DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

DE SARDONYX DISTRIBUTION

RAPPORT DE STAGE POUR LA VALIDATION DU

MASTER M1MEO

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Rédigé le 25/01/2024 par

DIABLI JOSEPH LOMPO

Promotion [2022/2023]
REMERCIEMENTS

Je commence par exprimer ma profonde gratitude au Seigneur Jésus-Christ pour son soutien
général dans ma vie et plus particulièrement dans mes études. Ensuite, je tiens à exprimer ma
reconnaissance envers les personnes suivantes :

 M. THIOMBIANO Bapouguini Aristide Didier Magloire, Directeur Général de

Sardonyx Distribution ;
 M. TIENDREBEOGO Stéphane Fulgence, Directeur Commercial et Marketing de
Sardonyx Distribution ;
 L'ensemble de l'équipe de Sardonyx Distribution ;
 L'ensemble de l'équipe pédagogique de la formation à 2IE.

Votre appui et votre engagement ont grandement contribué à mon parcours académique et
professionnel, et je vous suis reconnaissant pour votre soutien continu.

1
RESUME

Le stage d'un mois que j'ai réalisé au sein de Sardonyx Distribution a constitué une expérience
particulièrement enrichissante. Notre mission durant cette période était de répondre à une
problématique spécifique axée sur le "DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DE LA
SOCIÉTÉ SARDONYX DISTRIBUTION". Cette expérience nous a permis d'explorer en
profondeur l'organisation interne de l'entreprise et d'acquérir une compréhension approfondie
de son mode de fonctionnement.

2
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :

DG : Directeur Général

DM : Directeur Commercial et Marketing

FFOM Forces – Faiblesses – Opportunité – Menaces

IFU : Identifiant Final Unique

PV : Procès-Verbal

RCCM : Registre du Commerce et du Crédit Mobilier

SARL : Société A Responsabilité Limitée

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS..............................................................................................................- 1 -

RESUME................................................................................................................................- 2 -

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :........................................................................- 3 -

INTRODUCTION..................................................................................................................- 5 -

Ière PARTIE : PRESENTATION DE LA SOCIETE SARDONYX DISTRIBUTION.........- 7 -

1- Fiche signalétique..............................................................................................................- 7 -

2. Historique...........................................................................................................................- 8 -

3. La Structure Organisationnelle de Sardonyx Distribution.................................................- 8 -

3.1. La Direction Générale.....................................................................................................- 8 -

3.2. La Direction Commerciale..............................................................................................- 8 -

3.3 Le Secrétariat et la Comptabilité......................................................................................- 9 -

IIème PARTIE: DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DE LA SOCIETE SARDONYX

DISTRIBUTION..................................................................................................................- 11 -

1. Définition..........................................................................................................................- 11 -

2. Objectifs...........................................................................................................................- 11 -

3. Les outils..........................................................................................................................- 11 -

4- Choix d’un modèle d’analyse de l’organisation :............................................................- 12 -

5- Diagnostic organisationnel de la société sardonyx distribution suivant le modèle « SWOT

»............................................................................................................................................- 13 -

5.1. Forces (Forces internes positives).................................................................................- 14 -

5.2. Faiblesses (Faiblesses internes).....................................................................................- 15 -

5.3. Opportunités (Facteurs externes positifs)......................................................................- 15 -

5.4. Menaces (Facteurs externes négatifs)...........................................................................- 15 -

6. Recommandations............................................................................................................- 15 -

4
CONCLUSION....................................................................................................................- 16 -

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................- 17 -

INTRODUCTION
Les environnements économiques, sociaux et politiques changeants d'aujourd'hui sont
responsables de changements rapides et souvent radicaux dans les organisations. L'importance
de déterminer habilement l'orientation du changement organisationnel ne peut être surestimée
(James, et Deborah., 2013).

Les organisations sont souvent considérées comme des systèmes vivants. Ces systèmes
vivants sont vulnérables aux agents pathogènes comme les humains. Selon Beer (1994) 1, une
organisation peut être très malade et son état peut être pathologique. Le diagnostic
organisationnel est le processus qui consiste à diagnostiquer la santé d'une organisation, en
trouvant les agents pathogènes et en suggérant un traitement pour ces agents (Alderfer,
1976)2.

Le diagnostic d'une organisation constitue la première phase de la planification stratégique et

la première étape critique dans la planification des interventions de changement (Burke,
1994).

Si ce processus est effectué avec précision et minutie, il fournit alors les informations
nécessaires sur le statut de l’organisation. Par conséquent, il facilite la prise des bonnes
décisions qui déterminent les orientations stratégiques de l'organisation d'une manière qui
mène à la croissance et au développement.

Le diagnostic organisationnel est essentiel pour comprendre les problèmes organisationnels,

identifier les causes sous-jacentes et sélectionner les interventions appropriées, que le
processus de changement soit planifié ou émergent. En l'absence d'un processus de diagnostic
rigoureux, les consultants et les dirigeants d'organisations sont susceptibles d'aborder les
mauvais problèmes et/ou de choisir les mauvaises solutions (Meaney & Pung, 2008)3.
1
Beer. S, “The Heart of Enterprise,” John Wiley & Sons, Chichester, 1994.
2
Alderfer. C. P, “Boundary Relations and Organizational Diagnosis,” Humanizing Organizational Behavior, Vol.
142, 1976, p. 175.
3
MEANEY M. & PUNG C. (2008). McKinsey global survey results: creating organizational transformations.
The McKinsey Quarterly, August, PP. 1–7.

5
À la fin de l'année académique de formation en M1MEO à l'Institut 2IE, les étudiants sont
tenus de réaliser un stage en entreprise d'une durée d'un mois et de rédiger un rapport de stage.
C'est dans ce contexte que le présent document a été élaboré, avec pour thème le « Diagnostic
organisationnel de la société SARDONYX Distribution ». Dans ce rapport, nous allons
essayer de répondre à la question suivante : quel est l’importance du diagnostic pour
Sardonyx Distribution ? Et quels sont les méthodes principales pour l’effectuer ?

Pour mener à bien cette tâche, nous débuterons dans la première partie par une présentation de
la société Sardonyx Distribution. Ensuite dans la deuxième partie, nous procéderons au
diagnostic organisationnel proprement dit, mettant en lumière les forces et les faiblesses de
l'entreprise. Enfin, nous conclurons notre analyse.

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Ière PARTIE : PRESENTATION DE LA SOCIETE SARDONYX DISTRIBUTION

1- Fiche signalétique

NOM : Sardonyx Distribution

FORME : SARL

ANNEE DE CONSTITUTION : 2021

CAPITAL : 1 000 000 FCFA,

RCCM : BFOUA 2021B8440

IFU 00162728T

SIEGE SOCIAL ET BUREAU : Cité AZIMO à Ouaga 2000/Burkina Faso

TELEPHONE : (+226) 74 04 04 04 /54 06 71 71

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2. Historique

Sardonyx Distribution, une entreprise de droit burkinabé sous la forme juridique d'une SARL
(Société à Responsabilité Limitée), a été créée en 2021. Avec un capital de 1 000 000 FCFA,
elle est soumise au Régime Fiscal de contribution des micro-entreprises et est rattachée à la
division des Petites et Moyennes Entreprises (PME). Identifiée par le RCCM : BFOUA
2021B8440 et avec l'Identifiant Final Unique 00162728T, Sardonyx Distribution est située à
la Cité AZIMO à Ouaga 2000. Ses activités englobent le commerce général, la distribution en
gros de produits alimentaires tels que le riz, l'huile, le chocolat, la mayonnaise, le lait, le
sucre, les jus ainsi que la vente en gros de matériaux de construction (ciment, fer, carreaux,
etc.). L'entreprise a déjà établi des représentations dans plusieurs villes du Burkina Faso, telles
que Bobo-Dioulasso, Kaya, Koudougou, Tenkodogo, Fada N’Gourma, Mogtédo, etc. Elle
explore également des opportunités d'import-export notamment le transport des matières
premières à partir du Togo et de la Cote d’Ivoire, elle cherche à être le représentant de
partenaires tant au Burkina Faso que dans la sous-région. En outre, Sardonyx Distribution
aspire à élargir ses activités dans les domaines du Négoce International et de la Foration.

3. La Structure Organisationnelle de Sardonyx Distribution

3.1. La Direction Générale

La Direction Générale de Sardonyx Distribution, en tant qu'organe dirigeant, est responsable

de la coordination des activités de tous les départements de l'entreprise. Le Directeur Général
a pour mission d'élaborer et de mettre en œuvre la stratégie de développement, de rechercher
des financements, d'évaluer et de décider des investissements clés, ainsi que de communiquer
la stratégie et les résultats aux employés. Il établit la politique générale de l’entreprise en
matière commerciale, financière, de ressources humaines et de gestion des stocks.

3.2. La Direction Commerciale

La Direction Commerciale, sous la supervision du Directeur Commercial et Marketing, est

chargée de définir, animer et superviser les activités liées à la stratégie commerciale de

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L’entreprise. Cela inclut la veille concurrentielle, l'analyse du marché, la conception des plans
marketing, la gestion des équipes, la coordination des actions de communication, et
l'évaluation des actions marketing. Elle englobe également le service marketing, le service
clientèle, et le service gestion des stocks.

 Le service marketing : Responsable de l'élaboration et de la mise en œuvre de la

stratégie marketing, des campagnes publicitaires, et de la veille concurrentielle.
 Le service clientèle : Gestion des clients, suivi des commandes, factures, créances,
livraisons, stocks, enquête de satisfaction.
 Le Gestionnaire de stock : Responsable de la précise et conforme administration des
stocks, en collaboration étroite avec le directeur commercial.

3.3 Le Secrétariat et la Comptabilité

SARDONYX Distribution dispose d'une secrétaire-comptable chargée de l'accueil, de la

présentation de la structure aux visiteurs, de la gestion des rendez-vous du DG et du Directeur
Commercial, de l'élaboration des PV de réunion, des rapports d'activités, de la réception des
courriers, de la tenue à jour de la comptabilité, des déclarations fiscales, et du paiement des
salaires.

SARDONYX Distribution place la satisfaction du client au centre de ses préoccupations,

comme en témoigne son slogan : « Avec SARDONYX, c’est la garantie d’une satisfaction
assurée ». Cette présentation nous offre un aperçu global de l'entreprise et de ses activités.

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Organigramme de SARDONYX Distribution

DIRECTION GENERALE
DG &
ASSOCIE

SECRETARIAT
SECRETAIRE-
COMPTABLE

SECTION ANNEXE
COMMERCIAL BOBO
ASSISTANTE
DCM BOBO
SERVICE
MARKETING SERVICE
CLIENT STOCK
DISTRIBUTION
ENTREPRISE
RC Manager Client MAGASINIER
DCM

VENTE
COMMERCIAUX

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IIème PARTIE: DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DE LA SOCIETE SARDONYX
DISTRIBUTION

1. Définition
Le diagnostic organisationnel est une démarche analytique et systémique visant à évaluer et
comprendre l'état actuel d'une organisation. Cette analyse approfondie permet d'identifier les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui influent sur le fonctionnement de
l'entreprise, institution ou entité concernée.
Le diagnostic organisationnel englobe l'ensemble de la structure organisationnelle.
Contrairement à l'évaluation, qui émet des recommandations, le diagnostic se limite à établir
un constat et à apprécier les forces et faiblesses de l'organisation. Il représente une étape
préalable essentielle pour toute initiative visant à renforcer les capacités, où il devient un
instrument clé et la première phase du processus.
Le diagnostic peut être un processus qui aide les organisations à améliorer leur capacité à
évaluer et à modifier les aspects dysfonctionnels de leur culture et de leurs modes de
comportement comme base pour développer une plus grande efficacité et assurer une
amélioration continue (BEER & BERT, 1993)4.
« Le diagnostic organisationnel a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts
de l'entreprise, pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds ». (BROWN,
1986)5

2. Objectifs
L'objectif principal du diagnostic organisationnel est de fournir une vision claire et objective
de l'organisation, en identifiant ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces
(analyse SWOT). Cette démarche permet de mettre en lumière les dysfonctionnements
éventuels, les points forts, les axes d'amélioration, et de proposer des recommandations
stratégiques pour optimiser son fonctionnement et atteindre ses objectifs.

3. Les outils
Une diversité d'outils est disponible pour la collecte d'informations, et il est crucial de les
choisir et de les adapter judicieusement. Ces outils peuvent prendre la forme de méthodes
4
Beer. S, “The Heart of Enterprise,” John Wiley & Sons, Chichester, 1994.
5
BROWN G. (1986). Le diagnostic d'entreprise, Entreprise Moderne. Edition paris, 1975,

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participatives/visuelles ou de questionnaires structurés, avec ou sans indicateurs, et chaque
individu peut élaborer ses propres indicateurs. Cette analyse approfondie offre aux dirigeants
et aux décideurs une base solide pour prendre des décisions éclairées en matière de gestion, de
planification stratégique et de mise en œuvre de changements organisationnels.

Les méthodes et outils de collecte d’informations possibles sont :

 analyse documentaire ;

 interviews (semi-structurés, structurés, etc.) ;

 focus groupes (groupes de discussion) ;

 enquête par questionnaire ;

 outils visuels pendant un atelier participatif.

4- Choix d’un modèle d’analyse de l’organisation :

Il existe plusieurs modèles disponibles pour réaliser un diagnostic organisationnel, présentant
des grilles d'analyse souvent accompagnées de représentations graphiques. Certains modèles
comprennent des questionnaires visant à recueillir toutes les informations nécessaires pour
une compréhension approfondie de l'organisation, en examinant ses divers aspects et en
construisant une représentation complète. Parmi les options disponibles, citons le modèle du
triangle organisationnel, le modèle EEMO, la méthode d’Harvard, FFOM (Forces –
Faiblesses – Opportunité – Menaces) ou en anglais SWOT (Strength – Weakness –
Opportunity – Threats) … Toutefois, notre choix se porte spécifiquement sur l'utilisation du
modèle SWOT pour mener notre analyse organisationnelle.

La Matrice SWOT est une stratégie d'entreprise. Outil d'analyse stratégique, elle met en avant
les forces et les faiblesses d'une option marketing afin d'aider à la prise de décision. La
matrice SWOT permet d'analyser une solution en fonction de 4 critères :

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Source: https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-
strategique-swot

5- Diagnostic organisationnel de la societe sardonyx distribution suivant le modèle «

SWOT ».
La réalisation d'une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour
Sardonyx Distribution basée sur les données de ventes par localité au Burkina Faso peut aider
à identifier les aspects internes et externes qui peuvent influencer la performance commerciale
de l'entreprise. Voici une analyse SWOT basée sur les informations fournies :

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 Les ventes du ciment par tonnes dans une année

OUAGADOUGOU 3 279
BANFORA 573
DEDOUGOU 190
KOUDOUGOU 740
BOBO 460
NIANGOLOKO 200
PABRE 231
BOROMO 150
TITA 10
SABOU 15
ORODARA 40
GOURCY 120
KAYA 30
TOTAL 6025

5.1. Forces (Forces internes positives)

SARDONYX Distribution spécialisée dans la vente des matériaux de construction dont elle
est le distributeur agréé de l’Usine de ciment CIMASSO situé à Bobo et de même distributeur
officiel du jus VALENCIA importé du Maroc constitue un avantage pour faire du profit. Le
positionnement stratégique à Ouagadougou et Bobo le fait d’être basée dans les deux grandes
villes offre à Sardonyx Distribution un accès direct à des marchés importants. La société
propose à la fois des produits alimentaires (jus, riz) et des matériaux de construction, ce qui
peut élargir sa clientèle et minimiser les risques liés à une seule catégorie de produist. La
distribution dans plusieurs localités, bien que de manière variable, suggère une portée étendue
et la capacité à atteindre différents segments de marché.

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5.2. Faiblesses (Faiblesses internes)

La majorité des ventes se concentrent à Ouagadougou, ce qui peut rendre l'entreprise

vulnérable aux fluctuations économiques ou aux changements de demande dans cette région.
Des volumes de vente relativement bas dans certaines localités pourraient indiquer des
opportunités de croissance non exploitées ou des problèmes potentiels de marketing et de
distribution.

5.3. Opportunités (Facteurs externes positifs)

La croissance démographique et économique peut offrir de nouvelles opportunités pour

l'expansion des ventes de produits alimentaires et de matériaux de construction. Il y a une
possibilité d'introduire de nouveaux produits ou d'élargir la gamme existante en fonction des
besoins et des tendances du marché. La possibilité de développer davantage les ventes dans
les localités avec des volumes actuellement plus faibles.

5.4. Menaces (Facteurs externes négatifs)

La concurrence dans le secteur alimentaire et des matériaux de construction peut augmenter,

nécessitant une stratégie de différenciation ou une amélioration de l'efficacité opérationnelle.
Les fluctuations économiques peuvent affecter la demande de produits alimentaires et de
matériaux de construction. Les défis logistiques pour atteindre certaines localités peuvent être
un obstacle à la croissance.

6. Recommandations

SARDONYX Distribution doit :

 explorer des moyens d'augmenter les ventes dans les localités avec des volumes
actuellement plus faibles ;
 la mise en œuvre des stratégies de marketing spécifiques pour stimuler les ventes dans
chaque localité ;
 la surveillance de la concurrence dans ce sens d’être attentif aux évolutions du marché
et ajuster les stratégies en conséquence ;

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  l’innovation de produit c’est le fait d’eexaminer la possibilité d'introduire de nouveaux
produits pour répondre aux besoins changeants du marché.

CONCLUSION
Le concept de diagnostic organisationnel peut sembler évident à un praticien chevronné du
développement organisationnel. Le diagnostic organisationnel joue un rôle essentiel dans les
initiatives de développement organisationnel en termes de choix d'interventions appropriées et
de contribution à la préparation au changement au sein d'une organisation. Bien que de
nombreux auteurs identifient le diagnostic comme faisant partie intégrante du processus de
changement et que beaucoup aient recommandé des théories et des modèles spécifiques qui
devraient être utilisés dans le diagnostic, peu d'attention a été accordée au processus de
diagnostic lui-même. Il faut signaler que le manque de rigueur dans le processus de diagnostic
et les erreurs de diagnostic qui s'ensuivent sont des facteurs importants de l'échec des
initiatives de changement et de développement organisationnel.

En conclusion, Sardonyx Distribution peut tirer parti de ses forces en mettant en œuvre des
recommandations telles que la diversification géographique, des stratégies de marketing
ciblées, la surveillance de la concurrence et l'innovation de produits. En adoptant une
approche proactive pour résoudre les faiblesses identifiées et capitaliser sur les opportunités,
l'entreprise peut renforcer sa compétitivité, assurer une croissance stable et répondre
efficacement aux besoins changeants du marché au Burkina Faso.

La compétitivité et la pérennité d’une entreprise dépendent non seulement de sa stratégie

commerciale, mais également de son efficacité organisationnelle. Le diagnostic
organisationnel est devenu, à cet égard, un outil incontournable pour toute entreprise en quête
d’optimisation et de performance durable.

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BIBLIOGRAPHIE
 Ouvrages :
 Alderfer. C. P, “Boundary Relations and Organizational Diagnosis,” Humanizing
Organizational Behavior, Vol. 142, 1976, p. 175.

 BROWN G. (1986). Le diagnostic d'entreprise, Entreprise Moderne. Edition paris,

1975,

 Burke W.W. (1994). Organization Development: A Process of Learning and Changing

(Reading, MA: Addison Wesley).

 MEANEY M. & PUNG C. (2008). McKinsey global survey results: creating

organizational transformations. The McKinsey Quarterly, August, PP. 1–7.

 Webographie:
 https://web.facebook.com/SardonyxDistribution/?_rdc=1&_rdr consulté le 10/01/2024

 https://systemproject.fr/swot-ffom/ « Comment réaliser une bonne analyse SWOT via

un exemple concret d'utilisation de la matrice SWOT ? » 10/01/2024

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