i

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribuées, de près ou de loin,
au bon déroulement de ce stage, ainsi que ce mémoire. Notre gratitude revient également à
ceux qui par leur présence, leur aide et leur soutien ont permis l’accomplissement de nos
études dans les meilleures conditions.

Nos premiers remerciements reviennent à Dieu tout puissant de nous avoir donné la
force et le courage d’aller jusqu’au bout de ce présent.

Une profonde gratitude à tous les enseignants de la filière Gestion ainsi qu’à chaque
membre de l’Université d’Antananarivo :
Monsieur le Président de l’Université d’Antananarivo RAJAONARIVELO Paul,
Monsieur le Doyen de la Faculté DEGS RANOVONA Randriamaro,
Monsieur le Chef de Département Gestion ANDRIAMASIMANANA Origène,
Madame la Directrice du Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion RAVALITERA
Farasoa.

Nous exprimons toute notre reconnaissance à Monsieur Daniel Andriantseheno, maître

de conférences, responsable de l’option Marketing à l’Université et encadreur pédagogique,
pour son précieux cours et pour le temps consacré au suivi de l’étudiant et pour ses nombreux
conseils.

Nous remercions fortement Monsieur Randrianarisoa Ken Lee, Consumer Coordinator

au Département « vente, service distribution » de Zain Madagascar pour nous avoir guidé
entant qu’encadreur professionnel durant toute la durée de la mission d’entreprise.

Nos vifs remerciements à tous les membres du jury, sans qui, ce mémoire n’a pas pu
être réalisé.

Merci à l’équipe de Zain Madagascar pour leur chaleureux accueil et pour l’ambiance
conviviale de travail au sein de l’entreprise. Plus particulièrement au Département Vente
avec qui nous avons étroitement collaboré.
 ii

AVANT-PROPOS

L’Université d’Antananarivo prévoit à la fin de son cursus une mission en Entreprise

afin d’allier théorie et pratique. Le but de cette démarche est évidemment de former les cadres
de demain en appliquant directement les étudiants dans le monde professionnel.

C’est ainsi que, dans le cadre de notre formation, nous sommes tenus d’effectuer un
stage d’une durée de trois mois au minimum à la fin de la 4ème année. Nous avons eu
l’opportunité d’effectuer ce stage au sein de Zain Madagascar afin d’analyser sa politique de
distribution dans l’optique d’une amélioration de sa définition et de sa mise en œuvre. Cette
mission en Entreprise exige l’étude approfondie d’un thème au choix par la collecte, l’analyse
et l’acquisition de connaissances. Notre thème « CONTRIBUTION A L’AMELIORATION
DE LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION CAS DE LA SOCIETE ZAIN MADAGASCAR »
a été choisi en particulier en raison de la rude concurrence sur le marché de la téléphonie
mobile à Madagascar.

Ainsi, nous analyserons la situation et le contexte actuel de Zain Madagascar. Nous

verrons comment une Entreprise d’une telle envergure arrive à distribuer ses produits au
niveau national. Puis, nous déboucherons sur quelques propositions de solutions pour
contribuer activement à la constante évolution de cette société.
 iii

LISTE DES FIGURES

PAGE
Figure 1 : organigramme de Zain Madagascar……………………………………. 7

Figure 2 : organigramme du service distribution………………………………….. 21

Figure 3 : circuit de distribution de ZAIN Madagascar…………………………… 24

Figure 4 : zone de couverture de Zain Madagascar……………………………….. 43

Figure 5 : causes de l’inoccupation des zones…………………………………….. 46

LISTE DES TABLEAUX

PAGE

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département………………………… 7

Tableau 2 : répartition des employés…………………………………………………. 15

Tableau 3 : objectifs de Zain………………………………………………………….. 19

Tableau 4 : marges retenues par les revendeurs de cartes de recharge……………….. 36

Tableau 5 : forces et faiblesses au niveau du Marketing-MIX……………………….. 37

Tableau 6 : forces et faiblesses au niveau de la matrice des 5M……………………... 41

Tableau 7 : besoin en PLV des POS de Zain…………………………………………. 50

Tableau 8 : réalité économique……………………………………………………….. 53

Tableau 9 : Evolution des parts de marché globaux par opérateur téléphonique…….. 55

Tableau10 : comparatif de la part de marché par opérateur dans quatre grandes villes 56

Tableau11 : opportunités et menaces………………………………………………….. 57

 iv

LISTE DES ABBREVIATIONS

GSM : Global System for Mobile

MTC : Mobile Technology Company
NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication
POS : Point Of Sales
RH : Ressources Humaines
SA : Société Anonyme
SMS : Short Message Service
SS : Shop in Shop

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : TARIFS NATIONAUX DE ZAIN

ANNEXE II : TARIFS INTERNATIONAUX DE ZAIN
ANNEXE III : TARIFS INTERNATIONAUX DE TELMA ET ORANGE
ANNEXE IV : ZONE DE COUVERTURE D’ORANGE MADAGASCAR
ANNEXE V : ZONE DE COUVERTURE DE TELMA
ANNEXE VI : LISTE DES AGENCES ZAIN
ANNEXE VII : LES NUMEROS UTILES
ANNEXE VIII : CONVENTION DE ZONING
 v

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE

Chapitre I : GENERALITE SUR ZAIN MADAGASCAR
o Section 1 : Historique et identification de l’entreprise
o Section 2 : Organisation de l’entreprise
o Section 3 : les produits et offres de ZAIN
o Section 4 : objectifs, missions et activités de la société ZAIN
o Section 5 : politique de distribution au sein de la société ZAIN
Chapitre II : ASPECT THEORIQUE SUR L’OUTIL DE
GESTION : « MARKETING »
o Section 1 : définition et rôles du marketing
o Section 2 : théorie sur la distribution

PARTIE II : ANALYSE CRITIQUE ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES

Chapitre I : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE
o Section 1 : diagnostic commercial et organisationnel (forces et
faiblesses)
o Section 2 : les divers problèmes de la société
o Section 3 : problèmes rencontrés au niveau du système de distribution
Chapitre II : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
o Section 1 : Analyse des conjonctures nationales (opportunités et
menaces)
o Section 2 : position des relations externes

PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS

Chapitre I: SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES DE
L’ENVIRONNEMENT INTERNE
o Section 1 : au niveau commercial et organisationnel
o Section 2 : aux divers problèmes de la société
o Section 3 : recommandation au niveau du système de distribution
 vi

Chapitre II : SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES DE

L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
o Section 1 : au niveau des conjonctures nationales
o Section 2 : suggestions sur les relations externes
Chapitre III : RESULTATS ATTENDUS
o Section 1 : résultats relatifs aux recommandations au niveau du
système de distribution
o Section 2 : résultats relatifs aux solutions des relations externes

CONCLUSION
 1

INTRODUCTION GENERALE

Face au contexte économique actuel où le phénomène de mondialisation prend tout

son essence, l’entreprise ne se définit plus par sa production mais par son efficacité et par la
qualité de ses produits et services. Et devant la turbulence de l’environnement politique,
économique et social, au sein duquel l’entreprise opère, une adaptation permanente aux
mutations de l’environnement et une rapidité de réactions constituent les conditions
nécessaires de sa survie et ce, quelque soit le secteur d’activité : primaire, secondaire et
tertiaire.

A Madagascar, on a surtout remarqué que le secteur tertiaire ne cesse de se

développer, d’où une forte concurrence dans ce secteur. Zain qui est une société œuvrant dans
le domaine de la télécommunication et évoluant dans ce secteur, se heurte également à ce
difficile contexte économique, c’est pourquoi, la société devrait faire preuve de compétitivité
si elle veut maintenir sa survie. C’est une des raisons pour laquelle, la société ne cesse
d’améliorer sa politique de distribution pour pouvoir devenir encore plus performante dans le
domaine. Pour ce faire, la distribution devrait être parfaitement maîtrisée car elle détient une
fonction importante pour le développement de l’entreprise.
« Contribution à l’amélioration de la politique de distribution cas de la société Zain
Madagascar » fait alors l’objet de notre mémoire de Fin d’études, pour la simple raison que
ayant effectué un stage de six mois au sein de ZAIN, nous avons pu identifier quelques
problèmes liés à cette fonction.
Nos hypothèses sont basées sur le fait qu’avec la crise économique, politique et aussi
l’insécurité qui règne à Madagascar actuellement, il est difficile de disperser les produits aux
lieux voulus, et au moment voulu. La deuxième hypothèse est que face à la forte concurrence
actuelle en matière de télécommunication, il est indispensable pour ZAIN d’adopter une
meilleure mode de diffusion de ses produits.
Ainsi, notre problématique consiste à savoir comment l’entreprise ZAIN fait elle pour
couvrir tout le territoire national ? Pour distribuer, disperser ses produits à temps à ses
clients, face à des problèmes nationaux, des concurrents déterminés et une clientèle
exigeante ? Comment elle s’y prend pour dynamiser les forces de vente et les
intermédiaires ? L’objectif premier de notre travail est donc de proposer des orientations
stratégiques afin de développer cette activité qu’est la distribution et tout ce qui s’y rattache.
 2

Pour cela, il nous faudra connaître les raisons qui pourraient expliquer la faiblesse de
la politique et du système de distribution en général de la société.
La réalisation de cette analyse a été faite à partir d’un stage pratique nécessitant une
collecte de données et une enquête par entretien direct auprès du personnel de la société pour
prendre connaissance de la situation existante, plus les informations acquises au cours de la
formation universitaire, les recherches en documentation auprès de la Bibliothèque
Universitaire (BU), Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion (CERG), et en surfant sur
internet.
D’où notre travail sera consacré :
Tout d’abord, dans la première partie, nous allons faire une analyse descriptive de la Société
avec les produits et services vendus et la théorie générale sur l’outil de Gestion.
Ensuite, dans la deuxième partie, nous allons essayer de faire une analyse critique de la
situation existante à l’intérieur de laquelle nous aborderons les problèmes rencontrés au
niveau de l’environnement interne et externe à l’Entreprise.

Enfin, dans la troisième et dernière partie, nous essayerons de proposer des solutions aux
différents points faibles évoqués dans la deuxième partie, et de présenter les résultats
attendus.
 3

PARTIE I :
PRESENTATION GENERALE DE
LA RECHERCHE
 4

Le but de cette partie est de comprendre notre objet d’études sur tous ses angles afin
de mieux identifier les problèmes qui s’y rattachent. Zain Madagascar présente certaines
valeurs et caractéristiques qui la diffèrent des autres Entreprises concurrentes et qui méritent
d’être étudiées et analysées. Cela concerne généralement ses offres, ses services, et sa façon
d’opérer sur le marché national et international. En matière de distribution, Zain connaît une
organisation spécialisée et des techniques posées et réfléchies.
Cette première partie consiste donc à présenter brièvement notre recherche dans un premier
chapitre, et à évoquer notre outil de gestion qu’est la Marketing dans le deuxième chapitre vu
que la distribution relève du Marketing.

CHAPITRE I: GENERALITE SUR ZAIN MADAGASCAR ET

ANALYSES DESCRIPTIVES DE LA SOCIETE
Zain est une entreprise d’une grande envergure et il nous importe d’étudier comment
elle est organisée en général. Nous allons voir les différentes fonctions qui opèrent au sein de
la société et contribuent en son développement. Pour ce faire, il convient d’identifier les
objectifs de la société, ses missions et activités et les moyens qu’elle dispose pour les mettre
en œuvre. Puisque notre thème relève de la distribution, nous allons axer notre étude sur la
façon dont Zain distribue ses produits à ses consommateurs.

Section 1: Historique et identification de l’entreprise

ZAIN Madagascar est un opérateur de téléphonie mobile, connu non seulement à

Madagascar, mais également au niveau international.

1. Historique

1.1. ZAIN Madagascar

La société CELTEL Madagascar résulte d’une cession de la société MADACOM filiale du
groupe DISTACOM, actionnaire majoritaire de MADACOM, au profit d’un autre groupe
multinational CELTEL INTERNATIONAL. Ce fut en 1997 avec l’achat de MADACOM,
que le groupe DISTACOM, leader du GSM (Global System for Mobile) en Asie, s’est
installé à Madagascar. MADACOM a alors été le premier opérateur GSM implanté à
Madagascar.
 5

A ses débuts, MADACOM n’a proposé que des services tarifs "abonnement". Par la
suite, en octobre 1999, elle a étoffée sa gamme de produits en lançant le tarif "prépayé", puis
le service de message court ou SMS (Short Message Service) en mai 2000.
C’est en décembre 2005 que le groupe DISTACOM a cédé la société MADACOM à un
opérateur panafricain, CELTEL INTERNATIONAL. MADACOM a pris alors la
dénomination de CELTEL MADAGASCAR en décembre 2006 où elle a entamé
officiellement ses activités commerciales.
En 2005, MTC a racheté CELTEL International, le leader de la téléphonie mobile en
Afrique en avril 2005 pour 3 ,36 milliards de dollars, soulignant ainsi son ambition de devenir
un fournisseur de services de télécommunication à l’échelle Internationale.
Le 01 Août 2008, c’est le re-branding de CELTEL en ZAIN.
Bien plus qu’un opérateur mobile, ZAIN offre une gamme plus large, plus variée de
produits et services à la pointe de l’innovation ainsi que tout ce qu’il faut pour le confort de
votre quotidien. Zain est un mot arabe, qui signifie « très bien », explique Chandresh Bhatt,
analyste senior à Global Investment House.

1.2. ZAIN international :

Avec l’appui total de MTC, en huit années seulement, CELTEL INTERNATIONAL
opère dans 15 pays différents (Tchad, Niger, Burkina Faso, Sierra Léone, Nigeria, Gabon,
Congo, Congo Brazzaville, République démocratique de Congo, Zambie, Kenya, Ouganda,
Madagascar, Tanzanie, Malawi). Devenant ainsi le réseau de téléphonie mobile le plus
couronné de succès sur le continent, avec les prestations de service de plus de 13 millions de
clients.
Société Anonyme, CELTEL International construit et opère dans les réseaux
mondiaux de communication qui distribuent des services fiables et compétitifs sur le marché
en Afrique.
CELTEL devient ZAIN, c’est la nouvelle marque du groupe MTC qui devrait regrouper
CELTEL en Afrique. Ces réseaux sont opérés sous licence et couvrent plus du tiers de la
population en Afrique.

2. Identification de l’entreprise
La compagnie peut- être identifiée par les données suivantes :
o Raison sociale : Société de Télécommunication
o Dénomination sociale : ZAIN MADAGASCAR
 6

o Forme juridique : Société Anonyme (S.A)

o Registre de Commerce: 97B392
o Numéro Statistique : 51523 1997 000052
o N.I.F : 105004940
o Capital social : 24 000 000 Ariary
o Siège social : Explorer Business Park – Ankorondrano, route des
Hydrocarbures Tananarive 101
o Téléphone : 033 11 00 100
o Site WEB : www.ZAIN.com
o Fax : 261202237423
o Numéro de la carte professionnelle : 0289934CP 1004 du 20/01/07
o Numéro de la quittance : 178664C du 27/12/2006

L’Entreprise ainsi définie, il nous est indispensable de présenter son organisation

technique ainsi que fonctionnelle, sans quoi l’Entreprise ne peut pas fonctionner correctement.

Section 2: L’organisation de l’entreprise

Zain se diversifie par son organisation que ce soit au niveau technique ou

organisationnel. Le but étant de maîtriser au mieux la réalisation et la mise en œuvre des
différentes actions et de rendre plus facile la prise de décision dans les différents niveaux
hiérarchiques de la société.
1. Organisation technique
L’organisation de la direction de ZAIN se base comme un organigramme de type
hiérarchique.
1.1.Organigramme de ZAIN Madagascar
L’organigramme de la société ne cesse d’évoluer compte tenu de l’évolution de sa
situation commerciale ou financière d’une part, des besoins et demandes du marché d’autre
part, et surtout face à la réaction de la concurrence.
Huit directeurs supervisent les grandes fonctions de l’entreprise. D’une manière générale,
l’organigramme de la société se présente comme suit :
 7

Figure 1: Organigramme de Zain Madagascar

Direction
Générale

office
manager

récéptionniste employé admin

Direction Direction Direction Direction

Direction RH Direction IT Direction RP
finance ventes Marketing technique

Source : Département RH
Cet organigramme sera détaillé dans la répartition des fonctions de chaque
département.

1.2.Répartition
Répartition des fonctions de chaque département
Afin de mieux définir les fonctions de chaque département, nous allons répartir les
différents services existants et leurs activités respectives dans des tableaux.

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

• Assistance du Directeur Général
DIRECTION GENERALE

OFFICE • Organisation voyages internationaux

MANAGEMENT • Suivi de tous les documents, visas, et réservation
d’hôtel locale pour les visiteurs, et réservation d’hôtel
extérieure pour les Employés
• Accueil et transport des visiteurs étrangers.
• Conseil et suivi juridique
LEGAL • Contrat
 8

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

REGULATORY • Support, conseil et ressource aux autres

DIRECTION DES RELATIONS PUBLIQUES

départements et à la Direction Générale sur les questions

de régulation,
• Facilitation des relations de la société avec les
instances de décision, les institutions internationales, les
autres opérateurs et les autres opérations du Groupe,
• Licence, Environnement, Roaming, Fréquence,
Taxe
CORPORATE & • Activités sociales
SOCIAL • Promotion du positionnement de la Société sur le
RESPONSABILITIES marché par le biais d’action de développement
(domaine éducation / santé)
PUBLIC RELATION
Communication avec les medias

Communication avec le siège
 9

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

CORPORATE • Actions commerciales auprès des grands
comptes, Ambassades, Ministères et Organismes para
étatique
CONSUMER • Développement et animation du circuit de
distribution directe et indirecte
• Actions commerciales auprès des petites et
SME & INFORMAL moyennes Entreprises et du secteur Informel,
Associations et groupement
• Actions commerciales qui consistent à vendre
PAYPHONE des communications auprès des Opérateurs qui vont
DIRECTION DES VENTES

revendre les communications : Taxiphones

• Représentation de Zain dans les régions
REGIONAL • Contribution au développement commercial et
MANAGEMENT technique de la Région
• Suivi de la gestion des stocks commandes des
distributeurs revendeurs
• Calcul des commissions sur ventes
SALES & • Suivi et reporting des activités/réalisations du
ADMINISTRATION Département commercial par rapport aux plans et budget
• Evaluation des résultats/performances de l'équipe,
• Analyse les données
MARKET • Préparation (commerciale) ouverture nouvelles
DEVELOPMENT villes
• Prospection préalable des POS
CONTROLE • Contrôle budgétaire du Département Sales
BUDGETAIRE
 10

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

• Collecte des données commerciales et
géomarketing
PLANNING • Analyse de la performance des sites en projection
de nombre d’abonnés et de trafic
• Analyse de l’évolution de la part de marché, du
nombre d’abonnés et des revenus par rapport au budget
•
DIRECTION MARKETING

Planification du développement du réseau

• Initiation et contribution à l’offre
PRODUIT • Traduction de la stratégie d’offre en un plan
ET marketing
SERVICE • Proposition des plans de développement de
l’offre ou amélioration des offres existantes
• Communication, Evènementiel et Sponsoring
BRAND • Etudes (Satisfaction client, Marque, Distribution),
• Elaboration Budget
• Assistance téléphonique des clients et non clients.
CUSTOMER CARE • Fidélisation des clients
• Activation, changement et rajout de service,
• Accueil physique des clients dans les shops
 11

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

• Planification et exécution de toute activité

OPERATION d’opération, maintenance et intervention au niveau
ET du réseau
MAINTENANCE
• Couverture radio aux utilisateurs pour qu’ils
PLANIFICATION ET puissent accéder aux divers services offerts par
DIRECTION TECHNIQUE

OPTIMISATION l’opérateur

• Assurance capacité de support de tous les trafics

IMPLEMENTATION générés par les utilisateurs (Appel entrant, sortant,
sms, transaction des données, etc.)
• Assurance qualité de service offert aux utilisateurs
ANALYSE DE (qualité de la voix, disponibilité du service,
PERFORMANCE accessibilité, etc…)

• Coordination de tous les projets d’implémentation

TECHNICAL AREA des infrastructures GSM
MANAGEMENT • Mise en marche des différentes entités du réseau
 12

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

• Support et ressource pour les cadres dans la

prise des décisions en matière des RH
BUSINESS • Facilitation de l’instauration et application de
PARTNER la politique
• Courroie de transmission entre les différentes
directions
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

• Gestion du respect de toutes les procédures et

mesures arrêtées par la Société à l’endroit du
personnel,
ADMINISTRATION • Respect des procédures et termes de contrat
imposés par les partenaires sociaux
• Gestion du salaire
• Gestion du mouvement du personnel
• Gestion de la Cantine
• Conception, lancement, mise à disposition aux
intéressés, et gestion de la formation
FORMATION • Supervision de la gestion de performance pour
s’assurer de sa régularité et de sa conformité aux
DEVELOPPEMENT objectifs de la Société,
• Gestion de la sélection, recrutement,
RECRUTEMENT nominations et mutations des employés
• Conception et mise en œuvre des programmes
de développement personnel,
 13

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

APPLICATION • Roaming
IT SYSTEM & • Administration réseau et système
ENGINEERING • Sécurité informatique
DIRECTION INFORMATIQUE

• Administration de base de données

• Support aux clients internes
ET TECHNOLOGIQUE

SERVICE DESK • Elaboration et analyse des statistiques des

demandes
• Coordination de la gestion des équipements
informatiques et technologiques
• Administration des systèmes de facturation
postpayé et prépayé (@billity, Intelligent network)
• Edition des factures des clients;
BILLING • Résolution des plaintes relatives aux problèmes
de facturation et aux provisions de service ;
• Etude de faisabilité technique des nouvelles
offres commerciales
 14

Tableau 1 : répartition des fonctions de chaque département (suite et fin)

DEPARTEMENT SECTION ACTIVITE

• Assurance de la bonne marche du service
comptabilité, trésorerie et contrôle de Gestion
CONTROLE • Assurance de la fiabilité des reportings
FINANCIER • Détection des diverses zones à Risque « Risk
Assessment » et y mettre des nouvelles stratégies.

• Gestion comptable des activités de la société

COMPTABILITE • Assurance fiabilité des informations comptables
et financières suivant normes appliqués
•
DIRECTION FINANCIERE

Conclusion commandes de fournitures, travaux,

équipement, services (Import / Locaux)
• Mise à disposition de tous les biens et services
ACHAT au personnel et structures
ET • Dimensionnement et approvisionnement des
LOGISTIQUE stocks
• Gestion logistique (parc automobile, expédition,
voyages locaux, sécurités, nettoyage, gardiennage, …)
REVENUE • Mise en place des structures devant ramener les
MANAGEMENT revenues attendues dans chacun des secteurs d’activités
de Zain Madagascar et Gestion de risque
• Optimisation du système appliqué au niveau
TRESORERIE Encaissement /Décaissement (Exhaustivité, Contrôle et
Suivi)
• Mise en place Echéancier Fournisseurs
(Elaboration – Mise à jour périodique)
Source : Département RH
 15

2. Organisation fonctionnelle

Il serait logique de présenter les différents outils de fonctionnement de la société pour

voir comment elle est organisée, notamment comment sont ses employés et quels sont les
moyens matériels dont ils disposent pour effectuer leurs fonctions.

2.1.Le personnel et l’effectif des employés

ZAIN est composée de professionnel talentueux ayant travaillé dans plusieurs grandes
compagnies internationales dans les secteurs de service et de télécommunication.
Leur source est sûr et fiable car ZAIN suit une procédure stricte dans la sélection de ses
employés pour assurer la qualité de ses services. L’effectif total des employés de ZAIN
Madagascar est de 451 personnes, réparties au siège et dans les agences, composés de huit (8)
départements interdépendants répartis comme suit :

Tableau 2 : Répartition des employés

Départements Effectifs
Finance 77
Ressources Humaines 6
Marketing 105
Sales 116
Informatique Technologique (IT) 100
Technique 31
Relations Publiques 6
Direction Générale 10
Effectif total : 451
Source : Département RH

Une politique de formation, de stages à l’étranger et de recyclage est instaurée au sein

de la société dans le cadre du renforcement de la capacité du personnel, pour une meilleure
performance au travail et un meilleur service à la clientèle
2.2.Les équipements liés aux activités de la société
ZAIN met à la disposition de son personnel des moyens leur permettant de se sentir à
l’aise dans leur travail, et de fournir de bon rendement. On peut citer :
 16

-Les équipements techniques : ZAIN utilise les systèmes les plus récents et les plus
sophistiqués en matière de réseau. Tous les bureaux de ZAIN sont équipés d’ordinateurs et
d’accès internet

-Les équipements roulants : pour l’exécution de ses travaux, ZAIN a un parc automobile de
plus de 34 voitures et de 31 motos

-Les équipements d’accueil : Zain a mis une cantine à la disposition de son personnel leur
permettant de déjeuner sur place tous lés jours à partir de midi et de dîner à partir de 19
heures.
Vu comment l’Entreprise est organisée et comment elle fonctionne, qu’en est-il de ses
offres en matière de produits et de services ?

Section 3: Les produits et offres de Zain

Zain offre des produits et des services multiples pour servir ses clients.
1. Les produits de Zain:
Zain met sur le marché quatre sortes de produits à ses consommateurs.

1.1.kit ou puce Zain:

Le kit Zain, plus communément appelée « puce » est une carte servant à identifier
l’abonné, et permettant à ce dernier de se connecter au réseau Zain. Cette carte à puce
détachable se trouve à l'intérieur du téléphone et contient des informations telles que le
numéro de téléphone de l'utilisateur, les numéros enregistrés en mémoire ainsi que d’autres
informations relatives à l'abonnement.
Pour donner plus de satisfaction à ses clients, ZAIN met à ses dispositions différentes sortes
d’offres tant pour les post payées que pour les prépayées.

 Kit pour abonnement en post payé : La formule abonnement

Communément connue sous le nom de « post payé », cette formule permet au
souscripteur de consommer à l’intérieur du mois en fonction d’une redevance mensuelle fixe,
et de payer les factures encourues à l’échéance indiquée.
Les offres en postpayées sont de trois sortes :
 17

- Les offres individuelles

- Les offres « PME »
- Les offres « Flotte »
L’offre postpayée dispose de plusieurs avantages pour faciliter la communication des
professionnelles : des packages en fonction de vos besoins, l’option data : Internet sur mobile,
la solution Black Berry, l’option roaming, l’option SMS illimité, des tarifs très compétitifs

 Kit pour abonnement en prépayé : La formule prépayée

Le prépayé est une carte prête à l’emploi pré activée sous le nom de Zain Madagascar,
avec un numéro, et qui fonctionne grâce à des crédits appelés communément recharges et
actuellement les crédits électroniques ou crédits speed.
Les offres prépayées sont de trois (3) sortes :
- Communauté ZAIN
- Génération ZAIN
- Univers ZAIN
Et on peut aussi combiner chacune de ces offres avec l’offre ZAIN’ENA qui contient
21 modules, selon le besoin de l’utilisateur en fonction de la destination ou de la durée de son
appel.
1.2.Cartes de recharges
Les recharges disponibles sont de AR 1000, AR 2000, AR 5000, AR 10000, AR
30000, AR 50000.

1.3.Recharges électroniques
Actuellement, la recharge électronique est en vogue. ZAIN dispose du Crédit speed.
Elle dispose aussi du crédit speed plus à partir de AR 300 et pouvant augmenter par pilier de
AR100.
1.4.Téléphones
Zain met à la disposition des clients différentes sortes de téléphones : les bas de
gammes (ZTE A35 et A36), les moyens de gammes (NOKIA 1100,1112) et les hauts de
gammes (Black Berry).
 18

2. les services offerts par ZAIN

Les services offerts par Zain sont classés en trois catégories selon la nature et
l’importance du service.
2.1.Les services standards
Ce sont les services offerts aux clients au même titre que l’abonnement. Ils sont
répartis comme suit :
 La messagerie vocale
 L’info crédit
 Le double appel
 Le renvoi d’appel
 La conférence téléphonique
 L’identification de l’appelant
 Le déblocage de la carte SIM
 La limitation du crédit d’appel
 Le Data / Fax
 Anonymat

2.2.Les exceptions
Les exceptions sont payantes :
 de la carte SIM (s’il s’agit d’une première fois, le service est gratuit) ;
 La suspension temporaire ou la réactivation Facture (duplicata)
 Facture détaillée (systématique)
 Le changement de tarif (prépayé) lorsque le client veut passer d’une formule à une autre
 Le changement de numéro
 Le kiosque info ou le client peut avoir les résultats du PMU, les pharmacies de garde,…
 L’acquisition de numéro friends.

2.3.Les services plus

Les services plus sont aussi payant et ce sont des services que Zain propose à ses
abonnés :
 Le choix de numéro
 Le WORD PLUS 02
 Le club PMU
 Le ROAMING
 19

Si tels sont les produits et services que ZAIN peut offrir, quels en sont ses objectifs et
en quoi consistent ses missions ?

Section 4 : Objectifs, missions et activités de l’entreprise

La société Zain Madagascar a ses missions et activités en vue d’atteindre ses objectifs.
1. Objectifs
Les objectifs fixés par les dirigeants d'une entreprise varient le plus souvent selon la
situation globale de l'entreprise et de l’environnement auquel elle est confrontée. Zain Groupe
désire faire de sa marque l’une des meilleures au monde à travers un réseau unique et des
services de qualité. Nous regroupons dans le tableau ci-après les objectifs globaux et les
objectifs spécifiques se Zain.

Tableau 3: Les objectifs de Zain

OBJECTIFS GLOBAUX
- Atteindre 6 Milliards de dollars de
rentabilité en 2011
- Atteindre 110 000 000 de clients en
2011
- Se hisser au rang des 10 premiers
opérateurs mondiaux de téléphonie
mobile d’ici 2011
Source : Zain Madagascar
OBJECTIFS SPECIFIQUES
- Garder une certaine éthique
- Augmenter sa performance
- Doubler ses revenus annuels
- Maximiser l’économie du pays
- Devenir propriétaire de sa filiale
- Avoir toujours de l’avance sur ses
concurrents
- Etre plus près de sa clientèle en
répondant à tous ses besoins
- Augmenter le nombre d’abonnés en
fidélisant les abonnés actuels
- Recouvrir un maximum de région
- Rendre les zones enclavées
accessibles
 20

2. Missions et Activités
La société s’est engagée à réaliser un développement durable des télécommunications
qui offre des services fiables et compétitifs. Partout ou elle opère, elle emploie à soutenir les
communautés qu’elle serve et à améliorer la vie des individus.
Zain contribue réellement à une vie meilleure à l’ensemble de ses partenaires, de ce
fait, elle propose des rendements attrayants à leurs investisseurs, et offre aux collaborateurs
des opportunités exceptionnelles de développement personnel et de promotion.
Zain n’arrête pas de couvrir les régions dites enclavées et éloignées afin de permettre à
la population entière un maximum de communication qui affectera à un développement sur le
domaine économique, rural et voire même culturel.
Pour plus de détails, ZAIN ne s’arrête pas seulement sur l’univers affectant la
télécommunication et de la téléphonie mobile. Dans ses programmes, outre ses activités
principales, l’entreprise procède aussi à élaborer des programmes sociaux afin de porter aide à
la population malgache sur le plan social et culturel.

Bien que ZAIN s’engage à servir aux mieux ses clients à travers ses activités tout en
tenant compte de ses objectifs, voyons maintenant comment elle s’y prend en matière de
distribution qui est l’un des moteurs principaux de développement de l’Entreprise.

Section 5 : politique de distribution au sein de la société ZAIN

1. Présentation du service distribution

Le service de la distribution appartient à la direction des ventes. Ce service est encadré
et dirigé par le Consumer Manager.

1.1.Organigramme du service
Généralement, l’organigramme se présente comme suit :
 21

Figure2 : organigramme du service distribution

consumer
coordinator

shop distribution
supervisor reps

shop customer
advisor care rep

Source : Département Ventes

1.2. Fonctions et missions

Il incombe à la Direction du réseau de Distribution d’effectuer le règlement des
commissions des distributeurs. Elle a également comme responsabilité de gérer les stocks de
produits qui lui sont confiées à vendre ou à distribuer: connexions, recharges, téléphones,
objets marketing, supports publicitaires, signalétiques, PLV. Ses tâches consistent à l’analyse
des performances des produits et services en fonction des besoins des clients Consumers, à la
conception et organisation de compagnes tactique et campagne de communication pour le
segment Consumers en collaboration avec l’équipe Marketing, à l’analyse des résultats des
études en vue d’actions et apport des corrections.
corre
Les objectifs de vente sont fixés annuellement,
annuelleme ce qui permet de définir les objectifs
o
mensuels pour l’équipe.
Le Consumer Coordinator étant le responsable du Développement et animation du
circuit de distribution directe et indirecte, s’occupe ainsi de l’organisation du service et de
contrôle du réseau de distribution et des points de ventes. Il a pour mission principale
pri de
s’assurer de la performance de l’approche segmentée du marché en se focalisant sur le
segment des consommateurs grand publics.
Les shop supervisor surveillent
surveillen et contrôlent quotidiennement la sincérité des rapports de
vente des agences et des zones
nes de vente ZAIN. Ils sont conseillés par les shop advisor et se
font aider par les customer care pour la gestion des relations clientèles.
 22

Pour chaque site afin d’améliorer la qualité de distribution. Ils travaillent étroitement
avec les grossistes pour l’atteinte des objectifs. Ils ont comme mission de prospecter et de
trouver les meilleurs emplacements et les éventuels distributeurs qui représenteront ZAIN
dans la localité et d’ouvrir les points de ventes.

1.3.Stratégies
Zain dispose de deux distributeurs exclusifs qui sont les grossistes La Matrice
Distribution et Ampahateza.
Afin de bien pénétrer le marché, et pour coordonner et optimiser les ventes de chacun
de ces grossistes, ZAIN a adopté une structure par zone géographique, le système de
ZONING, suivant lequel une zone spécifique est assignée et réservée exclusivement à un
grossiste particulier. Il s’agit de répartir les commerciaux par zone et chaque zone ainsi
définie, possède son équipe commercial et ses objectifs de vente. Ainsi, il existe 13 zones
d’interventions dont ses grossistes s’occupent. Pour mener à bien cette politique de zoning, un
plan général de chaque quartier appelé MAPING est à dresser quotidiennement afin de suivre
l’évolution des points de vente, d’en créer d’autres et de contrôler le respect du zoning.

2. Les fonctions de distribution de la société

Les principales fonctions de distribution de ZAIN sont :

 Les fonctions spatiales : transport et éclatement des produits
Zain a fait en sorte que ses produits soient mis à la disposition d’un public géographiquement
dispersé, d’où l’implantation des agences dans tout Madagascar. Pour le cas de Zain
Madagascar, le transport de ses produits est assuré par des voitures de service et des motos
pour la capitale et les autres régions accessibles par voies routières. Le reste est assuré par
COLIS EXPRESS et/ou par le fret aérien.
 Les fonctions commerciales : information, conseils et services rendus
Etant donné que le siège social de Zain Madagascar se trouve dans la capitale et au centre
ville, cela facilite la communication et l’information ainsi que l’organisation de la vente. A
part les consultations directes des clients faites dans les shop Zain ou à travers les visites de
ses employés, le service clientèle 789 de Zain aussi est à la disposition des clients 24 heures
sur 24, cela pour faciliter et éclairer les choix des clients et les aider dans l’utilisation et
l’entretien des produits qu’ils ont achetés.
 23

 Les fonctions de logistique :

L’entreposage concerne le choix du nombre, de l’emplacement, de la surface et de
l’organisation des entrepôts. Ce qui ne pose pas un problème majeur pour ZAIN Madagascar
car elle dispose de grands magasins de stockages (au Marrakech Ivandry). De plus, les
produits ne sont pas de grande taille et n’ayant pas un poids accablant.
Le critère de choix des canaux de distribution adopté par Zain Madagascar lui permet
d’être plus performante et efficace dans son domaine.

2.1.Les canaux de distribution

Pour la vente de ses produits, ZAIN Madagascar adopte généralement deux types de
circuits : le circuit direct et le circuit long.
 Le circuit direct : à travers les shop zain dont les consommateurs peuvent consulter
directement, ou par le biais de ses commerciaux qui gardent contact avec les clients.
Zain peut vendre ses produits directement aux consommateurs finaux sans autres
intermédiaires.
 Le circuit long et les différents intermédiaires : faisant recours à des distributeurs, les
produits da ZAIN aussi passent par des intermédiaires pour arriver aux mains des
consommateurs.

Schématiquement, le circuit général de distribution peut se présenter comme suit :

 24

Figure3 : circuit de distribution de ZAIN Madagascar

ZAIN MADAGASCAR

Grossistes Distributeurs
SMEI Agences Corporates
agrées

Antennes
Free lance

Détaillants

Consommateurs finaux :

 Entreprises
 Particuliers
 Grand public

Source : interview avec un responsable de distribution

Ainsi, trois types de distributions stratégiques sont utilisés par zain :

o La distribution intensive
Les produits de Zain peuvent être considérés comme des produits de grande
consommation. De ce fait pour vendre il faut disperser les produits auprès d’un très grand
nombre de points de vente. Cette stratégie favorise la politique de proximité et de disponibilité
des produits. C’est le cas des détaillants.
 25

o La distribution exclusive
Elle consiste à limiter le nombre d’intermédiaires autorisés à vendre leurs produits.
Dans le cas de ZAIN il s’agit des distributeurs agrées, très performants en matière de vente.
Ce type de distribution permet de conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et garder
à son produit une image de prestige.

o La distribution sélective
Ce mode de distribution est caractérisé par un tri sélectif. C’est le cas des grossistes
qui ne sont qu’au nombre de 2 s’il s’agit de la ville d’Antananarivo et ses alentours. Cette
qualité leur confère une attention particulière de la part de ZAIN.

2.2. La distribution commerciale

Zain compte actuellement 22 243 points de vente répartis dans tout Madagascar.
A partir du schéma précédent, nous allons aborder un à un les différents acteurs commerciaux
des produits Zain. Ils sont spécialisés dans la vente de kit et jouent le rôle de démarcheurs.

2.2.1. Les agences

Zain a implanté 16 agences vendant toutes les variétés de produits dans tout
Madagascar pour développer son réseau commercial afin de se rapprocher de ses clients pour
une meilleure qualité de service. Ce canal de vente est chargé de la vente directe au
consommateur dans des magasins spécialisés de ZAIN Madagascar.

2.2.2. Corporate et SMEI

Spécialisé dans la prospection des utilisateurs professionnels que ce soit formel
(Corporate : avec les grandes sociétés) ou informel (petites et moyennes entreprises : SMEI).

2.2.3. Les distributeurs agréés

Les distributeurs agréés doivent faire l’objet d’un contrat de vente qui est pour la
plupart exclusif, stipulant les droits et obligations des distributeurs. Ils sont chargés de la
vente de recharges et des kits de connexion. Notons qu’il y a deux types de distributeurs
agréés : d’une part, les Shop in Shop qui ne vendent uniquement que des kits et des packs
ZAIN et d’autre part, les Full Service Shop qui s’occupent des services de ZAIN, autres que
ceux des Shop in shop. Par exemple : le remplacement des puces.
 26

2.2.4. Les grossistes

Les grossistes qui sont actuellement au nombre de deux (la matrice et Ampahateza)
fournissent les détaillants en cartes de recharge et en kits éventuellement. Leur rôle est donc
de prospecter de nouveaux détaillants et de les ravitailler. Ils doivent aussi faire l’objet d’un
contrat de partenariat avec ZAIN dans lequel se trouvent une convention de zoning.

2.2.5. Les détaillants

Les détaillants se fournissent en cartes de recharges auprès des grossistes et les
revendent directement aux utilisateurs ou consommateurs.

3. Les stratégies de vente adoptées par zain Madagascar

Afin de relever les défis auxquels ZAIN Madagascar s’est imposé, le département
vente de Zain a mis en place des techniques de vente spécifiques pour atteindre de plus en
plus la clientèle et une meilleure gestion de la force de vente conforme aux techniques
développées.

3.1.Les techniques de vente

Zain utilise des techniques spécifiques relatifs à son organisation tels que :
-La vente porte à porte effectuée essentiellement par les Free-lance,
-La vente personnelle destinée surtout pour les distributeurs agrées, les détaillants et autres
points de vente,
-La vente par correspondance qui est une technique encore récente
-La vente directe qui est toute fois l’une des techniques de vente les plus probantes car
elle se fait dans les locaux de la société elle-même

3.2.La gestion de la force de vente

La gestion de la force de vente est primordiale dans la réalisation des ventes de
l’entreprise mais aussi dans l’obtention de meilleure performance vis-à-vis de son personnel.
Ainsi, le mode de gestion de la force de vente de Zain repose sur :

Le recrutement et la sélection des vendeurs

La formation des représentants commerciaux

L'animation et la motivation de l'équipe de vente

La mesure de performance : chaque commercial est évalué périodiquement
 27

L'organisation du réseau de vente : affectation, déploiement et répartition des

vendeurs

La détermination de la taille optimale de la force de vente

La détermination des régions et secteurs de vente et le calcul des quotas de vente.

L'élaboration du plan de rémunération

Le contrôle et l'audit mercatique de la force de vente.

Après avoir effectué une présentation générale et une analyse descriptive de la société
en termes de distribution, voyons maintenant dans le prochain chapitre si cette description
correspond à la théorie de notre étude.
 28

L’optique marketing est une logique du besoin, elle revient à proposer au client le
produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment, sous la forme, et aux prix qui lui
conviennent. En effet, le choix de la politique de distribution appartient à l’optique marketing
pour une meilleure gestion de l’organisation de toute entreprise qui dépend inévitablement des
relations de cette organisation avec les publics, les intermédiaires et notamment avec le
marché. En d’autre terme, la réussite de l’action commerciale dépend de la qualité, de la
réflexion préalable qui relève du marketing.

CHAPITRE II: ASPECT THEORIQUE SUR L’OUTIL DE GESTION :

« MARKETING »
Vu que la politique de distribution relève du Marketing, il est important de définir ce
qu’est le Marketing et quel en est son rôle.

Section1 : Définition et rôles du marketing

1. Définition
Selon Yves CHIROUZE : professeur agrégé à Montpellier I, expert en diagnostic
d’entreprise, « Le marketing est un ensemble de techniques, c'est-à-dire un ensemble de
moyens dont disposent les entreprises pour créer, conserver et développer leur clientèle.
C’est un état d’esprit car il est orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs de chaque
individu par des produits ou services dans le cas d’une vente.
Dans le marketing, il s’agit de savoir anticiper les besoins de la clientèle cible, c'est-à-dire le
client est le centre d’activité de l’entreprise ».

2. Rôle
Selon Yves CHIROUZE même, « Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre
l’élaboration, la tarification, la communication et la distribution d’une idée, d’un produit ou
d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme
pour les individus. Il se concentre sur le produit, c’est à dire ses composants, sa nouveauté,
ses qualités, son prix, son réseau de distribution. Le plan marketing débute par une analyse de
la situation. C’est une synthèse des informations sur l’entreprise, sur le marché, sur
l’environnement, sur les produits ».
 29

Section 2 : Théorie sur la distribution

Voyons maintenant théoriquement la distribution afin de mieux comprendre la base de
notre étude.
1. Les fonctions de distribution
Les fonctions de distribution sont :
• Les fonctions spatiales: transport, manutentions
• Les fonctions d'assortiment : fractionnement des lots, triage, calibrage.
• Les fonctions temporelles : permettre un ajustement des rythmes de production et de
consommation, financement des marchandises
• Les fonctions commerciales : la communication et l'information, l'organisation de la
vente, services rendus
• Les fonctions d'achat : fonction première du distributeur
• Les fonctions de logistique : supply chain.
• Les fonctions de vente : la raison d'être des distributeurs avec des services annexes.
Si telles sont les fonctions de la distribution, quelles en sont ses caractéristiques pour
parfaire sa réalisation?

2. Les caractéristiques de la distribution

2.1.Canal et circuit de distribution

o Définition du circuit
Le circuit de distribution est le chemin suivi par un produit ou un service, pour aller du
stade de la production à celui de la consommation. Le circuit regroupe l’ensemble des
personnes ou des entreprises que l’on appelle les intermédiaires.

o Définition du canal
Un canal de distribution est constitué par une catégorie d’intermédiaires du même
type.

o Longueur de circuit
 circuits ultracourts ou circuits directs : le magasin d'usine, la vente à domicile, la
vente par correspondance, la vente par les artisans de leur propre production
 30

 Les circuits courts : le fabricant vend à un seul intermédiaire qui lui-même vend au
consommateur final
 Les circuits longs : Plusieurs intermédiaires

2.2.Le choix des circuits

Le choix de la politique de distribution d’une entreprise se fait en fonction des
facteurs internes et externes à l’entreprise

• Facteurs internes : Les caractéristiques de l'entreprise, le produit, le coût des circuits

• Facteurs externes : concurrents, distributeurs, clientèle, réglementation (connaître
l'aptitude de chacun à la respecter)

3. La stratégie de distribution
L’entreprise peut opter pour une des trois stratégies suivantes :

 Distribution intensive, ouverte, ou de masse : Passe par un très grand nombre de

points de vente afin que le consommateur puisse s'approvisionner facilement,
 Distribution sélective : Le fabricant choisit un nombre restreint de distributeurs en
raison de leur image, de leur compétence,
 Distribution exclusive : N'accorde qu'à un très faible nombre de distributeurs la
revente du produit.
La stratégie de choix du circuit de distribution va dépendre également du cycle de vie
du produit (phase de lancement, phase de croissance et phase de maturité), et la qualité de
distribution dépend aussi et surtout de la politique de distribution des distributeurs.

4. La politique de distribution des distributeurs

Les distributeurs doivent adopter une meilleure stratégie de distribution, choisie en
fonction des différents composants du marché.

4.1.Les composants du marché

Les composants du marché des distributeurs sont les mêmes que ceux de toutes les
autres entreprises.
 31

 L'assortiment : l'assortiment est le choix de produits proposés par le distributeur à ses

clients.
 Les concurrents : Ce sont les autres distributeurs qui utilisent la méthode de vente
et/ou qui se situent dans la même zone de chalandise.
 Les clients : Les clients des distributeurs sont regroupés dans une aire géographique
qui est la zone de chalandise du magasin.

4.2.Les stratégies de distribution des distributeurs

Les choix stratégiques doivent se baser sur le choix de sa cible, le choix du produit
(segmentation, spécialisation, diversification), le positionnement de l’enseigne, et le choix de
la communication.

• Les objectifs du distributeur sont : développer son CA, augmenter sa rentabilité,

développer et fidéliser sa clientèle.

• Ses contraintes sont : juridiques (abus de position dominante,...); techniques

(logistiques,...), de clientèle (besoins, attentes,...), de produits, de concurrence
(positionnement des enseignes).

5. Le merchandising
Le merchandising est l'ensemble des techniques visant à optimiser la rentabilité d'un
point de vente et des produits qu'il contient. Il est l'application du marketing au point de vente.
Le merchandising consiste à
• Définir l'assortiment qui sera proposé aux clients
• Rendre la visibilité au maximum dans le point de vente

6. PDV - PLV
La mise en place d’une meilleure PDV et PLV représente le facteur clé
d’accroissement du volume de vente et aussi le meilleur moyen d’améliorer la qualité de
distribution.
 32

6.1.Promotion des ventes ou PDV

Une opération de promotion consiste à associer à un produit un avantage temporaire

destiné à faciliter ou à stimuler son utilisation, son achat et/ou sa distribution.
Les différents types de promotions sont : essai gratuit, réduction temporaires des prix,
remboursement différé sur présentation de preuves d’achat, rabais sur quantité, primes et
cadeaux, concours, jeux, loteries, mise en avant de produits, promotion distributeur.

6.2.Publicité sur le lieu de vente ou PLV

La publicité sur le lieu de vente est l'ensemble des efforts consentis et faits par
l'annonceur pour collaborer à la publicité de ses détaillants dans le cadre de sa propre
campagne. Elle n’est pas : de la publicité ou de la vente, ce n'est pas une action commerciale
sur le lieu de vente en tant que telle, elle est plutôt : un véhicule pour l'information
produit/marque que l'on veut transmettre au public sur le lieu de vente.
Le rôle de la PLV : attire le regard, arrête le consommateur et le fait entrer dans le magasin,
montre l'existence d'un produit qui apporte un bénéfice, rappelle le message publicitaire d'un
autre support, sert d'aide mémoire, et incite le consommateur à acheter, livre un message
publicitaire nouveau en développant un argumentaire.
 33

Conclusion partielle

La première partie nous a fait découvrir la société toute entière avec ses objectifs, le
déroulement de ses activités ainsi que la description de la théorie générale sur l’outil de
Gestion : « marketing ». Elle nous a aussi permis de découvrir quelle est la structure de la
distribution, ce qui nous mène à la deuxième partie dans laquelle nous allons axer notre étude
sur la définition des différents problèmes qui surgissent au niveau de ce système de
distribution dans la société Zain Madagascar.
 34

PARTIE II :
ANALYSE CRITIQUE ET
IDENTIFICATION DES
PROBLEMES
 35

Toute entreprise ayant pour objectif d’améliorer son profit en progressant dans son
activité, et ayant comme activité principale de servir et de satisfaire ses clients est confrontée
en performance à un mouvement vis-à-vis de son environnement interne et externe. Pour
pouvoir se développer, surpasser ses concurrents et atteindre son but, force est de déterminer
et de définir les faiblesses de la société, notamment les points à améliorer et les différentes
difficultés que l’on doit y faire face.

Après avoir présenté généralement l’Entreprise, il est nécessaire d’en faire une analyse
critique de la situation et d’identifier les problèmes que l’on peut y rencontrer, et c’est l’objet
de notre deuxième partie, afin d’en apporter des solutions pour le développement de l’entité.

CHAPITRE I : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

Analysons l’environnement interne de ZAIN Madagascar en déterminant ses forces et

ses faiblesses. Pour cela, nous allons procéder à une étude portant sur le mix Marketing, puis
nous allons utiliser la matrice des 5M et finalement nous ferions l’analyse d’autres paramètres
afin de déterminer les problèmes qui surgissent pour pouvoir définir les solutions
correspondantes.

Section1 : Diagnostic commercial et organisationnel (forces et faiblesses)

1. analyse des éléments du Marketing MIX

Les facteurs prix, produit, distribution, communication et promotion sont des éléments
complémentaires et indispensables pour le développement de l’entreprise dans tous les plans.

1.1.Le prix

La politique du prix pour chacun des produits de la gamme consiste à fixer le prix de
vente. Le prix est l’un des principaux critères d’achat des clients. Mais le problème de prix est
discutable, les entreprises de téléphonies mobiles s’efforcent de réduire ses prix pour débattre
les concurrents qui sont susceptibles d’arracher ses clients.

Malgré les forts coûts engendrés par la production, on peut dire que Zain met sur le marché
des produits à des prix abordables. Ses cartes de recharges sont disponibles à partir de 1000
Ariary au minimum contre 2000 Ariary pour ORANGE et TELMA, et pour les recharges
électroniques à partir de 300 Ariary seulement. Zain vend également ses produits à bas prix à
ses distributeurs et revendeurs en leur offrant une marge de prix considérable.
 36

Tableau 4: marges retenues par les revendeurs de cartes de recharge

Valeur de la carte Prix d’achat Distributeur Prix d’achat Revendeur Prix de vente

Ar Ar Ar Ar

1 000 920 950 1 000

2 000 1 860 1 920 2 000
5 000 4 620 4 750 5 000
10 000 9 250 9 500 10 000
30 000 27 450 28 200 30 000
50 000 45 750 47 000 50 000

Source : Département Ventes

1.2.Le produit
La politique de produit comporte 3 niveaux de généralités distinctes :
- choisir les domaines d’activité de la société que l’on appelle parfois « son portefeuille
d’activité »
- définir dans ses grandes lignes la gamme de produit qu’offrira la société
- choisir d’une manière précise et détaillée les caractéristiques intrinsèques, la marque et
éventuellement le conditionnement de chacun des produits de la gamme.
Zain ne cesse d’offrir au public des produits nouveaux dans le but de leur exposer des
offres multiples qui conviennent à leur besoin et à leur budget. Elle a mis récemment en vente
une nouvelle offre qu’est « ZAIN’ENA » avec sa formule « adaptée à chacun » puisqu’elle
contient 21 modules dans lesquels on peut choisir l’offre qui nous convient le mieux selon
notre besoin. Ces innovations sont très appréciées par les consommateurs étant donné que cela
facilite leurs consommations et leurs permette d’économiser.

1.3. La distribution
Pour conquérir un marché, il faut qu’un bon produit soit au bon endroit.
Au sens large, le terme « distribution »désigne l’ensemble des moyens ou des opérations, de
mettre des biens et services produits par les entreprises à la disposition des utilisateurs ou
 37

consommateurs finaux. Pour un producteur, définir une politique de distribution consiste à

choisir, à mettre en place et à gérer un système de distribution de ses produits.
Les offres de Zain sont considérées comme des services de grande consommation,
c’est-à-dire destinés pour la masse, ce qui justifie sa distribution dans plusieurs points de
vente de proximité à travers les distributeurs. Par ses politiques de distribution, ZAIN peut à
la fois, favoriser la politique de disponibilité des produits par sa distribution intensive,
conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et garder à son produit une image de
prestige par sa distribution exclusive, et économiser du temps par sa distribution sélective.

1.4.La communication et la promotion

La politique de communication et de promotion constitue la quatrième composante du
marketing mix.
La communication marketing consiste pour une entreprise à transmettre des messages à ces
publics en vue de modifier leurs niveaux d’information et/ou leurs attitudes et par voie de
conséquence leurs comportements.
D’une part, communication et promotion constituent souvent des moyens alternatifs en vue
d’atteindre un même objectif en termes de comportement.
En second lieu, communication et promotion sont souvent employées d’une manière conjointe
l’une appuyant l’autre. C’est ainsi, pour être efficace, une vente promotionnelle à prix réduit
devra généralement être portée à la connaissance de public par une campagne publicitaire.

Tableau 5: forces et faiblesses au niveau du Marketing-MIX

ELEMENTS DU
FORCES FAIBLESSES
MIX
-Prix abordables sur le marché en général -Prix proches de ceux d’Orange
par rapport à ceux des concurrents -Prix supérieurs en général par rapport à ceux
-Prix diversifiés de Telma
-Privilégie toutes les catégories de classe -Prix proposé par les « taxiphones » trop faible
PRIX sociale -Prix des appels internationaux pas très
-Marge de prix considérable pour les compétitif sur le marché
distributeurs
 38

Tableau 5: forces et faiblesses au niveau du Marketing-MIX (suite et fin)

-Toujours en évolution en termes de -Choix limité des tarifs internationaux

diversification des produits
-Disposition de produits inexistants
chez les concurrents (désactivation
PRODUITS
messagerie vocale, envoi immédiat
du coût des appels effectués,…)
-Faible retard en termes de tendance de
produits par rapport aux concurrents
(blackberry, internet,…)
-Produits non maîtrisé techniquement
(longue attente pour le transfert de crédit
speed,…)

-Forte expérience -Zone géographique de distribution trop

-Services de grande consommation, grande pour deux distributeurs seulement
destinés pour la masse -Zones éloignées non ravitaillées
-Pluralité des circuits de distribution -Insécurité dans les zones de distribution
permettant d’assurer une meilleure -Peu de relation directe avec la clientèle à
distribution des produits cause de la présence des intermédiaires
-Forte présence des produits à tous
DISTRIBUTION
les niveaux (shops, détaillants,
stations services,…)
-Meilleur système de distribution,
permettant de maîtriser tout le
territoire national (système de
zoning)

-Moyens de communication -Communication trop axée sur la

modernes, adaptés aux besoins de fidélisation des clients déjà existants
l’entreprise (fax, imprimantes,…) -Informations sur le site non à jour
COMMUNICATION -Economie du temps dans la -Publicité difficile à comprendre pour
ET communication d’informations certaines personnes
PROMOTION internes
-Utilisation de nombreux supports
médiatiques
-Diversification des PLV
Source : investigation personnelle
 39

2. Analyse de la matrice des 5M

Tout domaine d’activité a besoin d’être évalué périodiquement en terme de forces et
faiblesses. Afin de parfaire notre étude, nous allons utiliser la matrice des 5M pour identifier
les forces et les faiblesses de ZAIN Madagascar à savoir : Méthode, Milieu, Moyen, Main
d’œuvre, et Matériel

2.1.Méthode
Définir la méthode utilisée consiste à définir l’ensemble de procédés entrepris pour
atteindre les objectifs, à savoir comment les idées sont ordonnées et classées, à savoir
comment le travail va être effectué. La méthode de Zain consiste à une mise en avance à une
grande firme multinationale, car elle a de fortes valeurs. La société est dotée d’une bonne
organisation en général et une bonne structure. Bien que les employés soient appliqués
davantage aux prises de décisions, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise reste encore faible au
niveau de certains employés.

2.2.Milieu
L’état du milieu ou on travaille est l’un des principaux facteurs de motivation des
employés pour être efficaces dans ses fonctions. Zain dispose d’un milieu favorable à son
exploitation puisque ses agences sont implantées dans des lieux stratégiques à forte densité
démographiques. Les bureaux sont vitrés et le cadre est agréable dans l’enceinte de Zain. Le
lieu est doté des points d’eau gratuits installés partout. En dépit des alentours du siège qui ne
reflètent pas les valeurs de l’entreprise, l’entreprise dispose de cinq grands bâtiments
permettant de bien travailler avec un environnement interne agréable.

2.3.Moyens
Le développement de toute entreprise dépend surtout des moyens qu’elle utilise pour
opérer. Financièrement, Zain alloue des budgets spéciaux pour les activités extra
professionnels afin de permettre aux employés de vivre pleinement leurs passions.
Actuellement, Zain dispose de moyens de communication adaptés aux besoins de l’entreprise
tels que les fax, les imprimantes, le réseau standard. Elle dispose aussi de moyens de
communication modernes comme l’intranet qui est un outil de gestion des mails à l’intérieur
de l’entreprise et qui favorise l’économie du temps dans la communication d'informations
internes. Pour cela, chaque bureau est donc équipé d’un ordinateur. En outre, chaque employé
dispose d'un téléphone portable avec possibilité de se communiquer de façon illimitée et
gratuite avec les autres employés.
 40

2.4.Main d’œuvre
Malgré un fort apport en numéraire ou matériel, aucune action ne peut être entreprise
au sein d’une société sans les compétences des Ressources Humaines, ce qui explique la
bonne optimisation des compétences des employés de Zain, dès le recrutement. Zain exige
une capacité de leadership pour les managers et les dirigeants dans le but d’éviter une mal-
gérance au niveau des employés exécutants

2.5.Matériel
Les équipements matériaux constituent les moyens principaux et indispensables dans
l’exécution des tâches. Zain possède des équipements et matériels de bureaux à l'état neufs,
périodiquement entretenus. Elle a un parc automobile de 177 véhicules dont 71 motos et 106
voitures. Les 51 motos sont affectées au service commercial et dont 20 pour le service
technique.
 41

Tableau 6: Forces et faiblesses au niveau de la matrice des 5M

Forces Faiblesses

-Méthode de vente structurée, Management par objectif -Procédures plus ou moins lourdes
-Objectif ambitieux, réseau de distribution étendu -Place de challenger en part de
-Réunion périodique du personnel, synergie du travail marché
Méthode d’équipe -Nombre de points de vente
-Grille tarifaire bien structurée insuffisant
-Choix des produits en rapport avec la demande
-Procédures maîtrisées, efficacité de la force de vente
-Qualité des produits, Qualités des services
-Agences implantées dans des lieux stratégiques à forte -Certains locaux malpropres :
densité démographique magasins de stockage,…
Milieux -Shop accueillant, locaux spacieux (siège) -Pas d’emplacement pour le
-Lieu de restauration équipé stockage des matériels de grande
-Zone de couverture étendue, capacité à percer le marché taille dans les locaux d’Analakely.
-Capacité financière confortable -Certains coûts pourraient être
-Appui de la maison mère ZAIN Group réduits
Moyens
-Diversification des PLV et des outils publicitaires -Insuffisance de PLV dans
certains points de vente
-Formation périodique -Insuffisance du personnel
-Accès du personnel à des formations à l’étranger -Changement fréquent de stagiaire
-Equipe jeune, dynamique pour l’exécution de tâches
Main -Niveau d’étude élevé importantes
d’œuvre -Bonne ambiance de travail
-Professionnalisme dans l’exécution des tâches
-Leadership de l’équipe dirigeante
-Forte mobilité
-Matériels neufs -Matériels locaux chers
Matériel -Matériels modernes -Importations de matériels
-Matériels roulants insuffisants
Source : Investigation personnelle
 42

Section 4 : Les divers problèmes de la société

Bien que Zain soit une grande entreprise avec une forte potentialité et expériences, elle
rencontre des difficultés et des imperfections dans son organisation interne qui méritent d’être
analysées.

1. Problèmes de couverture réseau et zones de couverture

Particulièrement à Madagascar, le réseau Zain est très vaste et ne cesse de s’étendre.
Zain est en constante évolution au niveau de sa part de marché et c’est pourquoi, elle ajoute
constamment de nouvelles villes et régions dans sa zone de couverture. Ainsi, toute la
population Malagasy pourra profiter de l’opportunité que Zain lui offre.
Toutefois, le réseau de Zain connaît un problème de perturbation, ce qui est prouvé
lorsqu’on n’arrive pas à rejoindre une personne sans que cette dernière n’ait éteint son
téléphone, ou par le retard de l’arrivée de l’accusé de réception quand on envoie un sms. Cela
provoque une perte de temps et d’argent au cas où le renvoi d’appel à la messagerie vocale est
activé.
Nous pouvons nous référer sur la carte ci-après pour connaître ses zones de
couverture actuelles.
 43

Figure 4: zone de couverture de Zain Madagascar

Source : www.zain.com
Les villes couvertes par le réseau ORANGE et TELMA seront visibles en annexes IV et V.
 44

Néanmoins, la société vient de lancer récemment le projet « VILLAGE », qui donne

accès aux réseaux Zain dans plusieurs régions de la campagne. Le problème réside aussi
dans la mesure où les ventes réalisées dans ces localités ne correspondent pas à la potentialité
de chaque région au détriment des autres opérateurs.

2. Au niveau de l’organisation des Ressources Humaines

Les employés sont les premiers moteurs de développement de l’entreprise, et aussi ses
premiers moyens de communication car c’est à partir de ce qu’ils savent, de leur compétence
et de leur envie de faire que toutes les actions vont être entreprises.

2.1.Cotés négatifs des méthodes de développement du personnel

Le département Développement Organisationnel existe au sein de Zain Madagascar

pour créer une ambiance conviviale voire même familiale dans l’entreprise afin de renforcer
la cohésion des employés. Zain a ses propres méthodes de développement du personnel, mais
bien que des moyens ont été mis à la disposition du personnel afin que chacun se sente à l’aise
dans son travail, des problèmes subsistent pour chacune des valeurs de Zain, à savoir :

 La radiance : l’épanouissement personnel de ses ressources humaines à travers de

nouvelles expériences et l’accomplissement d’une vision commune.

Les employés ont du mal à avoir de la promotion dans leur travail parce que c’est rare que des
postes soient inoccupés, ce qui les met tout le temps dans la compétitivité et entraîne un
désaccord. L’un peut se sentir menacé par l’autre et l’esprit de travail d’équipe disparaît
quelques fois.

 L’appartenance : le tutoiement dans l’entreprise permet de mettre tout le monde au

même pied d’égalité afin de casser les barrières hiérarchiques

Bien que l’intention soit bonne, cette méthode donne trop de liberté aux employés car certains
croient tout se permettre et dépassent les limites, et d’autres sont vulnérables et ne se sentent
pas respectés ; ce qui provoque une atmosphère désagréable dans l’entreprise.

2.2.Les avantages de zain et ses inconvénients

Les avantages présents dans cette entreprise sont nombreux, cependant nous n’en
citerons que quelques unes en raison d’une confidentialité et en voir les inconvénients.
 45

 Les puces illimitées : chaque employé dispose d’une puce illimitée gratuite et sans la
facturer vers toutes les lignes Zain afin de faciliter la communication professionnelle
interne et externe à l’entreprise

Cela multiplie les dépenses de l’entreprise car les employés l’utilisent pour des raisons
personnelles et parfois même ils en font une conférence téléphonique pendant des heures.

 Le forum « staff zain » : c’est un forum disponible en intranet pour permettre aux
employés de discuter entre eux et poser des questions anonymement à propos de tous
sujets confondus.

L’anonymat de ce service provoque une atmosphère tendue entre les employés car comme
tous sujets sont permis, ils s’insultent et s’excitent à travers ce forum. De plus, bien qu’aucun
suivi ni contrôle n’existe, certains passent la plupart de leur temps à chatter et n’effectuent pas
correctement leur travail.

 Les réunions : une réunion mensuelle appelée « town hall meeting » permet aux
directeurs de féliciter et encourager les employés, ainsi que pour s’échanger des
questions-réponses directement en face à face

La réunion est trop fréquente avec à chaque fois un trop grand budget.

 Une cantine journalière gratuite et des sorties récréatives aussi sont organisés dans
l’entreprise

Section 3 : Problèmes rencontrés au niveau du système de distribution

La distribution est certainement l’une des opérations les plus complexes effectuées par
une entreprise puisque l’enjeu est de réussir à couvrir un maximum de localité, et vu la
grandeur du pays, cela ne paraît pas du tout facile pour les distributeurs, et des problèmes
apparaissent toujours à ce niveau.

Comme notre objet consiste à contribuer à l’amélioration de la politique de

distribution au sein de la société Zain Madagascar, il est indispensable de voir d’abord quels
en sont ces différents problèmes qui surgissent dans ce secteur, et c’est ce que nous allons
élaborer dans cette section.
 46

1. Mal-gérance du système de zoning

Selon la convention de zoning, la région d’Antananarivo dont les distributeurs de
Zain, La Matrice Distribution et Ampahateza s’occupent se subdivise actuellement en 13
zones répartis dans toute la ville et dans les périphéries.

Le principal problème au niveau de l’accomplissement du système de zoning est

l’inoccupation de certaines zones. Certaines parties des zones sont inoccupées, c’est-à-dire
qu’il y a certains locaux qui ne sont pas servis par des responsables de distribution et ne sont
pas ravitaillés surtout dans les régions périphériques. Les causes de cet effet sont multiples,
que nous allons montrer à partir de la figure ci-après.

Figure 5: les causes de l’inoccupation des zones

Manque de personnel

Problèmes d’insécurité Zones inoccupées Problèmes d’équipements

Manque de contrôle Vol de zones

Source : investigation personnelle

-A partir de ce schéma, on peut constater que le problème peut être dû à un manque

de personnel des distributeurs et de Zain. Une zone est trop vaste pour un seul
commercial, car elle peut contenir jusqu’à 6 ou 7 quartiers étendue sur une surface très
grande.
- Le problème peut aussi se trouver au niveau de l’équipement : comme certaines
zones sont très loin de la ville, les employés ne peuvent pas y aller à pieds. Or, ils ont du
mal à avoir accès à un moyen de transport, ce qui ralentit l’accomplissement de leur
travail. Certains d’entre eux disposent d’une moto, mais d’autres doivent attendre un bon
bout de temps pour pouvoir être transportés. Pour toutes ces raisons, ils ne se sentent pas
très motivés à accomplir correctement leur tâches.

- Les agents des deux distributeurs opérationnels de Zain se volent de zones. Les uns
intègrent les zones des autres déjà définis et installés pour la simple raison qu’ils les trouvent
plus accessibles et leur procurent plus de rendement
 47

- Zain ne dispose pas de moyens de contrôle efficace pour résoudre ce genre de

problème qui est un véritable frein à l’exercice du système de zoning.

Un tel problème doit être totalement maîtrisé d’autant plus que la société a besoin de
plus d’un seul distributeur pour accomplir les taches et doit par conséquent les retenir tous les
deux et faire à ce qu’ils s’entendent. Bien que cela facilite peut-être la distribution, l’espace
d’Antananarivo est trop vaste pour deux distributeurs seulement.

- A tout cela s’ajoute le problème d’insécurité des zones d’intervention car

l’environnement de l’activité n’est pas à l’abri des actes de banditismes et de vols. Au cas où
les agents commerciaux qui travaillent sur terrain se font cambrioler avec les marchandises et
les sommes d’argents assez conséquentes qu’ils trimballent tout le temps avec eux, Zain ne
leur en fait pas cadeaux, ils doivent les rembourser en entier et leur carrière en est menacée.

2. Manque de motivation du personnel

Les employés ne sont pas motivés à accomplir leur travail correctement par manque de
matériels roulants comme cités auparavant alors que les lieux à visiter sont loin et trop
spacieux pour un petit nombre de personnel.
De plus, une fois arrivés au bureau, chaque distreps ne dispose pas d’un bureau et d’un
ordinateur. Ils doivent attendre à ce qu’un ordinateur soit disponible pour enregistrer les
travaux qu’ils ont effectués et les données qu’ils ont acquis lors des décentes sur terrain
(construction Maping, disponibilité des produits dans les points de vente), ce qui provoque
encore une fois une perte de temps considérable.

3. Rupture fréquente de stock

Les produits doivent arriver au bon moment et en quantités suffisantes pour satisfaire
les besoins de consommation. Le stockage effectué à différents niveaux dans le circuit de
distribution permet d’ajuster, dans le temps et dans l’espace, la production et la demande.

Il y a une rupture fréquente du stock de produits Zain, surtout en matière de recharges

physiques et électroniques dans certains points de vente ou POS (Point Of Sales). Certains
produits n’y sont même jamais visibles

Une demande apparaît lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat. En ce qui concerne

Zain, la demande peut être segmentée par fréquence de consommation ou par Département
comme citée précédemment. Afin de rendre son offre disponible auprès de tous les
 48

Malgaches, Zain a mis sur pied un réseau dynamique et performant. Mais un problème surgit
et la cause cette rupture est sans doute une mauvaise gestion de stock de ce réseau. La
quantité offerte n’est pas équivalente à la quantité demandée. Il y a un manque d’études de
marché pour savoir de quoi les consommateurs ont besoin en priorité, afin de définir la
quantité optimale de l’offre.

Cela aussi peut être due au fait que le local d’Analakely qui se trouve au centre ville,
là ou siège le service de distribution n’est pas assez spacieux pour stocker las produits à étaler
tous les jours (sonorisation pour les animations, chapiteaux,…). Ce qui aurait pu faciliter
l’installation. Un déplacement vers le lieu de stockage à Ankorondrano dont le problème
d’embouteillage surgit à plein temps, est nécessaire à chaque fois qu’on en a besoin, ce qui
entraîne une importante perte de temps et d’argents.

Ce problème peut parvenir aussi des distributeurs qui n’arrivent pas à respecter leur
calendrier d’achat et conséquence déductible de tout cela, ils ne parviennent plus à honorer les
termes de leurs contrats avec Zain, qui stipulent entre autres, la réalisation des objectifs
commerciaux qui leur sont fixés. En d’autres termes, les distributeurs réalisent quelques fois
de mauvaises performances commerciales. L’incompétence des revendeurs provoque aussi
cette rupture au niveau de la définition de leur stock moyen.

4. Problèmes au niveau des revendeurs

Des problèmes au niveau des revendeurs de la société apparaissent du moment où
l’une des deux parties ne parvient pas à respecter le contrat établi.

4.1.Informalité des revendeurs

Il arrive souvent que les grossistes créent leur propre circuit de distribution en faisant
appel à des sous-traitants appelés aussi « les sub dealers » pour les aider à vendre les produits.
Ces sub dealers exercent une fonction informelle au moment ou ils ne paraissent pas dans le
circuit établi par Zain, et ce règlement apparaît bien dans le contrat. Leur existence déstabilise
le circuit de Zain déjà établi, cela aussi crée des conflits au niveau des différents revendeurs.
Pour tout acte non conforme à la loi, Zain dispose une formule de pénalisation mais les
sanctions ne sont pas appliquées convenablement à cause de l’insuffisance du contrôle.

Les employés et les distributeurs qui n’ont pas su réaliser correctement leurs taches, et réaliser
les targets fixés ne sont pas punis convenablement. Ce qui renforce de plus en plus le taux
d’accomplissement des fautes et nuit automatiquement au système de distribution.
 49

4.2.Manque d’assurance et de motivation des revendeurs

Les revendeurs ne sont pas très motivés à vendre certains produits par manque de
sensibilisation ou d’assurance de la part du fournisseur qu’est Zain.
Les objectifs fixés par Zain Madagascar sont un peu trop élevés pour les grossistes,
faisant souvent décourager les commerciaux de ces derniers. De plus, la base sur laquelle sont
définis les objectifs à leur niveau leur est presque inconnue. Aussi, l’atteinte des objectifs de
vente devient comme une simple tâche à exécuter (Selon les interviews des représentants de
commerciaux dans chaque zone ou nous avons visitée). Pour toutes ces raisons, la relation est
plus ou moins contraignante entre les deux parties, étant donné que les distributeurs ne
peuvent vendre d’autres produits que ceux de Zain et la vente à crédit leur est interdite.
En outre, à l’exemple du produit « crédit speed », puisqu’il s’agit d’une recharge
électronique, il n’est pas toujours facile de s’en servir, les revendeurs ne se sentent pas
rassurés pour la revente parce que le produit n’est pas très bien maîtrisé, des problèmes
apparaissent depuis l’achat, la revente jusqu’à l’utilisation finale. Le transfert de crédit exige
une grande patience de la part du vendeur et de l’acheteur, c’est la raison pour laquelle les
revendeurs trouvent que c’est une perte de temps de vendre le produit surtout pour une valeur
trop minime à raison d’Ar300 seulement. A part le risque de perte d’argent en cas d’échec de
transfert, ce qui arrive souvent, cette opération présente aussi beaucoup d’autres problèmes à
savoir risque élevé de se tromper de numéro lors du transfert, perte de confidentialité du
numéro une fois communiqué au revendeur…
Face à cette situation, Zain n’est pas en mesure de rembourser toutes les pertes des
revendeurs occasionnées par tous ces problèmes, c’est la raison pour laquelle ils s’abstiennent
à prendre le risque de vendre le produit, ce qui provoque une certaine perte à l’entreprise.

5. Insuffisance de nombre de POS (points de vente) et de PLV (publicité sur lieu

de vente)
L’un des principaux facteurs de fidélisation d’un client à un opérateur de téléphonie
est l’existence de points de vente partout ou il va et chaque fois ou il en a besoin. En ce qui
concerne Zain Madagascar, certains lieux sont dépourvus de POS. De plus, dans la soirée et
durant le week-end, Zain ne dispose pas assez de points de vente pour servir ses clients.

L’existence d’un POS ne signifie rien sans les PLV qui vont avec afin que les
consommateurs puissent le repérer et afin qu’il provoque une intention d’achat chez les gens.
Zain utilise différentes sortes de PLV afin de rendre au mieux sa visibilité à savoir : plaques
 50

métalliques, affiches, danglers, autocollants,… Le problème se pose puisque certains POS

sont dépourvus de PLV. Ce qui entraîne une baisse importante du volume de vente de Zain et
de son chiffre d’affaires par rapport à ses prévisions et objectifs.
Zain compte actuellement 22 243 POS dans tout Madagascar, répartis dans 8 grandes
villes. Nous allons voir dans le tableau ci-après la situation du besoin en PLV de Zain.
Tableau 7: besoin en PLV des POS de Zain

Nombre PLV
Plaque NOMBRE NOMBRE POS
Régions métallique Affiche Danglers Autocollant POS SANS PLV
Tana 4 000 10 000 4 000 10 000 10 226 3 580
Antsirabe 200 500 250 1 000 1 433 200
Fianarantsoa 700 700 700 1 155 693
Tuléar 1 000 2 000 250 250 1 500 250
Fort Dauphin 200 300 200 200 790 50
Tamatave 750 10 000 1 000 5 000 2 500 750
Majunga 500 2 500 300 300 2 950 400
Diego 750 3 000 750 3 000 1 689 689
TOTAL 8 100 28 300 7 450 20 450 22 243 6 612

Source : Département Ventes

Visiblement sur ce tableau, on constate que certains points de vente éprouvent un réel
besoin en PLV parce que 30% d’entre eux sont dépourvus de PLV et ont par conséquent une
très faible chance d’être visibles.

6. Problèmes d’information
Un des freins à la bonne marche de la distribution est le problème d’information que
ce soit au niveau interne qu’externe à l’entreprise.
Les informations ne circulent pas parfaitement comme elles le devraient au sein de
Zain depuis le fournisseur, à travers les revendeurs jusqu’aux consommateurs finaux. Certains
revendeurs et clients sont mal-informés ou ne sont pas du tout informés à propos du produit et
de son utilisation. Ce qui ne les pousse pas à s’y intéresser. Bien que les employés de Zain
disposent de forts moyens de communication, ce problème est d’abord interne parce que c’est
 51

avant tout entre le personnel que les informations doivent passer, ce qui provoque une
mauvaise information externe puisqu’il appartient aux employés d’informer le public à leur
tour.
Outre ce problème, nous avons remarqué que certaines informations confidentielles ne
sont pas sécurisées, il existe des fuites d’informations dues aux intrusions de personnes
potentiellement malveillantes. Ces informations sont pour la plupart du temps fournies aux
opérateurs concurrents afin qu’ils puissent définir leur stratégie en fonction de celle de Zain et
afin qu’ils puissent surpasser ce dernier. Ce qui est un problème majeur pour la société.
 52

La distribution dépend tout à fait de l’atmosphère qui règne à l’extérieur de

l’entreprise, que cette dernière lui offre des opportunités ou lui présente des menaces.
Lorsque la conjoncture nationale est mauvaise, les producteurs sont soucieux de distribuer
leurs produits au moindre coût, et lorsqu’elle est bonne, il est prudent de procéder d’abord à
une analyse sous ses principaux aspects. Une bonne entreprise se soucie également et surtout
de ses clients et de ses différents partenaires extérieurs.

Ce qui fait que toute Entreprise est liée constamment à son environnement externe, ce
qui nous mène à étudier ce contexte dans ce prochain chapitre.

CHAPITRE II : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

L’environnement externe de Zain Madagascar présente des opportunités, des menaces

et des risques à travers ses relations externes qui pourraient influencer sur l’évolution la
société. Dans ce chapitre, nous allons faire une analyse des conjonctures nationales, et
présenter les différents services avec qui l’entreprise opère et entretient des relations directes.

Section 1 : Analyse des conjonctures nationales (opportunités et menaces)

Une opportunité pour une entreprise, correspond à un besoin d’achat qu’elle peut
satisfaire rentablement. Elle est liée à son attrait et à sa probabilité de succès. Une menace,
inversement est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement, qui en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.

Notre analyse de l’environnement externe porte sur l’élément macro environnement

que nous pouvons décomposer en cinq points à savoir : l’environnement socio
démographique, l’environnement économique, l’environnement politique, l’environnement
technologique, l’environnement concurrentiel.

1. Environnement socio démographique

Il ne faut pas négliger l’environnement socio démographique où se trouve la société
car de cela aussi dépend son évolution. La population malgache ne cesse d’augmenter, ce qui
revêt une importance considérable pour le monde des affaires dans la mesure où
l’accroissement de la population entraîne un accroissement des besoins. En outre, 80 % des
Malagasy vivent dans les milieux ruraux et dans la pauvreté dont le niveau d’instruction est
relativement bas où la culture ancestrale est encore très dominante. Ce qui contrecarre l’idée
 53

d’utiliser des téléphones portables. La connaissance des différentes caractéristiques de la

population (distribution, densité, composition socioculturelle) permet à l’entreprise d’adapter
ses actions à la réalité existante. L’âge médian des Malgaches étant de 18 ans, la population
est donc majoritairement jeune. Ainsi, c’est une opportunité pour Zain de fidéliser ces cibles
qui grandiront avec le produit.

2. Environnement économique
Pour une entreprise telle que Zain, un marché ne se définit pas seulement par sa
population mais également par sa solvabilité. Madagascar est un pays intéressant pour les
investisseurs étrangers, car les marchés sont encore sous-exploités. La téléphonie mobile a
connu une énorme croissance depuis quelques années principalement grâce à la banalisation
du téléphone portable.

Néanmoins, les performances macroéconomiques se sont améliorées mais demeurent

fragiles, caractérisées par un taux d’inflation à deux chiffres causé essentiellement par le
niveau élevé du prix du pétrole au niveau mondial, une tendance à la dépréciation de l’Ariary.

Tableau 8: Réalité économique

Indice de Développement
146 parmi 177 pays
Humain des Nations Unies

Taux de pauvreté 85,1% (en 2003)

Taux d’alphabétisation 63%

Taux de croissance
4,6%
économique

PIB (USD) 5 milliards

PIB par tête (USD) 309

Taux d’inflation annuelle 11,4%

Investissement Direct
84 millions
Etranger (USD)

Source : MAP 2007-2012

 54

Ce tableau nous montre que le niveau de développement est insuffisant à Madagascar,

tout reste à faire. Le taux de pauvreté est de 85,1%, ce qui classe encore Madagascar dans la
catégorie des pays pauvres. D’ailleurs le PIB par habitant n’est que de l’ordre de 309 USD, ce
qui prouve encore un faible pouvoir d’achat de la population.

3. Environnement politique
Actuellement, le gouvernement Malgache intervient dans le développement du
secteur de la télécommunication. De plus, pour faire face à la demande croissante de
l’externalisation des services informatiques, Madagascar a mis en place une politique
d’accueil attractive : une loi d’investissement, une stratégie interne attrayante en matière
d’investissements, un niveau de formation élevé.

Bien que l’effectif des employés de Zain soit insuffisant, due à la crise politique
actuelle, les employés sont passibles de licenciements massifs ou du moins du chômage
technique, comme ce qui s’est déjà passé dans plusieurs autres entreprises de l’île afin de
réduire les coûts. Cette crise fait diminuer constamment le niveau de vie et donc le pouvoir
d’achat des Malgaches. Il est à ne pas négliger que l’instabilité politique a créée dernièrement
des émeutes, des pillages et diverses grèves. Plusieurs entreprises ont fait faillite et quelques
points de vente de Zain ont été victimes de ce ravage et cela risque encore de se produire vue
la difficulté financière dans laquelle les Malgaches sont confrontés actuellement, ce qui est
une grande menace pour la société.

4. Environnement technologique
A notre ère, la technologie avance et ne cesse de se développer. Les nouvelles
technologies sont en pleine expansion depuis ces dernières années. Zain a l’avantage d’être
l’opérateur le plus innovant en matière de services. En effet, c’est le premier qui a offert la
validité permanente, le chat, le service client disponible 7 jours sur 7, 24H sur 24 ou encore le
kiosque info. La mise en place du backbone national (fibre optique) à Madagascar présente
pour Zain une grande opportunité pour évoluer dans le secteur. A cela s’ajoute la chance de
pouvoir réduire ses coûts car la technologie de la dernière génération est disponible dans le
pays.

La NTIC (Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication) aide

beaucoup les responsables dans la sensibilisation de leurs clients et dans la promotion des
produits car ils ont devant eux un large choix de supports de communication.
 55

D’un autre côté, vue que la technologie évolue vite, on peut dire que ce progrès peut
aussi constituer une menace pour Zain dans la mesure où les personnes n’ont plus besoin de
communiquer par téléphone mais par internet.

5. Environnement concurrentiel
Trois opérateurs se disputent actuellement le marché de la téléphonie mobile à
Madagascar à savoir : ZAIN Madagascar, ORANGE Madagascar et TELMA Mobile. Par
ailleurs, un quatrième opérateur dénommé MADA Mobile entame son installation sur le
réseau malgache actuellement. Ainsi, l’étude de la situation concurrentielle est nécessaire afin
de pouvoir évoluer dans l’activité.

Les entreprises qui exercent leur activité dans le monde de la télécommunication à

Madagascar ont l’opportunité de se différencier de ses concurrents de toutes les manières
possibles car la concurrence est libre à Madagascar. Le marché de la téléphonie mobile à
Madagascar est en situation d’oligopole, avec un nombre restreint d’offreurs pour un nombre
conséquent de clients. Cela dit, Zain a encore toute sa chance de surpasser ses concurrents et
devenir leader dans son domaine.

Tableau 9: Evolution des parts de marché globaux par opérateurs téléphoniques.

Année ZAIN TELMA Mobile ORANGE

2007 30,79% 6,03% 63,18%

2008 36% 17% 47%

Source : Département Ventes

L’année dernière, Orange n’a plus eu qu’une légère petite avance par rapport à ZAIN
et à Telma. Par contre, ces derniers ont connu chacun une évolution très significative de leur
part de marché de 37% et 17% en quelques mois. Jusqu’à maintenant, la part de marché de
Zain ne cesse d’accroître, actuellement elle est de 41%.
 56

Tableau 10: Tableau comparatif de la part de marché par concurrent dans quatre
grandes villes

2007 2008

TELMA TELMA
ZAIN ORANGE ZAIN ORANGE
Mobile Mobile

Antananarivo 45% 5,00% 50,00% 60% 15% 35%

Toamasina 37% 7% 56% 29% 17% 46%

Mahajanga 28% 6% 66% 30% 16% 54%

Antsiranana 13,10% 6,15% 80,75% 25% 15% 60%

Source: Département Ventes

On peut constater que dans la ville d’Antananarivo, ZAIN Madagascar s’est démarqué
de ses concurrents en raflant 60% de la part de marché qui y existe. Elle a donc changé la
tendance et a pris la place de leader sur ce marché. Par ailleurs, sur les trois autres grandes
villes, ZAIN Madagascar reste encore en deuxième place. TELMA Mobile reste agressif au
niveau de l’attractivité de ses prix. Ce dernier ose offrir ses produits à des prix nettement
inférieurs à ceux des autres.
 57

Tableau 11: opportunités et menaces

Opportunités Menaces

-Population nombreuse en pleine croissance - Niveau de connaissance assez bas pour

Environnement - Marché potentiel l’utilisation des NTIC
socio- -Possibilité de segmentation de la clientèle - Forte dispersion de la population dans
démographique afin de personnaliser les produits offerts tout Madagascar

- Intervention de l’Etat dans le développement - Instabilité politique

du secteur de la télécommunication - Perturbation et insécurité causées par
Environnement les manifestations se déroulant à
politique proximité du siège de la société
- Risque de faire faillite à cause des
émeutes par ci par là
- Economie en pleine relance - Croissance du PIB insuffisant
- Intégration régionale du pays d’où - Pouvoir d’achat encore faible des
Environnement
accroissement des appels internationaux consommateurs
économique
- Instabilité de la monnaie nationale
- Dépréciation de la monnaie nationale
- Mise en place du backbone national (fibre - Risque de discrimination sur
optique) l’utilisation du backbone national pour
- Réduction des coûts et disponibilité d’une les opérateurs
technologie de la dernière génération -Manque de compétence
Environnement
- Etablissement de connexions fiables à haut -Retard technologique par rapport aux
technologique
débit concurrents
- Qualité du réseau insatisfaisant pour les - Installation du câble optique sous
deux concurrents marin d’Orange, ce qui va améliorer la
qualité de son réseau international
- Marché très large - Vivacité de la concurrence surtout de
- Grande possibilité de diversification des TELMA Mobile en termes de prix.
Environnement
produits -Naissance d’un nouvel opérateur de
concurrentiel
- Libre concurrence téléphonie : Madamobile
- Diminution de la part de marché d’Orange
Source : investigation personnelle
 58

Section 2: Position des relations externes

Pour un meilleur diagnostic, nous estimons opportun de relever certains points de

l’environnement externe avec lesquels l’entreprise entretient une relation directe et étroite.

1. Les clients
La relation clientèle constitue un facteur important et primordial pour le
développement de l’entreprise. Les clients sont rois puisque sans eux, l’entreprise n’aurait pas
de raison de vivre.
Les clients sont diversifiés et segmentés par domaine et par fréquence de
consommation comme suit :
Segmentation par fréquence de consommation :
• High Users : ce sont les clients qui consomment à partir de Ar 100 000 de crédit par
mois
• Medium Users : consommation entre Ar 20 000 à 100 000 par mois
• Low Users : entre 0 à Ar 20 000 par mois
Segmentation par département :
• CORPORATE : Concernant les grandes entreprises
Les agents du service corporate mettent souvent du temps avant d’avoir accès à un véhicule
pour la visite des clients par manque de service de transport, ce qui provoque quelques fois
l’annulation de certains rendez-vous importants. Or, comme ce sont des clients VIP, ils
exigent souvent une certaine qualité de produit et de service, ce qui rend encore plus
compliqué le travail des employés.

• SMEI : regroupe les petites et moyennes entreprises

Certains employés doivent parfois se déplacer à pieds et prennent donc beaucoup de temps
pour faire leur travail, ce qui laisse les clients dans l’impatience.

• PAYPHONE : pour les téléphones payants ou taxiphones

Il n’existe pas de système de contrôle efficace pour les opérateurs de « taxiphones », ce
problème apparaît tant au niveau technique qu’organisationnel, c’est la raison pour laquelle
les revendeurs ne respectent pas les conditions qu’on leur impose et le tarif de l’appel Zain
vers Zain ne coute que Ar50 la minute, ce qui ne vaut même pas la moitié de celui des autres
opérateurs qui coute dans les Ar 200 à Ar 300 la minute.
 59

Les rôles du service « costumer care » consistent à :

o Assister téléphoniquement les clients et non clients en appelant le numéro 789. Des
problèmes se posent, malgré que le service soit payant à partir d’un certain seuil, il
prend beaucoup de temps avant d’avoir accès à un assistant téléphonique ; ce qui
provoque de l’impatience chez les consommateurs ; parfois, la ligne est coupée sans
même qu’on ait été consulté.
o Fidéliser les clients
o Bien accueillir les clients dans les shops: bien que l’accueil soit de bonne qualité,
toutefois il manque de personnel compétent, pour la résolution des problèmes
techniques par exemple.
o Convaincre les clients : bien que le personnel de zain soit recruté sous certaines
conditions et suive des formations, leurs approches ne sont pas toujours
convaincantes.

2. Les fournisseurs
Zain entretient une relation privilégiée avec ses fournisseurs, que ce soit en produits
commerciaux ou produits marketing en raison de sa fidélité envers eux. En outre, il s’avère
toujours nécessaire de ne pas rester borner et d’essayer d’autres fournisseurs sans pour autant
délaisser ceux avec qui on a toujours eu l’habitude de travailler, en vue de voir d’autres
perspectives afin d’améliorer le produit et d’évoluer.

Certains produits comme le téléphone ZTE sont délicats, s’usent facilement et ne

tiennent pas très longtemps chez les consommateurs. En outre, les spots publicitaires fournis
par les partenaires de Zain sont parfois difficiles à comprendre.

Les fournisseurs de Zain sont classés selon leur domaine d’activité :

Les fournisseurs en produits commerciaux :

• XPON-GEMALTO : fournisseur de carte SIM de Zain

• IBT : distributeur de la marque de téléphone portable NOKIA, il fournit les téléphones
NOKIA 1200
• ZTE : fournisseur chinois qui approvisionne la société en téléphone ZTE
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Les fournisseurs en produits marketing :

Cette catégorie de fournisseur les prestataires de service concernant les actions

commerciales et publicitaires de Zain Madagascar. Ce sont :

• INJET : fournisseur des panneaux publicitaires et des affiches

• GRAND ANGLE : agence de communication chargée de concevoir les spots
publicitaires de l’entreprise
• L’entreprise effectue des appels d’offre pour la fourniture des « goodies » (les tee-
shirts, les casquettes, les parapluies et autres)
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Conclusion partielle

Dans cette deuxième partie, notre étude était consacrée à identifier les problèmes
existants au sein de l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise à savoir les problèmes au
niveau du marketing mix, les problèmes au niveau de la politique de distribution et enfin au
niveau de la conjoncture nationale.

Mais comme tout problème mérite des solutions, la question se pose : « quelles
solutions pourrions-nous les apporter ? » et la réponse à cette question fera l’objet de notre
troisième et dernière partie.
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PARTIE III :
PROPOSITION DES SOLUTIONS
ET RESULTATS ATTENDUS
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Le but de toute entreprise est de progresser dans ses fonctions et d’améliorer sa qualité
et volume de vente. De nouvelles stratégies d’attaque sont donc adoptées périodiquement au
sein de la société afin d’atteindre ses objectifs. Après identification des problèmes, la
recherche et proposition de solutions dans tous les niveaux, internes et externes, et dans tous
les départements doivent présenter une priorité pour la société et doivent faire l’objet d’une
table ronde et d’une prise de décision importante au sein de la société.

CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES DE

L’ENVIRONNEMENT INTERNE

La résolution des problèmes internes de l’Entreprise s’avère le plus important, vu que

c’est là dedans que partent toutes les idées et actions à entreprendre.

Section 1 : Au niveau commercial et organisationnel

1. Révision du Marketing MIX

1.1.Détermination du prix
Dans le cas pratique, on peut dire que le prix est le seul variable du Marketing MIX
qui n’engendre pas de coût et qui procure en fait des recettes. Zain Madagascar dispose d’un
certain atout au niveau du prix de ses produits, car elle dispose des produits de carte recharge
à un prix assez raisonnable par rapport à ses concurrents. Ainsi, le prix affecte la position
concurrentielle de l’entreprise et le pourcentage du marché qu’il sert.
Dans ce cas, Zain doit maintenir sa situation actuelle, avoir le prix le moins cher, ou
encore, augmenter le volume des ventes, c'est-à-dire empêcher les concurrents à occuper le
marché, cela en stimulant la vente pendant un temps déterminé par une diminution de prix
d’un de ses tarifs en post payées par exemple.
Ceci dit, Zain doit toujours fixer ses prix en fonction de son objectif de volume de
vente et de profit, tout en gardant l’image de marque par rapport au prix.

1.2.Gestion des produits et des marques

Actuellement, toutes les entreprises adaptent les nouvelles tendances afin de retenir
l'attention des utilisateurs mobiles. Dans le monde moderniste, chaque individu veut se
prévaloir les meilleures affaires, mais à des tarifs beaucoup moins chers. C’est pour cette
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raison que la politique de produit de Zain doit être axée sur la diversification des produits tout
en gardant un prix bas, et en suivant les tendances.
En outre, vus que les consommateurs changent de goût et de préférence, les produits
en phase de déclin doivent disparaître pour être remplacés par un autre, à l’exemple des cartes
de recharge de Ar 50 000 qui ne sont pas profitables et génèrent moins de bénéfice pour
l’entreprise. Ce produit peut être remplacé par le crédit speed. La réduction de sa gamme de
produits permettrait donc à Zain Madagascar :
- de diminuer les coûts de production
- d’accroître les rendements sur les autres produits de Zain
- d’avoir une meilleure organisation de la vente car cela faciliterait le contrôle et
l’évaluation de celle-ci pour mieux cerner le marché.
Zain aussi doit améliorer sa performance technique, sinon faire appel à des experts
afin de mieux maîtriser son offre, attirer et satisfaire ses clients, et rassurer se revendeurs.

1.3.Gestion des circuits de distribution

Le problème étant le ravitaillement des zones éloignées, nous pensons réellement que
la solution du problème se trouve auprès de la politique de distribution de Zain et de ses
grossistes concernant la maîtrise des agents commerciaux et livreurs. Ce sont ces agents qui
ont la possibilité de percer dans les zones reculées. Il faudrait au moins un dirigeant
connaissant les techniques de vente et un nombre minimum de livreurs compte tenu de la zone
à couvrir. Il faudra également les doter de moyens de locomotion, au minimum une petite
moto ou un vélo.

De plus, Zain Madagascar devra gérer l'activité de chaque représentant commercial en mettant
en place une meilleure :
- gestion du temps, chaque vendeur devra essayer de dresser un planning de travail et
d’itinéraire qui leur permettra de mieux coordonner les déplacements très fréquents auprès des
détaillants et ainsi diminuer les pertes de temps effectives.
- gestion du secteur, ici, l’entreprise élabore et déploie sa force de vente en les
répartissant au niveau de chaque territoire de vente. C'est-à-dire qu’après la découpe du
zoning, chaque unité sera sous les mains d’un responsable. Ceci facilite le contrôle et
l’évaluation de l’effort de chaque vendeur.
Zain doit aussi analyser le rendement du représentant commercial, le contrôle de
l’effort de vente est une des étapes de la démarche de management de la force de vente.
 65

Il est à noter qu’il n’y a pas de gestion sans contrôle et qu’il faut élaborer périodiquement un
tableau de bord pour mettre en œuvre les écarts entre les réalisations et les prévisions
d’objectifs. Ceci consiste à vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été réalisés,
sinon à expliquer les motifs et les écarts observés.
Répertorier les détaillants et approvisionner les priorités semble aussi être une solution aux
problèmes de distribution de Zain .Il est important d’avoir un état de la situation de tous les
détaillants : géographique et performance. Grâce à ces informations, les équipes
« spécialisées » approvisionneront en priorité les détaillants performants. Une bonne gestion
des trajets à l’aide d’un état de situation géographique des détaillants, fera économiser du
temps et de l’argent.

1.4.Elaboration de la stratégie de communication et de promotion

L’exercice de la vente nécessite l’utilisation des supports véritablement attractifs qui
permettront d’informer, de persuader ou de rappeler un produit au prospect. La promotion
devra s’orienter surtout vers la fidélisation de ses clients. Pour cela Zain Madagascar devra :
- mettre en œuvre des politiques d’incitations personnalisées et globales, c'est-à-dire
que la promotion se concentre généralement sur des offres nouvelles liées aux achats réalisés.
Par exemple, la consommation d’un crédit déterminé pendant un temps déterminé peut leur
attribué un bonus de crédit considérable à l’échéance du terme.
-faire des relances régulières par différents canaux tels que le téléphone, le
SMS…Actuellement, les relances via téléphone, courriers électroniques sont les modes de
prospection qui obtiennent les meilleures répercussions sur le marché.
-accroître la disponibilité des différents P.L.V surtout auprès des détaillants car ils
vont contribuer à valoriser l’image de marque de Zain par rapport à sa clientèle. De plus, la
demande des points de vente sur l’obtention de ces P.L.V doit être prise en considération
pour ne pas les délaisser et que les démarches ne doivent pas être lourdes.
Enfin, la vente elle-même est une des formes de communication qui atteint le plus la
clientèle. De ce fait, Zain Madagascar devra accentuer son approche vis-à-vis du public en
participant activement à des salons ou en mettant en place des ventes en plein airs pour mieux
informer la clientèle, faire des démonstrations sur les différents produits…. Mieux encore,
recruter des « promoteurs-merchandisers sédentaires » qui vont animer les points de vente par
mise en place d’opérations promotionnelles auprès des détaillants.
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2. Perfectionnement du Management organisationnel (5M)

2.1.Procédure d’actions
En terme de méthode, Zain doit mettre en place un système de suivi et analyse des
ventes plus efficace en vue de maîtriser son activité, afin de gagner plus de marché.
Pour ce faire, une mise en place d’un tableau de bord est nécessaire, ainsi que l’établissement
d’un plan d’action périodique hebdomadaire et mensuel dans le but de mieux contrôler les
actions mises en œuvre.
Zain Madagascar doit essayer de former les livreurs sur les produits de Zain
pour un meilleur rendement et stimulation de la clientèle. Donc, elle doit former chaque
équipe à la meilleure méthode de vente à adopter et aux connaissances du marché dans lequel
évolue l'entreprise. En ce sens, Il semble aussi nécessaire de former les vendeurs toujours et
encore à l'offre, aux produits, aux discours, aux points forts, et à la culture de l'entreprise pour
générer un esprit de corps et de valeurs d'entreprise.

2.2.Octroi des moyens

Les moyens matériels ne doivent surtout pas être négligés car c’est à partir des
équipements matériels que toute action est mise en œuvre sur le marché. Rien ne peut être
accompli dans les lieux voulus et au moment voulu sans équipements routiers afin de pouvoir
se déplacer vite et économiser du temps, sans équipements informatiques afin de traiter
rapidement les données et les maîtriser.

En ce sens, Zain doit s’approvisionner en terme de moyens de transport tels que les
véhicules tout terrain pour que les commerciaux puissent ravitailler les zones se trouvant dans
les lieux difficiles à accéder, moyens informatiques tels que les ordinateurs pour ceux qui
n’ont en pas. La société doit savoir mettre en commun ses moyens pour atteindre un même
objectif.

2.3.Management de la force de vente

Une bonne organisation des journées est indispensable et les itinéraires des visites
doivent être organisés en avance au sein des commerciaux et des vendeurs, ceci leur
permettraient de contribuer efficacement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise mais aussi à
leurs objectifs de vente

L’excellence d’une force de vente repose sur la qualité de son management, sa

motivation permanente, sa stimulation et la finesse du contrôle de la contribution de chacun
 67

de ses membres. Il s’agit d’animer l’équipe et les individus tout en préservant un équilibre
entre l’autonomie des vendeurs et la cohérence de l’organisation. L’animation doit être :
- collective : renforcement de l’esprit d’équipe, réunions stimulantes, aides techniques à
la vente, stimulations collectives.
- et individuelle : entretiens périodiques d’évaluation, accompagnement en clientèle,
plan de formation rigoureux.

Section 2 : Aux divers problèmes de la société

1. Au niveau de la couverture réseau et zone de couverture

La croissance et le développement des affaires économiques en général dépendent en
partie du développement des réseaux de télécommunication activés dans les régions,
permettant ainsi le désenclavement du lieu
Pour mieux maîtriser techniquement le produit et la couverture réseau, Zain doit
améliorer ses compétences et performances techniques en appuyant la formation de son
personnel, en recrutant ou en faisant intervenir un expert technique pour la résolution des
problèmes existants. En outre, Zain ne doit pas se laisser devancer par les autres opérateurs en
terme d’évolution de la couverture réseau, comme la fibre optique LION qu’utilise Orange
qui améliore son réseau de communication, mais elle doit toujours chercher d’autres moyens
pour les devancer.
Face aux problèmes techniques rencontrés, la moindre des choses serait d’envoyer aux
clients des messages d’excuse, de leur rendre le montant du crédit qu’ils ont dû perdre et si
possible, leur offrir une petite quantité de crédit de plus, en guise de remerciement pour leur
compréhension.
Afin d’évoluer en terme de zone de couverture, Zain doit redéployer les sites non
performants, faire une implémentation zoning dans toutes les régions de Madagascar tout en
faisant une étude de marché pour savoir quel produit pourrait intéresser les gens du lieu,
quelle est leur motivation d’achat,…Un plan d’action doit être monté et mis en œuvre pour
animer les zones enclavées et les régions de la campagne.

2. au niveau de la gestion des Ressources Humaines

Pour le personnel, une bonne ambiance de travail, une bonne entente entre les
employés, et de bonnes conditions de travail suffisent pour s’épanouir. Pour Zain, les
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employés sont considérés comme l’élément clé de sa performance, ainsi il lui est important de
les impliquer et de les motiver.

2.1.Considérer les besoins du personnel

Zain doit considérer les besoins du personnel et faire en sorte de les combler. Comme
l’a dit la théorie des besoins de Maslow, l’homme doit combler un besoin inférieur avant
d’atteindre un niveau supérieur. Par ordre croissant, nous avons le besoin physiologique, de
sécurité, d’appartenance, d’estime et de réalisation. L’employé ne doit pas se sentir menacé
dans son travail ; au lieu de licencier un employé jugé incompétent, Zain doit renforcer ses
capacités (formations, stages, échange interopération,…).
En outre, un échange d’expériences doit être effectué au sein de Zain afin que chacun
puisse évoluer, devenir polyvalent, se sentir utile et compétent dans tous les domaines. Ainsi,
Zain pourrait diminuer ses besoins en nombre de personnel et mettre tous ses employés à un
même pied d’égalité, sans pour autant leur laisser trop de liberté.

2.2.Mise en place d’un règlement interne

Un règlement interne au personnel doit être établi concernant l’utilisation de certains

des avantages. Pour les puces professionnelles offertes à chaque employé, il devrait y avoir
une limitation de crédit, et elles ne devront être opérationnelles que durant les heures de
bureaux, afin de réduire les dépenses inutiles de l’entreprise.
En ce qui concerne le forum « staff zain », les sujets de discussion doivent être limités
afin d’éviter toute tension entre les employés, et il ne doit être opérationnel que durant les
heures de pause afin que tout le monde ne passe pas tout son temps de travail à y participer.

Section 3 : Recommandation au niveau du système de distribution

Zain Madagascar appartient à un monde de téléphonie ou les concurrents sont peu

nombreux mais potentiels. Face à cette forte concurrence, avoir une meilleure stratégie de
distribution est un des moyens pour être de taille, c’est pour cette raison qu’il semble
nécessaire d’apporter des solutions au niveau des différents éléments du système.

1. Révision du système de zoning

Le système de zoning doit être révisé et appliqué strictement par tous les acteurs des
circuits de distribution de Zain depuis le fournisseur jusqu’aux points de vente.
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1.1.Retracer le plan

Le plan de répartition des zones doit être retracé, ayant pour but de partager
l’ensemble du lieu d’activité à part égale pour les deux grossistes que ce soit en ville ou dans
les périphéries. Il ne faut pas que l’une se sente menacée par l’autre afin d’éviter qu’ils ne
s’éliminent, ce qui poserait un grand problème à la mode de distribution de l’Entreprise.
Cette révision du plan aussi est nécessaire afin de localiser les zones non encore
servies et leur infliger des responsables. Dans ce plan doivent paraître les différentes routes
qui servent les régions afin de pouvoir y organiser des animations qu’on appelle aussi
« routing ». Le croquis du Maping doit être retenu et amélioré. Il doit y paraître tout ce qui
existe ou n’existe pas dans la zone (épicerie, taxiphone, shop Zain, église, pharmacie, stations
d’essence, école, magasins des concurrents,…) dans le but de mieux maîtriser la zone afin de
localiser les sites non performants et créer de nouveaux points de vente.

1.2.Rétablir la répartition des distreps et commerciaux

Il s’agit de présenter et mettre en place les commerciaux chargés de chaque segment et
de chaque zone. Il faut que chaque zone soit servie par un distributeur représentative et un
commercial pour l’approvisionnement des points de vente de la zone et afin de faciliter le
suivi et le contrôle des mouvements des stocks.
Pour ce faire, chaque point de vente doit être codifié pour vérifier qui est le
responsable qui s’occupe de la zone afin de trouver une solution en cas de problème et afin de
mieux organiser l’organisation de la distribution. Chaque point de vente doit disposer des
contacts de ses responsables et les contacter rapidement en cas de besoin. A part l’affectation
des responsables de zone, il serait nécessaire de personnaliser les interlocuteurs des
détaillants. Une nomination d’un responsable dédié spécialement à chaque segment doit être
effectuée (stations services, épiceries,…).
1.3.Equipements routiers
Zain doit procéder à l’achat de nouveaux matériels roulants pour renforcer la
distribution, vu que cette manque de matériels constitue la cause majeure des problèmes de
distribution de Zain. Chaque distreps ou commercial doit disposer d’une moto ou d’un
véhicule 4x4 à leur entière disposition pour les actions en périphéries et dans les régions
enclavées. Le nombre de matériels roulants doit être en adéquation avec le nombre des
employés.
 70

Bien que le département « parc-auto » existe afin d’ordonner le mouvement des

voitures de la société, une bonne organisation et optimisation des véhicules au niveau de leur
utilisation doivent être mises en œuvre pour assurer le travail de tous les segments, et afin
d’éviter une perte de temps pour l’attente de tour d’accès aux véhicules.
Zain pourrait ainsi augmenter le Target de réalisation de ses employés, voire même l’objectif
de vente des vendeurs, vu que la mode d’approvisionnement deviendra plus rapide grâce à
l’acquisition de nouveaux matériels roulants.

1.4.Renforcer et optimiser l’équipe

Zain doit en premier lieu renforcer son équipe commercial afin de remédier le
problème de zones inoccupées, en recrutant de nouveaux employés ou en optimisant ceux
déjà existants. Optimiser son équipe de vente consiste à améliorer son système de
rémunération, professionnaliser les commerciaux en octroyant une formation sur l’approche et
technique commerciale, et en leur octroyant des moyens et système de motivation adéquats.
Chaque superviseur et distreps doit disposer d’une assistance permanente dans leur fonction
afin qu’il soit plus opérationnel et plus efficace.
Sécuriser les employés dans leur travail aussi entre dans le cadre de renforcement et
d’optimisation de l’équipe. Etant donné que la société est contrainte de travailler dans un
environnement assez dangereux, qui n’est pas à l’abri des actes de banditisme, Zain devrait
renforcer ses mesures de sécurité en collaborant étroitement avec les forces de l’ordre. Ainsi,
un « numéro vert » pour chaque secteur d’intervention de la société doit être établi, permettant
ainsi un contact rapide en cas d’urgence pour qu’ils puissent intervenir sur les lieux. Chaque
chef de zone aura donc à sa disposition un numéro du poste de police de sa zone.

1.5.Engager d’autres grossistes

La diversité et la complémentarité des profils autorisent les leaders à alterner des
stratégies offensives et défensives qui consolident le capital client. C’est pour cette raison que
Zain doit songer à considérer d’autres grossistes afin de voir d’autres perspectives de
distribution en mélangeant différents savoir et savoir-faire, vu que la région dont s’occupent
les deux grossistes de Zain (La Matrice et Ampahateza) est trop spacieuse pour deux
grossistes seulement. L’organisation de distribution n’est pas totalement maîtrisée, c’est l’une
des raisons pour laquelle certaines zones sont négligées par rapport à d’autres.
 71

1.6.Mettre en place un système de contrôle fiable et efficace

Le respect de l’application du système de zoning doit être contrôlé en permanence par

une équipe spécialisée. Ce contrôle s’applique au niveau des grossistes pour qu’ils respectent
la délimitation de leur zone d’activité, au niveau des commerciaux pour qu’ils suivent
correctement le calendrier de visite des zones, au niveau des différents revendeurs pour la
disponibilité des produits Zain et le respect des marges bénéficiaires, et pour les points de
vente qui s’approvisionnent en produits Zain par d’autres moyens que l’approvisionnement de
la grossiste responsable.
Pour ce faire, un pointage doit être effectué à chaque point de vente par les
commerciaux pour vérifier s’ils ont bien passé dans les lieux selon le calendrier. Les chefs de
zone ou des superviseurs spécialisés doivent faire des descentes fréquentes sur terrain pour
identifier et maîtriser le découpage des zones et des segments. Les cartes de recharge doivent
être codées pour pouvoir faciliter la vérification durant les descentes si elles appartiennent à la
Matrice ou à Ampahateza et afin de contrôler le vol de zones.
En outre, une suivie des animations sur les routes ou « le routing » doit être effectuée
pour vérifier si le plan d’animation a bien été respectée afin éviter les dépenses inutiles et
assurer la bonne disponibilité de Zain.
Finalement, il appartient à Zain de réviser la politique de distribution de ses
distributeurs, voir si elle a été établie selon les conditions et normes, s’il existe une
quelconque fraude ou irrégularité dans son établissement.
L’équipe de contrôle doit être le plus que possible efficace et fiable, s’il est nécessaire,
faire appel à un cabinet de contrôle ou recruter des contrôleurs professionnels pour effectuer
l’opération, vu que le manque de contrôle et de vérification présentent une importante
difficulté à l’Entreprise.

2. Motivation des employés

A part l’achat de nouveaux véhicules et ordinateurs pour équiper sa force de vente,
Zain doit aussi considérer la performance de chacun de ses employés, afin qu’ils soient plus
motivés et devenir plus opérationnels. Ainsi, Zain doit assigner à chacun d’entre eux un
objectif qualitatif et quantitatif pour évaluer sa performance. La performance doit être
calculée selon la norme suivante :

Performance = Prévisions -Réalisations

 72

Une prévision supérieure aux réalisations signifie que l’employé n’a pas atteint ses
objectifs. Dans ce cas, Zain peut sanctionner l’employé afin qu’il évolue. Dans le cas
contraire, on parlera d’une évolution des ventes et par conséquent d’une bonne performance
commerciale, il en sera également de même en cas d’égalité entre les prévisions et les
réalisations. Si tel est le cas, Zain se doit de rémunérer l’employé selon sa performance.
Néanmoins, le critère d’obtention de bonus est donc basé sur le respect d’objectif de
création par commercial. Pour les commerciaux ou distreps de Zain, la prévision est à peu
près de 2500 connexions par mois pour chacun d’entre eux, réalisée avec l’aide des
commerciaux des grossistes. Certains d’entre eux font une réalisation de 100%, voire même
plus, ce qui mérite un privilège en fonction de cette performance.

3. Définition du stock moyen

Un des facteurs très important de la rentabilité d’un produit est la définition de son
stock optimum. On appelle stock optimum, le stock de produits où la quantité de l’offre est
équivalente à la quantité de la demande dans un point de vente.
Pour déterminer son stock optimum, Zain doit d’abord analyser son chiffre d’affaire
de l’opération précédente, le montant des achats des consommateurs, et son stock à
l’inventaire, puis faire une étude de marché afin de savoir et anticiper de quoi les clients ont le
plus besoin. Ceci est valable pour tous les points de vente Zain afin d’éviter les ruptures de
stock et satisfaire les besoins de la clientèle. Zain doit donc éduquer ses points de vente à
garder un Stock de sécurité, à éviter le stock tendu, et aussi à constituer un stock pour le
week-end et jours fériés.
Ainsi, Zain se doit d’optimiser le niveau de stock chez les POS en augmentant ou en
diminuant la présence de certains produits après une étude des besoins de la clientèle. Ceci est
valable pour les revendeurs qui n’ont pas la possibilité de s’approvisionner en grande
quantité. La présence des cartes de recharge d’Ar50 000 par exemple doivent être réduite dans
les points de vente car il n’y a qu’un petit nombre de clients qui les consomme. Par contre,
celles d’Ar1000 et Ar2000 doivent être plus visibles dans le marché avec plus de quantité car
elles intéressent plus de clients, pareil pour la vente de crédit speed qui est disponible à partir
d’Ar300, vu le faible pouvoir d’achat actuel des Malgaches.
Ceci dit, Zain doit assurer la disponibilité de ses produits et optimiser le niveau de
stock chez les POS, il doit pousser les POS à s’approvisionner régulièrement, et pour ce faire,
une visite planifiée des POS suivant fréquences d’approvisionnement est aussi nécessaire.
 73

4. Rétablissement du contrat avec les revendeurs

4.1.Redéfinir le système d’application du contrat
Les pénalités, ainsi que les différents avantages accordés aux revendeurs doivent
paraître dans le contrat, et Zain doit faire en sorte de les appliquer convenablement afin
d’éviter la reproduction du problème. Pour ce faire, l’établissement d’un meilleur système de
contrôle est nécessaire.
Il est à noter qu’actuellement, l’Etat intervient dans la réglementation du secteur de
téléphonie mobile, qui est régi par la récente loi n° 96-034 du 27 Janvier 2007 portant réforme
institutionnelle du secteur de la télécommunication. En ce sens, Zain protège également le
droit des utilisateurs qui se font arnaquer par les revendeurs de Zain en faisant appliquer ses
réglementations.

4.2.Rassurer les revendeurs et résoudre les problèmes techniques

Bien que Zain ait décidé de ne pas accorder la vente à crédit à ses revendeurs, elle doit
au moins fixer ses targets en faveur des deux parties, celle de Zain et de ses revendeurs. Elle
doit considérer les idées et les besoins de ces derniers afin de travailler en bonne entente et en
parfaite collaboration. Elle doit prendre en compte les différentes charges des distributeurs.
La détermination des objectifs de vente doit être précédée par une étude des recettes
par rapport au target précédent c’est-à dire que Zain doit d’abord effectuer une analyse des
acquisitions (connexions) et des revenues acquises.
En outre, Zain doit rassurer ses revendeurs pour la vente de ses produits. Pour ce faire,
elle doit d’abord résoudre les problèmes techniques rencontrés lors de l’utilisation de crédit
speed en faisant appel à un expert technique. Une option « retirer stock » doit être créée. Elle
serait utile lorsque le commercial aurait fait une erreur d’envoyer le crédit speed vers un
numéro d’un de ses clients. En constatant son erreur, le commercial devra aviser directement
ce dernier. Ensuite, il préviendra son chef de zone qui à son tour pourrait retirer le stock du
compte du client récepteur par erreur. Cette mesure permettra de rassurer et ensuite de
fidéliser les clients revendeurs en s’appuyant sur la sécurité du système.
Malgré ce problème, Zain doit motiver les revendeurs à vendre du crédit speed en
mettant un élément de fidélisation pour les points de vente actifs.

5. Création de nouveaux POS, shops Zain et accroissement de la visibilité

Zain doit améliorer son volume de vente en créant de nouveaux points de vente et en
mettant en place de nouveaux shops (au moins un shop par zone) offrant tous les produits et
 74

services de Zain dans les milieux hors de la ville, difficiles à accéder et dans les campagnes,
afin de pouvoir servir tous ses clients ou qu’ils soient et sans difficulté, et afin d’attirer plus de
consommateurs qui sentent le besoin de communiquer dans les lieux enclavées.
L’objectif général de Zain est de créer 5 points de vente par commercial par mois, soit
250 points de vente à créer au total pour les 50 commerciaux de Zain, mais il serait toujours
bénéfique d’en créer plus. Généralement, la procédure de création de points de vente doit
s’établir comme ceci :
1) la préparation: le commercial doit se préparer et s’équiper de toutes les informations
nécessaires à la prospection (liste des prix et produits Zain, les services de Zain, la
marge bénéficiaire retenue par les revendeurs de Zain,…), afin de convaincre les
revendeurs.
2) la prospection: il s’agit de localiser les points de vente qui vendent des produits Zain
et ceux qui ne vendent pas mais qui sont susceptibles d’en vendre (restaurants, bars,
bureaux, épiceries, supermarchés, cyber café, écoles,…). L’établissement du Maping
sert à la localisation des points de vente.
3) l’approche: faire une approche systématique au propriétaire du POS en lui expliquant
tous les avantages qu’il pourrait acquérir pour la vente des produits Zain et essayer de
le convaincre.
4) l’engagement: il s’agit de procéder à la mise en œuvre du contrat doté de toutes les
conditions nécessaires à la vente si le propriétaire accepte de coopérer.
5) l’installation: il s’agit de la mise en place du produit et de la disposition des PLV dans
le point de vente, soit le lendemain, soit le jour de la prospection selon ce qui est
convenu.
6) le suivi: un suivi des points de vente nouvellement crées doit être effectué.

Zain doit créer des points de vente disponibles le soir, le week-end et les jours fériés
afin de mieux servir ses clients. Elle doit négocier avec les pharmacies de garde, les boîtes de
nuit, les stations services ouverts la nuit pour qu’ils vendent les produits Zain.
En outre, Zain doit beaucoup améliorer sa visibilité en terme de PLV vu que 30% de
ses points de vente ne possèdent aucun PLV. Ce sont les commerciaux qui se chargent de la
visibilité de Zain dans chaque zone. En ce sens, ils doivent perfectionner les spots
publicitaires, optimiser les panneaux signalétiques dans chaque point de vente et mettre en
place des PLV visibles à première vue et attrayants (affiches, enseigne lumineuse,…).
 75

Ceci est valable aussi pour les shops Zain qui doivent être décorés à l’intérieur ainsi qu’à
l’extérieur.
Renforcer les ventes par des actions d’animation permet aussi d’améliorer la visibilité
de Zain dans les points de vente, ainsi, une conception et achat de matériels d’animation et de
communication serait donc nécessaire. Pour ce faire, le renforcement de partenariat avec
différentes Entreprises, la participation à des évènements populaires, et le sponsoring pourrait
aussi améliorer la visibilité de Zain.

6. Renouvellement du système d’information

Une séance de formation périodique des employés doit être effectuée au sein de Zain
avec des documents à l’appui, concernant les produits et services Zain afin qu’ils puissent à
leur tour informer les consommateurs.
Ce serait logique de maîtriser ce que l’on vend, c’est pour cette raison qu’une réunion
des grossistes et des grands distributeurs devrait être organisée avant chaque lancement de
nouveaux produits dans le but de leur informer à propos du produit et de son utilisation. Zain
peut informer directement les consommateurs en leur offrant constamment et gratuitement des
brochures et des flyers contenant les différentes offres et services de Zain afin de mieux les
diriger à choisir.
L’Internet est aussi un autre remarquable outil que Zain doit renforcer pour fournir de
l’information et du service, toutes les informations utiles de Zain doivent être disponibles sur
son site web et elles doivent être mises à jour pour n’importe quel changement au sein de la
société.
En ce qui concerne les problèmes d’insécurité des informations, Zain doit mettre en
place un système de verrouillage des ordinateurs afin que personne d’autre à part les
propriétaires ne puisse s’en servir. Le système de sécurité aussi doit être renforcé afin
qu’aucun intrus ne puisse accéder facilement le local de Zain. Pour les employés, aucune
information ne doit sortir de la société.
 76

Le monde actuel subit des changements rapides qui, bien souvent, affectent
principalement les pays pauvres. La maîtrise des relations externes contribue à s’adapter à ces
différents changements causés par l’environnement externe de l’entreprise.

CHAPITRE II : SOLUTIONS RELATIVES A L’ENVIRONNEMENT

EXTERNE

Les changements économiques, climatiques, démographiques et autres qui se

produiront auront toujours des répercussions considérables sur la télécommunication. Reste la
question essentielle: Zain devrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces
actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut afin d’attaquer de nouveaux
territoires ? En ce sens, il est indispensable de trouver des moyens d’empêcher, d’atténuer ou
de contrôler les effets de ces changements. C’est ce que nous allons voir dans ce chapitre.

Section 1 : Au niveau des conjonctures nationales

L’environnement externe a une grande influence sur toutes les actions mises en œuvre
même à l’intérieur de toute Entreprise. C’est la raison pour laquelle nous allons proposer à
Zain de maîtriser son environnement externe dans cette section.

1. Saisir les opportunités et contrer les menaces

Il importe toujours pour toute Entreprise de prendre en considération les changements
provoqués par son environnement externe, vu que cela affecte toutes les organisations de la
société. En ce sens, ces changements pourront offrir des opportunités à l’Entreprise pour lui
permettre d’évoluer, et Zain ne doit en aucun cas laisser passer les occasions et doit saisir les
opportunités qui s’offrent à elle.
Une population nombreuse peut permettre à Zain d’accroître le nombre de ses clients
malgré le faible pouvoir d’achat des habitants. Elle pourra créer une offre adaptée au niveau
de vie de ces derniers et Zain devra consacrer une partie de son budget pour la sensibilisation
pour pouvoir ensuite créer des profits.
La situation politique actuelle devra permettre à Zain d’élargir son horizon à travers
les relations avec les pays étrangers. En cette période de transition, l’accès à importation est
devenu facile, moins compliqué et moins cher, Zain doit en profiter pour importer des
produits en vogue et compétitifs.
 77

La situation économique actuelle à Madagascar constitue peut –être un lourd problème

pour beaucoup d’Entreprises, mais elle peut constituer une opportunité pour Zain d’évoluer
puisque la réalité montre que les gens éprouveront toujours davantage le besoin de
communiquer.
Néanmoins, ces changements présentent aussi des menaces qui pourraient nuire à la
société et dont Zain se doit d’être obligé de contrer. Toutefois, il est possible de transformer
ces menaces en opportunités, l’essentiel est de savoir comment les exploiter.
La forte dispersion de la population dans tout Madagascar permettra à Zain de couvrir
tout le territoire national même dans les lieux les plus enclavés. Il suffit d’adopter une
meilleure politique de distribution et de disposer d’une meilleure technique d’approche et de
sensibilisation.

2. Définir une meilleure stratégie face à la concurrence

Zain a encore toute sa chance de devenir le leader de la téléphonie mobile au niveau
national, voire même international grâce au régime de libre concurrence à Madagascar, et vu
que le marché de la téléphonie est encore très large. Zain n’a actuellement que deux
concurrents et si elle adopte de meilleures approches concurrentielles, elle pourrait surpasser
ces derniers.
En ce sens, Zain a à réfléchir à sa stratégie face à la concurrence, en vue de trouver les
différentes manières de retenir et de fidéliser les clients existants, et aussi d’attirer les clients
potentiels. Elle doit mettre en place des offres plus attrayantes et des services plus
satisfaisants que ceux de ses concurrents. Une nouvelle offre pour les tarifs des appels
internationaux doit être par exemple mise en œuvre afin de défier l’offre IZY d’Orange qui ne
coûte qu’Ar 6,5 la seconde vers l’international. Cette solution doit aussi être prise au niveau
de la visibilité de Zain qui se doit d’être plus vive, plus attrayante et plus présente que la leurs.
Une étude permanente de la concurrence s’avère toujours nécessaire et c’est à partir du
résultat de cette étude que la stratégie concurrentielle de Zain doit être définie. Cette étude
doit s’effectuer à travers toutes les offres et tous les services des concurrents. Elle doit aussi
visualiser toutes les actions de ces derniers (actions de communication et de promotion,
actions de fidélisation,…) et en faire une évaluation.
Zain ne doit pas se permettre d’être en retard par rapport aux concurrents en terme de
technologie face à l’évolution de la technologie actuelle. Pour ce faire, elle doit faire une
contre-attaque de leurs évènements et de leurs nouveautés.
 78

Section 2 : Suggestions sur les relations externes

Le choix des partenaires externes et les relations qu’entretiennent les employés avec
ces derniers contribuent en grande partie au développement de l’Entreprise.

1. Amélioration du rapport avec les clients

Entretenir une bonne relation avec sa clientèle est l’un des moyens les plus efficaces
de toute Entreprise dans l’atteinte de ses objectifs. C’est pour cette raison que Zain se doit
d’améliorer et d’accroître le niveau de service à ses clients.
Les commerciaux de Zain doivent établir un calendrier pour la visite des clients selon
la convenance de ces derniers, et ils doivent le respecter. Ils ne peuvent ni rater les rendez-
vous ni être en retard afin de rester en bonne entente avec les clients et gagner leur confiance.
Zain devrait adopter une meilleure politique de fidélisation pour ses clients puisqu’un
meilleur rapport avec ces derniers peut aussi s’établir par la fidélisation. Une politique de
fidélisation comporte principalement deux volets:
• Développer la « part de client » en multipliant les occasions de vente, c’est-à-dire faire
en sorte que les clients achètent moins chez les concurrents et plus chez soi en leur
offrant par exemple un produit supplémentaire à part celui acheté (bonus de crédit
considérable, SMS, stylos,…) et dont les concurrents ne possèdent pas.
• Prolonger la « durée de vie » du client, c’est-à-dire prolonger la relation avec les
clients et réduire les raisons d’aller voir ailleurs ou réduction du taux de désistement,
en améliorant le service, en offrant constamment de nouveaux produits défiant ceux
des concurrents, et selon les tendances.

La mise en place de l’offre Zain’Enà a su défier l’offre BE de Orange et Zain doit

aussi trouver une solution pour défier la fibre optique Lion d’Orange afin de rester de taille
avec ses concurrents.

En ce qui concerne les taxiphones, une équipe de contrôle efficace doit faire une
descente sur terrain et appliquer les sanctions afférentes à ceux qui ne suivent pas le règlement
stipulant le tarif de vente minimum de la minute. Sinon, l’offre Voky Zain doit être éliminée
parce que c’est en utilisant cette offre que les taxiphones arrivent à se faire des bénéfices avec
un prix si minime, alors que cette offre n’est pas destinée pour être revendue.
 79

2. Consultation d’autres fournisseurs

Le choix du fournisseur constitue un des facteurs importants de capacité de vente de
toute Entreprise commerciale. Cela consiste à choisir le fournisseur le mieux adapté à la
société et qui réponde le plus aux besoins de cette dernière.
Pour Zain, il serait nécessaire d’essayer d’autres fournisseurs que ce soit en produits
commerciaux ou en produits marketing. Vus que certains des spots publicitaires de Zain sont
incompréhensibles, ils doivent être perfectionnés et Zain doit en ce sens considérer et essayer
d’autres fournisseurs en produits Marketing en vue de voir d’autres perspectives et améliorer
sa visibilité.
 80

Toutes les solutions proposées après avoir effectué les différentes analyses y afférentes
doivent être considérées et prises en compte pour le développement de la société et surtout
pour une meilleure qualité de distribution correspondant à l’objet de notre étude. Sur ces
solutions de tout ce qui précède, nous espérons pouvoir compter sur un RESULTAT
important et considérable que nous allons présenter dans le chapitre suivant.

CHAPITRE III : RESULTATS ATTENDUS

En ce sens, nous allons affilier les résultats attendus aux objectifs chiffrés de Zain afin
de voir la cohérence.

Section 1 : Aux recommandations au niveau du système de distribution

Le développement de la société Zain Madagascar est fonction de la qualité de sa mode
de distribution.

1. Concernant la révision du système de zoning

1.1.Au niveau des forces de vente
L’objectif principal étant de servir toutes les zones y compris celles qui se trouvent
dans des lieux enclavées et loin de la ville, il est attendu en ce sens à ce qu’au moins un
distreps s’occupe d’une zone, travaillant avec au moins 10 commerciaux de la part des
grossistes ,et disposant de quelques freelance en cas de besoin. Pour ce faire, un recrutement
de personnel compétent, endurant, motivé et disponible suivant certaines conditions se fera au
plus vite par le service des Ressources Humaines de Zain. Le nombre d’employés à recruter
devra donc dans ce cas correspondre au nombre de zones inoccupées. Dans toutes ses
fonctions, chaque chef de zone sera assisté en permanence. Cependant, les problèmes
d’approvisionnement des zones n’apparaîtront plus.
Une formation de présence obligatoire et encadrement des forces de vente de Zain
s’établiront une fois par semaine ne serait ce que dans le but de les rappeler leur fonctions
mais surtout concernant les produits Zain et les méthodes de travail, tout en créant une
ambiance de travail favorable. Ainsi, les employés ne se lasseront pas d’aller au travail. Le
but est d’assurer une performance ascendante et régulière du personnel.
La sécurité des employés dans ses fonctions et des matériels qu’ils transportent est
primordiale, ainsi, la mise en place d’un numéro vert en collaborant avec les forces de l’ordre
est fortement attendue.
 81

1.2.Au niveau des équipements

L’objectif de Zain en matière de logistique est d’acquérir deux voitures personnalisées
dont une pour la visite des zones, et une pour les points de vente mobiles. Les points de vente
mobiles ou roulants pourront se déplacer selon les circonstances, ce qui améliorera le volume
de vente de Zain puisqu’ils pourront à tout moment rejoindre les points stratégiques et les
points d’éclatement qui produisent plus de rendement.
L’équipement des employés en motos sera effectué, ce qui ôterait les pertes de temps
dans les embouteillages et accélèrerait ensuite l’accomplissement du travail. L’organisation de
l’utilisation des matériels de transport sera perfectionnée et aucun commercial ne mettra plus
du temps à attendre à être transporté. Un calendrier de visite des clients et des zones sera
établi par les commerciaux utilisateurs de véhicules avec les responsables de « parc-auto »,
selon la disponibilité des voitures tout en tenant compte de celle des clients.
Zain procèdera également à l’achat de nouveaux ordinateurs afin que chaque employé puisse
en disposer, vu que tous les travaux chez Zain s’effectuent par ordinateur. En tout, Zain doit
disposer au total de 451 ordinateurs, ce qui équivaut au nombre total des employés de Zain.

1.3.Au niveau des grossistes

Zain engagera d’autres grossistes que La matrice Distribution et Ampahateza, vu que
la région dont elles s’occupent s’avère trop étendue pour deux grossistes seulement. Ainsi, les
13 zones déjà établies seront encore ajoutées en nombre mais diminuées en espace afin de
mieux les maîtriser et les segmenter.
Zain fixera les objectifs de ses grossistes en fonction de leur réalisation et selon la
convenance des deux parties. En outre, elle leur accordera des marges bénéficiaires qui
pourront compenser leurs charges d’exploitation et afin qu’ils puissent dégager un résultat
positif. Le résultat attendu à ce système est que Zain et les grossistes soient en bonne entente
et entretiennent une relation professionnelle privilégiée. Une confiance règnera entre les deux
parties et les grossistes effectueront bien leur travail.

1.4.Au niveau du système de contrôle

Zain procèdera à la mise en place d’un système de contrôle fiable et efficace. Pour ce
faire, chaque commercial rendra un rapport d’activité journalier au chef de zone et aux
contrôleurs, et ces derniers effectueront un contrôle périodique au niveau de tous les
revendeurs de chaque zone et vérifier la tangibilité du compte rendu.
 82

Cependant, des sanctions assez lourdes seront appliquées à ceux qui contredisent et
enfreignent aux règlements que ce soit au niveau des employés ou au niveau des grossistes.
Les contrôleurs disposeront d’un tableau de suivi et d’analyse afin de faciliter le contrôle.
Ainsi, le taux d’accomplissement des fautes sera diminué, voire même annulé si ce système
sera bien appliqué.

2. Au niveau du stock
Tous les segments du circuit de distribution de Zain depuis le fournisseur jusqu’aux
détaillants feront une étude de marché pour connaître les besoins d’achat des clients, ils
considèreront leurs réalisations et chiffres d’affaires précédents, tout ceci afin de déterminer
leur niveau de stock moyen en vue de définir la quantité de produits qu’ils doivent
s’approvisionner pour les revendeurs, et la quantité de produits à produire pour le fournisseur.
Aucune rupture de stock ne sera plus visible dans tous les points de vente Zain, vu que les
commerciaux qui se chargent de l’approvisionnement seront plus présents.

3. Au niveau des revendeurs

Les revendeurs seront informés périodiquement à propos des produits et services Zain
afin de mieux servir les clients, afin de les sensibiliser et de les motiver à vendre le produit et
afin d’améliorer leur vente.
Après un perfectionnement du système technique ou un recrutement d’un expert
technique afin de résoudre le problème de transfert de crédit speed, l’option « retirer stock »
sera mise en œuvre car elle pourra motiver les revendeurs à vendre le crédit speed malgré les
problèmes techniques que l’on peut y rencontrer. Les revendeurs seront rassurés en sachant
que leurs argents ne seront pas perdus, et la vente de crédit speed sera en même temps
renforcée. L’objectif mensuel de Zain étant d’augmenter de 30% les ventes de Crédit speed.

4. Au niveau des POS, shops et visibilité de Zain

Zain développera et restructurera son marché en renforçant sa visibilité dans tous ses
points de vente. Ainsi, plus de 250 nouveaux points de vente soit 5 points de ventes pour
chacun des 50 commerciaux avec visibilité seront crées mensuellement. Une mise en place de
shops Zain aussi sera effectuée dans chaque zone.
La communication de Zain sera optimisée par la décoration interne et externe de ses
shops, par la luminosité des visibilités dans ses points de vente. Zain procèdera à l’achat et à
la conception des matériels d’animation et promotion afin de rendre au mieux sa visibilité :
 83

conception et achat goodies, conception visibilité avec logo personnalisé Zain, achat de deux
sonos pour les animations (selon objectif de Zain), mise place de petites présentoir pour les
cartes et kits Zain.
Ainsi, zain sera plus visible de loin que de près, dans la nuit que dans la journée,
partout ou vous soyez.

Section 2 : Aux solutions externes

1. Au niveau des conjonctures nationales
Une parfaite maîtrise des effets issus des différents changements de l’environnement
externe est attendue au niveau de l’Entreprise. Zain transformera les menaces que ces effets
lui imposent en se servant de ses forces et en s’adaptant aux problèmes, vu que certains
d’entre eux peuvent être anticipés à l’avance.
Zain développera le niveau de connaissance et de culture des gens défavorisés de
Madagascar en leur offrant une possibilité de se communiquer par l’usage des téléphones avec
des tarifs diversifiés et qui seront à la portée de tous. Zain développera en même temps les
campagnes et les milieux enclavés du pays en leur couvrant du réseau Zain, leur offrant ainsi
une meilleure communication vers l’extérieur, ce qui est l’un des principaux facteurs de
développement des régions.
Madagascar favorisera d’un tarif moins cher pour les appels vers l’étranger grâce à
l’offre de Zain, ce qui ne fera qu’améliorer la relation du pays avec le monde extérieur.

2. Au niveau des fournisseurs

Dans un proche avenir, Zain travaillera avec d’autres partenaires pour la fourniture de
ses produits : cartes SIM, téléphones, outils publicitaires, spots publicitaires,…
Après avoir essayé de consulter quelques fournisseurs, Zain pourra ensuite comparer les
produits et services offerts par ces derniers et pourra par la suite choisir ceux qui lui vont le
mieux.
Néanmoins, vu l’évolution de la technologie actuelle et l’exigence des clients, même si
Zain aura trouvé ses partenaires idéaux, il lui serait toujours utile de refaire périodiquement
une évaluation des fournisseurs existants sur le marché afin de trouver de nouvelles idées et
découvrir de nouveaux produits en vue d’améliorer la performance de la société.
 84

Conclusion partielle

Nous avons vu dans cette troisième partie que si la société Zain Madagascar souhaite
améliorer sa politique de distribution, des stratégies adéquates doivent être adoptées en
considérant les différents éléments de la société et une importante prise de décision vis-à-vis
des éléments externes doit être étudiée. Compte tenu de l’interdépendance de son activité avec
ses distributeurs, deux axes stratégiques, qui se réalisent d’une part au niveau de la société
Zain Madagascar elle-même mais aussi au niveau de ses revendeurs, ont été proposées. Après
avoir proposé les différentes possibilités qui se présentent face aux divers problèmes, des
résultats ont été présentés et attendus afin de démontrer que l’étude est tangible et que la
société a vraiment intérêt à suivre ces propositions.
 85

CONCLUSION GENERALE

La Société Zain Madagascar, est une Entreprise commerciale qui opère dans le monde
de la téléphonie mobile. Au terme de notre mémoire, force est de constater que malgré son
implantation assez récente à Madagascar, Zain a déjà défini sa place au niveau du marché
national. Son appartenance au groupe Zain International, lui permet de bénéficier d’une
grande expérience dans le domaine de la téléphonie mobile et lui procure une structure
organisationnelle ainsi que des moyens techniques qui répondent aux normes internationales.
La part de marché de Zain ne cesse d’évoluer par rapport à ses concurrents.

La qualité de distribution de toute Entreprise commerciale constitue actuellement un

facteur majeur du développement de son activité. De ce fait, elle accorde une très grande
importance à sa mode de distribution afin d’atteindre ses objectifs et y attribue une grande
part de son budget.

En ce sens, Zain essaie de déployer tous ses efforts pour satisfaire ses clients en offrant
des variétés de produit et en optimisant son personnel. De ce fait, la société travaille en étroite
collaboration avec ses grossistes, ses distributeurs agrées, et ses différents revendeurs qui
contribuent de très près à la réalisation de ses targets pour la distribution de ses produits. Le
circuit de distribution de la société est multiple afin de pouvoir servir tous les segments de
clients. Elle utilise le circuit direct sans intermédiaire et le circuit long à travers différents
intermédiaires.

Cependant, comme toute Entreprise, Zain Madagascar rencontre encore des difficultés
au niveau de la réalisation de sa distribution et au niveau de la société en général. Il est vrai
que la crise actuelle peut en être la cause, mais à cela s’ajoute surtout d’autres problèmes
ressentis tant au niveau des revendeurs et des employés que des consommateurs finaux pour
la distribution, et qui apparaissent ensuite comme des barrières à la réalisation d’une bonne
distribution.

Zain connaît des problèmes de couverture réseau pour des raisons techniques et au
niveau de ses zones de couverture causés en général par le manque de personnel pour
s’occuper des zones enclavées. Des complications se posent au niveau de l’organisation du
personnel de Zain, vu que c’est une société d’une grande envergure nationale et vu la
difficulté financière actuelle des Malgaches, il n’est pas toujours facile de satisfaire le
personnel tout en obtenant une bonne performance de sa part.
 86

Le système de zoning que Zain a établi pour sa distribution n’est pas bien maîtrisé et
respecté, ce qui bloque sa réalisation. En ce sens, les causes principales sont : le manque de
personnel, insuffisance d’équipement, vol de zone, manque de contrôle, problème
d’insécurité, rupture de stock, problèmes au niveau des revendeurs, insuffisance de nombre de
points de vente et problèmes d’information.

En outre, l’environnement externe de Zain lui offre des opportunités de persévérer

dans son activité, mais présente aussi des menaces que la société doit maîtriser.

A la problématique « comment l’entreprise ZAIN fait elle pour couvrir tout le

territoire national ? Pour distribuer, disperser ses produits à temps à ses clients, face à
des problèmes nationaux, des concurrents déterminés et une clientèle exigeante ?
Comment elle s’y prend pour dynamiser les forces de vente et les intermédiaires ? »,
nous avons proposé à la société des solutions aux différents problèmes internes et externes de
la société en général, vu que tout cela peut influencer sa mode de distribution, et aussi au
niveau même du système de distribution.

Ainsi, nos solutions prioritaires consistent en général à réviser la politique de

distribution de Zain et de ses distributeurs. Il s’agit de réviser le système de zoning en
renforçant et en optimisant les forces de vente, en équipant les employés en matériels
roulants, en engageant d’autres grossistes, en mettant en place un système de contrôle
fiable et efficace, en adoptant une meilleure méthode de définition du stock moyen, en
améliorant le rapport avec les revendeurs et les clients, en créant de nouveaux points de
vente afin de couvrir plus de marché, en saisissant les opportunités que l’environnement
externe offre à la société, en adoptant une stratégie efficace pour contrer les menaces
que cet environnement présente, et aussi de consulter d’autres fournisseurs.

L’étude que nous avons menée a permis de dessiner quelques pistes pour le futur, pour
contribuer à l’amélioration de la politique de distribution de Zain Madagascar, sans prétendre
être exhaustives. Cependant, il appartiendra à l’Entreprise de procéder à leur mise en œuvre
afin de réduire tout au moins l’écart entre la réalisation actuelle et l’objectif attendu, afin que
la politique de distribution de Zain lui permette d’être l’opérateur le plus performant à
Madagascar en matière de distribution et d’accroître sa part de marché afin de couvrir le plus
de zone possible, tout en offrant les meilleurs services et des produits intéressants et
diversifiés.
ANNEXES
ANNEXE I : TARIFS NATIONAUX DE ZAIN

Prépayé à la Génération Zain Univers Zain

Communauté
seconde
Zain

Heures Heures Heures pleines Heures Nuit

pleines creuses (06h00 - 21h00) creuses
(06h00 - (21h00 - (21h00 - (23h-6h)
21h00) 06h00) et les 06h00) et les
Horaire Week-End* Week-End*

Tarif Friends
& Family (3
2,50 2,50 3,20 1,50 3,20
numéros
Zain)

Zain vers Zain 7,30 2,50 7,30 1,50 3,20

Zain vers
autres 9,50 9,50 12,00 12,00 3,20
Opérateurs

SMS vers Zain 125,00 125,00 60,00 60,00 124,50

SMS vers
autres 125,00 125,00 125,00 125,00 124,50
Opérateurs

SMS
342,00 342,00 342,00 342,00 342,00
international
ANNEXE II : TARIFS INTERNATIONAUX DE ZAIN
ANNEXE III: TARIFS INTERNATIONAUX DE TELMA ET ORANGE
ANNEXE IV : ZONE DE COUVERTURE D’ORANGE MADAGASCAR
ANNEXE V : ZONE DE COUVERTURE DE TELMA
 ANNEXE VI : LISTE DES
Zain Ankorondrano
Explorer Business Park
Ankorondrano TANA 101
261 (0) 3311 00 100
Lundi - Vendredi : 8h à
17h30
Samedi : 9h à 17h
Zain Analakely
7, avenue de
l'Indépendance Analakely
TANA 101
261 (0) 3311 00 101
Lundi - Vendredi : 9h à 18h
Samedi : 9h à 17h
Zain Analakely
40, Avenue de
l’indépendance
Antananarivo 101
261 (0) 3311 00 102
Lundi - Vendredi : 8h30 à
17h30
Samedi : 9h à 17h
Zain Besarety
Près de la Station Service
TANA 101
261 (0) 3311 00 103
Lundi - Vendredi : 8h30 à
17h30
Samedi : 9h à 17h
Zain Ivato
Dans l'enceinte de
l'Aéroport
261 (0) 3311 00 108
Zain Zoom
Galerie Zoom TANA 101
261 (0) 3311 00 104
Lundi - Samedi : 9h à
18h30
Zain Toamasina
Anjoma Bazar Be Près SBM
Toamasina 501
261 (0) 3311 00 501
Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
AGENCES ZAIN Samedi : 8h à 12h - 15h à
17h30
Zain Antsiranana
Zain Taolagnaro
Hotel de Ville Rue Maréchal
Joffre Rdc ANTSIRANANA
201
261 (0) 3311 00 201 Immeuble Chabani
Lundi - Samedi : 8h à 12h - Ambohimazava Bazar Kely
14h à 18h TAOLAGNARO 614
261 (0) 3311 00 614
Zain Antalaha Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
161 Rue de Tananarive
261 (0) 3311 00 206 Zain Nosy-Be
Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h Rue Point Carré
261 (0) 3311 00 207
Zain Sambava Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
Près BOA Sambava Centre
261 (0) 3311 00 208 Zain Moramanga
Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h Grand Hotel
261 (0) 3311 00 514
Zain Antsirabe Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
Lot 01 C 50 Rue Jean
Ralaimongo Antsenakely
ANTSIRABE 110
261 (0) 3311 00 110
Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
Zain Mahajanga
Rue de l'artillerie
MAHAJANGA 401
261 (0) 3311 00 401
Lundi - Samedi : 7h30 à
12h - 14h30 à 18h
Zain Fianarantsoa
Lot 106D/3601
Ampasambazaha
FIANARANTSOA 301
261 (0) 3311 00 367
Lundi - Samedi : 8h à 12h -
14h à 18h
Zain Toliara
Propriété "Sakina", Bd
Philibert Tsiranana
Tuléar centre TOLIARY 601
261 (0) 3311 00 885
Lundi - Vendredi : 8h à 12h
- 15h à 18h30
Rester CANNEXE VII : LES NUMEROS UTILES

Appels sms

Composez... Pour

numéro vert
123 Composez... Pour
CNLS

118 sapeur pompier

consultation
dédicace avec
4433
music box
222 kiosque info (160 Ar)
(gratuit)

envoi dédicace
4444 avec music box
(250 Ar)

changement de
636 555 CPourToi (160 Ar)
tarif (510 Ar)

consultation
777
boîte vocale

789 service clientèle

635 sms2mail (160 Ar)

900 info solde

999 info solde

consulter votre
*999#
solde
737 Tchaty (63 Ar)

recharger votre
*888#code recharge#
compte
ANNEXE VIII: CONVENTION DE ZONING
CONVENTION DE ZONING

Entre les soussignés :

La Société CELTEL MADAGASCAR opérant sous la marque ZAIN, ayant son siège social

au Bâtiment B2 - Explorer Business Park Ankorondrano Antananarivo, représentée par son

Directeur Commercial, Monsieur Dominique Randrianandrasana, dûment habilité aux fins des

présentes,

Ci-après dénommée ZAIN,

D'UNE PART

Et

La Société MATRICE DISTRIBUTION, ayant son siège social à l'Immeuble Espace de verre

2emc étage Ankorondrano Antananarivo, représentée par son Directeur Général, Monsieur

Leung Yen Luciano, dûment habilité aux fins des présentes,

Ci-après dénommée LE GROSSISTE,

Et

La Société AMPAHATEZA, ayant son siège social au 9, cité des professeurs Fort Duchesne

Antananarivo, représentée par son Directeur Général, Monsieur ANONA MANELO FREDERIC
dûment habilité aux fins des présentes,

Ci-après dénommée LE GROSSISTE.

D'AUTRE PART

IL EST D'ABORD EXPOSE CE QUI SUIT :

MATRICE DISTRIBUTION et AMPAHATEZA sont des Grossistes exclusifs de ZAIN.

Pour coordonner et optimiser les ventes de chacun des grossistes, ZAIN a mis en place le
système de ZONING suivant lequel une zone* spécifique est assignée et réservée exclusivement
à un grossiste particulier.

Les parties se sont rapprochées en vue de définir les conditions et modalités du zoning»

IL EST CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

Article 1 : Objet

Par la présente convention, chacun des grossistes s'engage à respecter les conditions et modalités
de zoning mises en place conjointement à Antananarivo.

Les délimitations des zones de chacun des grossistes sont définies dans la carte en annexe.

Article 2 : Durée

La présente convention prend effets à compter de sa date de signature.

Sa durée est subordonnée à celle du contrat de distribution liant Chacun des deux parties à ZAIN.
Il sera résilié de plein droit en cas de résiliation de celui-ci.

Article 3 : obligations des grossistes

Les grossistes s'engagent à n'exercer leurs activités que dans les zones qui leur ont été dédiées. Ils
acceptent sans aucune exception ni réserve les zones et affirment connaître exactement leurs
limites.

Les grossistes sont tenus d'utiliser un Bon de livraison en bonne et due forme à chaque livraison,
faute de quoi, ils encourent les sanctions prévues ci-dessous.

Les grossistes sont tenus de renoncer au recours aux Subdealer dans leur circuit de distribution,
sauf pour les régions éloignées dont les subdealers ont eu l'agrément du comité.

Les subdealers connus et à bannir tout de suite du circuit de la Distribution de Zain Madagascar
sont :

• Fidy creator Ampasampito

• Monsieur Ming Anosipatrana -Ambodin'Isôtry
• Monsieur Fabien Ampandrana
• Mr Olivier Analakely
• Mr Nitah Ambohimanarina
• Mr Tsinjo Andrefan'Amobohiianaharv
• Mr Mparany
• Mr Olive 67 ha
• Diams Andraisoro
• Mr Mohamed
Article 4 : Contrôles

Une descente sur terrain deux fois par semaine sera effectuée par un comité tripartite (Zain,
Ampahateza, La Matrice) afin de- contrôler l’effectivité du respect du zoning par les grossistes.

Au moins 15 points de vente tirés au hasard seront visités à chaque descente.

Les contrôles concernent aussi bien les recharges physiques, les « crédit speed ».
Des échantillons de numéros de série de recharges seront contrôlées et vérifiées auprès de
ZAIN.

Un Procès Verbal sera dressé après chaque descente, mentionnant les noms des participants, les
constatations des faits, les numéros de séries des recharges objets de l'investigation. Le PV sera
établi en trois exemplaires, signés par chacune des parties.

La rémunération des commerciaux doit être basée sur le chiffre d'affaire en tant que commission
mais non plus sur le prix des recharges.

Cette mesure sera applicable à partir du 1er août 2009, toutefois, l'approvisionnement de ces
subdeaiers doit arrêter le 19 août 2009.

Article 5 : Sanctions

Dans le cas où l'on aurait surpris des recharges hors zones, les sanctions Suivantes
s'appliqueront:

Pour les commerciaux des grossistes :

• 1er degré : pour 01 numéro de série surpris dans un point de vente hors zone, un
avertissement sera prononcé à l’encontre du commercial responsable.
• 2e degré : En cas de récidive, le commercial récalcitrant sera mis à pied pour une semaine
calendaire.
• 3e degré : a)- dans le cas où le commercial a déjà fait l'objet d'une sanction de 2eme degré,
toute récidive sera puni de licenciement.
b)- dans le cas où le commercial a été surpris en flagrant délit pour
approvisionnement hors zone, il sera licencié. Dans ce cas, il ne pourra plus être recruté par
l'autre grossiste.

Pour le Grossiste :

- 1er degré : dans le cas de 2e degré prévu ci-dessus, un avertissement sera prononcé à
rencontre du grossiste fautif,

- 2e degré : le grossiste fautif fera son achat avec le compte du grossiste lésé.

Toute infraction répétée a la présente convention pourra entraîner la résiliation sans préavis du
contrat de distribution si bon semble à ZAIN.
Article 6 : Modifications

Dépendant du résultat de vente de chaque grossiste, ZAIN pourra décider de restreindre ou

d'étendre les zones du grossiste. Toute restriction ou extension de zone fera l'objet d'un avenant.

Article 7 : litige et droit

A défaut de règlement amiable, toute contestation née de l'interprétation et/ou de l'exécution de la

présente convention sera soumise au Tribunal compétent d'Antananarivo. La loi applicable est la
loi Malgache.

Fait à ANTANANAR1VO en 03 exemplaires originaux, le

CELTEL MADAGASCAR(ZAIN) LA MATRICE AMPAHATEZA

Tsiresy RANDIAMAMPIONONA Luciano LEUNG-YEN Frederic ANONA

Directeur Général P.I Directeur Général Directeur Général

BIBLIOGRAPHIE

Collectif, L’Art du Marketing, Paris, Village Mondial, 1999

DAYANA., Manuel de la distribution, Paris, PUF, 1992

HELFTER J.-P, Politique commerciale, Paris, Vuibert 1987

Kotler P., DUBOIS P., Marketing Management, Parie, Publi-Union, 2000, 10ème
édition

LENDREVIE J., LINDON D., Mercator : Theorie et Pratique du marketing, Paris,

Dalloz, 2000, 6ème édition

LENDREVE-LEVY, LINDON, Mercator : Theorie et pratique du marketng, Paris,

Dalloz, 2006, 8ème édition

« Mémoire diagonostic du mode de distribution du crédit speed chez Zain »,

RANAIVOSOA C.N.M.

WELLHOFF A., MASSON J.-E, Le Merchandesing, Paris, Dunod, 2001, 5ème édition

ZEYLA., DAYAN A., Force de vente : direction, organisation, go, Paris, Les Editions
d’organisation, 1999, 2ème édition

WEBOGRAPHIE

http://www.viadeo.com/hu03/0021K7mdir3bjles/marche_de_la_distribution_en_telephonie_m
obile

http://www.zain.com

http://www.orange.com

http://www.telma.mg

http://www.marketing.thus

http://www.blogmci.com/index.php?post/2008/10/28/la_telephonie_mobile_%3A_evolution
_du_secteur_et_usages

http://www/matricedistribution.com
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ i

AVANT-PROPOS .......................................................................................................................... ii

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ...................................................................................... iii

LISTE DES ABREVIATIONS ...................................................................................................... iv

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................. iv

SOMMAIRE ................................................................................................................................... v

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 1
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE ............................................. 3
CHAPITRE I : GENERALITE SUR ZAIN MADAGASCAR ....................................................... 4
Section 1 : Historique et identification de l’entreprise .................................................................... 4
1. Historique ..................................................................................................................................... 4
1.1. ZAIN Madagascar ................................................................................................................. 4
1.2. ZAIN International ............................................................................................................... 5
2. Identification de l’entreprise ........................................................................................................ 5
Section 2 : Organisation de l’entreprise .......................................................................................... 6
1. Organisation technique ................................................................................................................. 6
1.1. Organigramme de ZAIN Madagascar ................................................................................... 6
1.2. Répartition des fonctions de chaque département…………… ..... …………………………7
2. Organisation fonctionnelle ......................................................................................................... 15
2.1. Le personnel et l’effectif des employés ............................................................................... 15
2.2. Les équipements liés aux activités de la société ................................................................. 15
Section 3 : les produits et offres de ZAIN....................................................................................... 16
1. Les produits de ZAIN ................................................................................................................. 16
1.1. Kit ou puce Zain .................................................................................................................. 16
1.2. Les cartes de recharge.......................................................................................................... 17
1.3. Recharges électroniques ...................................................................................................... 17
1.4. les téléphones ....................................................................................................................... 17
2. Les services offerts par ZAIN…………………………………… ....... ……………………….18
2.1. Les services standards……………………………………… ........................... …………..18
2.2. Les exceptions……………… …………………………………………………………….18
2.3. Les services plus…………………………… .... …………………………………………..18
Section 4 : objectifs, missions et activités de la société ZAIN........................................................ 19
1. Objectifs ..................................................................................................................................... 19
2. Missions et activités ................................................................................................................... 20
Section 5 : politique de distribution au sein de la société ZAIN .................................................... 20
1. Présentation du service distribution ........................................................................................... 20
1.1. Organigramme du service ....................................................................................................... 20
1.2. Fonctions et missions ............................................................................................................. 21
1.3. Stratégie .................................................................................................................................. 22
2. Les fonctions de distribution de la société ................................................................................. 22
2.1. Les canaux de distribution ................................................................................................... 23
2.2. La distribution commerciale ............................................................................................... 25
2.2.1. Les agences ............................................................................................................... 25
2.2.2. Corporate et SMEI .................................................................................................... 25
2.2.3. Les distributeurs agréés ............................................................................................ 25
2.2.4. Les grossistes ............................................................................................................ 26
2.2.5. Les détaillants .......................................................................................................... 26
3. Les stratégies de vente adoptées par zain Madagascar............................................................... 26
3.1. Les techniques de vente ....................................................................................................... 26
3.2. La gestion de la force de vente ............................................................................................ 26
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE SUR L’OUTIL DE GESTION « MARKETING » .... 28
Section 1 : définition et rôles du marketing ................................................................................... 28
1. Définition ................................................................................................................................... 28
2. Rôle ............................................................................................................................................ 28
Section 2 : théorie sur la distribution............................................................................................. 29
1. La fonction de distribution………………………………………………… ........... …………..29
2. Les caractéristiques de la distribution……………………………………… ...... ……………..29
2.1. Canal et circuit de distribution……………………………………………... ……………..29
o Définition du circuit……………………………………… .... ……………………..29
o Définition du canal………………………… .......... ………………………………..29
o Longueur de circuit……………………………………………………… .. ……….29
2.2. Le choix des circuits……………………………………………………… ........... ……….30
3. La stratégie de distribution ......................................................................................................... 30
4. La politique de distribution des distributeurs ............................................................................. 30
4.1. Les composants du marché .................................................................................................. 30
4.2. Les stratégies de distribution des distributeurs ....................................................................... 31
5. Le merchandising ....................................................................................................................... 31
6. PDV – PLV ................................................................................................................................ 31
6.1. Promotion des ventes ou PDV……………………………………………………… ... …..32
6.2. La publicité sur le lieu de vente PLV .................................................................................. 32
PARTIE I I: ANALYSES CRITIQUES ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES ................ 34
CHAPITRE I : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ......................................... 35
Section 1 : Diagnostic commercial et organisationnel (forces et faiblesses) ................................ 35
1. Analyse des éléments du Marketing-MIX.................................................................................. 35
1.1. Le prix.................................................................................................................................. 35
1.2. Le produit ............................................................................................................................ 36
1.3. La distribution...................................................................................................................... 36
1.4. La communication et la promotion ...................................................................................... 37
2. Analyse de la matrice des 5M .................................................................................................... 39
2.1. Méthode ............................................................................................................................... 39
2.2. Milieu………………………………………………... ……………………………………39
2.3. Moyens………………………………………………………………… ... ……………….39
2.4. Main d’œuvre ...................................................................................................................... 40
2.5. Matériel……………………………………………………………………… ... ………….40
Section 2 : Les divers problèmes de la société ............................................................................... 42
1. Problèmes de couverture réseau et zone de couverture .............................................................. 42
2. Au niveau de l’organisation des Ressources Humaines ............................................................. 44
2.1. Cotés négatifs des méthodes de développement du personnel au sein de Zain ................... 44
2.2. Avantages de Zain et ses inconvénients .............................................................................. 44
Section 3 : Problèmes rencontrés au niveau du système de distribution ....................................... 45
1. Mal-gérance du système de Zoning (Manque de personnel, Problèmes d’équipements, Vol de
zones, Manque de contrôle, Problèmes d’insécurité ...................................................................... 46
2. Manque de motivation du personnel .......................................................................................... 47
3. Rupture fréquente de stock ......................................................................................................... 47
4. Problèmes au niveau des revendeurs .......................................................................................... 48
4.1. Informalité des revendeurs .................................................................................................. 48
4.2. Manque d’assurance et de motivation des revendeurs ........................................................ 49
5. Insuffisance de nombre de points de vente et de PLV ............................................................... 49
6. Problèmes d’information ........................................................................................................... 50
CHAPITRE II : AU NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ...................................... 52
Section 1 : Analyse des conjonctures nationales (opportunités et menaces) ................................. 52
1. Environnement sociodémographique ......................................................................................... 52
2. Environnement économique ....................................................................................................... 53
3. Environnement politique ............................................................................................................ 54
4. Environnement technologique.................................................................................................... 54
5. Environnement concurrentiel ..................................................................................................... 55
Section 2 : Position des relations externes ..................................................................................... 58
1. Les clients ................................................................................................................................... 58
2. Les fournisseurs .......................................................................................................................... 59
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS .................... 62
CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES DE L’ENVIRONEMENT
INTERNE ....................................................................................................................................... 63
Section 1 : Au niveau commercial et organisationnel.................................................................... 63
1. Révision du Marketing MIX ...................................................................................................... 63
1.1. Détermination du prix .......................................................................................................... 63
1.2. Gestion des produits et des marques .................................................................................... 63
1.3. Gestion des circuits de distribution .................................................................................... 64
1.4. Elaboration de la stratégie de communication et de promotion .......................................... 65
2. Perfectionnement du Management organisationnel (5M) .......................................................... 66
2.1. Procédure d’actions ............................................................................................................. 66
2.2. Octroi des moyens ............................................................................................................... 66
2.3. Management de la force de vente ........................................................................................ 66
Section 2 : Aux divers problèmes de la société .............................................................................. 67
1. Au niveau de la couverture et zone de couverture ..................................................................... 67
2. Au niveau de la gestion des Ressources Humaines .................................................................... 67
2.1. Considérer les besoins du personnel .................................................................................... 68
2.2. Mise en place d'un règlement interne………………………………………… . ………….68
Section 3 : Recommandation au niveau du système de distribution .............................................. 68
1. Révision du système de zoning .................................................................................................. 68
1.1. Retracer le plan .................................................................................................................... 69
1.2. Rétablir la répartition des distreps et commerciaux ............................................................ 69
1.3. Equipements routiers ........................................................................................................... 69
1.4. Renforcer et optimiser l’équipe ........................................................................................... 70
 1.5. Engager d’autres grossistes ................................................................................................. 70
1.6. Mettre en place un système de contrôle fiable et efficace ................................................... 71
2. Motivation des employés ........................................................................................................... 71
3. Définition du stock moyen ......................................................................................................... 72
4. Rétablissement du contrat avec les revendeurs .......................................................................... 73
4.1. Redéfinir le système d’application du contrat ..................................................................... 73
4.2. Rassurer les revendeurs et résoudre les problèmes techniques ........................................... 73
5. Création de nouveaux POS, shops Zain et accroissement de la visibilité .................................. 73
6. Renouvellement du système d’information ................................................................................ 75
CHAPITRE II : SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES DE
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE .............................................................................................. 76
Section 1 : au niveau des conjonctures nationales ........................................................................ 76
1. Saisir les opportunités et contrer les menaces ............................................................................ 76
2. Définir une meilleure Stratégie face à la concurrence ............................................................... 77
Section 2 : suggestions sur les relations externes .......................................................................... 78
1. Amélioration du rapport avec les clients .................................................................................... 78
2. Consultation d’autres fournisseurs ............................................................................................. 79
CHAPITRE III : RESULTATS ATTENDUS ............................................................................... 80
Section 1 : résultats relatifs aux recommandations au niveau du système de distribution ............ 80
1. Concernant la révision du système de zoning ............................................................................ 80
1.1. Au niveau des forces de vente ............................................................................................. 80
1.2. Au niveau des équipements ................................................................................................. 81
1.3. Au niveau des grossistes ...................................................................................................... 81
1.4. Au niveau du système de contrôle ....................................................................................... 81
2. Au niveau du stock ..................................................................................................................... 82
3. Au niveau des revendeurs .......................................................................................................... 82
4. Au niveau des POS et shops et visibilité Zain ........................................................................... 82
Section 2 : Résultats relatifs aux solutions externes ...................................................................... 83
1. Au niveau des conjonctures nationales ...................................................................................... 83
2. Au niveau des fournisseurs ........................................................................................................ 83
CONCLUSION .............................................................................................................................. 85
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES