEMARCHE MARKETING
• La culture marketing
• La culture marketing est portée par les équipes commerciales (les
vendeurs), qui répercutent les demandes des clients dans l’entreprise (mais
sont davantage tournés vers la vente) et, surtout, par les équipes marketing
qui sont la « voix du client » dans l’entreprise. La culture marketing alors un
véritable état d’esprit qui consiste à se mettre au service de clients que l’on
a choisi afin de trouver le produit qui leur convient.
 LA DEMARCHE MARKETING

• Les techniques du marketing

• Trois piliers:
• Les études de marché;
• La segmentation; le ciblage et le positionnement;
• Le marketing mix
 LA DEMARCHE MARKETING

• Les techniques du marketing

• Etudes de marché
• Elles ont pour objectif, en amont, de comprendre les besoins (boire, manger, ‘amuser) et
les désirs (un soda, un bissap, une sortie à hydrobase…) des consommateurs afin de
construire une offre adaptée . En aval, les études de marché s’intéressent aussi à la
satisfaction des clients et à leur jugement de manière à améliorer l’offre. C’est le travail du
responsable des études aidé de chargés d’études.
 LA DEMARCHE MARKETING

• Les techniques du marketing

• La segmentation, le ciblage et le positionnement
• Ils reposent sur l’idée qu’un même produit ne peut satisfaire tous les consommateurs. Il
faut donc diviser le marché en différents segments de consommateurs. Pour une offre en
particulier, il faut cibler un ou des segment(s) que l’on juge plus intéressés par l’offre de
l’entreprise. Enfin, le positionnement correspond aux attributs de l’offre qui sont mis en
avant par l’entreprise. Le service marketing dans son ensemble (chargé d’études, chefs de
produit, chefs de pub…) travaille sur ces trois concepts.
LA DEMARCHE MARKETING

• Les techniques du marketing

• LE MARKETING MIX
• Il correspond aux variables marketing que l’entreprise peut actionner pour modifier l’offre, c’est-
à-dire les 4P (Price, Product? Promotion? Place). L’entreprise fixe tout d’abord un (ou des) prix.
Elle élabore une offre produit, choisit une marque, un packaging. Elle élabore une stratégie de
communication (la copie stratégie). Elle choisit enfin son mode de distribution et organise sa
force de vente. Définir le marketing mix est la tâche principale du service marketing.
• Le choix du mix résulte d’un compromis entre la nécessité pour l’entreprise de réaliser une
opération rentable, la satisfaction dans les meilleures conditions des besoins et désir s du
consommateur et la prise en considération des réactions probables des concurrents, dans le
respect de la stratégie marketing retenue.
 LA DEMARCHE MARKETING
• Le marketing est une démarche, donc un processus à suivre et à respecter pour l’atteinte
des objectifs visés.
• La démarche marketing respecte généralement deux étapes fondamentales:
• La période précédant l’action (recherche d’information, définition et choix des stratégies
susceptibles de permettre au responsable marketing d’atteindre ses objectifs.
• La phase d’action : Après avoir effectué les préalables relatifs à l’étude environnementale, au
diagnostic, aux contraintes ainsi qu’à la définition des objectifs, il convient de mettre en
œuvre un plan d’action opérationnel.
LA DEMARCHE MARKETING
Recherche
marketing

Segmentation
(SCP) Ciblage
Positionnement
Feedback

Produit
Mix Prix
Marketing Distribution
Communication

Mise en oeuvre

Contrôle
LA DEMARCHE MARKETING
• Le modèle marketing
 LA DEMARCHE MARKETING

• Modèle marketing: Système d’Information Marketing (SIM)

• Deux types de données
• 1. Données secondaires
• Internes (disponibles en interne: états financiers, comptabilité, études antérieures, retours
d’informations obtenues sur le marché… )
• Externes (études, experts, organisations internationales et nationale: Banque mondiale; ANSD
par exemple…)
• 2. Données primaires (études de marché)
 LA DEMARCHE MARKETING

• DIAGNOSTIC GENERAL: les facteurs externes

MACRO
ENTREPRISE CONCURRENCE
ENVIRONNEMENT

Environnement global
de l’entreprise
Le marketing stratégique
Chapitre 2:
L’environnement de l’entreprise
 L’environnement de l’entreprise

• L’environnement et le marché:
• Dans son sens le plus restrictif, celui des économistes, un marché est un lieu de
rencontre entre une offre et une demande et conduit à la détermination d’un
prix,
• Ex: Le marché automobile regroupe l’ensemble des constructeurs automobiles
(l’offre) et l’ensemble des consommateurs qui souhaitent pouvoir se déplacer de
manière autonome d’un lieu à un autre (la demande).
• un marché est un ensemble de consommateurs, individus ou entreprises, qui
expriment des désirs et des besoins en achetant des produits ou services.
 L’environnement de l’entreprise

• L’environnement et le marché:
• Les entreprises cherchent à s’imposer sur leur(s) marché(s), compte tenu de
leurs propres capacités , des actions de la concurrence et des besoins des
consommateurs. Elles doivent aussi tenir compte de l’environnement dans
lequel elles se trouvent, de l’ensemble des éléments externes à l’entreprise
susceptibles d’influencer son activité.
 L’environnement de l’entreprise

• L’environnement et le marché:
 L’environnement de l’entreprise

• L’environnement et le marché:
• Le schéma ci-dessus représente la relation entre la notion de marché et celle de
l’environnement. Le marché se caractérise par l’offre et la demande. L’entreprise
(le producteur) doit tenir compte à la fois:
• Du microenvironnement, c’est-à-dire son environnement spécifique (ses fournisseurs,
distributeurs et clients, mais aussi ses concurrents);
• Du macro-environnement, c’est-à-dire de son environnement général (environnement
démographique, économique, technologique, politico-réglementaire et socio-culturel).

NB: Nous reviendrons sur la notion de l’environnement en étudiant la méthode SWOT.

 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Définitions:
• A l’image d’un marché de produits frais sur une place de village, la notion
de marché se définit en premier lieu comme la rencontre dans un même
lieu d’acheteurs et de vendeurs qui souhaitent échanger des produits et
services.
• L’exemple donné ici correspond à un marché physique : un lieu sur lequel
acheteurs et vendeurs négocient et échangent. On parle aussi de marché
virtuel lorsque l’échange se fait à distance, sans support physique (via
internet par exemple).
 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Définitions:
• La notion de marché peut aussi se comprendre dans une optique produit ou dans une
optique client:
• Le marché dans une optique produit correspond aux différents marchés de l’entreprise:
on distingue alors le marché actuel d’un produit (l’ensemble des ventes de ce type de
produit) et de son marché potentiel (ventes potentielles additionnelles), le marché des
biens du marché des services, le marché des biens de consommation du marché des biens
industriels ou encore le marché principal (les concurrents directs d’un produit) du marché
environnant (l’ensemble des produits substituables au produit en question);
 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Définitions:
• Le marché dans une optique client correspond à l’ensemble des clients qui souhaitent
effectuer un échange pour satisfaire un besoin ou un désir: on distingue alors le marché
des clients particuliers (Business-to-Customer, ou BtoC) du marché des entreprises
(Business-to-Business, ou BtoB), ou tout type de segmentation de la clientèle de
l’entreprise (marché des gros utilisateurs et des faibles utilisateurs d’un produit par
exemple).
 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Définitions:
• Une entreprise peut aussi être vendeur sur certains marchés et client sur d’autres. C’est
l’opposition entre les marchés avals de l’entreprise (les marchés sur lesquels l’entreprise
vend sa production) et les marchés amonts (marchés des matières premières, des biens
de production, des services, sur lesquels l’entreprise fait appel à des fournisseurs et se
trouve en position de client).
• Enfin, la position de l’entreprise sur un marché donné peut être mesurée par sa part de
marché, qui est le rapport entre les ventes d’un produit et les ventes totales de ce type
de produit sur le marché.
 L’environnement de l’entreprise

• Exemple
L’entreprise Alpha commercialise deux types de chaussettes: en laine ou fil d’Ecosse. En 2014, elle a
vendu 100 000 paires de chaussettes, dont 90% en laine et 10% en fil d’Ecosse. Une paire de chaussettes
en laine est vendue à 700 FCFA et une paire de chaussettes en fil d’Ecosse 1200 FCFA. Le marché total
des chaussettes est d’un millions de paires en 2014, dont 30% sont en laine, 10% en fil d’Ecosse et le
reste en coton. La valeur totale des ventes de chaussettes en 2014 est de 1 milliard de FCFA, dont 35%
imputable aux chaussettes en laine et 20% aux chaussettes en fil d’Ecosse.
1. Calculez les ventes totales sur chacun des deux marchés
2. Calculez des ventes de l’entreprise Alpha sur chacun des deux marchés
3. Calculez la part de marché en volume sur chacun des deux marchés
4. Calculez la part de marché en valeur sur chacun des deux marchés
 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Les différents acteurs sur un marché
1. Du côté de la demande
Il faut distinguer les acheteurs, les consommateurs, les utilisateurs et les prescripteurs. L’acheteur est
l’individu qui achète le produit. Le consommateur est l’individu qui consomme le produit. Sur les marchés
d’entreprises on parle plus d’utilisateur. Enfin, le prescripteur influence l’acheteur dans sa décision.
2. Du côté de l’offre
Il faut distinguer les fournisseurs, les distributeurs, le producteur et ses concurrents. Les fournisseurs
approvisionnent l’entreprise en biens et services nécessaires à la production. Les distributeurs jouent un
rôle d’intermédiaire entre le producteur et le consommateur. Le producteur construit une offre destinée
au consommateur. Il n’est généralement pas le seul à commercialiser une même catégorie de produits et
doit donc faire face à des concurrents, directs ou indirects.
 L’environnement de l’entreprise

• Le marché et ses acteurs:

• Exemple
• Le concurrent direct de la marque Orangina est la marque Fanta qui commercialise, comme
elle, une boisson sucrée et gazeuse à l’orange. Par extension, ses concurrents indirects sur le
marché des sodas sont aussi Coca-Cola ou Pepsi. Enfin, on peut même considérer, dans une
optique de besoins à satisfaire, que le producteur de jus d’orange, de jus de raisin, voire eau
minérale, sont aussi des concurrents indirects.
 L’environnement de l’entreprise
• La notion de concurrence
• La concurrence est l’un des fondements du système capitaliste. Pour une entreprise, la notion de
concurrence est partout
• Sur le marché du travail: (attirer et retenir les meilleurs profils);
• Sur le plan financier :( attirer les investisseurs et emprunter au meilleur taux);
• Sur le marché des approvisionnements :(travailler avec les meilleurs fournisseurs);
• Sur le marché aval :(convaincre les clients et les distributeurs que son offre est meilleure que celle de
ses concurrents)
• L’intensité de la concurrence dépend:
• Du nombre de participants (avec un grand nombre de concurrents sur un marché donné);
• Des stratégies des entreprises (stratégies offensives – par ex stratégies de pénétration de marché plutôt
que des stratégies défensives – par ex stratégies d’alignement);
• De la nature des produits (produits facilement reproductibles et peu coûteux, ex: bonbons)
 L’environnement de l’entreprise
Les structures de marché les plus classiques
Nombre de vendeurs Situation concurrentielle Exemple
Un vendeur Monopole C’est le cas de la SENELEC
Deux vendeurs Duopole Deux vendeurs font face à un grand nombre
d’acheteurs potentiels. Airbus et Boeing sont un
parfait exemple de duopole au niveau mondial
pour les avions de ligne.
Quelques vendeurs Oligopole Un petit nombre de vendeurs fait face à un
grand nombre d’acheteurs potentiels. Le
marché sénégalais de la téléphonie mobile
correspond à ce cas
Multitude de vendeurs Concurrence Une situation de concurrence existe lorsque les
consommateurs ont le choix, pour une même
catégorie de produits, entre un grand nombre
de vendeurs.
 Chapitre 3:
Les décisions stratégiques en
Marketing
 Les décisions stratégiques en Marketing
• Le rôle d’un responsable marketing est de prendre deux grands types
de décisions:
• Des décisions stratégiques, de long terme, portant sur les domaines d’activité
et les produits, la fonction du marketing stratégique étant de définir la mission
de l’entreprise, de circonscrire des objectifs, de réfléchir à une stratégie de
développement et de maintenir un portefeuille de produits équilibré;
• des décisions opérationnelles, de plus court terme, en rapport avec le
produit, le prix, la communication, la force de vente, la promotion des ventes,
la fonction essentielle du marketing opérationnel étant de créer le chiffre
d’affaires, c’est-à-dire de vendre.
 Les décisions stratégiques en Marketing

STRATEGIE TACTIQUE

Développement à moyen ou long terme (2 à 5 Action à court terme (jusqu’à un an)

an sou plus)

Prise en compte globale de l’organisation ou Concerne souvent un secteur, une division ou

l’entreprise. une fonction de l’entreprise ou de
l’organisation.
Réflexion au niveau le plus élevé de l’entreprise Réflexion à un niveau d’encadrement moyen:
: la Direction Générale. secteur, fonction, service.

Les contraintes internes (organisation…) Les contraintes internes et externes sont

externes (environnement) peuvent être immuables ou faiblement modifiables.
modifiées.
 Les décisions stratégiques en
Marketing
Phase 1: diagnostic de la situation: marché,
concurrence et interne

Phase 2: analyse de portefeuille

Phase 3: choix des options fondamentales :SCP

Phase 4: choix d’une stratégie de développement

 Les décisions stratégiques en Marketing
1. La phase de diagnostic stratégique
C’est l’étape première lors de l’élaboration d’une stratégie. La
formulation d’une stratégie marketing doit être précédée d’une
analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic .
Cette analyse comporte trois volets:
• Les domaines d’activité de l’entreprise;
• La concurrence;
• Le marché de l’environnement.
 Les décisions stratégiques en Marketing
A/ L’analyse de domaine
Une entreprise doit, d’abord, analyser ses propres domaines d’activités
et choisir ceux qu’elle souhaite développer (domaine d’intervention) et
ceux, au contraire, qu’elle souhaite abandonner. Cette analyse de
domaine comporte trois étapes:
• L’analyse du métier de l’entreprise;
• L’analyse de ses marchés;
• L’analyse de ses domaines d’activité stratégiques (DAS)
 Les décisions stratégiques en Marketing
1. Le métier de l’entreprise
Définir le métier d’une entreprise, c’est comprendre quels sont les savoir-
faire maîtrisés par l’ensemble des personnes qui travaillent dans
l’entreprise.
Chaque entreprise peut définir son métier de manière différente. Or, c’est
la vision qu’elle a de son métier qui est le fondement de ses choix stratégiques.
Le métier ou La compétence distinctive peut faire référence à un produit, à une
technique, à un savoir-faire commercial, ou à toute autre forme de compétence :
la manière même dont on la définira déterminera dans une large mesure la
stratégie de l'entreprise
 Les décisions stratégiques en Marketing
2. Les marchés de l’entreprise
La définition par l’entreprise de son métier a des conséquences sur sa façon de
percevoir ses marchés. Adopter une définition par les besoins permet de mieux
appréhender, pour une entreprise, son champ concurrentiel.
Exemple: si Orangina adopte une définition produit de son métier (la boisson gazeuse à l’orange),
la marque identifie quelques rares concurrents (Fanta, les MDD), si elle adopte une définition
marché (toute boisson qui étanche la soif) elle doit prendre en considération les fabricants de jus
de fruits, de limonade, voire d’eau minérale, et appréhende le marché comme le consommateur
le vit lui-même.
 Les décisions stratégiques en Marketing
3. Les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise
On peut définir un domaine d’activité stratégique (DAS) à partir de trois
dimensions:
- La clientèle à laquelle on s’adresse,
- Les besoins que l’on cherche à satisfaire,
- la technologie privilégiée.
 Les décisions stratégiques en Marketing
B/ L’analyse de la concurrence
Les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise
L’analyse de la concurrence vise à établir d’éventuels avantages concurrentiels de
l’entreprise (compétitivité de l’entreprise) et à mettre en avant l’ intensité
concurrentielle sur son marché.
 Les décisions stratégiques en Marketing
1/ l’avantage concurrentel
Une entreprise possède un avantage concurrentel si les caractéristiques de ses
produits ou de ses marques lui donnent une certaine supériorité sur l’un ou
l’autre de ses concurrents.
o L’avantage concurrentel est dit externe lorsqu'il s’appuie sur des qualités distinctives
du produit qui constituent une valeur pour l’acheteur, soit en diminuant ses coûts
d’utilisation, soit en augmentant sa performance d’utilisation (un avantage
concurrentel externe permet de faire accepter un prix plus élevé et est généralement
mis en avant dans les communications publicitaires de l’entreprise
o L’avantage concurrentel est dit interne lorsqu'il s’appuie sur une supériorité de
l’entreprise dans la maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion du
produit qui apporte une valeur au producteur en lui donnant un coût de revient
inférieur à celui du concurrent prioritaire (avantage concurrentel interne est donc la
conséquence d’une meilleure productivité.
 Les décisions stratégiques en Marketing
2/ Le modèle de PORTER
La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’ idée que la
capacité d’une entreprise à exploiter un avantage concurrentel sur son marché
dépend à la fois de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais aussi du rôle
exercé par les forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de
substitution (menaces directes), les clients et les fournisseurs (menaces
indirectes du fait de leur pouvoir de négociation)
Les décisions stratégiques en
Marketing
 Les décisions stratégiques en
Marketing
• C’est le jeu de ces 5 forces concurrentielles qui détermine l’attrait à long terme d’un
marché
• La menace liée à l’ intensité de la concurrence : l’attractivité d’un marché dépend du nombre de
concurrents présents et de leur force. Plus l’ intensité concurrentielle est forte, plus il y a un risque de
guerre des prix, d’affrontement publicitaire ou de la lancements de produits concurrents fréquents, et
moins le marché est attractif;
• La menace liée aux nouveaux entrants: elle consiste à évaluer l’arrivée potentielle prochaine de
concurrents sur le marché de l’entreprise. Clairement, un marché est d’autant plus attractif pour une
entreprise en place qu’il est protégé par des brevets, un accès privilégié aux matières premières ou la
nécessité d’effectuer de lourds investissements;
 Les décisions stratégiques en
Marketing
• La menace liée aux produits de substitution: un marché est d’autant moins attractif qu’il existe des
substituts, déjà présents ou potentiels;
• La menace liée au pouvoir de négociation des clients: le pouvoir des clients dépend de leur nombre,
de leur poids dans le chiffre d’affaires de l’entreprise et du nombre de concurrence. Un marché est
ainsi moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir de négociation important (ce qui est souvent
le cas marketing BtoB),
• La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs: le pouvoir des fournisseurs dépend
principalement de l’importance de leurs produits pour l’entreprise et de leur nombre. Un marché est
d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des fournisseurs.
 Les décisions stratégiques en
Marketing
3/ L’analyse des caractéristiques des concurrents
L’identification des concurrents de l’entreprise est insuffisante en ce qu’elle ne dit rien de leurs
caractéristiques, forces ou faiblesses, qu’il est nécessaire.
Il s’agit dans un premier temps, de déterminer de quel groupe stratégique l’entreprise fait partie, un
groupe stratégique correspond à un groupe d’entreprises appartenant au même métier et qui suivent
des stratégies proches. Repérer son groupe stratégique est important pour une entreprise car la
concurrence intervient d’abord à l’intérieur d’un groupe.
L’analyse des caractéristiques des concurrents passe ensuite par l’étude de trois variables:
- La part de marché, ou la part des ventes totales réalisées par chaque concurrent sur un marché
donné;
- La notoriété spontanée (% de la population qui cite chacun des concurrents spontanément) et la
notoriété assistée (% de la population qui cite chacun des concurrents lorsqu’on lui présente une liste
des marques existantes;
- La préférence, ou encore l’expression d’un choix parmi les différents concurrents par le
consommateur.
 Les décisions stratégiques en
Marketing
4/ Les modèles d’analyse stratégiques
Il y a une kyrielle de modèles d’analyse stratégique mais peu épousent les réalités
africaines.
1. Le modèle de cycle de vie;
2. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)
3. Le modèle de développement : la matrice d’ANSOFF
4.1. Le modèle de cycle de vie
4.1. Le modèle de cycle de vie
 4.1. Le modèle de cycle de vie
• Ce modèle est utile pour l’analyse stratégique du portefeuille de produits d’une entreprise. On
répartira les produits de cette entreprise en quatre catégories suivant la phase du cycle de vie dans
laquelle ils se trouvent (voir diapo précédente).
• La règle est qu’une entreprise doit chercher à équilibrer son portefeuille entre les trois premières
catégories, chacune ayant une fonction:
• La première est porte d’avenir et garante du développement futur;
• La seconde génère le plus de profits, et assure la rentabilité de l’entreprise;
• La troisième génère des liquidités qui permettent de financer les nouveaux produits. En outre, elle assure
le CA et la couverture des frais fixes de l’entreprise. Quant aux produits dans la quatrième phase, ils sont
subis plutôt que recherchés. Il convient d’assurer une retraite en bon ordre, en supprimant tout
investissement (notamment publicitaire ou promotionnel).
Le grand avantage de ce modèle réside dans sa simplicité, qui le rend facilement utilisable dans le contexte
africain même par de petites entreprises: il leur est aisé de classer leurs produits dans les quatre catégories
de cycle, et d’en tirer un diagnostic.
 4.2. Le modèle du Boston Consulting Group (
BCG)
• Ce modèle est basé sur le concept de « segment » ou « domaine d’activité
stratégique » défini comme un secteur où l’entreprise intervient avec un ou
plusieurs couples produit-marché. Ce segment (ou DAS) peut correspondre à un
savoir-faire, un réseau de distribution, une marque réputée, une clientèle etc., ou à
une combinaison de plusieurs éléments.
• La matrice BCG permet de justifier les choix d’allocation de ressources entre les
différentes activités d’une entreprise diversifiée. En Marketing, elle permet une
analyse globale et simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activité d’une
entreprise.
 4.2. Le modèle du Boston Consulting Group (
BCG)
• Principes de la matrice BCG:
• Le taux de croissance du marché mesure l’attrait de chaque DAS de
l’entreprise et est représenté par l’axe vertical de la matrice;
• La part de marché relative mesure la position concurrentielle de l’entreprise
sur chaque DAS et correspond à l’axe horizontal de la matrice.
• La combinaison de ces deux axes permet d’apprécier approximativement le
flux de liquidité généré par chaque DAS.
4.2. Le modèle du Boston Consulting
Group ( BCG)
4.2. Le modèle du Boston Consulting
Group ( BCG)
4.2. Le modèle du Boston Consulting
Group ( BCG)
 4.2. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)

• Les deux critères retenus par BCG comme expliquant le mieux la

rentabilité et la compétitivité sont la part de marché et la croissance du
marché.
• Le mode d’emploi de cette matrice (en termes de diagnostic stratégique)
est le suivant:
• On vérifiera que la répartition du portefeuille de produits est équilibrée (s’il
comporte une majorité de vaches à lait et de vedettes);
• On analysera des matrices établies à différentes périodes pour discerner des
tendances;
• On comparera la répartition du portefeuille avec celle des principaux concurrents;
• On rééquilibrera si nécessaire:
• En liquidant autant que possible les poids morts;
• En investissant sur les produits dilemmes les plus prometteurs, grâce au surplus de liquidités
4.3. Le choix stratégique de
développement
 4.3. Le choix stratégique de
développement
• Une entreprise peut se développer :
• 1. Par croissance sur ses marchés actuels avec ses produits existants. Elle y a intérêt lorsque ses marchés
sont loin d’être saturés, encore peu concurrentiels, et que la « demande primaire » (demande d’une
catégorie nouvelle de produits substituable à un produit traditionnel, par exemple la clé USB par rapport à
une disquette) connaît un fort potentiel de développement.
• 2. Par diversification technique, en proposant des produits nouveaux à sa clientèle actuelle: cas par
exemple d’un fabricant de crayons à billes qui élargirait sa gamme à des crayons feutres.
• 3. Par diversification commerciale, en proposant ses produits actuels à des clientèles nouvelles: soit sur
son marché national (cas d’un transporteur routier qui ouvre des lignes nouvelles s’adressant à d’autres
clients, par exemple), soit un marché étranger.
• 4. Par diversification totale, en attaquant des marchés nouveaux avec des produits nouveaux: c’est le cas,
par exemple, d’un fabricant briques, à Saint-Louis qui s’est lancé dans l’élevage de poulets. Cette stratégie
est loin la plus risquée, car elle ne s’appuie sur aucun synergie, ni technique comme la stratégie 2, ni
commerciale comme la stratégie 3.
 C. Le choix des options fondamentales
Une fois les domaines d’activité stratégiques définis, et avant d’arrêter la stratégie générale de l’entreprise,
celle-ci doit, pour chaque domaine d’activité retenu, choisir parmi plusieurs options fondamentales en
termes de segmentation, de ciblage et positionnement, selon la démarche suivante

Repérer l’ensemble des segments pertinents

Évaluer la valeur de chaque segment

Choisir les cibles

Choisir le positionnement

Tester le positionnement et le décliner opérationnellement

C. Le choix des options fondamentales

1. La segmentation stratégique
Le principe de base de la segmentation est le suivant : aucune entreprise ne peut
espérer vendre un produit à tous les consommateurs, et tous les consommateurs
ne veulent pas de ce produit. Il faut donc segmenter le marché, c’est-à-dire le
diviser en plusieurs groupes de consommateurs ayant chacun des besoins
homogènes vis-à-vis du produit de l’entreprise.
C. Le choix des options fondamentales

1. La segmentation stratégique
Exemple:
Henri Ford a vendu sa Ford T noire à l’ensemble du marché américain, les
consommateurs découvrant l’automobile à cette époque n’étaient pas
fondamentalement différents et une segmentation n’avait alors que peu de sens.
Mais Ford a ensuite été dépassé par General Motors qui a su segmenter le marché
et proposer des voitures différentes pour chaque segment (Chevrolet, Cadillac,
Mustang…). Aujourd’hui, le marché automobile est extrêmement segmenté:
voiture de luxe, voiture familiale, monospace compact, voiture de sport, coupé
cabriolet… toutes ces offres sont adaptées à des segments de marché de plus en
plus fins.
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

Lorsqu’une entreprise cherche à déterminer des segments de
consommateurs adaptés à son marché, elle peut adopter deux méthodes
opposées:
• La segmentation a priori suppose que l’entreprise établisse une liste de critères
qu’elle juge pertinents, puis segmente selon ces critères;
• La typologie suppose que l’entreprise déduise les critères de segmentation
pertinentes de l’analyse des attentes des consommateurs.
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

Critères liés au consommateur Critères comportementaux

Critères sociodémographiques : âge, sexe, tailles du foyer, revenu, Critères comportementaux:

catégorie socioprofessionnelle (CSP), niveau d’études… situations d’achat, avantages
recherchés, situations d’usages,
niveau d’utilisation, fidélité à la
Critères psychographiques: style de vie, personnalité…
marque ou au produit.
Critères géographiques: pays, région, climat, taille, du lieu d’habitation
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

• les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques
• Ces critères permettent de décrire les caractéristiques objectives de la population
étudiée. Ils sont généralement utilisés pour deux raisons: d’une part parce que ces
critères sont parfois prédictifs de comportements (par ex: l’appartenance à un sexe ou à
une classe d’âge influence un certain nombre d’attitudes et de comportements) et,
d’autre part, parce qu’ils sont d’un emploi commode.
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

• les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques
• Exemples:
Un produit confessionnel original fut lancé en France en 2003 sous la marque Mecca Cola avec le
slogan: « Ne buvez plus idiot, buvez engagé ». Il s’agit d’un cola destiné prioritairement à la
communauté musulmane: le nom de la marque, le packaging, la réversion d’un % de bénéfices à un
fonds pour les enfants palestiniens, l’argumentaire de vente anti-américain et antisioniste. La
dimension militante du produit en est à la fois force et la faiblesse, la grande distribution n’aimant
pas référencer des produits qui suscitent des polémiques.
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

• les critères de personnalité et de style de vie
Les critères de personnalité ou de style de vie concernent eux aussi des caractéristiques générales et
stables des individus, mais de nature plus subjective. Ces caractéristiques ne sont généralement pas aussi
aisément observables et objectivement mesurables que les caractéristiques démographiques,
géographiques ou socioculturelles.
Exemple: une étude de motivations faite par un grand fabricant de montres auprès des détaillants horlogers a
montré que ceux-ci pouvaient se classer en deux catégories psychologiques: les « techniciens » et les
« commerçants ». Les premiers attachent une importance particulière à leur rôle de réparateurs et de
spécialistes et sont très sensibles aux caractéristiques techniques des montres que leur proposent les
fabricants; les seconds se considèrent avant tout comme des vendeurs et s’intéressent aux aspects
commerciaux des produits qui leur sont offerts: présentation, prix, publicité et promotion prévue, marge
espérée etc.
C. Le choix des options fondamentales

1.1. La segmentation en marketing B2C

• les critères comportementaux
Les critères comportementaux permettent de segmenter le public sur la base des conduites ou des actes
observables. L’utilisation de ce type de critère a connu récemment un grand essor en raison du
développement du data mining c-à-d des analyses sur bases de données. Les plus utilisés sont: le statut
d’utilisateur et sa fidélité, le rôle dans le processus d’achat, les quantités consommées, la rentabilité des
clients, les modes de consommation et les situations d’utilisation.
Exemple: les offres promotionnelles qui proposent un tarif très bas pour les premiers numéros ou les
premiers mois d’un abonnement à un support de presse ou à un service, visent à transformer des non-
acheteurs en acheteurs. Ces tarifs promotionnels peuvent du reste créer des problèmes avec les abonnés
anciens qui ne bénéficient pas de telles conditions.
C. Le choix des options fondamentales

1.2. La segmentation en marketing B2B

La segmentation des marchés organisationnels est un processus généralement plus complexe que la
segmentation de marchés de grande consommation en raison de la multiplicité des produits et des
utilisations ainsi que de la plus grande variété des clients.
La démarche de segmentation sur les marchés d’entreprises comporte généralement deux étapes:
• On détermine tout d’abord des macro-segments sur la base de critères descriptifs
des caractéristiques de l’organisation (taille, secteur d’activité, volume et
fréquence d’achat…);
• On définit ensuite des micro-segments à l’intérieur de chaque macro-segment sur
la base de caractéristiques de décision d’achat (importance perçue d’achat,
attitudes envers le vendeur, avantages recherchés…).
C. Le choix des options fondamentales
2. Le choix des cibles
L’objectif à cette étape, est de sélectionner la, ou les, cible(s) que l’entreprise va viser.
L’entreprise a généralement le choix entre trois stratégies:
• Une stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte le
« consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous;
• Une stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-à-dire
sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers;
• Une stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un
traitement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
Le ciblage doit bien entendu être mis à jour régulièrement, en fonction des modifications de
l’offre de l’entreprise et des conditions du marché.
C. Le choix des options fondamentales
3. Le choix du positionnement
Le positionnement d’une offre sur un marché correspond aux attributs différenciant que
l’entreprise souhaite lui donner aux yeux des consommateurs.
Le positionnement d’un produit dans l’esprit des consommateurs correspond à leur réponse à
plusieurs questions simples:
• De quelle catégorie de produit s’agit-il?
• Qu’est-ce qui le différencie des autres produits de la même catégorie?
Il s’agit alors de réfléchir aux caractéristiques distinctives du produit: il peut s’agir soit de
performances objectives, soit d’attributs imaginaires, affectifs ou symboliques liés à la personnalité
de la marque. Ces caractéristiques sont le plus souvent décrites sur des cartes perceptuelles.
C. Le choix des options fondamentales
3. Le choix du positionnement
Au final, un bon positionnement possède les qualités du triangle de positionnement:
• Pertinence: le produit correspondre à des attentes fortes des consommateurs;
• Crédibilité: le positionnement doit reposer sur des caractéristiques réelles;
• Originalité: le positionnement doit permettre au produit de se démarquer.
 LE MODELE SWOT

• Le modèle SWOT peut être utilisé dans plusieurs domaines notamment dans le diagnostic
marketing.
• Les forces et faiblesses sont étudiées lorsqu’il s’agit de faire une analyse interne tandis que
les opportunités et menaces intéressent l’analyse externe. Le modèle SWOT est une
méthode dont l’application simple et pratique, peut permettre d’apprécier la situation de
l’entreprise. Au niveau interne, il est question d’analyser tous les facteurs au sein de
l’entreprise, susceptibles d’avoir une influence considérable sur son résultat, agissant
positivement sur sa rentabilité (force) ou négativement (faiblesse). La même procédure
est suivie avec les facteurs externes.
 LE MODELE SWOT

• L’analyse interne
• Elle consiste à décrire brièvement les forces et les faiblesses de l’entreprise au niveau interne.
Généralement, elle porte sur des éléments tels que :
• La main d’œuvre: motivation des salariés, culture d’entreprise, attractivité des salaires, niveau de
qualification etc.
• Le savoir-faire de l’entreprise : savoir l’entreprise a du métier. Ainsi, dans le cas où elle s’est spécialisée
dans un domaine bien précis, la logique voudrait qu’elle soit efficiente dans la fabrication de son
produit.
• La culture d’entreprise : ensemble des valeurs et normes partagées par les employés dans l’entreprise.
• La situation financière de l’entreprise: niveau d’endettement, trésorerie, actif, etc.
 LE MODELE SWOT

• L’analyse externe
• L’analyse externe porte sur la recherche des opportunités et menaces qui s’exercent en dehors
de l’entreprise sur elle. Cette partie est plus large car elle correspond à la myriade
d’environnements qui existent et pouvant agir en bien comme en mal sur la firme (voir l’analyse
PESTEL)