Dedic Ace

La cessation de service et son impact sur la performance organisationnelle
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :

Mes parents pour le soutien moral, matériel et financier, recevez à travers ce travail aussi modeste
soit-il l’expression de mes sentiments et de mon éternel gratitude.
La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

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1
REMERCIEMENTS
Nous commençons la rédaction de ce mémoire en adressant nos sincères remerciements à tous

ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à son élaboration et au succès de notre formation.
Nous remercions toute l’équipe pédagogique d’Agitel- Formation pour avoir assuré notre
formation théorique
Nous remercions également Monsieur Bamba MAMADOU Directeur de l’institut ISCRH pour
ses conseils tout au long de notre formation et surtout pour son aide pendant la rédaction de notre
mémoire.
Nous tenons à remercier aussi les personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine
d’intérêt qu’elles nous ont fait vivre durant ces trois mois au sein du Groupe :
• M. SIE HIEN SIEN YACOUBA, Directeur Général du Port Autonome d’Abidjan;
• Mme FOFANA SALIMATA EPSE MEITE Directeur des Ressources Humaines du
Port Automne d’Abidjan ;
• M. AMANI KOUADIO MATHIEU cadre DRH et également mon chef durant mon
stage ;
• Mme Sylla chef de service Administration du personnel
 M. DOH cadre administratif ;

 M.AMANI RICHARD responsable management SME et suivi aspects environnement des
projets ;
 M. YOBOUE JEAN EUDES chef du service évaluation et développement des
compétences ;
 Mme OUATTARA NAFISSATOU Chef du service gestion des avantages sociaux et
suivi du budget ;
Ainsi que l’ensemble du personnel pour leur accueil chaleureux et leur collaboration tout au
long de ces six (06) mois de stage. Nous ne saurons continuer sans également adresser nos
remerciements à Ma mère MEITE MARIAME pour ses conseils au quotidien, ma grande
mère DIARRA MAIMOUNA épouse MEITE, mes Oncles, mon père NZOLOUFOUA
JUSTIN qui m’apportent toujours un sourire et une joie immense. Que cette liste de
personnes, ainsi que celles dont les noms n’y figurent pas et qui ont été d’un soutien
appréciable au succès de notre stage, trouvent ici l’expression de notre profonde gratitude.

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2
AVANT PROPOS
Le Groupe Ecoles d’Ingénieur AGITEL-FORMATION a ouvert ses portes en 1990 avec la

création de l’Agence Ivoirienne de Télématique (AGITEL) par M. SANOGO Mamadou, avec
pour vocation de proposer des solutions dans les domaines de la télématique et de l’informatique.
En 1992, la forte demande de formation professionnelle a amené le Groupe Ecoles d’Ingénieur

AGITEL-FORMATION à muer en structure de formation préparant au BTS français en
communication, actions publicitaires, en commerce international, en action commerciale et force
de vente et en informatique de gestion. En 1995, après deux promotions, le Groupe Ecoles
d’Ingénieurs AGITEL-FORMATION a décidé de revenir au BTS ivoirien et lance le cycle
ingénieur dans les filières de communication, de comptabilité, de commerce et d’Informatique.
La volonté des autorités académiques de monter en puissance s’est matérialiser par la création de
quatre (04) instituts qui œuvre chacun à la formation de cadres supérieur qualifiés correspondant
aux besoins de l’économie locale, nationale et régionale que sont :
Institut Supérieur de Comptabilité et Finance (ISCF)

Institut Supérieur de Communication et des Ressources Humaines (ISCRH)
Institut Supérieur de l’Informatique et des NTIC (ISI-NTIC)
Institut Supérieur de Management et du Commerce International (ISMC)

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3
SIGLE ET ABBREVIATIONS
PAA : Port autonome d’ABIDJAN

DRH : Direction des ressources humaines
RH : Ressources humaines et communication
DG : La Direction Générale
ISO 9001 : Une norme qui établit les exigences relatives à un système de management de la
qualité. Elle aide les entreprises et organismes à gagner en efficacité et à accroitre la satisfaction de
leurs clients.
DCAQ : La Direction du Contrôle, de l’Audit et de la Qualité
DOMSE : La Direction des Opérations Maritimes, de la Sécurité et de l’Environnement
DIMO: La Direction des infrastructures de la Maîtrise d’Ouvrages
DCMC : La Direction Commerciale, Marketing et de la Communication
DDP : La Direction du Domaine et du Patrimoine
DFC : La Direction des finances et de la Comptabilité
DRH : La Direction des Ressources Humaines
DAGS: La Direction des Achats et de Gestion des Stocks
TP : Le Terminal à Pêche
DL: La Direction de la Logistique
DSIN : La Direction du Système de l’Information Numérique
DEESP : La Direction des Études Économiques, de la Stratégie et de la Planification
DAAJC : La Direction des Affaires Administratives, Juridiques et Contentieuses

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4
LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Répartition du champ de l’étude par zone ..............................

Tableau 2 : Répartition de l’effectif par genre et par catégorie socio
professionnelle .......................................................................................................................
Tableau 3 : Distribution de l’échantillon des travailleurs du PAA selon la catégorie
socioprofessionnelle .......................................................................................
Tableau 4 : Mouvements du personnel de 2017 à 2019...................................
Tableau 5 : Evolutions des démissions des agents du PAA de 2017 à 2019.................................
Tableau 6 : Evolution des licenciements pour motif économiques des agents du PAA
.......................................................................................
Tableau 7 : Evolution des départs négociés des agents du PAA de 2017 à 2019............................
Tableau 8 : Evolution de décès des agents de 2017 à 2019......................
Tableau 9 : L’évolution des congés de maternité des agents du PAA de 2016 à
2018..................................................................................................................
Tableau 10 : Répartition des départs selon le genre de 2016 à 2018 .........................
Tableau 11 : Répartition de la cessation selon l’activité de 2016 à 2018………….
Tableau 12 : Répartition des cessations par catégories socioprofessionnelle de 2016 à 2018
………………………
Tableau 13 : Répartition des cessations par ancienneté de 2016 à 2018……………….
Tableau 14 : Répartition des cessations selon le motif donné par l’agent de 2016 à 2018……..
Tableau 15: Répartition des cessations selon les emplois de 2016 à 2018………………
 Liste des graphiques
Graphique 1 : Répartition des départs par genre de 2016 à 2018 ....................................

Graphique 2 : Répartition de la cessation de service selon l’activité de 2016 à
2018 ................................
Graphique 3 : Répartition des cessations par catégorie socioprofessionnelle de 2016
à 2018................................................................
Graphique 4 : Répartition des cessations par ancienneté de 2016 à 2018 .........................
Graphique 5 : Répartition des cessations selon le motif donné par l’agent de 2016 à
2018……...................
Graphique 6 : Répartition des cessations selon les emplois de 2016 à
2018………………..............................
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5
Graphique 7 : Répartition des départs volontaires selon les emplois de 2016 à

2018.......................
Graphique 8 : Résultat relatif à la connaissance de la définition de cessation de

service ....................
Graphique 9 : Résultat relatif à l'attente des salariés face à la politique de cessation de
service .................................................................................
Graphique 10 : Résultat relatif à l'opinion des salariés sur la contribution des avantages
Financiers ...........................................................................
Graphique 11 : Résultat relatif aux causes de cessations .........................................

Graphique 12 : Résultat lié à l'opinion des salariés sur l'impact de cessation ...............
Graphique 13 : Résultat de l'opinion des salariés sur les effets de cessations de service sur la
Performance organisationnelle du PAA..............................................
Graphique 14 : Résultat relatif aux suggestions pour l'amélioration de la gestion de
cessations .................................................................................................................

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6
FICHE SIGNALETIQUE
Nom de l'entreprise : PORT AUTONOME D’ABIDJAN

Sigle usuel : PAA
Localisation : Abidjan Treichville Rue A 22 Boulevard du Port
Boite postale : BP V 85 Abidjan
Téléphone : 21 23 80 00
Télécopie : 21 23 80 80
Courriel : info@paa-ci.org
Site web : www.portabidjan.ci
Forme juridique : Société d’Etat
Date de création : Juillet 1951
Capital : 16 000 000 000 F CFA
Effectif : 1425 Agents en Mars 2019
N° registre du commerce : CI-ABJ-1994-B-182461
Certifications : ISO 9001 version 2008
ISO 14001 version 2004
Conforme aux exigences du code ISPS
Activités : grand port de pêche ;
Générateur d’emplois ;
Port de transit et de transbordement ; pôle de développement
industriel et d’entrées de de devises ; plus de 90% des échanges
commerciaux avec l’extérieur ; plus de 85% des recettes
douanières ; plus de 21 millions de tonnes de marchandises dont
environ 2 000 000 de tonnes pour les pays de l’hinterland
(Burkina Faso, Mali et Niger) ; près de 650 000 conteneurs.

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7
RESUME
De nombreux travailleurs du Port Autonome d’Abidjan sont séduits par les mesures
d’accompagnement relatives à la cessation de service. Ces arrêts de travail entrainent des
dysfonctionnements qui affectent les activités de l’entreprise surtout au niveau des postes clés.
Pour mesurer l’ampleur de ces perturbations, nous avons mené une analyse quantitative au travers
des données sur la cessation de service au cours de la période 2015 à 2018, suivie d’une étude
qualitative au moyen d’un questionnaire administré auprès d’un échantillon de cent quarante-deux
(142) agents tirés au hasard sur la liste exhaustive des travailleurs du PAA.
Les résultats de cette étude laissent entrevoir la lourdeur administrative, la non atteinte des
objectifs individuels et par ricochet1 les objectifs généraux de l’entreprise, la démotivation, le
stress, les maladies professionnelles de longue durée. Face à ces dysfonctionnements criards qui
mettent en mal le fonctionnement de l’entreprise, des décisions adéquates doivent être prises.
Ces décisions sont entre autres :
 Avant toute validation de demandes de départ faire une analyse en vue de mesurer l’impact
sur les activités de l’entreprise ;
 Améliorer les conditions de vie et/ ou de travail des agents occupant des postes clés en vue
de les fidéliser ;
 Mettre en place et appliquer la politique de gestion de la relève des postes clés 2
 Créer un cadre formel qui favorise la transmission des connaissances, savoirs, savoir-faire
aux profits des agents encore en fonction au sein de l’entreprise ;
1
peut-être de riquer, mot dialectal, donner un petit coup, et hocher, vaciller
2
Poste important au sein d’une entreprise

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8
ABSTRACT
Many workers at the Autonomous Port of Abidjan are seduced by the accompanying measures
relating to the separation from service. These work stoppages lead to malfunctions that affect the
company's activities, especially at the level of key positions.
To measure the magnitude of these disruptions, we conducted a quantitative analysis through the
data on separation from service during the period 2015 to 2018, followed by a qualitative study
using a questionnaire administered to a client. Sample of one hundred and forty-two (142)
randomly selected agents from the complete list of AAP workers.
The results of this study suggest the administrative heaviness, the non-achievement of individual
objectives and by implication the general objectives of the company, the demotivation, the stress,
and the long-term professional diseases. Faced with these blatant malfunctions that undermine the
operation of the company, appropriate decisions must be made.
These decisions include:
 Before any validation of departure requests, make an analysis to measure the
impact on the company's activities;
 Improve the living and / or working conditions of staff in key positions in order
to retain them;
 Establish and implement the succession management policy for key positions
 Create a formal framework that promotes the transmission of knowledge, know-
how and know-how to the profits of agents still in office within the company;

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9
SOMMAIRE
DEDICACE ……………………………………………………………………….1
REMERCIEMENTS……………………………………………………………….2
AVANT-PROPOS………………………………………………………………….3
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………….…4
FICHE SIGNALETIQUE ……………………………………………………….…5
RESUME ….6
ABSTACT …………………………………………………………………………7
INTRODUCTION ………………………………………………………………….8
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ……………………………………………
I – PROBLEMATIQUE
II – JUSTIIFICATION ET OBJET DE L’ETUDE
1- JUSTIFICATION DU SUJET
1 – 1 – RAISON SCIENTIFIQUE
1 – 2 – RAISON POLITIQUE
1 - 3 – RAISON PERSONNELLE
2- OBJET DE L’ETUDE
III – REVUE DE LA LITTERATURE DEFINITION DES CONCEPTS ET HYPOTHESE DE
TRAVAIL ………………………………………………………………………………………
1 – REVUE DE LA LITTERATURE
2 – DEFINITION DES CONCEPTS CLES
3 – HYPOTHESE DE RECHERCHE
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE …………………………………
I – RECHERCHE DOCUMENTAIRE
II – ETUDE QUANTITATIVE
1 – METHODOLOGIE DE L’ENQUETE
a- POPULATION DE BASE
b- TAILLE DE LA POPULATION
c- TECHNIQUE DE LA POPULATION

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10
d- TECHNIQUE D’ENQUETE
e- ELABORATION DU QUESTIONNAIRE
f- DEPOUILLEMENT
g- DIFFICULTES RENCONTREES
PARTIE II : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE …………………………………
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE : LE PORT AUTONOME
D’ABIDJAN
I- HISTORIQUE……………………………………………………
I -1 – HISTOIRE DE LA NAISSANCE DU PAA
I-2- EVOLUTION DE SON STATUT JURIDIQUE
I-3- EVOLUTION ADMINISTRATIVE
II – PRESENTATION PHYSIQUE
II-1- CANAL DE VRIDI
II-2- LES INSTALLATIONS SPECIALISEES
II -2-1- TERMINAL PETROLIERS
II-2-2- TERMINAL FRUITIER
II-2-3- TERMINAL A BOIS
II-2-4- TERMINAL A CONTENEURS
II-2-5 TERMINAL MINERALISER
II-2-6- TERMINAL A PECHE
II-2-7- TERMINAL A PECHE
III- FONCTIONS
III-1- PORT DE TRANSIT
III-2 – PORT DE TRANSBORDEMENT
III-3- PORT INDUSTRIEL
CHAPITRE II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU PAA
I – MISSIONS, ORGANISATIONS
1- MISSIONS
2- ORGANISATION
2 -1- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
2-2-LA DIRECTION GENERALE
2-3- LES DIRECTIONS SECTORIELLES

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11
CHAPITRE III : DEROULEMENT DE L’ETUDE

PARAGRAPHE 1 : CHAMP, POPULATION D’ETUDE ET ECHANTILLON
1-1-1- CHAMP DE L’ETUDE
1-1-2- POPULATION DE L’ETUDE
1-1-3- ECHANTILLONNAGE
PARAGRAPHE 2 : OUTILS D’INVESTIGATION, DIFFICULTES D’ENQUETE
ET DEPOUILLEMENT
1-2-1-OUTILS D’INVESTIGATION
1-2-2-DIFFICULTES D’ENQUETE
PARAGRAPHE 3 : ETUDE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DE LA CESSATION
DE SERVICE
CHAPITRE 1 : LES DIFFERENTES FORMES DE CESSATION DE SERVICE
I- LA CESSATION DEFINITIVE DE SERVICE
I-1- A L’INITITIVE DU SALARIE
II- 2- A L’INITIATIVE DE L’EMPLOYEUR
III-3- A L’INITIATIVE CONJOINTE DES DEUX PARTIES
II – LA CESSATION PROVISOIRE DE SERVICE
II-1- LE RETARD ET L’IMPOSSIBILITE DE SE RENDRE AU

TRAVAIL
II-2- LA FORCE MAJEURE
II-3- L’INCAPACITE DE TRAVAIL (MALADIE OU ACCIDENT)
II-4- LE REPOSE DE GROSSESSE ET D’ACCOUCHEMENT
II-5- LA PERMISSION
II-6- LE BILLET DE DEPLACEMENT
II-7- LE CONGE ANNUEL
CHAPITRE 2 : EFFETS DE CESSATION DE SERVICE SUR
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ENQUETE ET VERIFICATION

DES HYPOTHESES

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12
CHAPITRE 4 : SUGGESTIONS
CONCLUSION
TABLE DE MATIERE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
QUESTIONNAIRE

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13
INTRODUCTION
Du fait de l’évolution technologique et d’un marché de plus en plus concurrentiel, les entreprises
sont confrontées à un double exigence, celle de la clientèle et celle de leurs propres salariés. Par
ailleurs, consciente qu’elles sont obligées d’être proactives pour affronter les nombreux défis,
leurs dirigeants font des études et proposent des solutions qui leur semblent opportunes.
Le Port Autonome d’Abidjan ne fait pas exception à la règle. Après la crise post-électorale de
2010 qu’a connu le pays et devant la concurrence acerbe 3 des ports de la Côte Ouest Africaine, le
PAA s’attèle à définir des politiques et stratégies pour conquérir sa place de leader dans la sous-
région.
Les dirigeants ont mis en place des plans pour faire face aux difficultés économiques, notamment
des plans de cessation avec des mesures d’accompagnement incitatives. Ces mesures incitatives
ont pour but de permettre le départ d’un nombre important de travailleurs à faible rendement.
Ces départs peuvent présenter des risques, à savoir le départ d’agents ayant un fort potentiel ou
occupant des postes clés et dont le remplacement n’est pas aisé. En effet, ces derniers, ayant une
forte employabilité, peuvent encaisser les intéressements et se retrouver dans des entreprises
concurrentes. Cet état de fait peut créer des dysfonctionnements. Par contre, des salariés
considérés comme « à faible rendement », demeurent eux dans l’entreprise.
Par ailleurs, le PAA est confronté à une difficulté de relève des postes-clés. Dès lors que
l’attractivité, la rétention et la relève aux postes-clés 4constituent un enjeu majeur pour ses
dirigeants, nous nous sommes intéressés aux conséquences de la cessation de service sur l’état de
l’organisation.
Comment la gestion de la cessation de service affecte-t-elle le fonctionnement du PAA à travers la
vacance de certains emplois clés ? Ont – elles une influence sur le fonctionnement du PAA ?
Notre étude dont le thème est : « la problématique de la cessation de service et son impact sur
la performance organisationnelle du PAA » tente de répondre à ces préoccupations.
Pour mener à bien notre étude, le travail est structuré en deux parties. La première partie traite du
cadre théorique et méthodologique. Quant à la seconde, elle présente l’impact des différents
mouvements à travers des études empiriques menées au PAA et fait des recommandations.
3
ui manifeste une agressivité blessante, mordante ; âpre.
4
Les postes-clés indispensables au sein de l’entreprise

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14
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE
Nous consacrerons cette partie au cadre général d’analyse de notre travail
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

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15
Ce chapitre est constitué de trois parties. La première traite des motivations qui ont suscité le
choix de ce thème. La deuxième partie recense les différents auteurs qui ont traité les sujets de «
cessation de service » et «impacte sur le rendement », de manière à nous permettre de définir ces
deux concepts5. Quant à la troisième partie, elle présente la problématique, les hypothèses et les
objectifs de l’étude.
PARTIE 1 : JUSTIFICATION ET INTERET DE L’ETUDE

Paragraphe 1 : Justification du thème
Le choix du sujet relatif à « La cessation de service et son impact sur la performance

organisationnelle au Port Automne d’Abidjan » répond à deux préoccupations.
1. Une raison scientifique
La raison scientifique est la première qui a poussé à initier cette étude. Après de nombreuses
lectures, le désir de faire des recherches approfondies sur cette question s’est amplifié, car la
préoccupation est restée sans réponse au sein de plusieurs entreprises. En effet, depuis la création
de notre établissement plusieurs études ont été élaborées dans des structures en Côte d’ Ivoire,
aucune étude sur ce thème.
2. Une raison politique
Le Port accueille essentiellement des investisseurs et des acteurs portuaires en provenance des
autres pays et continents. Pour une question des normes politiques, les acteurs portuaires du Port
d’Abidjan s’engagent à l’amélioration de l’image de marque du port d’Abidjan pour une
confiance renforcée des parties prenantes ainsi qu’une réponse apportée aux exigences des
pouvoirs publics.
3. Une raison personnelle
C’est pour nous un plaisir de traiter un sujet relatif que nous étudions depuis le début de nos
études en Relation humaine. Nous estimons que les recherches sur le sujet contribueront à
améliorer et à approfondir nos connaissances théoriques et pratiques et maitriser les tenants et les
aboutissants de ce thème.
Paragraphe 2 : Intérêt de l’étude
1.2.1 Intérêt pour le PAA
Le PAA ambitionne de devenir un hub, pour cela, il lui faut des infrastructures de qualité et un
personnel hautement qualifié. L’intérêt de notre thème est d’analyser un facteur qui en le traitant
peut accroître sa rentabilité. En effet, en analysant d’une part les raisons de la cessation de service
et d’autre part en présentant ses répercussions sur la performance de l’entreprise, nous pouvons
ressortir des critiques constructives.
5
Idée générale et abstraite que se fait l'esprit humain d'un objet de pensée concret ou abstrait, et qui lui permet de
rattacher à ce même objet les diverses perceptions qu'il en a, et d'en organiser les connaissances.

organisationnelle
16
Ces critiques permettront aux décideurs de mieux saisir les enjeux et d’ajuster si nécessaire les
mécanismes relatifs aux plans de cessation de service mis en œuvre afin d’éviter la fuite des
talents ou des hauts potentiels de l’entreprise.
1.2.2 Intérêt scientifique

Ce mémoire veut montrer comment la cessation de service est révélatrice de l’attitude et de
l’opinion des travailleurs sur l’environnement et les conditions de travail dans lesquels ils
évoluent. En effet, la décision de quitter ou de rester n’est pas fortuite, c’est tout un processus qui
aboutit à la décision finale.
Les véritables sources de motivation ou de démotivation, une fois décelées, vont permettre
d’élaborer des solutions pour juguler le phénomène. Il est donc important pour les responsables de
Ressources Humaines et les décideurs d’assurer une veille sociale en vue de réduire les départs
dans les postes clés et également d’élaborer des plans de transferts de compétences dans les postes
jugés stratégiques ou clés.
Enfin, rappelons que, des études préalablement ont été menées sur la performance au PAA,
cependant, aucune ne l’a abordé sous l’aspect de cessation de service.
PARTIE 2 : DEFINITION DES CONCEPTS
Cette section a pour objectif de présenter certaines recherches sur les deux principales notions de
cette étude, à savoir le départ volontaire et la performance organisationnelle. Ainsi, nous
définissons chacune de ces variables puis présentons les théories qui en ont fait cas dans le but de
mieux les cerner.
Paragraphe1 : Notion de Cessation de service

2.1.1 Définition de la notion de cessation
En parcourant les ouvrages, plusieurs termes analogues au sujet de la cessation de service sont
utilisés par les chercheurs lorsqu’ils étudient ce phénomène organisationnel. La plupart de ces
auteurs ont eu recours aux termes suivants : départ négocié, départ anticipé, roulement du
personnel (turnover6), intention de quitter ou intention de rester. Dans ce mémoire, nous aurons
recours exclusivement au terme de cessation de service.
Afin de saisir précisément ce qu’est une cessation de service, intéressons-nous au mot cessation.
Selon le dictionnaire LAROUSSE, La cessation désigne l’action de cesser ; C’est aussi l’arrêt, la
suspension d’un fait.
6
Dans « turn over » il y a « turn » qui signifie « tourner » et c’est ainsi qu’on décrit le renouvellement de l’emploi ou ce qu’on appelle couramment
la rotation de l’emploi. Quand on parle d’une entreprise et qu’on la décrit comme ayant un turn over important cela signifie que le rythme de
renouvellement des effectifs est important et qu’elle connait beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements.

organisationnelle
17
Paragraphe 2 : Notion de service

2.2.1 Définition de la notion
B.Batehelot défini le service comme un bien ou un produit par son caractère immatériel et par
l’impossibilité de stockage. Un service est généralement consommé au moment de sa production.
Selon l’encyclopédie Un service est une prestation qui consiste en « la mise à disposition d'une
capacité technique ou intellectuelle » ou en « la fourniture d'un travail directement utile pour
l'usager, sans transformation de matière ». En économie, les services correspondent au secteur
tertiaire. Fournir un service correspond à une production économique de nature particulière
puisqu'elle ne consiste pas en la fourniture d'un bien tangible à un client. De plus, les services
étant consommés dans le même temps nécessaire pour les produire sont considérés comme n'étant
pas « stockables ».
Paragraphe3 : concept de impact sur la performance organisationnelle
2.2.1 Conceptions de la performance organisationnelle
Nous pouvons regrouper les courants de pensées ayant abordé la performance organisationnelle en
trois grands groupes, à savoir : la conception économique, sociale et politique.
Chacune des quatre conceptions peut être présentée comme suit :
 La conception économique, inspirée des premières théories de l’organisation (Taylor,
Weber, Fayol), de conception économique de l’efficacité suggère que l’organisation
formelle du travail ou de l’entreprise soit essentiellement économique. Le concept central
de cette école, l’efficience économique, implique l’atteinte des objectifs fixés (efficacité),
mais aussi l’obtention d’un résultat de la manière la plus économique (efficience).
 La conception sociale, inspirée de l’école des relations humaines (Mayo, Maslow,
McGregor) met l’accent sur les aspects de la performance organisationnelle qui sont liés
aux ressources humaines. Selon ces auteurs, le développement des ressources humaines, la
mobilisation, le moral et le rendement du personnel sont les critères possibles pour juger de
l’efficacité organisationnelle sous l’angle de la dimension sociale.
 La conception politique met en relief la dimension politique de la performance
organisationnelle. Basés sur l’école des multiples constituants, différents individus ou groupes
posent des jugements sur les critères d’une organisation efficace. Les critères d’efficacité
varient et sont parfois même contradictoires. Par exemple, les clients, les organismes
régulateurs et bailleurs de fonds n’ayant pas les mêmes intérêts, les critères d’efficacité
varieront selon les entités. Ainsi, la légitimité de l’organisation qui se réfère à l’évaluation et à
la satisfaction de ces groupes-clés, constitue le concept central de cette dimension.
De ces définitions, retenons que la cessation d'activité désigne l'arrêt de l'activité d'une entreprise
pour une raison volontaire ou involontaire. Dans les entreprises individuelles, elle découle
généralement de la vente de la société, d'un départ en retraite de son propriétaire ou encore de son
décès. Dans les sociétés par actions. La cessation d'activité ne peut être que totale et définitive.
Quant à la performance organisationnelle, c’est la capacité pour une organisation d’acquérir et

organisationnelle
18
d’utiliser ses ressources rares et précieuses dans la poursuite de ses buts actuels et de ses buts
opérationnels.
PARTIE 3 : PROBLEMATIQUE, HYPOTHESES ET OBJECTIFS DE

L’ETUDE
Paragraphe 1 : Problématique
Les Ressources Humaines occupent une place importante dans ce rôle que joue le PAA ; car les
hommes sont un maillon primordial pour mener à bien la vision de l’entreprise. A ce titre, il est
nécessaire de prendre en compte leurs conditions de travail, leur santé et sécurité au travail, leur
motivation afin d’éviter les absences et les vacances à répétition au poste qui influencent sur la
productivité de l’entreprise. Avec un effectif de 1425 en 2019, le PAA enregistre plusieurs cas de
cessation de service. Au regard de ce qui précède, la question qui se pose est de savoir quel est
l’impact de la cessation de service sur les activités au PAA ?
Parmi les stratégies développées, le PAA a mis en place une politique de cessations pour faire
face à une situation économique qui ne permet plus à l’entreprise de maintenir sa masse salariale
élevée. Les salariés volontaires au départ bénéficient en outre de droits particuliers.
Malheureusement, cette politique de cessation de service entraîne de plus en plus, un départ
massif de salariés détenteurs de potentielles compétences clés pour l’entreprise ; ce qui engendre
une rupture de compétence au niveau des postes stratégiques ou opérationnels, affectant du coup,
la performance organisationnelle de l’entreprise.
En réalité, quelles sont les causes de ces nombreuses cessations à ces postes dits stratégiques
ou opérationnels, notamment ceux liés au cœur métier? Quels sont leurs effets sur la
performance organisationnelle du PAA? Quelles solutions serait-il possible d’envisager pour
éviter un tel phénomène ?
Nous nous attèlerons à répondre à ces préoccupations avec des méthodes et des techniques
appropriées après avoir formulé les hypothèses et objectifs de notre étude.
Paragraphe 2 : Hypothèses
Hypothèse générale
La cessation de service impacte la performance organisationnelle du PAA par ses effets.

organisationnelle
19
Hypothèses opérationnelles
- H1 : Les avantages financiers attractifs proposés par le plan de départ volontaire

contribuent au départ volontaire de nombreux postulants.
- H2 : La démotivation et l’environnement de travail favorisent le départ volontaire des

agents.
- H3 : Les départs volontaires engendrent une rupture de compétences dans certains postes
dits stratégiques ou opérationnels.
Paragraphe 3 : Objectifs de l’étude

Objectif général
Cette étude vise à analyser principalement l’impact des départs volontaires sur la performance
organisationnelle du PAA.
Objectifs spécifiques
Ce travail nous permettra de :

 analyser les causes de cessation de service;
 apprécier les effets induits de l’impact sur la performance de l’entreprise ;
 proposer des stratégies d’amélioration de la gestion de cessation de service.

organisationnelle
20
DEUXIEME PARTIE
CADRE METHODOLOGIQUE
Ce chapitre est structuré en deux sections. La première section a permis de présenter le cadre de
l’étude, c’est-à-dire le Port Autonome d’Abidjan. Quant à la seconde section, elle a permis de
dévoiler les différents outils et la méthodologie utilisée pour mener cette étude.

organisationnelle
21
Paragraphe 1 : Présentation du Port d’Abidjan
I-/ HISTORIQUE
I-1/ L’histoire de la naissance du Port d’Abidjan
Les premiers échanges commerciaux entre les Européens et les autochtones de l’actuelle Côte
d’Ivoire ont débuté au quinzième siècle par des rades foraines, puis plus tard, à partir du 20ème
siècle, à l’aide de wharfs qui offraient plus de sécurité.
Les wharfs sont des appontements métalliques construits perpendiculairement à la côte et qui
enjambent la zone dangereuse de la barre. Les marchandises sont débarquées du navire amarré au
bout du wharf avant d’être transportées sur la terre ferme.
Plusieurs wharfs ont été construits sur les côtes ivoiriennes au cours de la première moitié du 20 ème
siècle pour assurer les échanges maritimes de la Côte d’Ivoire.
Il s’agit du :
- Premier wharf de Grand-Bassam : 1901
- Second wharf de Grand-Bassam : 1923
- Wharf de Port-Bouêt : 1931
- Wharf de Sassandra : 1951
Par ailleurs, compte tenu de la croissance continue des échanges commerciaux entre les européens
et les autochtones, et de la difficulté de manutentionner de lourdes charges, le besoin pour les
autorités coloniales de disposer d’un véritable port était déjà réel avant la réalisation des différents
wharfs.
Ainsi, vers la fin du 19ème siècle, des recherches avaient été entamées pour déterminer le meilleur
emplacement du futur port.
Après l’approbation du projet de Roger Pelnard-Considère, les travaux du canal de Vridi furent
adjugés à un consortium d’entreprises en 1936. Mais les travaux proprement dits ne
commencèrent qu’en 1938.
Les travaux de construction du canal, quelque peu ralentis pendant la deuxième guerre mondiale,
se sont néanmoins poursuivis jusqu’au 23 juillet 1950, date à laquelle l’on fit sauter le dernier
« bouchon » du canal de Vridi, mettant en communication les eaux de la lagune Ebrié et de
l’océan atlantique.
Le canal de Vridi était dès lors ouvert à la navigation et le Port d’Abidjan était né. Le premier
navire à emprunter le canal de Vridi fut le « MARIE DOMINIQUE » et le premier navire au long
cours fut le « VOLTA ».Le Port d’Abidjan a été officiellement inauguré le 05 février 1951 par M.
FRANCOIS MITTERAND qui était alors Ministre Français des Territoires d’Outre- mer.

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22
I-2/ L’évolution de son statut juridique

Le Port Autonome d’Abidjan a vu son statut juridique évoluer au cours des années pour s’adapter
au fur et à mesure, à son environnement, à ses besoins de développement et à ceux de l’économie
nationale.
Ainsi, suite à l’ouverture du Canal de Vridi en Juillet 1950, le Port d’Abidjan a été créé
officiellement par l’Arrêté N° 62-86/TP du 10 Novembre 1950 portant organisation et
fonctionnement de ses services à partir du 1er Janvier 1951.
A partir de 1960, il a connu une série de réformes motivées par la recherche constante de
compétitivité et d’efficacité.
Les principales étapes de cette évolution sont indiquées ci-après :
- 1er janvier 1951 : le Port d’Abidjan dénommé « Port de Commerce d’Abidjan » est un
Service Spécial Maritime dépendant de la Direction Générale des Travaux Publics ;
- 10 février 1960 : La Loi N° 60-85 du 10 Février 1960 érige le Port d’Abidjan en
Etablissement Public dénommé « Port d’Abidjan » doté de la personnalité morale. Son
budget est alors annexé au Budget Général de la Côte d’Ivoire ;
- 1er janvier 1971 : le Port d’Abidjan acquiert son autonomie (par rapport à la Direction
Générale des Travaux Publics dont il dépendait) par la Loi des Finances N° 70-726 du 31
Décembre 1970 qui en fait un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
(EPIC) doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, avec la dénomination
« Port Autonome d’Abidjan (PAA) » :
 Tutelle Financière : Ministère de l’Economie et des Finances

 Tutelle Technique et Administrative : Ministère des Travaux Publics et des
Transports ;
- 1974 : le Port Autonome d’Abidjan est placé sous la tutelle de trois (03) Ministères :
 Ministère de l’Economie et des Finances : tutelle financière
 Ministère des travaux et des transports : tutelle technique des travaux
d’Infrastructures ;
 Ministère de la marine : tutelle technique pour la gestion et l’exploitation.
- 23 décembre 1992 : le Décret N° 92-940 du 23 Décembre 1992, transforme le Port
Autonome d’Abidjan en Société d’Etat :
 Tutelle technique et administrative : Ministère Chargé de la Marine Marchande
 Tutelle économique et financière : Ministère Chargé de l’Economie et des
Finances.
- 14 Mars 2001 : le Décret N° 2001-143 du 14 Mars 2001 portant approbation des Statuts
du PAA et reclassification des immobilisations concédées, le capital social du PAA est de
16 000 000 000 F CFA entièrement libéré et détenu par l’Etat de Côte d’Ivoire :
 Tutelle technique et administrative : Ministère Chargé des Infrastructures
Economiques

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 Tutelle économique et financière du Ministre de l’Economie et des Finances.
Son siège social se trouve à Abidjan-Treichville.
I-3/ L’évolution administrative

- 1960-1980
De 1960 à 1973, le PAA fonctionne avec un Conseil d’Administration, un Directeur et un
Directeur Adjoint.
En 1974, l’administration du PAA est assurée par un Conseil d’Administration, une Commission
Permanente, un Comité de Direction et un Directeur Général.
De 1980 à 1992, le PAA fonctionnera sans Conseil d’Administration.
- Depuis 1992
En 1992, la gestion du PAA est assurée par un Président Directeur Général et un Directeur
Général.
En 1994, par souci d’une grande rigueur dans la gestion du PAA, le poste de Président Directeur
Général est supprimé. En lieu et place, sont nommés un Président du Conseil d’Administration, un
Directeur Général et deux Directeurs Généraux Adjoints.
II-/ PRESENTATION PHYSIQUE
Situé dans la lagune Ebrié, le Port d’Abidjan s’étend du canal de Vridi jusqu’à la baie du Banco,
bénéficiant ainsi d’un plan d’eau de plus de 1 000 ha.
Le Port d’Abidjan dispose de la plus grande capacité d’accueil avec :
- 34 postes à quai s’étendant sur 6km ;
- Une capacité d’accueil de 60 navires en opérations commerciales simultanées
- 140 000 m² de magasins-cales et de hangars
- 105 000 m² de terre-pleins aménagés
- Un domaine terrestre brut de 800 ha comprenant une zone industrielle
II-1/ Le canal de Vridi

Le canal de Vridi est un canal artificiel creusé dans le cordon littoral pour permettre l’accès des
navires dans les eaux calmes de la lagune. Ainsi, le canal de Vridi constitue aujourd’hui le seul
point d’accès des navires (hors navires pétroliers) aux infrastructures portuaires.
Les caractéristiques actuelles de ce canal sont les suivantes :
- Longueur : 2 700 m ;
- Largeur :
 370 m en section courante
 200 m au débouché en mer

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24
- Profondeur : 13,5 m au débouché en mer.

Le canal de Vridi est protégé par deux digues (digue Est et digue Ouest) contre les phénomènes
hydrodynamiques que sont la marée, la houle et les courants.
Par ailleurs, en vue de protéger l’entrée du canal des courants de sables tendant à l’obstruer, un
ouvrage appelé « jetée d’arrêt des sables » a été réalisé sur la berge Ouest en 1975, puis prolongé
de 150 m en 1996.
Les résultats attendus après le projet d’élargissement et d’approfondissement du canal
 Possibilité d’accueillir les plus grands navires fréquentant les Côtes africaines (jusqu’à 350
m de longueur avec 16 m de tirant d’eau)
 Plus d’attente pour les navires
 Le Port Autonome d’Abidjan est compétitif pour l’accueil des grands navires
II-2 Les installations spécialisées

II-2-1/ un terminal pétrolier
Le Port d’Abidjan dispose de plusieurs postes pétroliers dont :
- 5 postes pour appontement sur la rive Est du canal de Vridi ;
- 1 poste sur bouée en mer pouvant accueillir des navires de 250 000 tonnes sans limitation
de tirant d’eau ;
- 2 postes pour le chargement et le déchargement en mer reliés aux installations de la SIR
par pipeline.
II-2-2/ un terminal fruitier
Le Terminal Fruitier est situé sur le site du « vieux port » au Plateau.
Il a été entièrement réhabilité et modernisé entre 2000 et 2002 grâce à un don de l’Union
européenne destiné au soutien de la filière ivoirienne de l’ananas et de la banane. La profession
fruitière en Côte d’Ivoire est représentée par l’Organisation Centrale des Producteurs-Exportateurs
de l’Ananas et de la Banane (OCAB).
La réalisation de ce projet a permis au Port d’Abidjan de disposer d’une infrastructure moderne
pour le traitement des fruits, avec :
- Un espace de stockage plus grand ;
- Un grand tirant d’eau admissible ;
- Un mur de quai prolongé permettant d’accueillir simultanément deux (02) navires à quai.
Ainsi, le Terminal Fruitier dispose aujourd’hui de :
- Un quai de 370 m de longueur, 30 m de largeur et offrant 8,5 m de tirant d’eau ;
- Un hangar de conditionnement et de stockage de 320 m sur 45 ;
- Un bâtiment à usage de bureaux ;
- Un atelier 48 m sur 20 ;

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25
- Un bâtiment annexe abritant une infirmerie, une zone de restauration et un bloc vestiaire-
toilettes ;
- Des aires de stationnement pour les camions ;
- Un parc à conteneurs réfrigérés.
Il faut noter que le Port d’Abidjan traite annuellement près de 500 000 tonnes de banane et
d’ananas.
II-2-3/ un terminal à bois
Le terminal à bois comprend :
- Un parc grumier de 6,5 ha dans la baie du Banco ;
- Un parc à bois débités de 4,5 ha sur la digue de Vridi ;
- Un magasin de stockage de contreplaqués.
II-2-4/ un terminal à conteneurs
Un terminal à conteneur est une infrastructure portuaire spécialisée dans le chargement et dans le
déchargement des conteneurs transportés par les porte-conteneurs.
Il comporte ordinairement une darse avec un grand Tirant d’eau ; un quai pour l’amarrage ; des
portiques, grues et chariots cavaliers ; des réseaux de transports permettant l’inter modalité (route
et voies ferrées) et une surface consacrée à l’empilement des conteneurs.
II-2-5/ un terminal minéralier
Un terminal minéralier est une zone d’exploitation dédié au minerai. Situé en zone ouest et doté
d’une superficie de 43.800.052 m².
II-2-6/ un terminal roulier

Un terminal roulier est une zone dédiée au chargement et au déchargement des véhicules qui est
situé en zone sud avec une superficie de 81.108m².
II-2-7/ un terminal à pêche
Situé entre les quais Sud et les quais Ouest, le Port de Pêche s’étend sur une superficie de plus de
200 000 m² en zone sous douane et 80 000 m² en zone hors douane.
Le Port de Pêche dispose de :
- 1110 m de quai avec une profondeur de 6,5 m à 10,3 m pour la pêche industrielle ;
- 412 m de linéaire de quai avec une profondeur de 4 m à 5,5 m pour la pêche fraîche ;
- 3 postes de mouillage sur coffre ;
- Une capacité d’une dizaine de navires en opération simultanée ;
- Un terre-plein de 21 00 m² pour la réparation des filets de pêche.
- Une halle de tri et de criée de 7 860 m² ;
- Des entrepôts frigorifiques privés de 60 000 tonnes ;
- Un marché de poissons couvert ;
- Des usines de transformation du poisson.

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26
III-/ FONCTIONS
III-1/ Un Port de transit
Bénéficiant d’une situation géographique privilégiée dans le Golfe de Guinée, le port d’Abidjan,
port naturel du Burkina Faso, du mali et du Niger, présente incontestablement des atouts
exceptionnels :
- 6000 km de route bitumées quadrillant la Côte d’Ivoire et desservant les frontières du
Burkina Faso, du Mali, de la Guinée, du Liberia et du Ghana ;
- 1250 km de voie ferrée depuis les abords des quais jusqu’à Kaya au Burkina Faso ;
- Un réseau de télécommunication (téléphone téléfax, internet) des plus denses et des plus
fiables de l’Afrique de l’ouest et du centre
- Un carrefour commercial, un centre de service et d’affaires.
 Des mesures avantageuses pour des partenaires privilégiés

Le port d’Abidjan s’est toujours efforcé d’offrir les meilleurs services aux conditions les plus
favorables aux pays sans littoral, en faisant d’eux des partenaires privilégiés.
 Des facilités domaniales
Il est mis à la disposition du Mali et du Burkina Faso, des magasins et des terre-pleins en zone
sous douane, des terrains et des espaces aménagés pour faciliter leurs opérations de transit.
 Des conditions tarifaires et fiscales très favorables
Il est consenti, en outre, à l’ensemble des pays de l’hinterland, certains avantages tels :
- Une franchise de 25 jours pour les marchandises diverses ;
- Une franchise de 45 jours pour les lots homogènes de plus de 5000 tonnes ;
- Une franchise de 25 jours pour les conteneurs ;
- Un abattement de 20% sur les redevances portuaires des marchandises en transit ;
- Une exonération des taxes fiscales intérieures.
III-2/ Un Port de transbordement

Grâce à sa situation géographique privilégiée, et surtout aux performances de ses infrastructures et
équipements modernes et à la qualité des services, et comme port d’éclatement, le port d’Abidjan
s’est vu choisi par les armements de référence dont CMA CGM, MAERSK LINES pour le
transbordement de leurs cargaisons.
III-3/ Un Port industriel

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27
Depuis son ouverture à la navigation, le port d’Abidjan occupe une place prépondérante dans la
chaine de production économique de la cote d’ivoire dont il abrite plus de 60% des entreprises
industrielles. Celles-ci recouvrent plusieurs secteurs dont la métallurgie, la pétrochimie, la
cimenterie, les engrais et produits chimiques, le traitement du café et du cacao, la conserverie de
thon, etc.
Outre sa fonction de production industrielle, le port d’Abidjan est également un centre
d’éclatement, de dégroupage et de redistribution des marchandises, à partir duquel toutes les
régions du pays et de nombreuses autres destinations internationales sont approvisionnées en
produits et denrées divers.
Il représente, par ailleurs :
 91% des échanges extérieurs de la Cote d’ivoire ;
 Plus de 85% des recettes douanières du pays ;
 Près de 54000 emplois directs et indirects.
Paragraphe2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU PAA

I - MISSIONS, ORGANISATION
1/ MISSIONS
Les missions statutairement assignées à l’Autorité Portuaire portent sur :
- La réalisation de toutes les opérations d’exploitation rattachées aux activités portuaires,
notamment le remorquage, l’acconage, la manutention avec la possibilité de les concéder à
des sociétés nationales privées ou d’économie mixte ;
- La délivrance d’autorisation préalable à toutes les sociétés appelées à exercer sur son
domaine ;
- La gestion du domaine mobilier et immobilier ;
- La réalisation des travaux de construction, d’extension, d’amélioration, de renouvellement,
de reconstruction et de dragage ;
- La coordination des activités de tous les services publics et privés concernant l’exploitation
du port.
Il faut noter que dans la chaîne de passage portuaire du navire et de la marchandise, l’Autorité
Portuaire met à la disposition des opérateurs, un cadre propice pour l’exercice de leurs différentes
activités.
A ce titre, elle met à leur disposition les infrastructures et équipements adéquats pour l’accueil du
navire et de la marchandise dans de bonnes conditions et assure la sécurité.
Enfin, concernant les prestations directes, le Port autonome d’Abidjan assure aujourd’hui aux
navires :
- Le pilotage dans le périmètre portuaire ;

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28
- Les mouvements sur le plan d’eau portuaire (accostage, amarrage, largage, déhalage,
déplacement) ;
- La fourniture d’eau potable.
2-/ ORGANISATION
2-1/ Le Conseil d’Administration
Il est constitué de 08 membres, tous nommés par décret en conseil des ministres.
2-2/ La Direction Générale
Le PAA est dirigé par un directeur général nommé par décret en conseil des ministres. L’actuel
directeur général, HIEN SIE, jouit des pouvoirs de décisions les plus étendus, supervise et
coordonne l’ensemble des activités portuaire en tant que la plus Haute autorité centrale. Une série
de réorganisations du fonctionnement du Port Autonome d’Abidjan a eu lieu à partir de Janvier
2017.
Le Directeur Général est aidé dans sa tâche par :
- Deux (02) conseillers techniques avec rang de directeur adjoint ;
- Un (01) conseiller technique chargé du Terminal à Pêche avec rang de directeur.
2-3/ Les directions sectorielles
Les directions sectorielles se présentent comme suit :
- La Direction des Ressources Humaines (DRH)

- La Direction du Domaine et du Patrimoine (DDP)
- La Direction des Finances et de la Comptabilité (DFC)
- La Direction Des Opérations Maritimes, de la Sécurité et de l’Environnement (DOMSE)
- La Direction de la logistique (DL)
- La Direction de l’Ingénierie et de la maîtrise d’Ouvrages (DIMO)
- La Direction des Etudes Economiques, de la Stratégie et de la Planification (DEESP)
- La Direction du Système de l’Information Numérique (DSIN)
- La Direction du Contrôle, de l’Audit et de la Qualité (DCAQ)
- La Direction Commerciale, Marketing et de la Communication (DCMC)
- La Direction des Achats et Gestion des Stocks (DAGS)
- La Direction des Affaires Administratives, Juridiques et Contentieuses (DAAJC).
(Voir organigramme du PAA en annexe n°1)

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29
SECTION 2 : DEROULEMENT DE L’ETUDE

Paragraphe 1 : Champ, population d’étude et échantillon
2.1.1 Champ de l’étude
L’enquête se déroule au PAA suivant les quatre zones ci-après:
Tableau n°1 : Répartition du champ de l’étude par zone
Zone Composition
 Nouvelle direction et bâtiments annexes
A
 Ancienne direction et bâtiments annexes
§ Bâtiment Ex-saga
 DOMS
B
 Port de pêche

C Outillage Entretien


D Centre médical Antenne sociale

§ Centre de formation
Source : données internes du PAA, Novembre 2018
2.1.2 Population de l’étude
La population est de 1425 Agents. Le tableau ci-dessous donne la structure de la population mère
vue sous l’angle des deux (02) variables indépendantes : genre et catégorie socioprofessionnelle.
Tableau n°2 : Répartition de l’effectif par genre et par catégorie socio professionnelle
G
enre
Hommes Femmes Total
Catégories
socioprofession Valeu
Pourcent Valeur Pourcent Valeur Pourcent
nelle r
age % réelle age % réelle age %
réelle
Cadres 231 22,9 127 30,6 358 25,12
Maitrises 438 43,4 254 61,2 692 48,56

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30
Employés /
325 32,2 31 7,47 356 24,98
Ouvriers
Hors catégories 16 1,58 3 0,72 19 1,33
Total 1010 100 415 100 1425 100
Source : données internes du PAA, 05 Février 2019
2.1.3 Echantillonnage
La population est de 1425 Agents. Vu le nombre important du personnel, nous avons opté pour le
système d’échantillon dit représentatif en vue de déterminer l’échantillon.
L’é échantillon est représentatif lorsque sa composition et sa constitution se présentent comme une
image et une réplique à échelle réduit de la population mère. En d’autres termes, un échantillon est
considéré comme représentatif de l’univers d’enquête si ses caractéristiques sont strictement
proportionnelles aux critères d’identification les plus pertinents dont il est issu.
L’échantillon représentatif s’obtient par la méthode des quotas, par sondage empirique, en
s’appuyant sur des variables indépendantes. Pour la détermination de notre échantillon, nous
retiendrons les variables indépendantes suivantes:
• Le Genre: Homme H ou Femme F ;

• La catégorie socio professionnelle: Cadres C, Agents de Maîtrise M et Employés E.
Nous avons choisi de construire un échantillon représentatif de 10% de la population mère soit:
1425 x 0,1 = 142 Agents.
Ces Agents devront répondre aux mêmes caractéristiques que la population mère; à savoir :
• Genre :
Sur l’effectif total de 1425 agents, nous avons 1010 Hommes et 415 Femmes. Déterminons le
pourcentage d’hommes et de femmes.
H : (1010/1425) x 100 = 70%

F : (415/1425) x 100 = 29 %
70% Hommes (H) et 29% de Femmes (F)
H: 142 x 0,70 = 99 Personnes
F: 142 x 0,29 = 41 Personnes
 Catégorie socio-professionnelle :
25% Cadres (C) 48% de Maîtrise (M) et 26% d’Employé (E)

C : 142 x 0,25 = 35 personnes

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31
M : 142 x 0,48 =68 Personnes E :

142 x 0,26 = 39 personnes
Pour déterminer la constitution de l’échantillon, nous allons conserver la même proportionnalité

Homme-Femme, à savoir : 70% Homme et 29% Femmes que nous appliquons aux paramètres «
genre ».
En définitive, notre échantillon se constitue de 142 personnes, réparties comme suit:
Tableau n°3 : Distribution de l’échantillon des travailleurs du PAA selon la catégorie

socioprofessionnelle
Catégorie Pourcentag
Valeur
e
Genre
Cadres 35 24,65
Maitrises 68 47,89
Employés 39 27,46
Total 142 100
Source : données internes du PAA, mai 2017
Tableau n°4 : Mouvement du personnel

2017 2018 2019
Congé de maternité 7 20 0
Retraite normale 20 18 6
Licenciement 5 2 0
Départ volontaire 12 50 0
Démissions 4 2 2
Congé annuel 655 750 202
Total 703 842 210
Source : Mouvement du personnel du PAA
Paragraphe 2 : Outils d’investigation, difficultés d’enquête et dépouillement
2.2.1 Outil d’investigation
Le principal outil que nous avons utilisé pour notre investigation est le questionnaire (voir annexe
2). En effet, nous avons élaboré un questionnaire composé de dix questions, structurées en cinq
grandes parties, à savoir l’identification des enquêtés, leur connaissance sur la cessation de
service, l’impact des différents cas de cessation et enfin leur suggestion pour le bon
fonctionnement des activités.
Par ailleurs des documents s’apparentant à notre thème ont été exploré, notamment :
- les articles scientifiques et les ouvrages ;
- les études entreprises par des auteurs dans le cadre des mémoires soutenus ;
- les journaux d’information du PAA ;

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32
- les bilans sociaux ;

- les statistiques des départements qui gèrent la rémunération et la GPEC au PAA.
- Les mouvements des personnels
2.2.2 Difficultés d’enquête

Nous avons été confrontés à quelques difficultés lors de l’enquête. En effet, certains salariés
approchés étaient sceptiques pour les uns et désintéressés pour les autres arguant que beaucoup
d’études menées sont restées sans suite. Aucune application n’ayant suivi les recommandations
qui s’en dégageaient. Alors pour eux, ce n’est qu’une perte de temps que de renseigner le
questionnaire.
2.2.3 Dépouillement
L’enquête se déroule au PAA à travers les quatre zones qui ont été délimitées. Les informations
collectées ont été analysées à partir de la méthode du tri à plat. Nous avons choisi cette méthode
parce qu’elle permet de faire une interprétation assez simple des résultats obtenus.

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33
DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DE L A CESSATION DE

SERVICE
Cette partie est composée de deux chapitres. Le chapitre premier présente une analyse descriptive
des différents cas de cessation ainsi d’analyser des données des différentes cessations de service
de 2016 à 2019, leur effet sur la performance organisationnelle de l’entreprise, ainsi que la
présentation des résultats de l’enquête et la vérification des hypothèses. Tandis que le second
chapitre propose des recommandations au vu des faits observés.
CHAPITRE I : LES DIFFERENTES FORMES DE CESSATION AU PAA

La cessation d’activité correspond à l’arrêt de l’activité volontaire ou involontaire avec cession ou
non de la clientèle et de l’outil de travail. L’entreprise individuelle ou sociétale peut cesser
d’exister. Nous ne traiterons dans cette partie que l’entreprise individuelle. Les causes sont
multiples et les conséquences peuvent être importantes pour son environnement économique et
humain. Le dirigeant doit réaliser les formalités nécessaires afin d’informer l’ensemble de ses
partenaires ainsi que les tiers. Cette procédure est encadrée par la loi. Tout entrepreneur individuel
doit effectuer les démarches requises afin que la cessation soit effective.
Il existe deux formes de cessations de service au PAA :
- La cessation définitive de service
- La cessation provisoire de service
I- LA CESSATION DEFINITIVE DE SERVICE
Hormis le décès, la cessation définitive résulte de différents cas de figure qui ont chacun leurs
particularités. Un certain nombre de règles et de procédures sont à respecter et les diverses formes
de cessation emportent des conséquences différentes.
La cessation définitive peut résulter de la volonté du fonctionnaire ou bien de celle de
l'administration. Plusieurs raisons motivent cette cessation Elles peuvent être liées à l'intérêt du
service, au déroulement de la carrière ou encore à un motif disciplinaire. Dans la plupart des cas,
la cessation d'activité résulte de quatre hypothèses :

organisationnelle
34
 l'admission à la retraite,
 la démission,
 le licenciement,
 la révocation.
En dehors de ces cas, l'administration ne peut pas mettre fin légalement aux fonctions d'un agent.
Si elle met fin illégalement à ses fonctions, celui-ci peut obtenir sa réintégration dans un emploi
de son grade, la reconstitution de sa carrière et des dommages-intérêts pour compenser la perte de
revenus qu'il a subie.
Le contrat de travail peut être rompu :
 soit à l'initiative du salarié

 soit à l'initiative de l'employeur
 soit à l'initiative conjointe des deux parties
a- A l’initiative du salarié
 La retraite
La retraite est une forme normale de cessation de service. A partir d'un certain âge, le fonctionnaire est
automatiquement admis à la retraite. Cette retraite marque bien souvent la fin de toute activité
professionnelle. Or l'élément essentiel du régime de l'admission à la retraite est la fixation d'une limite
d'âge : c'est le législateur qui détermine cette limite, il s'agit d'une garantie fondamentale pour les
fonctionnaires.
La survenance de la limite d'âge prévue entraîne de plein droit la rupture du lien entre l'agent concerné
et le service. Un usage permet toutefois de maintenir le fonctionnaire au-delà de la limite, en cas de
nécessité impérative de service, et pour une durée brève.
L'agent peut bénéficier d'un maintien en activité, si à la date de la limite d'âge de son grade, il ne
totalise pas le nombre de trimestres nécessaires pour obtenir une pension à taux plein. Cette
prolongation d'activité prend fin dès que cette condition est remplie (ou au bout de 10 maximum). Elle
est accordée sous réserve de l'intérêt du service et de l'aptitude physique de l'intéressé.
La retraite avant la limite d'âge
Le Code des pensions prévoit la possibilité pour le fonctionnaire d'accéder à la retraite avant la limite
d'âge, sous réserve de certaines conditions. Il pourra ainsi bénéficier d'une pension s'il a effectué
15 années de service, ou s'il est atteint d'une invalidité permanente le mettant dans l'incapacité
d'exercer ses fonctions et après avis d'une commission de réforme. La jouissance de la pension ne sera
pas immédiate, elle sera différée jusqu'à un âge fixé par les statuts, sauf si le fonctionnaire peut
prétendre à la jouissance immédiate. L'administration doit statuer dans un délai de 4 mois et motiver sa
décision de refus, si tel est le cas.
Les fonctionnaires atteints d'une incapacité permanente d'au moins 80 % peuvent partir à la
retraite entre l'âge de 55 et 59 ans. L'âge de départ anticipé varie en fonction de la durée de
services valables pour la retraite et de la durée d'assurance cotisée pendant lesquelles le
fonctionnaire était atteint de cette incapacité.

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35
Le fonctionnaire peut obtenir un recul de la limite d'âge de :
 1 an par enfant de moins de 21 ans à charge au moment de l'atteinte de la limite d'âge (dans
la limite de 3 ans),
 1 an si, à 50 ans, il était père ou mère de 3 enfants vivants,
 1 an par enfant handicapé à charge (enfant atteint d'une invalidité d'au moins 80 % ou
enfant devenu adulte handicapé et percevant l'allocation adulte handicapé) au moment de
l'atteinte de la limite d'âge (dans la limite de 3 ans).
La mise à la retraite d'office

La mise à la retraite peut être prononcée d'office par l'administration si l'agent réunit les conditions
requises pour bénéficier d'une pension. Cette décision doit être motivée et précédée de la
communication du dossier de l'agent. Ces cas se présentent lorsque le fonctionnaire est dans un cas
d'insuffisance professionnelle, ou lorsque l'agent est dans l'incapacité de poursuivre ses activités
pour cause d'invalidité. Les agents sont mis à la retraite d'office lorsqu'ils atteignent 65 ans dans la
plupart de cas. Un recul de la limite d'âge est possible dans certaines conditions (non atteinte du
nombre de trimestres, année par enfant à charge, etc.).
La cessation progressive d'activité
Elle s'applique, sous réserve de l'intérêt du service, à l'ensemble des fonctionnaires dont l'âge légal
de départ à la retraite est fixé à 60 ans. Pour en bénéficier :
 il faut être âgé de 57 ans en 2008,

 justifier de 33 années de cotisation tous régimes et 25 ans de service public.
À compter de l'entrée en cessation progressive d'activité, les fonctions sont exercées à temps
partiel. Depuis le 1er janvier 2004, il existe deux modes d'organisation du temps de travail :
 soit une quotité de temps de travail dégressive fixée à 80 % les deux premières années,
puis à 60 % au-delà,
 soit une quotité de temps de travail fixe égale à 50 %.
Le choix entre ces deux modes doit être effectué lors de la demande de cessation progressive
d'activité. En règle générale, la cessation d'activité ne peut intervenir plus de six mois avant la date
de mise en retraite (une année scolaire pour les enseignants).
Les agents en CPA perçoivent une rémunération équivalente à celle allouée aux agents à mi-temps
augmentée, d'une indemnité égale à 30 % du traitement indiciaire brut ou de la rémunération de
base à temps plein correspondante. Les agents bénéficiaires d'une CPA ne peuvent revenir
ultérieurement sur le choix qu'ils ont fait. Leur activité cesse obligatoirement à la fin du mois au
cours duquel ils réunissent les conditions requises pour obtenir une pension à jouissance
immédiate pour les fonctionnaires, à la fin du mois où ils atteignent l'âge de 60 ans pour les non-
titulaires. Ils ne peuvent reprendre une activité rémunérée auprès de l'État ou d'une autre personne
morale de droit public après cette date.
 La démission
La démission ne peut résulter que d'une demande écrite du fonctionnaire marquant sa volonté claire
de cesser ses fonctions dans son administration. Elle doit être acceptée par l'autorité investie du

organisationnelle
36
pouvoir de nomination et prend effet à la date fixée par cette autorité. La décision de
l'administration doit intervenir dans un délai précis à compter de la réception de la demande (4 mois
dans la fonction publique d'État et un mois dans les fonctions publiques territoriale et hospitalière).
L'acceptation de la démission la rend irrévocable.
Si l'administration refuse de l'accepter, le fonctionnaire peut saisir la commission administrative
paritaire, qui doit rendre un avis motivé. En cas de départ de l'agent avant la date fixée par
l'administration, une sanction disciplinaire peut être prononcée. Le fonctionnaire qui démissionne
ne peut réintégrer l'administration que s'il est à nouveau nommé (en réussissant un concours
par exemple).
Tableau n°5 : L’évolution des démissions des agents du PAA de 2017 à 2019
Cadres Maîtrise Ouvriers Total

2017 2 1 0 3
2018 2 0 0 2
2019 1 1 0 2
Total 5 2 0 7
Source : Bilan social du PAA 2017-2019
Le tableau ci-dessus montre que sur les trois années, il n’y a eu que deux (07) démissions, dont
trois(03) en 2017, deux (02) et deux (02) en 2019.
B- A l’initiative de l’employeur
C’est le licenciement ou la mise à la retraite. Le salarié doit quitter l'entreprise, qu'il soit d'accord ou
non.
 Le licenciement
Tout licenciement doit reposer sur un motif réel et sérieux. L'employeur peut invoquer plusieurs
motifs de licenciement pour rompre le contrat de travail du salarié. Tout ce qu'il faut savoir sur les
différents motifs de rupture du contrat.
Un licenciement est une rupture du contrat de travail du salarié à la seule initiative de l'employeur.
Il s'agit d'une rupture qui intervient après la période d'essai.
La rupture du contrat de travail par l'employeur est sévèrement encadrée par la loi et contrôlée par
ls tribunaux. Alors que de son côté, le salarié peut démissionner à tout moment sans avoir à
justifier sa décision.
On peut distinguer plusieurs catégories de licenciements en fonction du motif de rupture invoqué

par l'employeur :

organisationnelle
37
- Le Licenciement pour motif économique
Le licenciement économique n'est pas lié à la personne du salarié. Il s'agit simplement, pour
l'employeur, de réduire les effectifs de l'entreprise pour surmonter ses difficultés ou en améliorer
la rentabilité. En cas de litige, la justice vérifiera que les arguments économiques avancés par
l'employeur sont bien fondés. Le travailleur congédié par suite de licenciement pour motif
économique, bénéficie pendant deux ans d’une priorité d’embauche dans la même catégorie
d’emploi. Le chef d’entreprise qui envisage d’effectuer un licenciement pour motif
économique de plus d’un travailleur organise avant l’application de sa décision, une réunion
d’information et d’explication avec les délégués du personnel qui peuvent se faire assister de
représentants de leurs syndicats de base, fédération ou centrale syndicale. Cette réunion a lieu
sous la présidence de l’inspecteur du travail à l’inspection du travail et des lois sociales du
ressort.
- Licenciement pour motif disciplinaire

Le licenciement pour faute résulte du comportement du salarié. Il s'agit là de sanctionner un acte
(ou un non-acte) ayant porté un préjudice plus ou moins grave à l'entreprise. Ce licenciement
repose en principe sur des éléments objectifs, et souvent facilement vérifiables par les juges en cas
de litige. Lorsqu’il s’agit d’une faute, les événements sont étudiés au cas par cas et leur gravité va
influencer les compensations financières liées au licenciement. Par ailleurs, elle doit être
reprochée à temps par l’employeur (deux mois après son constat). Les motifs disciplinaires sont :
- La faute simple : Ensemble des fautes qui ne peuvent entrainer la qualification de
faute grave, mais qui constituent cependant une cause réelle et sérieuse de licenciement. Le
préavis est de vigueur (compensé par une indemnité sur dispense de l’employeur), et le salarié
perçoit l’intégralité de l’indemnité légale de licenciement, ainsi qu’une compensation des congés
payés.
- La faute grave : Ce sont les faits ou ensemble de faits imputables au salarié, autorisant
le licenciement, car ils constituent des manquements aux obligations contractuelles. Ils rendent
ainsi impossible son maintien dans le poste de travail. Dans ce cas, le contrat de travail est
immédiatement rompu sans préavis et l’employeur ne verse pas d’indemnité, mais reste redevable
des indemnités de congés payés acquis.
- La faute lourde : Elle revêt toutes les caractéristiques d’une faute grave, mais
s’accompagne d’une intention de nuire à l’employeur ou à l’entreprise par le fautif. Les faits sont
alors analysés avec l’état d’esprit avec lesquels ils ont été provoqués. Ce motif prive
automatiquement l’employé de ses droits au préavis, à l’indemnité de licenciement et auparavant à
l’indemnité de congés payés.

organisationnelle
38
- Licenciement pour motif non disciplinaire

Il s’agit des faits « non fautifs » constatés par l’employeur et qui lui permettent de renvoyer le
salarié, seulement lorsqu’ils constituent une cause réelle et sérieuse. Ce sont :
- L’insuffisance professionnelle : Cela relève des compétences de l’employé et le
licenciement peut alors intervenir lorsque celui-ci ne remplit pas les missions qui lui ont été
confiées à son poste de travail, faute d’inaptitude. La procédure de renvoi doit reposer sur des faits
objectivement précis, vérifiables.
- L’insuffisance de résultats : La baisse de résultats ne peut justifier un licenciement

que si cette baisse procède d’une insuffisance professionnelle ou d’une faute imputable au salarié.
- La mésentente et/ou la perte de confiance : Les juges n’acceptent alors le

licenciement comme ayant une cause réelle et sérieuse que si la mésentente nuit au bon
fonctionnement de l’entreprise et que le salarié en est le responsable. Aussi, une perte de confiance
doit être vérifiable par le tribunal, c’est-à-dire relevée de faits objectifs constatés parallèlement par
les juges et l’employeur.
- L’absence pour maladie : Il s’agit d’un licenciement initié par l’employeur lorsque le
salarié est absent trop fréquemment ou trop longtemps en raison d’une maladie et que le
fonctionnement de l’entreprise s’en trouve désorganisé. Cela ne concerne pas toutefois ceux qui
sont victimes d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle. Aussi, aucun salarié ne
peut être licencié en raison de son état de santé ou de son handicap sauf s’il est déclaré inapte par
le médecin du travail.
- L’inaptitude physique à la tenue de l’emploi : L’inaptitude durable à l’emploi quant à

elle suppose automatiquement le licenciement avec des droits à toutes les indemnités
conventionnelles et/ou légales pour l’employé. L’inaptitude ne peut être déclarée par le médecin
du travail qu’à l’issue de deux visites médicales espacées de deux semaines. Le licenciement ne
peut par ailleurs intervenir qu’en cas d’impossibilité de reclassement ou de refus du salarié à
occuper le poste proposé.
Les licenciements sans faute ne reposent ni sur une cause économique, ni sur une faute du salarié.
Ils résultent simplement du fait que ce dernier, selon l'employeur, est inapte à remplir la fonction
qui lui est attribuée. Cette notion d'inaptitude est par nature relativement floue et repose sur
l'appréciation unilatérale de l'employeur.
Pour défendre les droits des salariés, les tribunaux exigent donc des éléments objectifs justifiant
les principaux motifs invoqués, à savoir l'insuffisance de résultats, l'insuffisance professionnelle
ou la perte de confiance.
- Licenciement pour motif personnel
Sans qu'il y ait faute à proprement parler, certains licenciements pour motif personnel sont liés au
comportement du salarié en dehors du lieu de travail et pour des motifs qui ne sont pas forcément
liés à sa fonction au sein de l'entreprise.
Tableau n°6 : L’évolution des licenciements pour motif économiques des agents du PAA de
2017 à 2019

organisationnelle
39

2017 3 1 1 5
2018 1 0 1 2
2019 0 0 0 0
Total 4 1 2 7
Source : Bilan social et mouvement du personnel au PAA 2017 à 2019
La mise à la retraite : C’est la rupture à l’initiative de l’employeur en raison de l’âge de

l’employé. L’âge de la retraite est de 60 ans. La mise à la retraite : La mise à la retraite du salarié
est soumise à des conditions d'âge et de procédure. Les conditions pour accepter ou refuser la mise
à la retraite par l'employeur.
Les différentes modalités de rupture

Avant l'âge du taux plein
En principe, un employeur ne peut pas mettre à la retraite un salarié avant l'âge auquel il peut
automatiquement bénéficier d'une retraite à taux plein. Cet âge est de :
 67 ans pour les salariés nés à partir de 1955 ;

 66 ans et 7 mois pour les salariés nés en 1954 ;
 66 ans et 2 mois pour les salariés nés en 1953 ;
 65 ans et 9 mois pour les salariés nés en 1952.
Age du taux plein atteint

Un employeur peut proposer une mise à la retraite à un salarié pouvant bénéficier d'une retraite à
taux plein. Mais sous certaines conditions et en respectant certaines procédures.
La procédure doit être répétée chaque année au cours des années suivantes, jusqu'à ce que le
salarié ait atteint l'âge de 70 ans. Lorsque cet âge est atteint, l'employeur peut décider
unilatéralement une mise à la retraite, sans avoir à recueillir l'accord du salarié.
Sauf dispositions conventionnelles prévoyant des règles en la matière, l'employeur n'a pas à
respecter de formalités particulières. Mais il doit respecter un délai de préavis, dont la durée est le
même que celui du préavis de licenciement.
L'employeur doit toutefois recueillir l'autorisation de l'inspection du travail si la mise à la retraite
concerne un salarié protégé.
Indemnité de départ
La mise à la retraite du salarié par l'employeur entraîne le versement d'une indemnité de départ en
retraite.
C- A l’initiative conjointe des deux parties

Deux cas se présentent dans cette partie :

organisationnelle
40
La rupture conventionnelle : La rupture conventionnelle est un mode de rupture du

contrat de travail à durée indéterminée (CDI) d'un accord commun entre l'employeur et le
salarié. Elle est encadrée par le Code du travail.
Le départ négocié : Le départ négocié est également appelé rupture amiable ou résiliation
amiable ou rupture du contrat par accord mutuel des parties.
Le départ négocié est un mode de rupture amiable du contrat de travail non réglementé par
la loi.
Tableau n°7 : L’évolution des départs négociés des agents du PAA de 2017 à 2019

2017 9 1 2 12
2018 8 22 20 50
2019 1 0 0 1
Total 24 54 36 63
Les départs négociés de 2017 à 2019 ont évolués de façon croissante. Les chiffres les plus
importants ont été enregistrés en 2018 et 2019 avec 51 départs négociés chacune.
1/ Le décès
C’est un cas très particulier. Le décès d’un salarié en contrat à durée indéterminée est
généralement considéré comme un cas de « force majeure » qui peut prêter à confusion (pour
l’employeur) au moment de verser les indemnités redevables aux héritiers dudit salarié. En cas de
décès du travailleur la rémunération l’allocation congé les indemnités de toute nature acquises à la
date de décès reviennent de plein droit aux héritiers du défunt.
 La procédure légale à respecter en cas de rupture de contrat due à un décès

Deux cas de figure s’imposent ici :
- Soit la succession est notariée : dans ce cas, l’employeur devra remettre toutes les sommes et
tous les documents au notaire qui devient son seul et unique interlocuteur
- Soit la succession n’est pas notariée : dans ce cas, la seule personne, auprès de laquelle
l’employeur devra s'acquitter des sommes qu'il doit au salarié décédé, est celle qui sera munie
d’un certificat d'hérédité. Le document est délivré par la mairie ou le tribunal d'instance.
Tableau n°8 : L’évolution des décès des agents du PAA de 2016 à 2019

organisationnelle
41

2017 2 1 1 4
2018 1 3 1 5
2019 1 1 1 3
Total 5 7 3 12
Source : Bilan social du PAA 2017-2019
L’année qui a enregistré le plus de décès est 2018 avec 5 décès dont la moitié constatée au niveau
des agents de maîtrise. Au regard de ce tableau, d’une manière générale, les décès sont surtout
enregistrés au niveau des agents de maîtrise et des cadres.
II- LA CESSATION PROVISOIRE DE SERVICE
On parle en effet de « cessation provisoire de travail » ou de « suspension du contrat de travail »

lorsque le salarié n’est pas à son poste de travail, qu’il n’exécute donc pas la prestation pour
laquelle il a été embauché, mais que le contrat de travail n’en est pas pour autant rompu. La
suspension est donc un état temporaire, l’entreprise et le salarié restent liés.
1- Le retard et l’impossibilité de se rendre au travail
Lorsque le travailleur arrive en retard sur son lieu de travail ou est dans l’impossibilité de s’y
rendre, celui-ci peut prétendre à sa rémunération, si et seulement si, certaines conditions sont
réunies.
 Qui, se rendant normalement à son travail, ne parvient qu'avec retard ou n'arrive pas au
lieu du travail, pourvu que ce retard ou cette absence soient dus à une cause survenue sur le
chemin du travail et indépendante de sa volonté (manifestations dans la rue, accident de la
circulation coupant la voie …) ;
 Qui, hormis le cas de grève, ne peut pour une cause indépendante de sa volonté, soit
entamer le travail, alors qu'il s'était rendu normalement sur les lieux du travail, soit
poursuivre le travail auquel il était occupé (une coupure de courant électrique, un court-
circuit des installations électriques ;
 En raison de circonstances atmosphériques (la pluie, le brouillard ...) ;
 En raison de problèmes de transport (grève des transports, retard de bus…).
En plus de ces conditions, le travailleur :
 Doit être apte au travail ;
 Doit se rendre normalement sur le lieu de son travail ;
 Arrivera en retard ou n’arrivera jamais à son travail mais doit en tout état de cause avoir
quitté son domicile.

organisationnelle
42
Enfin, la raison de son retard doit être liée à un événement survenu sur le chemin du travail et
indépendant de sa volonté.
2- La force majeure
La force majeure peut être définie comme étant un événement qui est imprévisible et
insurmontable. Cet événement doit avoir pour effet d’empêcher le travailleur d’exécuter son
travail et d’empêcher l’employeur de fournir du travail à son employé.
Exemples : une inondation, un incendie (maison ou les locaux d’une entreprise), une émanation
de gaz toxique, un coup d’état, le décès de l’employé …
La partie (travailleur ou employeur) qui constate la force majeure empêchant l’exécution du

contrat de travail doit en aviser l’autre partie.
3-L’incapacité de travail (la maladie ou l’accident)
L’incapacité de travail peut être définie comme étant un événement imprévisible, qui n’est pas
en lien avec une faute d’une des parties au contrat, et qui a pour conséquence que le travailleur est
incapable d’exécuter son travail.
Lorsque le travailleur est en incapacité de travail, celui-ci doit respecter certaines obligations :
 La première obligation du travailleur est d’avertir immédiatement l’employeur qu’il sera

absent en raison de son incapacité, en justifiant la raison de cette dernière ;
 Ensuite, le travailleur doit produire à son employeur un certificat médical. Celui-ci doit
mentionner l'incapacité de travail ainsi que la durée probable de celle-ci ;
 Enfin, le travailleur ne peut ni refuser de recevoir un médecin délégué et rémunéré par

l'employeur ni refuser de se laisser examiner par celui-ci.
Le médecin-contrôleur examinera la réalité de l'incapacité de travail et vérifiera la durée
probable de l'incapacité de travail.
4- Le repos de grossesse et d’accouchement
Les raisons qui entraînent la suspension du contrat de travail d’une travailleuse enceinte sont
multiples. Il peut s’agir d’une absence de travail pour se rendre aux examens médicaux liés à la
grossesse, du congé de grossesse et de maternité, de l’exécution de certains travaux estimés
dangereux pour sa santé ou celle de son bébé.
En sus de protections liées à l’état de grossesse de la travailleuse, le législateur a mis en place un

congé de maternité. Celui-ci dure 15 semaines réparties en un congé prénatal et un congé
postnatal.
Le congé prénatal est à certains égards, facultatif. En effet, si la femme enceinte souhaite un
congé prénatal, celle-ci peut obtenir au maximum cinq semaines qui débuteront au plus tôt à la

organisationnelle
43
date de la sixième semaine précédant la date prévue de l’accouchement. Toutefois, un congé

prénatal de sept jours précédant la date prévue de l’accouchement est obligatoire.
En ce qui concerne le congé postnatal, celui-ci est obligatoire à concurrence de neuf semaines à
partir de la date de l’accouchement. Un congé postnatal facultatif a été prévu par le législateur et
dépend du congé prénatal facultatif. En tout état de cause, le congé postnatal ne pourra pas
excéder 15 semaines.
En ce qui concerne le congé de paternité, celui-ci est actuellement de deux jours.
Tableau n°9: L’évolution des congés de maternité des agents du PAA de 2016 à 2018
2016 2017 2018

valeur pourcentag valeur pourcentag valeur pourcentag
réelle e réelle e réelle e
valeur
17 24,29 27 38,57 26 37,14
réelle
Total 70
II-5/ La permission
C’est une autorisation d'absence d'une durée égale ou supérieure à vingt-quatre heures. (Au-delà
de trente jours, la permission prend le nom de « congé ».)
Au Port Autonome d’Abidjan, la demande de permission doit se faire au moins 72 heures à

l’avance en indiquant les motifs pour lesquels vous devez vous absenter.
La lettre de permission à adresser à la Direction des Ressources Humaines doit contenir :
 la date et les horaires de la période pendant laquelle vous devrez vous absenter,
 une indication précise des motifs de votre absence (par exemple : maladie ou
hospitalisation d’un membre de votre famille, nécessité de rester chez vous en raison de
travaux urgents à faire effectuer à la suite d’un sinistre, décès d’un membre de la famille,
déménagement …),
Enfin, il est conseillé de joindre un document justifiant les motifs que vous invoquez.
(Voir une copie de demande de permission en annexe n°3)
II-6/ Le billet de déplacement

C’est un document qui autorise le personnel du Port Autonome d’Abidjan à s’absenter de son
poste de travail pendant quelques heures.
Voir ci-dessous un exemplaire du billet de déplacement :

organisationnelle
44
II-7/ Le congé annuel

Le congé annuel est un droit accordé à tous les salariés sous contrat de travail de droit privé à un
employeur.
Tout salarié a droit chaque année à un congé payé à la charge de l’employeur. Chaque mois de
travail effectif ouvre droit à un congé de 2,5 jours ouvrables. Pendant les congés, l’employeur
verse au salarié une indemnité de congés payés.
Le droit aux congés payés est ouvert au salarié, quels que soient son emploi, sa catégorie ou sa
qualification, la nature de sa rémunération et ses horaires de travail. Le salarié à temps partiel a les
mêmes droits que le salarié à temps complet.
Les congés payés doivent être pris, chaque année, par le salarié et ne peuvent être remplacés par le
versement d’une indemnité compensatrice (à ne pas confondre avec l’indemnité de congés payés
versée aux salariés en congé).
Selon le l’article 19 du règlement intérieur du PAA ,après une année de travail effectif, le
travailleur bénéficie d’un congé payé dont la durée , l’organisation et l’allocation sont prévues par

organisationnelle
45
les articles 68,69,70 et 72 de la convention collective interprofessionnelle de la Cote d’Ivoire du

20 Juillet 1977.Les congés des pilotes sont déterminés par l’arrêté n 196 du 17 Mars 1992 du
Ministre chargé de la marine marchande portant règlement organique des Ports Maritime Ivoiriens
Au regard de ce planning, les chargés du personnel des directions sont tenus de rédiger les
demandes de congés annuels un mois avant la date indiquée.
Le congé annuel est payé avant le départ en congé de l’agent.
(Voir une copie de demande de congé annuel en annexe n4)
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DES DEPARTS VOLONTAIRES AU PAA
SECTION 1 : ANALYSE DESCRIPTIVE DES DONNEES DE LA CESSATION DE

SERVICE DE 2016 A 2019
Paragraphe 1 : Analyse selon le genre
Tableau 10 : Répartition des départs volontaires selon le genre de 2016 à 2019
2016 2017 2018 2019

Année
Genre Valeur Valeur Valeur
Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur
Réelle relativ Réelle relativ Réelle relative Réelle
relative
e e
Homme 35 76% 8 53% 36 90% 42 82%
Femme 11 24% 7 47% 4 10% 9 18%

organisationnelle
46
Total 46 100% 15 100% 40 100% 51 100%

Graphique n°1 : Répartition des départs volontaires selon le genre de 2016 à 2019
60
50
40
30
20
10
0
relative relative relative
Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur
Réelle Réelle Réelle relative Réelle
2016 2017 2018 2019
Homme Femme Total
Source : données internes du PAA, mai 2016
Commentaire :
De 2016 à 2019, nous constatons que chaque année, la proportion des hommes (80 %) qui part est plus
élevée que celle des femmes (20 %). Cela peut s’expliquer par le fait que les hommes font face à la
pénibilité au niveau des activités. Seulement en 2016, nous observons un quasi parité entre hommes et
femmes. De ce constat, on peut affirmer que les hommes sont plus enclins au départ volontaire que les
femmes.
Paragraphe 2 : Analyse selon l’activité
Tableau n°11: Répartition de la cessation selon l’activité de 2016 à 2018

organisationnelle
47
120
100
80
60
40
20
0
Valeur Réelle
Valeur Réelle
Valeur Réelle
Valeur relative
Valeur relative
Valeur relative
2016 2017 2018
Management Technique Commercial

Administratif Autres Total
Source : données interne du PAA 2016-2018
Graphique n°1 : Répartition de la cessation selon l’activité de 2016 à 2018
60
50
40
30
20
10
0
Réelle relative Réelle relative Réelle relative Réelle relative
2015 2016 2017 2018
Management Technique Commercial Administratif Autres Total
Commentaire
La répartition de la cessation de service selon les activités montre qu’en cumulant, les trois années, ce
sont les activités « Autres » qui occupent le premier rang avec un effectif total de 23 agents sur l’effectif
global de 152 partants soit 45 % , suivi des activités « Administratif » qui occupent la deuxième place,
avec un effectif de 15 sur l’effectif global de 152, soit 29% de l’effectif global. En 2016, les activités «
Techniques » ont été à la première place des agents partis. En 2016, ils ont occupé le deuxième rang.
Notons que les activités « Techniques » sont celles qui sont liées au cœur métier du PAA et qui
nécessitent des compétences spécifiques, car celles-ci exercent une influence déterminante sur les

organisationnelle
48
activités opérationnelles et sur les objectifs stratégiques de celui-ci. D’où une attention particulière doit
être accordée à leur gestion.
Paragraphe 3 : Analyse selon la catégorie socioprofessionnelle
2016 2017 2018

Année
Catégorie Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur
Réelle relative Réelle relative Réelle relative
Cadres 3 20% 10 25% 7 14%
Agents de Maîtrise 8 53% 11 28% 25 49%
Employés/Ouvriers 4 27% 19 48% 19 37%
Total 15 100% 40 100% 51 100%
Tableau n°12 : Répartition des cessations selon la catégorie socioprofessionnelle de 2016 à
2018
Graphique n°2 : Répartition des cessations selon la catégorie socioprofessionnelle de 2016 à

2018
60
50
40
30
20
10
0
relative
relative
Valeur Valeur Valeur Valeur rel- Valeur Valeur rel- Valeur Valeur
Réelle Réelle ative Réelle ative Réelle
2015 2016 2017 2018
Cadres Agents de Maîtrise Employés/Ouvriers Total

Commentaire :
De 2016 à 2018, la catégorie des Agents de maîtrise est la plus demandeuse des départs. Sur un effectif
global de 152 agents, il y a 70 agents de maîtrise soit 46 % de l’effectif global, contre soit 34 % pour les
Employés/Ouvriers et 20 % pour les Cadres. Les Agents de maîtrise exercent des activités beaucoup plus
opérationnelles que les cadres.
Paragraphe 4 : Analyse selon l’ancienneté

Tableau n°13 : Répartition des cessations selon l’ancienneté de 2016 à 2018
2016 2017 2018

organisationnelle
49
Année
Valeur Valeur Valeur

Catégorie Valeur Réelle Valeur Réelle
relative
Valeur Réelle
relative relative
de 0 à 5
ans 2 13% 2 5% 0 0%
de 6 à 10
ans 5 33% 10 25% 4 8%
de 11 à 15
ans 1 7% 4 10% 5 10%
de 16 à 20
ans 4 27% 4 10% 6 12%
de 21 à 25
ans 1 7% 5 13% 11 22%
plus de 25
ans 2 13% 15 38% 25 49%
Total 15 100% 40 100% 51 100%
Graphique n°3: Répartition des cessations selon l’ancienneté de 2015 à 2018

60
50
40
30
20
10
0
relative relative
Réelle relative Réelle Réelle relative Réelle
2015 2016 2017 2018
de 0 à 5 ans de 6 à 10 ans de 11 à 15 ans de 16 à 20 ans

de 21 à 25 ans plus de 25 ans Total
Commentaire :
De 2015 à 2018, la tranche d’âge de 55 ans et plus est la plus demandeuse des départs volontaires. Sur un
effectif global de 152 agents, il y a 75 partants soit 49 % de l’effectif global, contre 16 % pour la tranche
d’âge de 50 à 54 ans, 11 % respectif pour les tranches d’âge de
40 à 44 ans et 45 à 49 ans. Quant aux tranches d’âge de 25 à 29 ans, 30 à 34 ans et 35 à 39 ans, elles
représentent respectivement 1%, 5% et 7% de l’effectif global.
Notons que les travailleurs dont les tranches d’âge sont comprises entre 40 et 44 ans, et 45 et 49 ans
représentent un effectif cumulé de 22% de l’effectif global des partants. Ce qui constitue un taux critique,
car elles représentent l’âge de la maturité donc disposant d’un potentiel de compétences significatives
pour l’entreprise.

organisationnelle
50
Paragraphe 6 : Analyse selon le motif donné par l’agent

Tableau n°14 : Répartition des cessations selon le motif donné par l’agent de 2015 à
2018
2015 2016 2017 2018

Année
Motif Valeur
Valeur
Valeur relative Valeur Réelle Valeur relative Valeur Réelle Valeur relative Valeur Réelle
Réelle relative
Convenances
personnelles
30 65% 11 73% 23 58% 42 82%
Raisons de
santé
6 13% 2 13% 3 8% 5 10%
Autres 10 22% 2 13% 14 35% 4 8%
Total 46 100% 15 100% 40 100% 51 100%
Graphique n°4: Répartition des cessations selon l’ancienneté de 2015 à 2018
Répartition des cessations selon le motif donné par l’agent de 2015 à 2018
60
50
40
30
20
10
0
relative
Réelle relative Réelle relative Réelle relative Réelle
2015 2016 2017 2018
Convenances personnelles Raisons de santé

Autres Total
Commentaire :
De 2015 à 2018, le motif le plus évoqué pour les demandes des départs volontaires est « les convenances
personnelles ». Sur un effectif global de 152 agents, il y a 105 partants qui justifient leur départ par des
convenances personnelles soit 69% de l’effectif global, contre 11% pour des raisons de santé. Quant aux
autres motifs signalés, ils représentent 20% de l’effectif global.
Les 69 % des agents qui partent ne révèlent pas véritablement les raisons de leur départ; ce qui indique
que les causes réelles des départs sont cachées et non expressément indiquées. Cette situation ne cache-
t-elle pas des causes inavouées dues à des insatisfactions ou à des démotivations?
SECTION 2 : EFFETS DES DEPARTS VOLONTAIRES SUR LE RENDEMENT

organisationnelle
51
Tableau 10 : Répartition des cessations selon les emplois de 2015 à 2018
2015 2016 2017 2018

Année
Emplois Réelle relative Réelle relative Réelle relative Réelle relative
Emplois
clés
13 28% 3 20% 13 33% 12 24%
Emplois
supports
33 72% 12 80% 27 68% 39 76%
Total 46 100% 15 100% 40 100% 51 100%
Source : données internes du PAA
Graphique 7 Répartition des cessations selon les emplois de 2015 à 2018
60
50
40
30
20
10
0
Réelle relative Réelle relative Réelle relative Réelle relative
2015 2016 2017 2018
Emplois clés Emplois supports Total

.
Commentaire :
Globalement de 2015 à 2018, les salariés exerçant des emplois clés, représentent 27 % des partants
tandis que ceux exerçant dans les emplois supports est de 73 %. Le taux des partants dans ces emplois
clés est très important; car leur impact est significatif sur la performance organisationnelle du PAA. (Voir
la liste des postes clés du PAA à l’annexe 5).
En effet, les emplois clés exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les
objectifs stratégiques de l’organisation. Cela signifie qu’en l’absence d’un tel rôle, l’organisation ne serait
pas en mesure d’atteindre efficacement ses objectifs opérationnels. (Voir la cartographie des processus à
l’annexe 8)
Or les départs actuels ne sont pas suivis d’un plan de relève d’où des risques de compromission de
l’efficacité et de la viabilité de la structure qui peuvent affecter la performance organisationnelle. (Voir le
tableau et le graphique du roulement des postes clés annexes 5 et 6)
L’analyse approfondie de ces emplois clés, montre une pénurie actuelle qui a des incidences sur la
capacité à donner suite à ses priorités pour réaliser ses objectifs opérationnels actuels et futurs. En effet,
les travailleurs ayant les compétences et les habiletés requises pour occuper ces postes sont rares sur le
marché de l’emploi.

organisationnelle
52
Par ailleurs, la notion de compétence, en Management Stratégique des Ressources Humaines, est un
ensemble de connaissances et de savoir-faire liés à la compétitivité des entreprises. Selon ce courant, en
privilégiant le choix de ses compétences spécifiques, une entreprise se démarque de ses concurrents.
Ainsi, les compétences spécifiques procurent des avantages compétitifs vis-à-vis des autres challengeurs.
Dans ce courant, la compétence est liée à la compétitivité. Les auteurs de cette théorie affirment que « les
ressources internes sont le seul moyen qui permet de relever le défi de la concurrence.
Selon eux, ces ressources, en étant de valeur et difficilement transférable, permettent de créer un
avantage compétitif durable. Autrement toute entreprise qui souhaite se démarquer de ses concurrents
actuels ou potentiels ne doit plus compter sur ses ressources traditionnelles, telles que la finance ou la
technologie au risque d’être imitée.
En outre, le recrutement à ces emplois obéit à des principes qui ne sont pas aussi simples que le
recrutement aux emplois supports. En effet, la procédure de recrutement à ces emplois est complexe,
longue et coûteuse.
Egalement, on peut identifier des coûts cachés liés à ces dysfonctionnements qui sont :
• les coûts liés au recrutement de la personne, qui nécessitent des temps de la part du service du
personnel, et de l’encadrement de la structure d’accueil. Le cas échéant, le recrutement engendre
aussi des consommations de biens ou de services : offre d’emploi dans les journaux, tests,… selon
la procédure de recrutement en vigueur dans l’entreprise ;
• les coûts de formation de la personne recrutée, lorsqu’un stage de formation est suivi
préalablement à la prise de l’emploi. Il s’agit de prendre en compte, d’une part, les coûts de la
formation théorique : les temps de préparation et de dispense de la formation si elle est faite en
interne, les coûts des formateurs si elle est réalisée par des intervenants externes, les temps
rémunérés passés par des agents pour réaliser le monitorat des nouveaux embauchés.
Mais doit être aussi considéré le temps d’apprentissage, durant lequel l’agent sera encore en
train d’assimiler les compétences requises et où il ne sera pas à 100% de ses capacités. Lorsqu’un
agent quitte le PAA, c’est tous ces investissements qui sont perdus. Les coûts liés à la formation et
à l’intégration des agents sur leur poste sont certainement les plus importants des
dysfonctionnements perturbant l’organisation du travail, d’autant plus qu’ils ont un fort impact
sur l’activité ;
• les coûts d’apprentissage de la personne recrutée, liés à la prise de connaissance de la fonction,

de l’unité, voire de l’entreprise. L’apprentissage se traduit essentiellement par une sous-activité,
entrainant des coûts cachés de non-production, qui existe quelle que soit la complexité de
l’emploi.
Ces trois composants de coûts varient en général selon que la personne arrivant dans la structure connaît
déjà l’entreprise (mutation interne) ou ne la connaît pas (recrutement externe).
En plus des coûts, les différents départs peuvent engendrer plusieurs effets dont l’effet noria et l’effet
d’effectif. Ces deux effets sont décrits ci-dessous :
• L’effet noria correspond à un allègement de la masse salariale. Il mesure en année B, l’économie

que représente le remplacement d’un salarié ayant une certaine ancienneté par un autre salarié
dépourvu de ces attributs de salaire. (voir l’évolution de la masse salariale de 2015 à 2018 à
l’annexe 7)

organisationnelle
53
Effet noria = Salaire des entrants – salaire des sortants

Masse salariale de l’année A
 Déterminons l’effet noria au niveau des postes clés en appliquant la formule ci-dessus.
Salaire mensuel des entrants = 16 086 363
Salaire annuel des entrants = 193 036 356
Salaire mensuel des sortants = 21 040 831
Salaire annuel des sortants = 252 489 972
Effet noria = 193 036 356 - 252 489 972 = - 0,0042

13 922 151 864
L’effet noria est négatif, cela s’explique par le fait que les salariés sortants sont mieux payés que les
salariés entrants.
 L’effet d’effectif traduit l’incidence sur la masse salariale des évolutions d’effectifs (en plus ou en
moins) d’une période à l’autre.
Effet d’effectif = (Nombre d’entrées - Nombre de sorties) x Salaire moyen

En appliquant cette formule, on obtient le résultat suivant :
De 2015 à 2018, au niveau des postes clés il y a eu 41 sortants contre 13 entrants. (Voir les annexes 8 et
9)
Effet d’effectif = (13 - 41) X 967 562 = - 39 670 031.
L’impact est négatif, car il y a moins d’entrants que de sortants au niveau des postes clés. Le tiers (1/3)
des postes vacants a été pourvu tandis que les 2/3 restants des postes vacants ne l’ont pas été.
Ces différents effets ont une incidence sur la masse salariale. L’évolution de la masse salariale peut être
provoquée par deux facteurs. Il s’agit :
 Des variations quantitatives et qualitatives de la main d’œuvre et de son emploi, à savoir :

- des changements de qualification, (soit liés au système de promotion, soit associés à
certaines modifications ou requalifications de catégories professionnelles ont un impact sur
la masse salariale) ;
- des variations dans la durée du travail
 Des évolutions de prix et de taux, à savoir :
- les augmentations générales,
- les augmentations catégorielles ou différentielles,
- le versement de primes liées à l’activité,
- les changements du taux des cotisations sociales et des plafonds.
SECTION 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ENQUETE

ET VERIFICATION DES HYPOTHESES
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats de l’enquête

organisationnelle
54
 CONNAISSANCE DE LA CESSATION DE SERVICE

Question 1 : Qu’est-ce qu’une cessation de service ?
Eléments de réponse Nombre Pourcentage
obtenu
C’est l’arrêt de travail d’un salarié, d’une direction 0 0%
vers une autre au sein de la même entreprise
C’est l’arrêt de l’activité volontaire ou involontaire 142 96 %
d’un travailleur
C’est la volonté manifesté du salarié de mettre fin 6 4%
aux relations professionnelles qui le lie à son
employeur
Total 148 100%
Graphique 8
Nombre obtenu
C’est l’arrêt de travail d’un salarié,

d’une direction vers une autre au sein
de la même entreprise
C’est l’arrêt de l’activité volontaire ou
involontaire d’un travailleur
C’est la volonté manifeste du salarié de
50% 48% mettre fin aux relations profession-
nelles qui le lie à son employeur
Total
2%
A la question de savoir ce que c’est que le départ volontaire 96% des enquêtés ont répondu que
C’est l’arrêt de l’activité volontaire ou involontaire d’un travailleur 4% qui ont répondu que
C’est la volonté manifesté du salarié de mettre fin aux relations professionnelles qui le lie à
son employeur. Aucun enquêté n’a choisi la première réponse, à savoir la cessation de service,
C’est l’arrêt de travail d’un salarié, d’une direction vers une autre au sein de la même entreprise.
Nous déduisons donc que la quasi-totalité des travailleurs du PAA ont une bonne connaissance de
la notion de cessation de service.
Question 3 : Est-ce que cette politique de cessation de service répond à vos attentes ?
Eléments de réponse Nombre obtenu Pourcentage

organisationnelle
55
Oui 36 24 %
Non 27 18 %
Sans avis 85 58 %
Total 148 100%
Graphique 9
Résultat relatif à l'attente des salariés face à la politique des départs

volontaires
24%
Oui
58% Non
18%
Sans avis
Commentaire:
24 % des agents soutiennent que la politique des départs volontaires répond à leur attente tandis
que ceux du non et des sans avis représentent respectivement 18 % et 58 %. Le pourcentage élevé
des sans avis atteste que la politique de cessation ne répond pas véritablement à leurs
attentes. Ce constat montre que la politique de cessation de service n’est pas incitative, d’où une
révision s’avère nécessaire.
 MOTIVATION ALA CESSATION DE SERVICE
Question 5 : Les avantages financiers proposés par le plan de départ
volontaire contribuent au départ de nombreux postulants ?

Oui 35 24 %
Non 39 26 %
Sans avis 74 50 %
Total 148 100%
Graphique 10

organisationnelle
56
Nombre obtenu
12%
Oui
13% Non
50% Sans avis
Total
25%
Le score du oui représente 24 % tandis que ceux du non et des sans avis représentent respectivement 26 %
et 50% ; soit un total cumulé de 76 %. Cette situation montre que les avantages financiers proposés par le
plan de départ volontaire ne sont pas les seuls facteurs explicatifs qui contribuent à la motivation pour le
départ volontaire.
Question 6 : Pensez-vous que les départs volontaires de certains agents peuvent-être

suscités surtout par :
Eléments de réponse Nombre obtenu Pourcentage Total
Conditions de travail 55 37% 148

Rémunération jugée
37 25% 148
insuffisante
Routinisation et absence de
29 20% 148
challenge
Convenances personnelles 61 41% 148
Profil de carrière 80 54% 148
Raison de santé 20 14% 148
Autres 13 9% 148
Graphique 11
organisationnelle
57
Autres
Raison de santé
Profil de carrière
Convenances personnelles
Routinisation et absence de challenge
Rémunération jugée insuffisante
Conditions de travail
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Total Pourcentage Nombre obtenu
Commentaire :
La recherche approfondie des causes des départs permet de découvrir que la démotivation en est la
cause principale. Cette démotivation est essentiellement due aux conditions de travail, à la
rémunération, à l’absence de challenge et la routinisation, au manque de visibilité des profils de
carrière. En effet, 54% des agents interrogés soutiennent que la faible visibilité de leur profil de
carrière peut causer les départs volontaires, suivi respectivement des convenances personnelles
avec un taux de 41%, les conditions de travail avec un taux 26%, la rémunération jugée
insuffisante avec un taux 25%, les raisons de santé avec un taux de 14% et autres avec un taux
de 9%.
Notons que le taux élevé de départs liés aux convenances personnelles laisse entendre que les
postulants au départ n’évoquent pas les réels motifs de leur départ.
Questions 7 : Comment jugez-vous la politique de l’intérim organisée par le PAA ?
Nombre
Elément de réponses Pourcentage Total
obtenu
Médiocre 25 18 142
Passable 20 14 142
Bonne 50 35 142
Très bonne 30 21 142
Sans avis 0 0 142
Commentaire :

organisationnelle
58
Sans avis 0 142
Très bonne 30 21 142
Bonne 50 35 142
Passable 20 14 142
Médiocre 25 18 142
Series1 Nombre obtenu Pourcentage Total
EVALUATION DE L’IMPACT DES DEPARTS VOLONTAIRES SUR LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Question 10 : Selon vous, les permissions et les départs volontaires ont un impact sur :
Eléments de
Nombre obtenu Pourcentage Total
réponse
La Masse salariale 30 21% 142
L’Effectif 82 57% 142
La Rentabilité 31 21% 142
La Productivité 30 20% 142
Graphique 12
Chart Title
Nombre obtenu Pourcentage Total
L a P r o d u c ti v i t é 30 20% 142
L a R en t ab i l i t é 31 21% 142
L ’ E ff e c ti f 82 57% 142
L a Masse sal ar i al e 30 21% 142
Commentaire :

organisationnelle
59
57% des salariés estiment que les permissions et les départs volontaires ont un impact sur l’effectif, 21%
pensent que les départs volontaires et les permissions affectent la rentabilité de l’entreprise. 21% des
salariés pensent que les départs et permissions affectent respectivement la masse salariale et la
productivité.
Nous observons que les salariés ont conscience de l’impact des permissions et des départs volontaires
sur la performance organisationnelle de l’entreprise.
Question 12 : Les effets de ces arrêts de travail impactent-ils la performance

organisationnelle du PAA ?
Oui 72 52%
Non 24 20%
Sans avis 42 28%
Graphique 13
Nombre obtenu
Oui
30%
Non
Sans avis
52%
17%
Commentaire :
52 % des enquêtés ont conscience que les permissions et les départs volontaires ont un impact sur
la performance organisationnelle tandis que les 48 % pensent le contraire.

organisationnelle
60
 SUGGESTIONS
Eléments de réponse Nombre obtenu Pourcentage Total
Cibler les agents à 63 43% 148
faible potentiel pour
le départ
Communiquer sur 38 26% 148

les avantages de
cessation de service
Former les potentiels
candidats à la notion
de cessation
gestion de leur 85 57% 148
portefeuille
budgétaire et à
l’entreprenariat
Impliquer les 29 20% 148
Directeurs sectoriels
dans la gestion des
départs volontaires
Améliorer les 50 34% 148
avantages liés à la
(prise en charge
médicale sur 1 an)
Améliorer les 80 54% 148
conditions de vie et/
ou de travail des
agents occupants des
postes clés
Assurer la continuité
du service par la
transmission de
connaissances aux 75 51% 148
nouveaux embauchés
des potentiels
candidats de
occupant des postes
clés ou spécifiques
20% des agents suggèrent une formation à la gestion budgétaire et à l’entreprenariat pour
l’amélioration de la gestion de cessation de service contre respectivement 19% pour
l’amélioration des conditions de vie et/ou de travail des agents occupant des postes clés, 18%
pour la continuité du service à travers la transmission de connaissances aux nouveaux
embauchés, 15% pour le ciblage des agents à faible potentiel.

organisationnelle
61
Ces différentes propositions montrent qu’il y a une insuffisance au niveau de la gestion de

cessation en vigueur actuellement, d’où la nécessité de l’améliorer. N.B : Voir annexe 10 pour
les autres résultats du questionnaire.
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses
Rappel Hypothèse 1 : Les avantages financiers attractifs proposés par le plan de cessation
contribuent au départ de nombreux postulants
Les résultats relatifs à cette hypothèse montrent que 76% des enquêtés pensent que les avantages
financiers ne constituent pas un élément attractif pour la cessation de service des agents du PAA.
Les agents interrogés soutiennent que d’autres éléments notamment la démotivation et les
convenances personnelles (causes inavouées) constituent les raisons principales.
Ces résultats infirment l’hypothèse 1.
Rappel Hypothèse 2 : La démotivation et l’environnement de travail favorisent l’arret de travail
des agents
Les résultats relatifs à cette hypothèse montrent que 54% des enquêtés trouvent que la
démotivation est la principale cause des départs volontaires. Egalement, 25% de ceux-ci
soutiennent que l’environnement de travail est un facteur qui influe aussi sur le départ volontaire.
En somme, nous confirmons que la démotivation et l’environnement de travail sont des facteurs
explicatifs des départs volontaires.
Ces résultats confirment l’hypothèse 2.

Rappel Hypothèse 3La cessation de service engendrent une rupture de compétences dans
Certains postes dits stratégiques ou opérationnels
Les résultats relatifs à cette hypothèse montrent que la majorité des agents ont conscience que les
départs volontaires ont des effets sur la rupture et la rareté de certaines compétences. Compte tenu
de l’incertitude des départs actuels à certains postes clés, des plans de relève ne sont pas
systématiquement mis en œuvre, ce qui entraîne des risques de compromissions de l’efficacité et
de la viabilité de la structure qui peuvent affecter la performance organisationnelle.
Ces résultats confirment l’hypothèse 3.
CONCLUSION DE L’ENQUETE
L’analyse de la problématique des cessations de services nous a permis de savoir les causes de
certains arrêts de travail . Cette partie sur les enquêtés a mis en exergue les effets de ces arrêts sur
la performance organisationnelle du PAA.
Dans la présentation de l’enquête, il a été question de préciser la taille de notre échantillon,

l’approche méthodologique de l’enquête et d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses émises. Et
selon la présentation des résultats, plusieurs aspects ont été analysés dans le but d’apprécier les
effets induits sur la performance de l’entreprise et de proposer des stratégies d’amélioration de la
gestion de ces départs volontaires.

organisationnelle
62
CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS
Les recommandations présentées dans le tableau ci-dessous ont été faites à partir des
dysfonctionnements constatés :
Dysfonctionnements Risques Recommandations Résultats attendus

constatés
Départ des agents exerçant Rupture de - Analyser les Fidélisation et
des activités liées au cœur compétence aux demandes de départ rétention des agents
métier postes clés en y impliquant les performants et ceux
Fuite des talents directeurs sectoriels - exerçant dans les
et des hauts- Améliorer les postes clés
potentiels conditions de vie et/
ou de travail des
agents occupant des
postes clés
Insuffisance de relève des - Baisse de - Mettre en - La relève assurée
agents aux postes clés ou productivité - place et appliquer la aux postes clés ou
critiques Perte de profit politique de gestion critiques -
de la relève des Accroissement de la
postes clés performance
- Assurer la
continuité du service
par la transmission
de connaissances aux
nouveaux embauchés
par des potentiels
candidats au départ
volontaire occupant
des postes clés ou
spécifiques
Politique de cessation de - Effectif - Départ des
service non incitative pléthorique - - Améliorer les agents à faible
Masse salariale avantages liés au rendement
élevée départ volontaire - Réduction de
(prise en charge l’effectif
médicale sur 1 an) - Masse
des candidats au salariale maîtrisée
départ et de leurs
ayants droits
- Créer les
conditions favorables
à la motivation au

organisationnelle
63
départ volontaire
Présence des agents à faible - Baisse de Cibler les agents à - Allègement de
rendement dans la faible potentiel pour l’effectif - Réduction
l’entreprise productivité le départ volontaire de la masse
- Perte de salariale
performance
Communication insuffisante sur - Dégradation - Communiquer sur Appropriation de la

la politique de cessation de de l’image de les avantages du départ politique par les salariés
service marque volontaire
du PAA - Former les
- Baisse de potentiels candidats au
production départ volontaire à la
gestion de leur
portefeuille budgétaire et
à l’entreprenariat
Conclusion
Au terme de notre étude, dont le thème est « La problématique cessation de service et leur impact sur
la performance organisationnelle du PAA », nous pouvons retenir que des changements doivent s’opérer
tant au niveau de la politique que dans la gestion de cessation.

organisationnelle
64
En effet, vus les effets des différents arrêts sur la performance organisationnelle du PAA, il est judicieux
de mettre en place des stratégies incitatives pour les agents à faible rendement et améliorer les
conditions de vie et de travail des agents occupant les postes liés au cœur-métier. Cette volonté, si elle est
réalisée permettra au port de maîtriser sa masse salariale et son effectif, qui pourront avoir des
effets positifs sur la performance globale de l’entreprise.
Les enjeux liés au travail et aux conditions de sa réalisation sont omniprésents dans les réformes
structurelles et les changements organisationnels à l’œuvre. Mais les changements programmés ne
porteront leur fruit qu’avec la participation active des agents. Dans ce contexte, l’évaluation de la
politique de cessation de service constitue une étape essentielle à toute nouvelle initiative.
Nous espérons que ce mémoire sera une modeste contribution à la compréhension de la
problématique des cessations de service au PAA et servira à une amélioration conséquente de la
gestion des postes clés et/ou critiques.
La question étant vaste, cette étude n’a aucune prétention à l’exhaustivité. Elle veut rester ouverte
à d’autres pistes de recherche en vue d’approfondir ce sujet sur d’autres plans.
BIBLIOGRAPHIE
• OUVRAGES METHODOLOGIQUES

organisationnelle
65
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• OUVRAGES SPECIFIQUES
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Port de Douala, Février 2009.

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WEBOGRAPHIE
Google scholar
Le petit Robert de la langue française 2012.
Wikipédia
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME

organisationnelle
67
ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE

organisationnelle
68
I. IDENTIFICATION DES ENQUETES
Genre : Masculin Féminin
Catégorie socio-professionnelle : Cadre Employé/Ouvrier Maitrise
Ancienneté :
0-5ans 6-10ans 11-15 ans
16-20 ans 21- 25 ans Plus de 25 ans
Tranche d’âge :
30-34 ans 35-39 ans
Moins de 25ans 25-29 ans
50-54 ans 55ans et plus
40-44 ans 45-49 ans

Technique Administratif Autres
Commercial
Activité :
Management
Direction :
DAGS DCMC DOMSE DAAJC DFC DL
DG
DRH DSIN DIMO DEESP DDP DCAQ
II. CONNAISSANCE DE LA CESSATION DE SERVICE

organisationnelle
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1. Qu’est-ce qu’une cessation de service ?
C’est le l’arrêt d’un salarié, d’une direction vers une autre au sein de la même entreprise.
C’est La cessation d’activité correspond à l’arrêt de l’activité volontaire ou involontaire avec

cession ou non de la clientèle et de l’outil de travail.
2. Avez-vous déjà entendu parler de départ volontaire au PAA ?
Oui Non Sans avis
3. La politique de cessation de service du PAA répond-elle à vos attentes ?
Oui Non Sans avis
4. Connaissez-vous un salarié qui en a profité ?
Oui Non Sans avis
III. MOTIVATION A LA CESSATION DE SERVICE
5. Les avantages financiers proposés par le plan de cessation contribuent-elles au départ

de nombreux postulants ?
Oui Non Sans avis
6. Pensez-vous que les départs volontaires de certains agents peuvent-être suscités surtout
par :
Les conditions de travail Des convenances personnelles
L’absence de challenge
Des raisons de santé
La rémunération jugée insuffisante Autres
Le Profil de carrière
7. Le PAA vous rassure-t-il sur votre avenir professionnel ?
Oui

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Non Sans avis
8. Existe-t-il un plan de carrière motivant pour vous au sein de l’entreprise ? Oui

Non Sans avis
EVALUATION DE L’IMPACT DES CESSATIONS DE SERVICE SUR LE

RENDEMENT
9. Comment jugez-vous la politique de l’intérim organisée par le PAA ?
Très bonne Bonne Passable Médiocre Sans avis
10. Selon vous, les départs volontaires et les permissions ont un impact sur :
La Masse salariale L’Effectif La Rentabilité La Productivité
11. Les dque vous avez constatés ont-ils exercé une perturbation dans le fonctionnement de votre
unité de travail ?
Oui Non Sans avis
12. Les effets de ces différentes cessations de service impactent-elles l’activité de l’entreprise ?
Oui
Non Sans avis
V. SUGGESTIONS
13. Quelles suggestions pouvez-vous faire pour améliorer la gestion de la cessation de

service ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

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ANNEXE 3 : DEMANDE DE PERMISSION
ANNEXE 4 : DEMANDE DE CONGE

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ANNEXE 5 : TABLEAU DE ROULEMENT DE POSTES CLES

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Famille d’emploi Postes Clés

Chef pilote
Pilotage Chef pilote Adjoint
Pilotes
Officier de Port Officier de Port
Officier de Port Adjoint Officier de Port Adjoint
Contrôleur de Trafic Contrôleur de trafic
Maître de Port Maitre de Port
Surveillant de port Surveillant de Port
Patron de Pilotine
Mécanicien de Pilotine
Personnel Embarqué
Matelot de Pilotine
Patrons de Vedette
Pompier Pompiers
Mécanique
Ingénieur
Electricité/Energétique
Mécanicien moteur marin
Mécanicien (engins flottants)
Electromécanicien/Electricien
Chaudronnier Soudeur
Surveillant de Technicien de phares
Phares/technicien de phares Surveillant de Phares
Scaphandrier Scaphandrier
Hydrographe
Hydrographe
Agent technique hydrographe
Dragueur
Dragueur
Agent technique dragage
Géomètre
Géomètre
Chargé Levée Topographique
Contrôle travaux Chargé d’inspection Ouvrages Portuaires
Dessinateur BTP
Bâtiment et Travaux Publics Technicien Génie Civil
Ingénieur Génie Civil
Lamaneur Lamaneur

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ANNEXE 6 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DU PAA

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ANNEXE 7 : EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE DE 2015 A 2018
Année Masse salariale
2015 13 922 151 864
2016 14 228 851 453
2017 15 848 810 056
2018 18 140 261 739
ANNEXE 8 : TABLEAU ESTIMATION DE L’EFFET COÛT DU

ROULEMENT DES POSTES CLES
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Total des Salaire moyen Salaire moyen

N° Postes-clés
sorties sortants entrants
1 Pilotes 2 3 016 898 1 921 432
2 Officier de Port 1 549 273 884 592
3 Contrôleur de trafic 1 502 896 685 488
4 Maitre de Port 5 2 304 915 2 140 995
5 Surveillant de Port 12 6 434 604 3 971 196
6 Patron de Pilotine 2 807 126 633 020
7 Mécanicien de Pilotine 1 463 899 428 199
8 Patrons de Vedette 2 621 834 483 782
9 Gabier 9 2 648 511 2 143 944
10 Surveillant de phare 2 795 006 661 866
11 Ingénieur TP 1 1 220 893 769 962
12 Géomètre 1 453 620 428 199
13 Hydrographe 1 659 747 505 489
14 Electromécanicien naval 1 561 609 428 199
Total 41 21 040 831 16 086 363
ANNEXE 9 : TABLEAU ECART ENTRE SALAIRES DES

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ENTRANTS ET SALAIRES DES SORTANTS
Salaire entrants Salaire sortants Ecart
Mensuel 16 086 363 21 040 831 -4 954 468
Annuel 193 036 356 252 489 972 -59 453 616

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La cessation de service et son impact sur la performance organisationnelle

Je dédie ce mémoire à :

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

Nous commençons la rédaction de ce mémoire en adressant nos sincères remerciements à tous

 M. DOH cadre administratif ;

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

Le Groupe Ecoles d’Ingénieur AGITEL-FORMATION a ouvert ses portes en 1990 avec la

En 1992, la forte demande de formation professionnelle a amené le Groupe Ecoles d’Ingénieur

Institut Supérieur de Comptabilité et Finance (ISCF)

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

PAA : Port autonome d’ABIDJAN

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX

 Liste des tableaux

Tableau 1 : Répartition du champ de l’étude par zone ..............................

Graphique 1 : Répartition des départs par genre de 2016 à 2018 ....................................

Graphique 7 : Répartition des départs volontaires selon les emplois de 2016 à

Graphique 8 : Résultat relatif à la connaissance de la définition de cessation de

Graphique 11 : Résultat relatif aux causes de cessations .........................................

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

Nom de l'entreprise : PORT AUTONOME D’ABIDJAN

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

CHAPITRE III : DEROULEMENT DE L’ETUDE

CHAPITRE 1 : LES DIFFERENTES FORMES DE CESSATION DE SERVICE

I- LA CESSATION DEFINITIVE DE SERVICE

I-1- A L’INITITIVE DU SALARIE

II- 2- A L’INITIATIVE DE L’EMPLOYEUR

III-3- A L’INITIATIVE CONJOINTE DES DEUX PARTIES

II – LA CESSATION PROVISOIRE DE SERVICE

II-1- LE RETARD ET L’IMPOSSIBILITE DE SE RENDRE AU

II-2- LA FORCE MAJEURE

II-3- L’INCAPACITE DE TRAVAIL (MALADIE OU ACCIDENT)

II-4- LE REPOSE DE GROSSESSE ET D’ACCOUCHEMENT

II-6- LE BILLET DE DEPLACEMENT

II-7- LE CONGE ANNUEL

CHAPITRE 2 : EFFETS DE CESSATION DE SERVICE SUR

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ENQUETE ET VERIFICATION

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

CHAPITRE 4 : SUGGESTIONS

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

Nous consacrerons cette partie au cadre général d’analyse de notre travail

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

PARTIE 1 : JUSTIFICATION ET INTERET DE L’ETUDE

Le choix du sujet relatif à « La cessation de service et son impact sur la performance

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

1.2.2 Intérêt scientifique

PARTIE 2 : DEFINITION DES CONCEPTS

Paragraphe1 : Notion de Cessation de service

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

Paragraphe 2 : Notion de service

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

PARTIE 3 : PROBLEMATIQUE, HYPOTHESES ET OBJECTIFS DE

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

- H1 : Les avantages financiers attractifs proposés par le plan de départ volontaire

- H2 : La démotivation et l’environnement de travail favorisent le départ volontaire des

Paragraphe 3 : Objectifs de l’étude

Ce travail nous permettra de :

La problématique de la cessation de service et son impact sur la performance

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