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g

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion


MBA-Audit et Contrle de Gestion
(MBA-ACG)

CESAG EXECUTIVE EDUCATION


(CEE)

Promotion 25
(2013-2014)

AG

ES

C
Mmoire de fin dtude
THEME

-B

IB

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE


A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE :
CAS DE LA SOCIETE INDUSTRIELLE AGRO
ALIMENTAIRE (SIAGRO-KIRENE) DU
SENEGAL

O
LI

EQ

TH

Prsent par :

Dirig par :

CISSE Demba

M. SODANSOU Martial
Contrleur de Gestion
la SIAGRO

Avril 2015

CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

DEDICACE
Nous ddions ce mmoire :
nos parents CISSE Hamadi Hamma et DIALLO Kadidia pour leur ducation et leurs
soutiens multiformes quils nous ont donns et qui font de nous ce que nous sommes
aujourdhui ;
nos surs, cousins et cousines pour leur affection et leur soutien.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont :
M. SODANSOU Martial, notre directeur de mmoire, pour lencadrement reu dans
le cadre de ce travail et surtout sa disponibilit et ses conseils ;
M. YAZI Moussa, Directeur de la formation, pour toute lnergie quil dpense pour
ses tudiants ;
M. CHABI Bertin, chef de dpartement CESAG-EXECUTIVE pour ses
orientations ;
Mme SEYE Mously Sokona, assistante de programme CESAG-EXECUTIVE pour

son assistance, ses conseils auprs des tudiants ;

ES

au personnel administratif et corps professoral du CESAG ;

AG

nos parents, frres et surs pour leur soutien moral et financier ;


aux tudiant(e)s de la 25me promotion MBA Audit et Contrle de Gestion pour les

-B

changes dexprience et lambiance amicale qui ont rgn durant la formation ;

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LI

durant notre formation.

IB

nous ne saurions oublier tous ceux et celles qui nous ont aid de prs ou de loin,

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SIGLES ET ABREVIATIONS
Activit Fonctionnelle

BBZ :

Budget Base Zro

CA:

Conseil dAdministration

CG :

Comptabilit Gnrale

CDG:

Contrleur de Gestion

CM:

Comptabilit de Management

CFA :

Communaut financire Africaine

CR :

Centre de responsabilit

DAF:

Direction Administrative et Financire

DG :

Direction Gnrale

RH :

Ressources Humaines

AG

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AF:

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SIAGRO : Socit Industrielle Agro-Alimentaire

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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Interprtation des carts.......................................................................................... 19


Tableau 2: Analyse de l'cart sur cot de production............................................................... 21
Tableau 3: Analyse de l'cart des activits fonctionnelles ....................................................... 23
Tableau 4: Ratios de la performance financire ....................................................................... 28
Tableau 5: Identification des risques ........................................................................................ 52

AG

ES

C
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Analyse de la variation des marges .......................................................................... 20

-B

Figure 2: Articulation des carts relatifs au chiffre d'affaires .................................................. 22

IB

Figure 3: Architecture du tableau de bord prospectif ............................................................... 33

O
LI

Figure 4: Modle d'analyse ...................................................................................................... 36


Figure 5: Proposition d'organigramme de la cellule contrle de gestion ................................. 55

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LISTE DES ANNEXES

Annexes n1 : Organigramme de la SIAGRO ..................................................................... 62


Annexes n2 : Le calendrier budgtaire de la SIAGRO ..................................................... 63
Annexe n3: Proposition dun Processus budgtaire pour la SIAGRO ............................ 64
Annexe n4 : Guide dentretien avec certains responsables de la SIAGRO ..................... 65

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TABLE DES MATIERES


DEDICACE.............................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS..............................................................................................................III
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................. IV
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX .............................................................................. V
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... VI
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... VII

ES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 6

AG

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE . 8

-B

1.1. Concept et rle du budget ................................................................................................................. 8


1.1.1. Dfinition du budget .............................................................................................................. 8

IB

O
LI

1.1.2. Rle du budget....................................................................................................................... 9


1.2. Dfinitions et lien entre les concepts contrle budgtaire et performance .............................. 9

TH

1.2.1.Dfinition du contrle budgtaire........................................................................................... 9

EQ

1.2.2. Dfinition de la performance ............................................................................................... 10


1.2.3. Lien entre contrle budgtaire et performance .................................................................... 11

1.2.4. Utilit du contrle budgtaire .............................................................................................. 12


1.3. Principes et fonctions du contrle budgtaire......................................................................... 12
1.3.1. Principe du contrle budgtaire ........................................................................................... 12
1.3.1.1. Pertinence dcarts............................................................................................................ 13
1.3.1.2. Objectif de localisation des performances ........................................................................ 13
1.3.1.3. Gestion par exception ....................................................................................................... 13
1.3.2. Fonction du contrle budgtaire .......................................................................................... 14
1.3.2.1. Fonction de contrle ......................................................................................................... 14

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1.3.2.2. Fonction de rgulation ...................................................................................................... 14


1.4. Diffrentes tapes du contrle budgtaire .............................................................................. 14
1.4.1. Contrle avant laction ........................................................................................................ 14
1.4.2. Contrle pendant laction .................................................................................................... 15
1.4.3. Contrle aprs laction ........................................................................................................ 15
1.5. Sources dinformation et outils dappui du contrle budgtaire ............................................ 15
1.5.1. Sources dinformation du contrle budgtaire .................................................................... 15
1.5.1.1. Comptabilit gnrale....................................................................................................... 15
1.5.1.2. Comptabilit de management (CM) ................................................................................. 16

1.5.1.3. Comptabilit budgtaire ................................................................................................... 16

ES

1.5.1.4. Autres sources dinformations .......................................................................................... 17

AG

1.5.2. Outils dappui du contrle budgtaire ................................................................................. 17


1.5.2.1. Analyse des carts et mesures correctives ........................................................................ 17

-B

1.5.2.1.1. Analyse des carts ......................................................................................................... 18

IB

1.5.2.1.2. Principe de lanalyse des carts ..................................................................................... 18

O
LI

1.5.2.1.3. Diffrentes approches danalyse dcart........................................................................ 18

TH

1.5.2.1.4. Calcul et analyse de lcart de rsultat .......................................................................... 19

EQ

1.5.2.1.5. Calcul et analyse de lcart sur cots prtablis ............................................................ 19


1.5.2.1.6. Calcul et analyse de lcart sur cot de production ....................................................... 20

1.5.2.1.7. Calcul et analyse de lcart sur chiffre daffaire............................................................ 21


1.5.2.1.8. Calcul et lanalyse de lcart des activits fonctionnelles (A.F) ................................... 23
1.6. Mise en uvre des actions correctives ................................................................................... 24
1.6.1. Nature des actions de correction.......................................................................................... 24
1.6.2. Caractristique dune bonne action de correction ............................................................... 24
1.7. Limites du contrle budgtaire ............................................................................................... 24
CHAPITRE 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF...................................................................................................................................... 26
2.1. Systmes de mesure de la performance .......................................................................................... 26
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2.1.1. Objectifs de mesure de la performance ............................................................................... 27


2.1.2. Systme de mesure de la performance financire ............................................................... 27
2.1.2.1. Indicateur de mesure de la performance financire .......................................................... 28
2.1.3. Systme de mesure de la performance non financire ........................................................ 28
2.1.3.1. Mesure de la qualit des prestations clients...................................................................... 29
2.1.3.2. Mesure de la performance des ressources humaines (RH) ............................................... 29
2.2. Reporting et pilotage de la performance grce aux tableaux de bord..................................... 30
2.2.1. Reporting ............................................................................................................................. 30
2.2.2. Tableau de bord ................................................................................................................... 31

2.2.2.1. Objectif dun tableau de bord ........................................................................................... 31

ES

2.2.2.2. Prsentation dun tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ................................. 32

AG

2.2.2.2.1. Intrt et limite du tableau de bord prospectif ............................................................... 33


CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE ........................................................................ 35

-B

3.1. Construction dun modle danalyse .............................................................................................. 35

IB

3.2. Mthode de collecte de donnes ..................................................................................................... 37

O
LI

3.3. Analyse des rsultats ...................................................................................................................... 37

TH

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 40

EQ

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SIAGRO ...................................................................... 42


4.1. Cadre historique, juridique ............................................................................................................. 42

4.2. Missions, domaines dactivits....................................................................................................... 42


4.3. Structure organisationnelle ............................................................................................................. 42
4.3.1. Services fonctionnels ........................................................................................................... 43
4.3.1.1. Direction gnrale ............................................................................................................ 43
4.3.1.2. Direction administrative et financire .............................................................................. 43
4.3.1.3. Direction marketing .......................................................................................................... 43
4.3.2. Services oprationnels ......................................................................................................... 44
4.3.2.1. Directeur dusine .............................................................................................................. 44

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4.3.2.2. Directeur commercial ....................................................................................................... 44


4.4. Attribution de la cellule contrle de gestion de la SIAGRO .................................................. 44
CHAPITRE 5 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET LE PROCESSUS DELABORATION
BUDGETAIRE A LA SIAGRO ......................................................................................................... 46
5.1. Principes de base de la gestion budgtaire ............................................................................. 46
5.1.1. Principe dannualit ............................................................................................................. 46
5.1.2. Principe de lunit budgtaire.............................................................................................. 46
5.1.3. Principe duniversalit ......................................................................................................... 46
5.1.4. Principe dquilibre budgtaire ........................................................................................... 46

5.2. Processus dlaboration budgtaire ........................................................................................ 47

ES

5.3. Exercice du contrle budgtaire la SIAGRO ....................................................................... 48

AG

CHAPITRE 6 : MISE EN EVIDENCE DE LA CONTRIBUTION DU CONTROLE


BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE LA SIAGRO ........................................................... 49

-B

6.1. Apport du contrle budgtaire dans le processus de la performance ..................................... 49


6.1.1. Forces .................................................................................................................................. 49

IB

6.1.2. Faiblesses............................................................................................................................. 50

O
LI

6.1.2.1. Risques lis aux faiblesses................................................................................................ 51

TH

6.2. Recommandations .................................................................................................................. 53

EQ

6.3. Perspective de mise en uvre des recommandations ............................................................. 55


CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ................................................................................ 58

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 59


ANNEXES ............................................................................................................................... 61
GLOSSAIRE .......................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 67

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INTRODUCTION GENERALE

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Dans un monde en perptuelle concurrence, travers par une crise financire, les entreprises
se trouvent dans une comptitivit accrue. Cest ainsi que depuis quelques dcennies, les pays
en voie de dveloppement, notamment les pays africains, prnent des politiques budgtaires
adaptes aux exigences de la bonne gouvernance dans le secteur priv.
Lentreprise, de nos jours, quelle soit prive ou publique est soumise plusieurs contraintes
qui sont entre autres la contrainte de performance, de rentabilit et de rponses aux besoins et
attentes des consommateurs. Ces contraintes trouvent pour la plupart leurs sources dans un
environnement interne (capacit ou incapacit organisationnelle et structurelle faire face aux
besoins) ou dans un environnement externe (intensit concurrentielle forte, situation
gographique, politique fiscale favorable ou dfavorable). Or, nous savons que la prennit

ES

des entreprises dpend de leur capacit mobiliser des ressources, ventiler ces ressources
dans des processus ou activits de cration de valeurs.

AG

Le march agro-industriel au Sngal et dans la sous-rgion est un march en plein essor, dot
dun fort potentiel mais trs concurrentiel. Pour assurer leur comptitivit sur le plan national

-B

et international, les industries agroalimentaires et celles des secteurs connexes (emballage,

IB

plasturgie, pharmacie, manufacture de tabac, etc.) doivent disposer dune bonne mthode de

O
LI

gestion et contrle budgtaire, de ressources humaines qualifies qui rpondent leurs


besoins de dveloppement et de profitabilit.

TH

Le Budget tant lun des outils financiers de mesure de la performance, les entreprises

EQ

doivent, par consquent, mettre en place des budgets adapts aux objectifs qui leur sont
assigns. Cependant, pour y arriver, le management de lentreprise doit disposer dun

dispositif de contrle budgtaire fiable afin dassurer lefficacit et lefficience.

E
Lefficacit de la gestion budgtaire rside, dune part, dans la pertinence de llaboration
cest--dire une conception ou valuation rationnelle des budgets et, dautre part dans le
dynamisme du suivi et contrle pendant et aprs lexcution ou la ralisation des prvisions.
Ainsi, le budget et le contrle budgtaire sont des outils de contrle de gestion sur lesquels les
managers doivent sappuyer pour latteinte des objectifs assigns leurs entreprises. La
maitrise de ces outils devient alors indispensable pour tout dirigeant se focalisant sur une
gestion saine, oriente vers une maximisation de la croissance de lentreprise, tout en
sauvegardant ses acquis.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Cre en 2001, la Socit Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO-KIRENE) est une socit


anonyme au capital de 1.300 000 000 de francs CFA. Arrive sur un march de leau minrale
sngalaise domin par limportation, Kirne a rapidement su sintgrer dans le march
sngalais pour augmenter ses marges. Malgr cette croissance, la socit rencontre des
problmes lis la rationalisation de ses ressources travers un contrle budgtaire efficace
gage dune meilleure rentabilit. Lhypothse qui fonde notre recherche est que la faible
efficacit du contrle budgtaire constitue un obstacle et un facteur de blocage au
dveloppement de la gestion des diffrentes fonctions au sein de lentreprise et par consquent
un frein la performance de lorganisation. Or, lefficacit de la gestion budgtaire rside
dune part, dans la pertinence de llaboration, cest dire une conception ou valuation
rationnelle des budgets et, dautre part, dans le dynamisme et le suivi du contrle pendant et

ES

aprs lexcution ou la ralisation des prvisions.

AG

Les problmes defficacit du contrle budgtaire auquel est confronte la SIAGRO peuvent
tirer ses origines des aspects suivants :

-B

linadquation des outils de contrle de gestion aux procdures budgtaires ;

O
LI

performance de lentreprise ;

IB

linexistence des missions dapprciation de lefficacit du contrle budgtaire la


limplication des Responsables des Centres de Responsabilit dans llaboration des

TH

budgets ;

la performance des outils de suivi et de contrle des budgets.

EQ

Les consquences gnres par les problmes souligns sont multiples, parmi celle-ci on

linsuffisance budgtaire ;

dnombre :

la baisse de la performance ;
la non atteinte des objectifs assigns lentreprise.
Aprs analyse du problme de la SIAGRO, plusieurs solutions sont envisager :
la mise jour des procdures de gestion du budget ;
lutilisation des outils modernes de gestion adapts aux procdures budgtaires ;
la mise en uvre dune mission dapprciation de lefficacit du contrle budgtaire.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Ainsi, au regard de tout ce qui prcde, lon peut se poser la question suivante : En quoi le
contrle budgtaire peut contribuer la performance de la SIAGRO ?
Plus spcifiquement :
Quel est le rle et la place du contrle budgtaire dans lamlioration de la
performance au sein de la SIAGRO ?
Quels sont les outils, mthodes de contrle de gestion quil faut mettre en uvre au
service des dirigeants et comment sorganisent et fonctionnent ils pour aboutir une
performance de lentreprise ?
Pour rpondre ces questions nous avons choisi de travailler sur le thme : La contribution

ES

du contrle budgtaire la performance dune entreprise, cas de la SIAGRO-KIRENE


Lobjectif principal de cette tude est dapprcier lefficacit du contrle budgtaire dans

AG

latteinte de la performance de lentreprise.

-B

De manire spcifique, cette tude a pour objectifs :

IB

didentifier les bonnes pratiques du contrle budgtaire

contrle budgtaire.

O
LI

de faire des recommandations permettant la SIAGRO damliorer son systme de

TH

La prsente tude revt un intrt capital tant pour la SIAGRO et pour le lecteur que pour

Pour la SIAGRO

EQ

nous-mme.

La prsente tude donnerait une valeur ajoute la SIAGRO dans la mesure o elle va non
seulement documenter les bonnes pratiques du contrle budgtaire ainsi que les outils
modernes de gestion, mais galement contribuer lamlioration de la performance de la
socit.
Pour le lecteur
Lexploitation de notre tude pourrait permettre au lecteur davoir un aperu sur le concept du
contrle budgtaire sous ses diffrents aspects intgrant les outils modernes de gestion. Elle

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

lui permettra de cerner la problmatique actuelle du contrle budgtaire dans les


organisations.
Pour nous-mme
Cette tude sera pour nous loccasion de mieux approfondir les connaissances acquises de
faon thorique au cours de notre formation et de les confronter la pratique. En outre, elle
nous permettra de mettre en uvre la pratique du contrle budgtaire.
Notre tude sarticule autour de deux parties :
la premire compose de trois chapitres est consacr aux connaissances thoriques en
matire de contrle budgtaire, les indicateurs de performance ainsi que de la

ES

prsentation de la mthodologie suivre ;


la deuxime partie, consacre au cadre pratique, sera compose galement de trois

AG

chapitres : la prsentation de la SIAGRO dans son ensemble et de son service contrle


de gestion, le fonctionnement et lefficacit du contrle budgtaire dans latteinte de la

-B

performance, des recommandations appropries seront proposes au regard des

IB

faiblesses dceles. Il sagit ici des rsultats de ltude, de linterprtation de ces

SIAGRO.

O
LI

rsultats et des propositions de pistes damlioration du systme budgtaire la

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

IB

-B
O
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Considr depuis longtemps comme valeur stratgique en raison de son importance, le


contrle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait quil est source de progrs et
damlioration potentiels tous les types dentreprise. Cest une fonction qui a pour but de
motiver les responsables, et les inciter excuter des activits contribuant atteindre les
objectifs de lorganisation. Il est donc une rponse un certain nombre de problmes
dentreprises pour lesquels la recherche de solutions simpose.
En effet, le contrle budgtaire qui est au centre du contrle de gestion est un ensemble de
dispositifs qui permettent de planifier et dallouer des ressources ncessaires en vue dune
coordination des activits, de motivation des responsables et de lvaluation des
performances.

Dans cette premire partie de notre tude, notre objectif consistera dans un premier temps

ES

prsenter la revue de la littrature sur notre thme. Dans un second temps, nous dfinirons le

AG

modle danalyse adopt pour explorer objectivement notre thme.


De ce fait, nous passerons successivement en revue les points suivants :

-B

le contrle budgtaire et performance ;

IB

les indicateurs de performance et le tableau de bord ;

O
LI

la mthodologie de ltude.

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET


PERFORMANCE DE LENTREPRISE
Lobjet de ce chapitre est de prsenter la mise en uvre du contrle budgtaire, les dfinitions
et le lien entre contrle budgtaire et performance. Cependant, avant daborder la mise en
uvre du contrle budgtaire, il convient de prsenter quelques dfinitions du concept de
budget et les rles que ce dernier peut jouer au sein de lentreprise. Lexercice dun contrle
budgtaire efficace requiert lutilisation dun certain nombre doutils que nous prsenterons
sommairement.
1.1. Concept et rle du budget

Il existe plusieurs dfinitions du concept budget, tout comme la littrature reconnait ce

ES

dernier certains rles quil est appel jouer. Il en rsulte plusieurs types de budget couvrant

AG

toutes les fonctions de lentreprise.

-B

1.1.1. Dfinition du budget

IB

Le budget peut tre dfini comme un plan annuel des activits futures tablis sur la base

O
LI

dhypothses dexploitation. Il est exprim principalement en termes financiers (prvisions),


mais il incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financires. Selon Horngren

TH

& al (2003 :4) le budget financier est lexpression montaire des attentes de la direction,
concernant le chiffre daffaire, la situation financire et les flux montaires. Pour Selmer

EQ

(2003 :16), le budget peut tre considr comme un ensemble cohrent dhypothses et de

donnes chiffres prvisionnelles, fixes avant le dbut de lexercice comptable, dcrivant

lensemble de lactivit . Ainsi nous retiendrons travers ces dfinitions que le budget est un
outil essentiel de la gestion prvisionnelle qui permet de reprer lavance les difficults de
choisir les programmes dactivits partir de lanalyse de lenvironnement pour assurer
lentreprise la rentabilit souhaite.
Mais nous notons par ailleurs que l'existence de ces diffrents budgets n'a pour but que de
renforcer le contrle sur l'utilisation des ressources affectes en fonction des objectifs fixs
par la stratgie de l'entreprise. Mieux, c'est par leur intgration que l'on aboutit la
formalisation et la consolidation du budget gnral.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

1.1.2. Rle du budget


Berlan & al (2010 :273) ont attribu divers rles au budget, en mettant le plus souvent en
avant :
la gestion prvisionnelle : le budget doit permettre de prvoir ce qui va tre fait dans
lorganisation, les difficults venir et de choisir les programmes dactivits ;
la coordination /communication : le processus budgtaire conduit les diffrents
services coordonner, par exemple pour sassurer que ce qui va tre vendu par le
service commercial aura bien t produit par les usines. Cest aussi loccasion, pour la
direction, de communiquer sur ses objectifs et, pour les responsables oprationnels, de
faire remonter certaines informations du terrain ;

ES

la dlgation motivation : Il est possible dutiliser le budget comme un contrat, pass


entre un responsable et sa hirarchie, sur les rsultats atteindre et/ou les moyens

AG

mettre en uvre ;

lapprentissage au management : Le budget est une occasion privilgie dintroduire

-B

la dimension conomique et financire dans les choix oprationnels qui sont faits. Il

IB

est ce titre un outil dapprentissage au management.

O
LI

1.2. Dfinitions et lien entre les concepts contrle budgtaire et performance

EQ

TH

1.2.1. Dfinition du contrle budgtaire

Selon Berland & al. (2010 :300) Le contrle budgtaire est un processus de comparaison et

diffrents niveaux de lorganisation .

dinterprtation des rsultats raliss par rapport aux prvisions chiffres du budget,

Quand le contrle de gestion est pris selon lapproche axe sur la surveillance, le contrle
budgtaire consiste essentiellement comparer les rsultats aux donnes budgtaires et
intervenir lorsque lcart est significatif. En outre, Le contrle budgtaire est aussi conu
comme un outil daide la prise de dcision au service des dcideurs.
Cest dans cet esprit que Loning & al (2007 :131) dfinit le contrle budgtaire comme un
outil du contrle par les rsultats. Il repose sur une logique de contrat, selon laquelle la
fixation des objectifs (contrat) implique le suivi des rsultats. Les rsultats traduisent de faon
chiffre latteinte ou non des objectifs, qui reposent sur des standards. Cette logique consiste,
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au-del du calcul des carts, sinterroger sur les origines des dviations, aussi bien en termes
de responsabilit quen termes de pilotage. Elle permet ainsi lentreprise de voir dans
limmdiat si elle progresse vers les objectifs de son chaudage budgtaire et de ragir aux
vnements en temps utile, et en termes dvaluation de la performance des acteurs,
damliorer les bases des prvisions et la qualit des choix stratgiques.
Au regard de ces dfinitions, le contrle budgtaire peut tre considr par les responsables
oprationnels comme un service qui les aide maitriser et amliorer leur gestion.
Cependant, ce processus a une importance pour la vie dune entreprise quil convient de
relever.

ES

1.2.2. Dfinition de la performance


Selon Voyer (1999 :84), la performance est un concept englobant et intgrateur, donc,

AG

difficile dfinir de faon prcise, car il ny pas de consensus ni sur la dfinition du concept,
ni sur la faon de lvaluer.

-B

Ainsi Jacquot & al (1999 :24) affirment quune organisation est performante lorsquelle est

IB

efficace, efficiente et conomique. Elle est efficace lorsquelle atteint les objectifs poursuivis

O
LI

et, est efficient lorsquelle maximise les quantits ou les valeurs obtenues partir dune
quantit de moyens donne. Lconomie suppose lacquisition des ressources moindre

EQ

opportuns.

TH

cots, quantit et qualit conformes une norme tablie des moments et des lieux

Maitriser la performance dune organisation suppose donc la mise en uvre dun ensemble de

dispositifs afin que les objectifs stratgiques soient atteints et que les moyens engags
maximisent la valeur obtenue et perue par les clients et les actionnaires.

A ces trois composantes de la performance, que sont lefficacit, lefficience et lconomie,


Tahon (2003 :31) ajoute la pertinence. Il dfinit la pertinence comme tant larticulation entre
les objectifs et les moyens. Pour valuer la pertinence il faudra rpondre la question
suivante : Les moyens mis en uvre correspondent-ils aux objectifs ?
La performance peut tre dfinie par cette formule :
PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICENCE + ECONOMIE + PERTINENCE

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1.2.3. Lien entre contrle budgtaire et performance


Le contrle de gestion est un outil du pilotage de la performance de l'entreprise, en effet, avec
son action de participation l'laboration et la dclinaison des stratgies il a pour objectif de
permettre l'organisation d'atteindre ses objectifs et tre ainsi efficace et efficiente. De ce fait,
il utilise ses diffrents outils pour s'assurer de la performance des autres fonctions, et ainsi de
la performance globale de l'organisation :
la planification : Le contrle de gestion travaille en concert avec le sommet
stratgique pour mettre en place des objectifs moyen ou long terme, et y associer les
moyens ncessaires pour leur atteinte. La planification permet ainsi d'atteindre la

performance espre grce l'atteinte des objectifs ;

ES

les tableaux de bord : Le contrle de gestion met en place des indicateurs de


performance pour valuer l'action de chaque fonction de l'entreprise et l'atteinte de ses

AG

objectifs de manire priodique ou permanente, ainsi mettre en relief des ventuels


relchements dans l'activit et de corriger les erreurs ;

-B

les budgets : l'laboration des budgets permet l'organisation de rguler son activit

IB

en fonction de ses besoins, et ses investissements futurs. Le respect du budget permet

respect des prvisions.

O
LI

l'organisation d'tre plus performante en termes d'utilisation des ressources et de

TH

Le contrle budgtaire est un outil daide la dcision. Ses principaux objectifs visent

EQ

mesurer les performances financires de lentreprise, surveiller lexercice des dlgations et

coordonner les activits des diffrentes units. Les informations utiles son application sont

fournies par les diffrentes comptabilits. Ces donnes facilitent la dtermination et lanalyse
des carts.
Une fois les prvisions ralises et les objectifs dclins sur chaque centre de responsabilit,
lentreprise peut entamer la phase de contrle proprement dite. A intervalles rguliers, les
prvisions vont tre compares aux objectifs afin de dterminer des carts qui seront autant de
clignotants incitant entreprendre des actions correctrices. Cette phase dvaluation fait appel
un triple choix : Choix des carts mettre en vidence. Les carts sont trs nombreux, il
nest pas possible de les envisager tous car on court le risque de diluer linformation
pertinente. Il faut donc faire un choix. Sont gnralement retenus, les carts les plus
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significatifs (principe dexception et application dune mthode 20/80, les 20% dcarts qui
expliquent 80% de lcart global). Il est peut tre aussi plus pertinent de retenir ceux qui font
sens avec la stratgie. Quelle correction entreprendre une fois lcart constat ?
Linterprtation dun cart nest pas toujours chose facile. Si les variables daction ne sont pas
correctement dtermines, lcart peut rester une simple constatation et les carts positifs
succdent aux carts ngatifs sans quun vritable apprentissage nait lieu. Il est donc,
nouveau, ncessaire de dterminer les variables qui font sens par rapport la stratgie, dire
celles sur lesquelles on va agir. Par-l se pose la question des causalits de ces carts pour
lentreprise.
1.2.4. Utilit du contrle budgtaire

ES

De nos jours, le contrle est vu comme un outil de matrise de la performance. Sa mise en


place permet aux dirigeants de communiquer la base de la hirarchie, fixer des normes et

AG

des indicateurs pouvant servir une fin pour soi et anticiper les incertitudes de

-B

lenvironnement. Daprs Bouquin (2010 :512) Nul ne songe en contester lutilit du


contrle budgtaire, puisquil fournit une information indispensable :

IB

O
LI

aux responsables financiers, qui doivent disposer de chiffrages en valeur ;


aux dirigeants, qui doivent recourir une synthse des diverses activits ;

TH

aux oprationnels qui sengagent sur des objectifs de vente et/ ou reoivent la mission
dutiliser au mieux des ressources financires, et qui par loutil budgtaire, sont

EQ

surtout amens prendre conscience des consquences financires des choix

performance et la survie de lentreprise.

techniques, disposer dun langage commun fondamental, terme, pour la

1.3. Principes et fonctions du contrle budgtaire


Nous mettrons en vidence les diffrents principes et fonctions du contrle budgtaire.
1.3.1. Principes du contrle budgtaire
Le contrle budgtaire selon Alazard et al (2007 :476) rpond aux trois (3) principes
suivants : principe de la pertinence dcart, dobjectif de la localisation de la performance et
celui de la gestion par exception.
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1.3.1.1. Pertinence dcarts


Un contrle budgtaire pertinent sappuie sur lensemble des budgets tablis pour formaliser
le fonctionnement court terme de lentit dont la gestion doit tre mise sous tension. Les
donnes ncessaires tant ltablissement des budgets, quau calcul des ralisations mettant
en jeu tous les systmes dinformations comptables de lentreprise.
La pertinence des carts dpend de leur dfinition, mais aussi de la qualit des lments de
rfrence cest--dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prvisible, cet
aspect du problme ne peut tre nglig, cest pourquoi laction corrective peut agir sur les
lments prvisionnels.

1.3.1.2. Objectif de localisation des performances

ES

AG

La mise en place des budgets selon Alazard & al (2007 :476) saccompagne trs souvent
dune dcentralisation de la responsabilit par la cration des centres de responsabilit de

-B

nature diffrente. Chaque responsable est jug selon sa capacit :

IB

respecter les consommations des ressources pour les responsables de centre de cots ;

lobjectif de volume.

O
LI

dgager le surplus pour les responsables de centre de profit, tout en respectant

EQ

TH

1.3.1.3. Gestion par exception

La gestion par exception ajoute au principe de pilotage dfini ci-dessus des seuils ou des

valeurs dcarts en de desquels aucune action nest entreprise.


Cette non-intervention peut sentendre deux niveaux :

au sein du centre, dans ce cas, la valeur de lcart tudi nest pas juge significative
pour entreprendre une action corrective ;
dans les rapports du centre avec le niveau hirarchique suprieur : en de de limites
fixes et acceptes, les actions damlioration entreprendre sont de la responsabilit
du responsable du centre, le niveau hirarchique nintervient plus que pour des carts
exceptionnels.

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1.3.2. Fonctions du contrle budgtaire


Selon Hutin (2008 :686) le contrle budgtaire assume une double fonction : la fonction de
contrle et celle de rgulation
1.3.2.1. Fonction de contrle
Pour Huntin (2008 :686), il faut contrler tout au long de lexercice budgtaire la maitrise des
objectifs. Cest--dire : les rsultats chiffrs globaux, les rsultats de chaque fonction et de
chaque centre de responsabilit et le degr de ralisation des actions de progrs prvues dans
le budget :

pour le contrle des rsultats globaux et des rsultats par fonction et par centre de

ES

responsabilit, les rsultats sont rapprochs des prvisions et des carts sont calculs ;
pour le calcul du degr de ralisation des actions de progrs, la mesure consiste faire

AG

le point quantitatif et qualitatif de lavancement de ces actions.

IB

-B

1.3.2.2. Fonction de rgulation

Les carts tant dtects, il faut alerter les responsables et mettre en uvre les actions

O
LI

correctives qui se traduiront soit par un rattrapage des carts, permettant de repositionner le
centre de responsabilit sur sa trajectoire dobjectifs, soit par une rvision des objectifs.

EQ

TH

1.4. Diffrentes tapes du contrle budgtaire

Selon Hutin (2008 :687), le systme budgtaire prvoit trois phases de contrle : Avant,

pendant et aprs laction.


1.4.1. Contrle avant laction

Selon Bouquin (2008 :862), il a pour but damliorer la prparation de laction et est constitu
par la dmarche prvisionnelle. Il faut vrifier que les hypothses retenues pour la
construction des budgets sont cohrentes avec les objectifs moyen et long terme (plan
oprationnel et plan stratgique). Il faut aussi envisager les consquences des dcisions
budgtaires avant de sengager dans laction.

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1.4.2. Contrle pendant laction


Il a pour but de reprer rapidement les dcalages significatifs entre les prvisions et ralisation
de faon mettre en uvre les actions correctives ncessaires. Pour sa mise en uvre, il faut
fournir de faon permanente et rapide, aux oprationnels les informations sur les ralisations
et cibler lorigine des problmes en utilisant la technique de lanalyse des carts Dayan & al
(2004 :862).
1.4.3. Contrle aprs laction
Hutin (2008 :687) pense que lobjectif nest plus de corriger les actions mais de prsenter un
bilan final de la priode budgtaire. Ce bilan final permet : dexpliquer les carts, de mettre

ES

jour les normes techniques et de rflchir sur la fiabilit des prvisions. Il peut aussi permettre
de mesurer la performance des responsabilits qui sinscrivent dans le processus dvaluation

AG

de lentreprise.

1.5. Sources dinformations et outils dappui du contrle budgtaire

-B

Lentreprise doit se munir des sources dinformations et des outils de gestion efficace afin

IB

dassurer une bonne matrise budgtaire.

O
LI

1.5.1. Sources dinformations du contrle budgtaire

TH

Les diffrentes comptabilits tenues en interne au sein de lentreprise fournissent les

EQ

principales informations au contrle budgtaire, il sagit des comptabilits : gnrale, de

comptabilits la mise en uvre du contrle budgtaire.

management et budgtaire. Nous allons mettre en vidence la contribution desdites

1.5.1.1. Comptabilit gnrale


Selon Rouache & al (2009 :101) la comptabilit gnrale est une source importante
dinformation de gestion : nest-elle pas aprs tout la principale source dinformations du
contrle de gestion ? .
La comptabilit gnrale (CG) procde une rcapitulation des charges et produit par nature
de la priode budgtaire considre. Elle permet ainsi de procder au suivi budgtaire sans

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pour autant clairer suffisamment les prises de dcision pour lesquelles la connaissance des
cots unitaires des produits serait ncessaire la CG a pour but entre autres :
de rcapituler les charges et les produits dune priode afin dexpliquer les rsultats ;
de prsenter les actifs et les passifs un certain moment (bilan) ;
de fournir en annexe tout commentaire.
Ces documents de synthse issus de la comptabilit gnrale fournissent priodiquement des
donnes utiles au contrle budgtaire. En outre cest un rapprochement entre la CG et la
comptabilit de management (CM) tant pour les charges et les produits que par rapport au
rsultat.

AG

ES

1.5.1.2. Comptabilit de management (CM)

Selon Pig & al (2007 :112) la comptabilit de management (CM) a pour objectif principale
de dterminer le cot des produits ou des services vendues, la CM a pour finalit doffrir au

-B

dcideur linformation sur les couts dont ils ont besoin, non seulement pour dfinir leur

IB

stratgie, mais aussi pour la suivre et la piloter quotidiennement.

O
LI

Lorientation du systme budgtaire vers une approche processus est indissociable de la mise
en place dune CM permettant didentifier et de suivre les ressources consommes par chaque

TH

activit ainsi que lvolution des inducteurs dactivit conditionnant le volume des prestations

1.5.1.3. Comptabilit budgtaire

EQ

ralises.

La comptabilit budgtaire constitue la principale source dinformation sur les ralisations par
rapport lexcution des plans court terme. Elle fournit les donnes ncessaires lanalyse
des carts. Pour ce faire, un systme comptable est mis en place afin de rcapituler les charges
et les produits par nature ainsi que les flux de trsorerie (encaissements et dcaissements).
Aussi selon Bouquin (2001 :388), la comptabilit budgtaire doit sa performance au respect
des trois conditions gnrales qui sont :
faire apparaitre les carts ds quils existent : cette condition suppose une saisie
dengagement ;
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permettre lidentification de leurs causes : cela exige quil y ait autant dcarts que
dhypothses budgtes. Par exemple si le budget dapprovisionnement intgre les
hypothses de cot des matires, de volume de moyen des commandes, de remises
obtenues, de niveau de stocks moyens, il faut suivre trois (3) catgories dcarts ;
les faire connatre ceux qui peuvent agir en consquence et ou en sont responsables.
1.5.1.4. Autres sources dinformations
Selon Bouquin & al (2007 :113), les organisations disposent de sources multiples
dinformations. Celles-ci vont du suivi des tches, que tel responsable tient dans un cahier ou
sur un tableur, aux donnes fournies par des entits externes (telle que par exemple les

transactions bancaires quil est maintenant possible de consulter distance et de rapatrier

ES

directement sur son systme informatique).

AG

Auparavant, linformation tait souvent accessible par des sources distinctes avec une
duplication des tches de saisie et denregistrement.

-B

Les changements actuels les plus profonds tiennent ltablissement des liens entre les

IB

fonctions support et les fonctions de production. Les logiciels de gestion intgrs

O
LI

(ERP : Entreprise Resource Planning ) se donnent frquemment pour fonction de runir la


gestion de production fonction plus administrative tels que la comptabilit gnrale ou le suivi

EQ

1.5.2. Outils dappui du contrle budgtaire

TH

des cots.

Pour la ralisation de sa mission, le contrle budgtaire se sert des outils tels que le tableau de
bord, le reporting et le pilotage de la performance budgtaire que nous dvelopperons dans le
2me chapitre.
1.5.2.1. Analyse des carts et mesures correctives
La mesure de la performance budgtaire est un exercice important pour le centre de
responsabilit qui leur permet de faire une comparaison entre les ralisations et les prvisions,
afin de dgager les carts ventuels et de prendre les dispositions correctives. Pour cela, la
mise en uvre du contrle budgtaire devient obligatoire pour toute organisation
(Grandguillot & al, 2008 : 28).
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

1.5.2.1.1. Analyse des carts


Le contrle budgtaire doit permettre la direction de vrifier si les prvisions de chiffre
daffaires, les budgets et les prvisions de cots ont t respects. Des carts, favorables ou
dfavorables, seront calculs puis analyss entre les lments constats (chiffres daffaires,
marges, cots) et les lments prvisionnels et prtablis.
1.5.2.1.2. Principe de lanalyse des carts
La comparaison des ralisations et des prvisions donne lieu des carts qui peuvent tre
expliqus de faon plus ou moins aise. Une premire grille de lecture consiste dterminer
si ces carts peuvent rsulter dune variation des prix unitaires ou des quantits. On considre

ES

habituellement quun cart entre une ralisation et une prvision est directe quand il est
possible de comparer les quantits consommes ou vendues et le prix unitaire (ou le cot

AG

unitaire) de ces consommations ou de ces ventes. Pig & al (2007 :128).


Il faut souligner que les carts doivent tre, avant tout, la fois pertinents et significatifs. Pour

-B

certains auteurs, comme GERVAIS (2000:556), un cart est pertinent lorsqu'il est utile, fiable,

IB

actuel, obissant une logique conomique (c'est--dire peu onreux) et s'intgrant dans un

O
LI

ensemble plus large d'apprciation de la performance (en couplant les carts budgtaires avec
les donnes d'autres systmes d'information prenant en compte des aspects qualitatif tel que le

EQ

TH

dlai et la qualit).

L'aspect significatif d'un cart se rattache quant lui aux principes de :

tolrance pralablement fix ;

contrle par exception : on n'explique que les carts qui dpassent un seuil de
contrle flexible : on dfinit la part respective des frais fixes et des frais variables de
chaque rubrique budgtaire en vue de pouvoir estimer des budgets flexibles par niveau
d'activit et de dterminer les causes de la variation constate (problme de
rendement, de capacit...).
1.5.2.1.3. Diffrentes approches danalyse dcart
Il existe plusieurs approches permettant danalyser les carts constats entre les prvisions
budgtaires et les ralisations. Ces approches permettent davoir une apprciation sur les
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avancements accomplis en vue des objectifs initiaux, identifier les lments les plus
dterminants, percevoir les causes des carts constat. Nous allons dans le cadre de cette
tude prsente lanalyse de quelques carts. Il est important de signaler quun cart un
signe (+/-), une valeur et un sens (favorable ou dfavorable) selon le contexte. Le tableau
suivant synthtise linterprtation des carts dans les diffrents cas de figure.
Tableau 1: Interprtation des carts

Ngatif (>0)

Ecart sur revenus (rel-budget)

Favorable

Dfavorable

Ecart sur cots (rel-budget)

Dfavorable

Favorable

Favorable

Dfavorable

ES

Positif (> 0)

Ecart sur marge (rel-budget)

AG
-B

Source : Berland & al (2010 :301)

IB

1.5.2.1.4. Calcul et analyse de lcart de rsultat

O
LI

Selon Doriath (2011 :202) Lcart de rsultat est lcart de base du contrle budgtaire. Il

TH

traduit en terme financier la performance globale de lentreprise car il apporte une premire

EQ

information sur la ralisation de lobjectif global de rentabilit. Il se calcule comme suit :

Chiffre daffaire rel cot rel

Ecart de rsultat = Rsultat rel Rsultat prtabli

Chiffre daffaire prtabli cot prtabli.

1.5.2.1.5. Calcul et analyse de lcart sur cots prtablis


Lcart de marge sur cots prtablis se dtermine de la manire suivante :
Ecart sur marge = marge dite relle - marge budgte
Lors du contrle budgtaire de lactivit commerciale, il faut faire apparatre le respect, ou
non, des trois objectifs suivants : objectif de prix ; objectif de volume des ventes ; objectif de
composition des ventes.
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Le schma suivant montre une analyse de la variation des marges


Figure 1: Analyse de la variation des marges
Ecart sur marge = marge dite relle - marge budgte

Sous cart sur prix

Sous cart sur quantits

Sous cart sur


volume des ventes

Sous Ecart sur


composition des ventes

ES

Source : Baratay & al (2014 :203)

AG

La marge dite relle est la diffrence entre un chiffre daffaires rel et un cot de production
prvu. En effet lcart sur marge nest pas dtermin partir des cots rels de production car

IB

-B

ces derniers sont de la responsabilit de centre de production et non des commerciaux.


1.5.2.1.6. Calcul et analyse de lcart sur cot de production

O
LI

Lcart de la marge sur cot de production se dtermine de la manire suivante :

TH

Ecart sur cout de production= Cot rel- cot prtabli

EQ

Cette analyse peut tre prsente sous la forme du tableau ci-dessous.

U
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Page 20

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Tableau 2: Analyse de l'cart sur cot de production


Cot rel

Cot prtabli
Ecart

Qt

C.U

Mt

Qt

C.U

Mt

Matire M
Produit A
Produit B
Produit C
Main duvre directe

Produit C

Produit B

Source : Alazard & al (2007 :186)

EQ

Cot de production

TH

Produit C

O
LI

Produit A

IB

-B

Centre

AG

ES

Produit B

Produit A

Cette analyse permet de vrifier si les responsables maitrisent le rendement et la productivit


de la main duvre tant pour les charges directes que les machines du centre.
1.5.2.1.7. Calcul et analyse de lcart sur chiffre daffaire
Il sagit de procder aux contrles budgtaires des centres revenus en N-1 partir des
prvisions de vente. Les services commerciaux de lentreprise ont tabli un budget des ventes.
Celui-ci constitue un chiffrage prvisionnel du chiffre daffaire de lentreprise pour lanne N.
Naro & al (2011 :172)

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Lcart sur chiffre daffaire se dtermine comme suit :


E/Chiffre daffaire = Chiffre daffaire constat Chiffre daffaire budgt
Cet cart sera dcompos en deux sous carts :
Ecart sur prix (E/P) :
E/P = (prix constat prix budgt) Quantit rel
Ecart sur volume (E/V) :
E/P = (quantit constat - quantit budgt) Prix budgt

ES

Le schma ci-dessous montre larticulation des carts relatifs au chiffre daffaires :


Figure 2: Articulation des carts relatifs au chiffre d'affaires

AG

Ecart sur budget statique

Niveau 1

IB

-B

(Chiffre daffaire)

Ecart sur volume


des ventes

Niveau 4

Ecart sur part de


march

Niveau 3

Ecart sur composition


des ventes

EQ

TH

Ecart sur prix de


vente

O
LI

Niveau 2

Ecart sur taille du


march

Source : Horngren & al (2003 :116)

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

1.5.2.1.8. Calcul et lanalyse de lcart des activits fonctionnelles (A.F)


Lcart des activits fonctionnelles se dtermine de la manier suivante :
E/A.F. (en valeur) = Charges rels charges budgtes
E/A.F. (en %)= (Charges rels charges budgtes)/Charges budgtes
Ces diffrentes formules peuvent tre prsentes sous la forme du tableau ci-dessous
Tableau 3: Analyse de l'cart des activits fonctionnelles
Charges relles

mission

AG

Frais de

Ecart (%)

ES

salariale

Ecart (en volume)

Masse

Charges budgtes

tlphone

EQ

TH

Source : Dayan & al (2004 :872)

O
LI

Total frais

IB

-B

Frais de

Les activits fonctionnelles dune entreprise sont clates en centres de dpenses

discrtionnaires : comptabilit, informatique, administration etc., au niveau des activits

fonctionnelles, le contrle budgtaire est ax sur les frais gnraux : masse salariale, frais de
tlphone, frais informatique, frais de publicits, etc. Cependant, une remise en cause du
niveau des frais gnraux ncessite lutilisation des mthodes plus lourdes et pisodiques
(BBZ, reengeniering, analyse de la valeur, KAIZEIN) qui correspond un audit complet des
fonctions. Dayan & al (2004 :872)

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

1.6. Mise en uvre des actions correctives


La mise en uvre des actions correctives constituent la nature des actions de correction et les
caractristiques dune bonne action de correction.
1.6.1. Nature des actions de correction
Selon Michel (2000 :563), laction corrective peut consister tout dabord la rvision de la
prvision devenue irraliste et ensuite mettre en uvre des actions damlioration (visant
inflchir le rsultat attendu et influencer les relations ultrieures).
1.6.2. Caractristique dune bonne action de correction

ES

En outre, lefficacit dune action de correction est caractris par :


sa rapidit : lintervalle de temps acceptable entre lapparition de la dviation et sa

AG

correction doit tre diminu pour quune action de correction mene ne puisse pas
avoir un effet dit pervertie sur le systme en contrle ;

-B

son adaptabilit : lutilisation dune force adquate est trs importante ainsi que

IB

mesure de correction ( ni trop forte, ni trop faible) qui doit surtout porter sur le

(2007 :136).

EQ

TH

1.7. Limites du contrle budgtaire

O
LI

dterminant qui exerce linfluence la plus grande sur le rsultat, Loning & al

Les limites du contrle budgtaire sont lies la performance, son orientation tourne vers

lintrieur de lentreprise, et lvolution des structures organisationnelles.

Cest ainsi que Doriath (2011 :206) constate que le budget risque cependant de devenir
normatif et de ne pas tre remis en cause au moment de lanalyse des performances. Cest un
contrle effectu a posteriori qui peut tre trop tardif dans un contexte qui exige de la
ractivit.
Il fournit une expression financier de la performance, qui met de ct les performances
qualitatives tel que la qualit, la ractivit, le climat social. En outre cette expression
financire na pas toujours de sens pour les acteurs. Le contrle budgtaire peut tre peru
pour les acteurs comme une obligation procdurale sans intrt pour lamlioration de leur
performance.
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Aussi, Alcouffe & al (2013 :41) ajoutent que le contrle budgtaire est un outil de contrle
par les rsultats qui repose sur une logique de contrat. La fixation dobjectif donne lieu une
vrification des rsultats, eux-mmes bass sur des standards.
Parmi les principales critiques adresses au budget et au contrle budgtaire, on peut noter :
une certaine lenteur et une certaine complexit, notamment du fait que le calcul et
lanalyse des carts ne peuvent tre effectus quune fois les rsultats digrs et
ressortis par le systme de reporting de lorganisation ;
une problmatique insoluble de la fixation des standards et de leur niveau de
rfrence ;
le caractre chronophage de la procdure budgtaire dans son ensemble ;

ES

le risque que les prvisions deviennent rapidement obsoltes ;


la difficult dattribuer clairement les carts et leurs causes des responsables en

AG

particulier.

-B

En somme, le contrle budgtaire est un dispositif de pilotage qui vise la coordination des
activits des diffrents centres de responsabilit, la surveillance de lexercice des dlgations

IB

de pouvoir et la mise en uvre des performances financires de lentreprise. Le contrle

O
LI

budgtaire est lun des dispositifs mise en place par le management pour amliorer la
performance de lentreprise.

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET


LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
La mesure de la performance joue un rle cl dans la gestion dune entreprise, en gnral. En
vue datteindre ses objectifs, lactivit de production doit faire lobjet dun suivi rigoureux.
Dans un premier temps nous allons prsenter les systmes de mesure de la performance, ces
objectifs, composantes, etc.
Pour mesurer les rsultats, il faut des indicateurs, pour cela, nous aborderons dans ce chapitre
les indicateurs de performance et les diffrents aspects associs, la performance dune

entreprise qui est apprcie travers des outils tels que le reporting et le tableau de bord que

AG

ES

nous voquerons dans la dernire partie de ce chapitre.


2.1. Systmes de mesure de la performance

lenvironnement de travail.

IB

-B

La performance est la triple conjonction de la comptence, de la motivation et de

O
LI

La performance est aujourd'hui fortement utilise par les entreprises. Au dpart, concourait
la performance tout ce qui suivait la rduction des cots. Aujourd'hui la qualit de service et

TH

l'atteinte des objectifs participent grandement la performance d'une entreprise, que nous
pouvons apprhender plus simplement comme un couple cot/valeur (Giraud & al.

EQ

2004:63).

La dfinition la plus utilise en gestion considre la mesure de la performance comme une

mesure ex-post des rsultats obtenus. Ce qui signifie le degr daccomplissement des objectifs
par une entreprise . Mah de Boislandelle, (1998 :319).
Ces rsultats peuvent traduire une performance cest--dire que la performance est lie au
succs qui est fonction de la russite. Ces rsultats peuvent traduire galement la contreperformance cest--dire, lie un rsultat mdiocre, dcevant. Do limportance de mesurer
la performance rigoureusement et correctement puisquelle peut tre base sur le besoin
damlioration.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

2.1.1. Objectifs de mesure de la performance


Selon Giraud & al (2002 :69) les objectifs poursuivis sont de deux ordres :
information des managers : Elle permet de clarifier la nature des performances
attendue des managers en charge des entits au regard de leurs tches. Enfin, elle
oriente le comportement des managers dans un sens pertinent, dans la mesure o il est
mis leur disposition un certain nombre dindicateurs partir desquels ils agissent. En
effet, pour toute entit le manager a besoin dinformation pour diriger ses tches ;
incitation des managers : Il sagit de la mise en place du dispositif dincitation autour
de la mesure qui se traduit par : La mise en place dune ngociation sur le terme de
lvaluation et la mise en place dun systme de sanction/rcompense index sur la

ES

performance dfinie.

AG

2.1.2. Systme de mesure de la performance financire


La mesure la plus facilement disponible est sans doute le rsultat comptable de lentreprise,

-B

tel quil apparat dans les tats financiers lgaux. Sur cette base, la structuration du compte de

IB

rsultat en soldes intermdiaires de gestion offre des possibilits danalyse supplmentaires.

O
LI

Elle permet par exemple de neutraliser les lments financiers et exceptionnels pour apprcier
le rsultat dexploitation de lentreprise, plus cohrent avec lactivit rcurrente et le mtier

TH

propre de lentreprise que le rsultat net. Elle permet galement de dgager des indicateurs
dactivit (tel que le chiffre daffaires, la marge commerciale et la production de lexercice) et

EQ

des indicateurs de marge (par exemple les rsultats dexploitation, financier et exceptionnel,

lexcdent brut dexploitation, le rsultat courant avant impt). Cette dernire catgorie
dindicateurs apprhende la profitabilit de lentreprise, cest--dire sa capacit dgager des
rsultats bnficiaires, en dautres termes sa capacit se positionner sur un march qui se
traduit par un chiffre daffaires de faon cohrente avec lorganisation de ses processus de
production qui se traduit par des cots. Giraud & al (2004 :76 78).

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

2.1.2.1. Indicateur de mesure de la performance financire


Les indicateurs de la performance financire son rsum dans le tableau ci-dessous
Tableau 4: Ratios de la performance financire
INDICATEURS

FORMULES

FINANCEMENT DE
LIMMOBILISATION

RESSOURCES DURABLES
EMPLOI STABLE
RESSOURCES DURABLES

EQUILIBRE FINANCIER
EMPLOIS STABLES + BFR DEXPLOITATION
CONCOURS BANCAIRE TRESORERIE

FINANCEMENT BANCAIRE
DE LEXPLOITATION

ES

BFR DEXPLOITATION
RESSOURCES PROPRES

AG

INDEPENDANCE
FINANCIERE

-B

EMPRUNT

IB

CAPACITE DE
REMBOURSSEMENT

ENDETTEMENT A TERME (FINANCIER ET


BANCAIRE)

CAPACITE DAUTO FINANCEMENT

O
LI

AUTOFINANCEMENT

INVESTISSEMENT DE LEXERCICE + VARIATION


BFR DEXPLOITATION

Source : Melyon (2007 :161)

2.1.3. Systme de mesure de la performance non financire

EQ

TH

TAUX DAUTO
FINANCEMENT

La performance se mesure et sanalyse grce des indicateurs non financiers, ceux-ci sont
divers et prsentent des spcificits de calcul qui dpendent de leur nature. Mais les managers
comptent aussi ces indicateurs non financiers mesurant la satisfaction des clients, le bon
droulement des oprations, la performance du personnel, dautres dimensions pourraient tre
ajoutes celle-ci en fonction des besoins de lentreprise.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

2.1.3.1. Mesure de la qualit des prestations clients


La mesure de la satisfaction clients peut dpendre de mesure sur ltat desprit des clients
aussi bien que de mesures sur la qualit des prestations fournie ou de la comparaison par
rapport aux concurrents.
Selon Berland & al (2010 :397) cette mesure comprend :
la mesure de la satisfaction des clients ;
la mesure de la satisfaction des clients par rapport une norme qualit.
2.1.3.2. Mesure de la performance des ressources humaines (RH)

ES

Berland & al (2010 :400) distinguent trois niveaux de performance pour les RH : les
processus de la fonction RH, la mise sous tension de la variable RH et la responsabilit

AG

sociale de lentreprise (RSE)

la mesure des processus RH

-B

IB

La performance RH de lentreprise est dj celle de la fonction RH, cest--dire celle des

O
LI

professionnels qui contribuent organiser la gestion des ressources humaines dans


lentreprise. Diffrents processus sont anims par cette fonction. Cela va du recrutement, de

TH

ladministration de la paie au licenciement, en passant par de multiples autres taches


(ngociation salariale, administration des uvres sociales). Les formules suivantes

EQ

montrent quelques indicateurs du processus recrutement selon lANDRH (Association

o la satisfaction des oprationnels

nationale des directeurs des ressources humaines) :

Qualit= Nombre de recrutements satisfaisants par an/Nombre total de recrutement par an


Fourniture en temps rel des informations prcises sur lavancement des oprations de
recrutement : quel candidat a t vu, par qui, quand, rsultat, etc.
o lefficience
Intgration = Cot dadaptation (information, intgration, apprentissage du poste)/Cot du
recrutement
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Cot = Cot du recrutement/Salaire brut annuel du recrut.


Avoir une bonne image externe de sa socit en ce qui concerne le recrutement fourniture en
temps rel des informations prcises sur les entres et les sorties
Stagiaire= Nombre de stagiaires recruts par an/Nombre total de stagiaires par an.
la mesure de la mise sous tension des variables RH
On ne sintresse plus ici la manire dont la fonction RH travaille, mais aux qualits des
produits quelle gre. La difficult du pilotage de cette dimension, cest quelle ncessite
des donnes externes ou des jugements subjectifs.

la mesure de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE)

ES

AG

Il sagit alors de mettre en uvre des programmes visant assurer la mixit sociale, sexuelle
et professionnelle en veillant effectuer des recrutements quilibrs qui ne masquent pas

globaux de la socit.

IB

-B

des priori ngatifs de lentreprise et qui pourraient avoir des rpercussions sur les quilibres

O
LI

2.2. Reporting et pilotage de la performance grce aux tableaux de bord

TH

Pour Berland & al (2010 :415) les tableaux de bord sont des outils ncessaires la matrise
des actions entreprises par lorganisation. Toutefois, sils suscitent un intrt grandissant de la

EQ

part des managers aussi bien dans le priv que dans le public, ils ne sont pas nouveaux.

2.2.1. Reporting

Le reporting est lensemble des rapports, des comptes rendus, des fiches signaltiques et
autres informations indispensables, relatives aux ralisations dune priode donne et destins
aux dirigeants de lentreprise. Sous cet aspect, Malo et Mathe (in Dayan & al, 2004 :898)
pense que le reporting est bas sur les trois principes : le principe dexception, le principe de
contrlabilit et le principe de correction.
le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un
seuil de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclenche que quand
ce clignotant est au rouge ;
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

le principe de contrlabilit : Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement


du responsable de lunit qui seront suivies, ce qui vitera dvaluer le responsable sur
la base dun indicateur quil ne maitrise pas ;
le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit tre en
mesure de proposer une action corrective.
En somme, nous pouvons dire que le reporting constitue un outil indispensable au contrle
budgtaire dans la mesure o il permet la transmission ascendante des informations sur les
ralisations des centres dcentraliss, il permet aussi de suivre les objectifs gnraux depuis le
sige et peut servir la consolidation. Il prend gnralement la forme dinformations donnant
des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord de gestion, de document de suivi

2.2.2. Tableau de bord

AG

ES

budgtaire et de rapports ou de compte rendus.

Les budgets sont rapidement apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance de

-B

lentreprise en cours danne. Non seulement, on leur reproche dtre trop financiers mais les

IB

managers regrettent galement quils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la

ses fins.

O
LI

performance qui sont autant de facteurs critiques surveiller pour que lentreprise parviennent

TH

Pour grer son activit, le responsable doit pouvoir sappuyer sur des informations essentielles

EQ

et rgulires qui rendent compte de son action afin dapprcier le niveau de ralisation des
objectifs et de pouvoir essentiellement ragir. A cet effet le contrle de gestion propose une

varit de mthode et doutils. Leur objet est dorienter lentreprise dans le sens des objectifs
stratgiques dfinis par les dirigeants. Ainsi pour Berland & al (2010 : 416) le tableau de bord
est le regroupement dun ensemble dinformations synthtiques considres comme
essentielles la prise de dcision des managers, cest--dire la mise en place dactions
correctives.
2.2.2.1. Objectif dun tableau de bord
Les informations slectionnes doivent permettre dapprcier les rsultats obtenus et le bien
fond des actions menes en vue de prendre ventuellement des mesures correctives, car elles

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

proviennent de lenregistrement et du traitement dun ensemble dindicateurs clefs sur


lactivit du responsable.
2.2.2.2. Prsentation dun tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
Le tableau de bord prospectif est fond sur la capacit dune organisation de rpondre un
ensemble de questions rattaches quatre perspectives fondamentales dune organisation, soit
financire, clients, processus internes et apprentissage et croissance, en lien avec la vision et
la stratgie de la direction Selon Boisvert & al (2014 :74).
Ainsi selon Loning & al (2007 :159), le tableau de bord prospectif rpond aux besoins de
pilotage de la performance. Sappuyant sur les missions et les stratgies de lentreprise, il

ES

dcline celle-ci en objectifs et en mesures autour de ces quatre axes cits ci-haut.
laxe financier qui permet de juger des rsultats des autres axes ;

positionner ;

AG

laxe client qui identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se

-B

laxe processus interne qui analyse les politiques damlioration de trois composantes :

IB

linnovation/conception des produits, la production (processus classiquement tudi

O
LI

dans tous les tableaux de bord), laprs-vente qui permet denvisager la valeur du
produit sur un cycle complet intgrant utilisation mais aussi recyclage, etc.

TH

laxe apprentissage organisationnel qui porte sur les infrastructures (ressources


humain, systme et procdures) que lentreprise doit mettre en place pour amliorer la

EQ

performance et gnrer la croissance long terme.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Figure 3: Architecture du tableau de bord prospectif

Axe finance

Stratgie

Axe client

Axe apprentissage

AG

ES

C
Axe processus interne

-B

Source : Berland & al (2010 :429)

IB

Ce tableau de bord prospectif prsente des caractristiques telles que la clarification de la

O
LI

stratgie, une nouvelle vision de la stratgie et une amlioration de la communication.

TH

2.2.2.2.1. Intrt et limite du tableau de bord prospectif

EQ

Le tableau de bord prospectif reste encore soumis de nombreuses interrogations venant


nuancer les avantages attendus de son implantation.

Larchitecture de ce tableau de bord repose sur les liens de causalit entre les diffrentes
composantes de la performance. Ainsi, une amlioration de la comptence des commerciaux
peut entrainer une augmentation du chiffre daffaires ; toutefois, lamlioration de la qualit
des produits fabriqus peut aussi gnrer le mme type de rsultat.
Il est parfois difficile de grer simultanment lensemble des indicateurs choisis pour valuer
la performance.
Ainsi des objectifs peuvent entrer en conflit voire sopposer :
il est parfois ardu datteindre lexigence de qualit avec une politique visant rduire
les cots de fabrication ;
le dveloppement de la qualit peut contrarier une politique de zro stock ;
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

laccroissement des activits de prospection peut nuire au rendement des


commerciaux.
Lorganisation peut donc tre dans lincapacit de maximiser simultanment lensemble des
indicateurs du tableau de bord.
La multiplication des mesures peut nuire lidentification des valeurs primordiales. Le travail
de priorisation, ncessaire lensemble des outils de gestion composs de nombreux
indicateurs, savre parfois dlicat. Les managers devront donc arbitrer et hirarchiser entre
diffrents objectifs stratgiques prioritaires.
La performance a toujours t une notion ambige, rarement dfinie explicitement. Elle n'est
utilise en contrle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matire de
gestion, la performance est la ralisation des objectifs organisationnels de manire efficace et

ES

efficiente. On peut ajouter galement que la performance de l'entreprise rsulte de l'agrgation


de plusieurs types : organisationnelle, stratgique, concurrentielle et humaine.

AG
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE


Afin de pouvoir tablir lefficacit du contrle budgtaire la SIAGRO, nous avons dfini au
pralable une dmarche mthodologique base sur la construction dun modle danalyse qui
est une matrialisation des mthodes tapes et outils que nous avons utiliss pour atteindre les
objectifs fixs.
3.1. Construction dun modle danalyse
Il consiste illustrer travers un schma les moyens que nous avons dploys pour conduire
notre tude, ces moyens sont les outils de collecte et danalyse des donnes telles que

ES

lanalyse documentaire, lentretien, et lobservation. La dmarche de notre tude peut tre


schmatise dans la figure ci-aprs.

AG
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Figure 4: Modle d'analyse


Phases

Etapes

Outils

Prise de connaissance de la structure


organisationnelle de la SIAGRO et de son
service contrle de gestion

Organisation, qualit du

fonctionnement et
performance
Organisation du service

Interviews

contrle de gestion

Analyse
documentaire

Relation avec la DG

Observation

Relation avec le CAC et le

AG

ES

personnel
Analyse des carts
Tableau de bord

IB

-B

Familiarisation avec les outils


du contrle budgtaire mise
en place par lentreprise

Questionnaire

O
LI

Reporting

TH

Evaluation de lefficacit du
contrle budgtaire

EQ

Contribution du contrle
budgtaire la
performance de la SIAGRO

Interviews

U
Force et faiblesse du
systme de contrle
budgtaire

Recommandations

Analyse
documentaire
Observation
Questionnaire de
contrle interne

Bonne pratique

Source : nous mme

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

3.2. Mthode de collecte de donnes


Dans toute tude, il est indispensable de collecter et de traiter des donnes en vue de tirer des
conclusions et ventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par
diffrents outils :
la revue documentaire
La revue documentaire consiste prendre connaissance des documents ncessaires la bonne
conduite de nos travaux (manuel de procdure, organigramme, organisation, etc.) Cette revue
portera sur lentreprise et la direction de contrle de gestion. Ces documents nous permettront
dune part de mieux connatre le service et, dautre part, de nous fournir les pistes denqute

ES

pour un guide dentretien et des questionnaires efficaces. Nous consulterons le rapport


daudit, analyserons la politique stratgique et les objectifs de la SIAGRO.

AG

lentretien

-B

Pour bien connaitre lentreprise, tre jour et permettre davancer rapidement et efficacement

IB

dans nos travaux, nous utiliserons lentretient avec les dirigeants de la SIAGRO.

O
LI

Pour les besoins de notre tude, nous avons utilis des entretiens non directifs, semi directifs
et directifs avec des responsables intervenant dans le processus du contrle budgtaire afin de

EQ

lobservation

TH

prendre connaissance de lentit.

Lobservation permet de comprendre les procdures des cycles ou processus mise en place par
lentreprise (au cours de lentretien). Toutefois, une partie de la procdure a t omise. Elle
permet aussi de vivre le travail la place des oprationnels (Guerrero, 2008 :25).
Les modalits de recueil ont t la prise de note de terrain sur le processus dlaboration et de
suivi du contrle budgtaire, les donnes recueillies feront lobjet dune analyse.
3.3. Analyse des rsultats
Pour recueillir suffisamment des donnes possibles, nous allons analyser les documents
relatifs la mise en uvre du contrle budgtaire, nous nous appuierons sur la partie
thorique pour effectuer notre analyse en tenant compte des spcificits de la SIAGRO.
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

En somme, ce chapitre est le lien entre la partie thorique et la partie pratique, il nous
permettra dclairer notre dmarche sur le terrain.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE


Le contrle budgtaire se focalise sur la comparaison des ralisations aux prvisions
budgtaires, sur lanalyse des carts constats, sur lengagement temps des mesures
correctives, des tendances observes.
Le contrle budgtaire et lanalyse des carts peuvent seffectuer tous les niveaux de
lentreprise en partant de la direction gnrale qui sintresse aux grands quilibres du compte
de rsultat jusqu chaque centre de responsabilit dont la performance ralise est compare
la performance attendue.

AG

ES

Cependant le contrle budgtaire subit linfluence de certains facteurs endogne et exogne.

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

AG

ES

C
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Les travaux de recherches et les diffrentes thories ont permis de mettre en uvre le concept
du contrle budgtaire et les relations qui existent entre le contrle budgtaire et la
performance.
Lobjet de cette seconde partie est dapprcier lefficacit du contrle budgtaire de la
SIAGRO en nous fiant au model danalyse tabli la fin de la partie prcdente. Nous
prsenterons ce effet lhistorique les missions et les domaines dactivit de lentreprise
(chapitre 4) aprs quoi nous dcrirons le processus dlaboration du budget et du contrle
budgtaire la SIAGRO (chapitre 5) afin de proposer des recommandations pertinentes dans
le dernier chapitre.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SIAGRO


La Socit Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO) est une entreprise prive caractre
industriel et commercial. Entit choisie pour raliser notre tude, il est important de faire sa
prsentation. Cependant nous nous limiterons la prsentation des aspects essentiels sur la
SIAGRO comme le cadre historique, juridique, les missions et domaine dactivit, la structure
organisationnelle.
4.1. Cadre historique, juridique
Cre en 2001, la Socit Industrielle Agro-Alimentaire (SIAGRO-KIRENE) est une socit

anonyme avec un conseil dadministration au capital de 1.300 000 000 de francs CFA.

ES

Arrive sur un march de leau minrale sngalaise domin par limportation, Kirne a
rapidement su sintgrer pour atteindre en 2005 prs de 80% des ventes.

AG

4.2. Missions, domaines dactivits

-B

La Socit Sngalaise Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO) est spcialise dans la

IB

production et la commercialisation d'eau minrale, lait et jus, il dtient 60% des parts du

O
LI

march de leau embouteille au Sngal et exporte vers les pays de la sous-rgion.


Premire eau 100% sngalaise, la volont de diversifier les activits du groupe Kirne a

TH

conduit la direction crer deux marques de jus de fruits (Prssa et Jip) et distribuer une

sngalaises slectionnes.

EQ

marque de lait internationalement connue (Candia) contenant du lait collect dans des fermes

mis sur la qualit et le respect du consommateur.

En salliant avec Tetra Pak, fabricant mondial demballages pasteuriss, le groupe Kirne a

4.3. Structure organisationnelle


La socit est administre par un conseil dadministration qui est lorgane suprme de prise
de dcision. Il dfinit les objectifs gnraux de lentreprise par llaboration de sa politique
gnrale en conformit avec les objectifs dfinis dans le plan de dveloppement. Il sassure de
la cohrence des diffrentes composantes de cette politique en contrle avec lapplication
dune part. Il contrle et approuve les objectifs fixs par lentreprise et ceci travers
ladoption des tats financiers.
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

La structure de gestion de la SIAGRO comprend les services fonctionnels et oprationnels


4.3.1. Services fonctionnels
Ce service comprend : La direction gnrale, la direction administrative et financire et la
direction marketing.
4.3.1.1. Direction gnrale
Il sagit des services dappui et ou de conseil, constituant lquipe de direction et certaines
structures spcifiques.
Cette fonction est assure par un directeur gnrale et une directrice gnrale adjointe. Elle est

responsable de la politique gnrale de lentreprise.

ES

AG

4.3.1.2. Direction administrative et financire


Cette Division comprend les services contrle de gestion, responsable projet et la

-B

comptabilit.

IB

Elle est charge de l'administration et des questions financires afin de rechercher et mettre

O
LI

la disposition de lentreprise des moyens financiers, den assurer une allocation optimale afin
de garantir son autonomie et son quilibre financier qui permettent de mesurer les tats

EQ

Le service comptable a pour mission de :

TH

financiers annuels labors sous sa coordination.

sassurer que le systme comptable donne une image fidle et sincre de la situation

patrimoniale de la socit ;

tablir les travaux darrt des comptes (laboration du bilan, du compte de rsultats

des tats annexs) ;


assurer la gestion comptable et fiscale oprationnel.

4.3.1.3. Direction marketing


Le Directeur Marketing a une double mission de stratgie et management. Dune part, il
dveloppe une stratgie relative lensemble des produits issus de lentreprise, en laborant
des plans marketing (analyse du march, dtermination des cibles, choix des axes
publicitaires), en adaptant constamment ses plans par rapport lvolution du march, en
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

concevant et mettant en place des actions promotionnelles destines dvelopper le produit et


en optimiser les ventes. Dautre part, il dirige les quipes de marketing (recrutement,
formation, motivation, etc.), en supervisant les processus de dveloppement, de lancement et
de communication des produits et en coordonnant les tudes marketing. Le Directeur
marketing galement en charge de la communication externe.
4.3.2. Services oprationnels
Ce service comprend : Un directeur dusine et un directeur commercial
4.3.2.1. Directeur dusine

Il est charg de faire appliquer la stratgie industrielle de l'entreprise. Il veille ainsi la

ES

rentabilit du site de production. Il assume sa fonction de chef d'tablissement : il se concentre

AG

sur le management et bnficie de l'aide des services connexes la production pour raliser sa
mission (correspondants qualit, scurit, logistique, maintenance...).

-B

Dfinir et suivre avec le responsable de production les principaux indicateurs de performance

IB

pour valuer le bon fonctionnement de l'ensemble des ateliers de production.

O
LI

4.3.2.2. Directeur commercial

TH

Il est responsable de l'laboration et de l'application de l'ensemble de la politique

EQ

commerciale.

Directement rattach la Direction Gnrale, le Directeur commercial supervise l'ensemble

des activits commerciales de l'entreprise. Il est le lien entre la direction gnrale et les

quipes commerciales dont il a la charge : chefs de groupe, chefs de secteur, commerciaux...


Sa mission consiste dvelopper le chiffre d'affaires, augmenter la productivit et le
rendement de ses quipes. Au quotidien, il forme et anime les quipes commerciales dont il
fixe les objectifs et suit les ralisations. Il supervise l'administration des ventes, et prend
parfois en charge les grands comptes.
4.4. Attribution de la cellule contrle de gestion de la SIAGRO
La cellule contrle de gestion de la SIAGRO a pour attributions :
dassurer llaboration du budget et son pilotage ;
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

de dfinir lensemble des procdures budgtaires de la socit et veille leur

cohrence et leur application ;


dassister les diffrents services dans la ralisation de leurs budgets et Consolide

lensemble des budgets ;


didentifier et danticiper les carts, en analysant les causes et les consquences sur

lvolution de lactivit de lentreprise ;


de formuler des conseils et des recommandations sur la base de lanalyse des carts ;
de participer la mise en place doutils de gestion ;
de sensibiliser les managers au contrle de gestion comme outils de suivi et

damlioration des performances ;


dassister les diffrents services dans la conception des tableaux de bord et le choix

ES

des indicateurs ;

danalyser les tableaux de bord et carts et prconise des actions correctives ;

AG

dvaluer les stocks de produits finis ;


de superviser la mise en place de la comptabilit analytique ;

-B

dassister les managers dans ltablissement des cots prvisionnels des projets ;

O
LI

cots et le conseil en gestion ;

IB

dassurer les tudes conomiques et financires ncessaires pour loptimisation des

de fournir rgulirement la direction gnrale les informations ncessaires

TH

concernant lvolution des cots, les carts significatifs et les rsultats de lentreprise ;
dapporter un appui technique aux managers pour la ralisation dconomie ;

EQ

dassurer la planification et laide la prise de dcision tout en ralisant des tudes

prospectives des rsultats et ;

dassister la Direction Gnrale de lentreprise dans la dfinition des plans

stratgiques.
Ce chapitre nous a permis de connaitre la SIAGRO, Pour cela nous avons prsent
lhistorique de la SIAGRO et dcrit la faon avec laquelle elle est organise pour accomplir
ses activits.
Le chapitre suivant expliquera davantage les pratiques budgtaires queffectue le service de
contrle de gestion.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 5 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET LE PROCESSUS


DELABORATION BUDGETAIRE A LA SIAGRO
Nous allons tenter de dcrire dans ce chapitre comment le processus de mise en place du
budget est fait ensuite nous verrons quels sont les critres d'analyse et de suivi budgtaire
prconis par la cellule contrle de gestion, nous tudierons galement le dispositif de
contrle budgtaire et lexercice du contrle budgtaire de la SIAGRO. Il convient de
procder dabord un rappel de principes de base du systme budgtaire avant de se focaliser
sur le contrle budgtaire.
5.1. Principes de base de la gestion budgtaire

AG

une entit.

ES

Ce sont des principes de gestion classique caractrisant une bonne gestion des finances dans

5.1.1. Principe dannualit

-B

IB

Ce principe d'annualit signifie que toute opration financire doit faire l'objet d'une
autorisation pralable par l'autorit budgtaire. Cest un principe qui permet de borner

O
LI

(dlimiter) un exercice budgtaire.

EQ

TH

5.1.2. Principe de lunit budgtaire

Les recettes et les dpenses des budgets doivent figurer sur un mme document ou support.

5.1.3. Principe duniversalit

Ce principe recommande de ne pas distinguer davance, la recette qui sera affecte une
dpense prcise. Il faut en effet considrer que les recettes globales servent couvrir les
charges globales.
5.1.4. Principe dquilibre budgtaire
Afin de respecter ce principe, les charges prvues aux budgets doivent tre infrieures ou
gales aux recettes prvisionnelles y affrentes.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

5.2. Processus dlaboration budgtaire


Pour lentreprise, llaboration du budget consiste chiffrer (en gnrale pour un an) les
produits et les charges quelle prvoit en fonction de son activit venir, afin de connaitre,
priori, non seulement le cadre dans lequel elle va travailler mais aussi le rsultat attendu de
son activit disait Slemer. Cest pourquoi la SIAGRO a mis en place un certain nombre de
procdures afin de pouvoir laborer son budget.
la fixation des objectifs et communication
Le Directeur Gnral fixe les objectifs de lanne conformment au plan stratgique par
Centre de Responsabilit et les communique au Responsable de Centre de Responsabilit

ES

(CR) et au Contrleur de Gestion. Les travaux dlaboration budgtaire durent trois mois
doctobre dcembre de chaque anne.

AG

llaboration des pr-budgets par les Responsables de CR

-B

Chaque responsable de CR tablit son budget conformment aux objectifs fixs par la

IB

Direction Gnrale et les besoins du service.

O
LI

Le budget de la SIAGRO est divis en trois budgets tels que : Le budget de fonctionnement,
investissement et trsorerie.
budget

de

fonctionnement

comprend

TH

Le

le

budget

commercial,

budget

des

budget du laboratoire.

EQ

approvisionnements, budget de production, budget des livraisons, budget de stockage et le

Le budget des investissements consiste, pour l'exercice venir, reprendre les

investissements de l'anne en cours qui ne seront pas termins au dbut du prochain exercice
et retenir les projets engager au cours de ce mme exercice.
Le Budget de trsorerie permet d'assurer un quilibre mensuel entre encaissements et
dcaissements, en vue de mettre en place, de faon prventive, des moyens de financement
ncessaires court terme en cas de besoin de liquidits pour un ou plusieurs mois donns,
connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et d'encaisse, tels qu'ils
figureront dans le bilan prvisionnel.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

la rception des pr-budgets labors par le Contrleur de Gestion


Ds rception des pr-budgets le Contrleur de Gestion les valorise au besoin et les consolide.
Il soumet les budgets consolids la Direction Gnrale pour approbation (signature).
la communication des budgets approuvs au Responsable de CR
Le Contrle de Gestion communique chaque Responsable de CR son budget approuv par la
Direction Gnrale pour excution.
En annexe se trouvant le calendrier budgtaire de la SIAGRO et une figure de proposition du
processus budgtaire de la SIAGRO.

5.3. Exercice du contrle budgtaire la SIAGRO

ES

AG

Le Contrle budgtaire est effectu chaque fin de trimestre par le Contrleur de Gestion sur la
base des imputations analytiques des lignes budgtaires.

-B

Les carts constats entre prvisions et ralisations sont communiqus par le Contrleur de
Gestion au Responsable de CR pour analyse de premier niveau et explication.

IB

Le Contrleur de Gestion effectue, ds rception des explications du Responsable de CR, une

O
LI

analyse de second niveau et communique la Direction Gnrale son analyse dfinitive des
carts constats pour observation.

TH

En cas dcarts importants constats entre prvision et ralisation, le budget est :

EQ

remani la demande de la Direction Gnrale ;

un recadrage est effectu par la Direction Gnrale au Responsable de CR en vue du

respect des prvisions budgtaires.

Le budget remani est communiqu par le Contrleur de Gestion au Responsable de CR pour


excution.
A lissue de cette description, nous ferons, dans le chapitre suivant, lanalyse de la pratique du
contrle budgtaire la SIAGRO.

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CHAPITRE 6 : MISE EN EVIDENCE DE LA CONTRIBUTION


DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE
LA SIAGRO
Le systme de contrle budgtaire de la SIAGRO prsente quelques observations lies tant au
plan conceptuel que pratique. Ainsi, dans ce chapitre nous mettrons en vidence les donnes
issues de la collecte des informations et prsenterons les rsultats de lefficacit du contrle
budgtaire de la SIAGRO dans lobjectif dmettre des recommandations pour pallier les
diffrents disfonctionnements.

ES

6.1. Apport du contrle budgtaire dans le processus de la performance


Le contrle budgtaire contribue la performance de lentreprise en comparant les budgets

AG

prvisionnels aux budgets rels. Cette comparaison indique au niveau du tableau de bord la
performance de lentreprise travers les quatre facteurs cls de succs (le client, la finance,

-B

lapprentissage et le processus interne). Il contribue la diminution des pertes, grce une

IB

dtection rapide des carts budgtaires.

O
LI

Le contrle budgtaire a permis dans le temps, sur le plan organisationnel, dassoir une

TH

meilleure planification et coordination des activits de la SIAGRO, mais aussi un suivi plus
ou moins bon des excutions des oprations de dpense et de recettes. Il est galement la

EQ

source du renforcement des relations professionnelles qui lient les diffrents centres de
responsabilit et le dveloppement des relations inter professionnel.

La phase de prise de connaissance gnrale de lentit et du processus de contrle budgtaire


de la SIAGRO nous a permis de mettre en vidence la pratique du contrle budgtaire en
utilisant les outils de collecte des donnes cites dans notre modle danalyse. Ce qui nous a
permis didentifier les forces et les faiblesses du contrle budgtaire.
6.1.1. Forces
Les points forts du systme budgtaire de la SIAGRO sont prsents ci-dessous.
le dcoupage de lorganisation en centre de responsabilit, ainsi chaque centre de
responsabilit labore son budget ;
le remaniement du budget par le CDG en cas dcart important ;
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

lanalyse et les diagnostiques financiers sont trs avancs ce qui permet de dgager des
carts assez peu significatifs du fait de la pertinence des prvisions ;
le suivi budgtaire seffectue sur des classeurs Excel, et lorsquil y a un dpassement
le CDG saura directement travers le fichier Excel ;
la mise en place dun plan daction en cas dcart ;
la gestion des ressources humaines sont assures par un comptable qui participe aux
prvisions de la masse salariale.
6.1.2. Faiblesses
En marge des forces lies au systme budgtaire de la SIAGRO, nous notons aussi des

ES

faiblesses dues aux insuffisances numres :


au niveau de certains outils de gestion

AG

A travers nos entretiens, nous constatons que les tableaux de bord stratgique comme

-B

oprationnel nexiste pas dans les outils du contrle budgtaire de la SIAGRO.

IB

Rappelons que le tableau de bord est un instrument de contrle, de communication, daide la

O
LI

dcision et le pilotage de la performance qui permet de suivre de faon permanente le


fonctionnement et les ralisations dune entit partir dindicateur de ses facteurs cls de

TH

succs afin de corriger les dviations ventuelles. Cette lacune observe la SIAGRO rduit

EQ

considrablement la capacit dalerte et danticipation sur son avenir.


Il est noter aussi que la SIAGRO ne dispose pas dun manuel de procdure budgtaire (mais

budgtaire.

la procdure budgtaire est connue de tous les acteurs) il est prvu llaboration du manuel

au niveau de llaboration du budget


Au niveau de llaboration du budget nous constatons labsence darbitrage budgtaire, ce qui
pourrait entacher les rapports humains.
au niveau du contrle budgtaire
Daprs notre analyse documentaire, les carts observs ne font pas lobjet dune vritable
analyse au niveau du tableau de bord budgtaire permettant de dceler les causes afin de
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

prendre les dispositions ncessaires pour viter une rptition pour la suite de lexcution du
budget.
Nous notons que la SIAGRO na pas un tableau de bord budgtaire mais les mthodes
budgtaires permettent de motiver et de responsabiliser les responsables de CR.
Toutes ces faiblesses engendrent des consquences ngatives sur la vie de lentreprise en
favorisant une dmotivation de la part de certains membres du personnel, occasionnant une
faible ou non implication de responsable de

centre de responsabilit et une difficile

localisation de la responsabilit dans la consommation des ressources et dvaluation des


performances de chaque service.
6.1.2.1. Risques lis aux faiblesses

ES

Lanalyse du systme de contrle budgtaire de la SIAGRO travers les entretiens,


lobservation, lanalyse documentaire etc., nous a permis didentifier les risques encourus par

AG

la SIAGRO dont nous prsenterons dans le tableau ci-aprs.

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Tableau 5: Identification des risques


Faiblesses
Les

objectifs

Risques encourus

ne

sont

Insuffisance budgtaire

pas

communiqus par la DG
Le non-respect des tapes
indispensables

une

Surbudgtisation
bonne
Entache les rapports humains et

laboration budgtaire.
Larbitrage ne se fait pas sous

rduit

forme de runion.

ES

fonctionnel

temps

ncessaire

llaboration du budget.

Linsuffisance dimplication de
service

le

lors

Dmotivation des responsables

de

Retard dans la
certaines tches

AG

ngociation budgtaire.

Inexistence de logiciel de gestion

de

La non comprhension du systme


budgtaire par certain agent.

-B

budgtaire
Inexistence de manuel
procdure budgtaire

ralisation

de

IB
O
LI

Manque dadquation des mesures

TH

correctives avec les causes des


carts

EQ

Absence dun systme dalerte

bord et le reporting financier

Non maitrise de la performance de


lentit

La non utilisation du tableau de

Difficult de contrle des


oprations
Difficult de lvaluation de la

performance par unit


Source : nous-mme

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Au regard de ce qui prcde, il convient de rflchir sur les axes damlioration de la


contribution du contrle budgtaire la performance de la SIAGRO. Ce qui nous amne
formuler les prsentes recommandations.
6.2. Recommandations
Les dfaillances du systme de contrle dune entreprise lexpose des risques qui ne
permettent pas un fonctionnement normal et ne pourra atteindre des objectifs assigns. Ainsi
aprs avoir rvl les insuffisances concernant le processus budgtaire et les risques lis quant
la contribution du contrle budgtaire nous formulons les recommandations suivantes.
au niveau de llaboration du budget

ES

C
Pour que tous les responsables de la SIAGRO maitrisent llaboration du budget et la gestion

AG

budgtaire, nous recommandons la mise en place dun manuel de procdure budgtaire, et


diffus ce manuel au niveau de tous les dpartements et service de la socit.

-B

Nous recommandons aussi de rcompenser le meilleur responsable dont le budget aurait coll,
au mieux, la ralit lanne prcdente afin de susciter une discipline budgtaire.

IB
O
LI

au niveau du contrle budgtaire

EQ

budgtaires.

TH

Mettre en uvre des actions de maitrise des carts visant influencer les ralisations

Le reporting et le tableau de bord doivent tre tablis de faon rgulire pour assurer

lefficacit du systme dinformation budgtaire et financier de la SIAGRO. Ceci permettra la


prise de dcision tout moment, chaque fois que le besoin se fera sentir.

La SIAGRO gagnerait rduire en temps daccomplissement des missions confies au service


de contrle de gestion sil arrive mettre en place un systme de reporting rgulier et adquat
la socit, et assurer lefficacit de son systme dinformation, il faut produire des comptes
rendus priodique lendroit du DG dont les exemplaires sont adresss au contrleur de
gestion pour une orientation dans les services sous son autorit. De mme, une publication des
performances des services et/ou des directions doit tre faite auprs du personnel pour une
meilleure implication et une motivation de ces derniers (feed-back aux agents).

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

au niveau de loutil informatique


Nous proposons la SIAGRO de renforcer son investissement en technologie informatique
travers lacquisition dun logiciel de gestion budgtaire cela lui permettra dtablir les
prvisions et constater les ralisations.
au niveau organisationnel
La responsabilit du contrle de gestion dans la gestion quotidienne de lentreprise est trs
importante. Il est de plus en plus ncessaire si on veut gagner le pari du dveloppement
davoir un contrle de gestion efficace, prompt adopter trs rapidement les solutions
correctives et les conseils adquats.

ES

Aussi nous proposons que le statut du contrleur de gestion soit renforc en le mettant par
exemple, sous lautorit directe du directeur gnral. Il disposera ainsi de tous les atouts

AG

ncessaires pour sadresser tous les centres de gestion de lentreprise dans le cadre de ses
relations fonctionnelles, sans intermdiaire hirarchique do la limitation des retards dans la

-B

communication des informations la Direction du Contrle de Gestion.

IB

Il est urgent de former le personnel de la cellule de contrle de gestion pour faire deux des

formation sur le plan thorique et pratique.

O
LI

professionnels puisque lanimation de tout le systme est leur charge. Il leur faut une

de la SIAGRO

EQ

TH

Nous suggrons aussi la mise en place dun service ressource humaine la Direction Gnrale

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Figure 5: Proposition d'organigramme de la cellule contrle de gestion

CA

DG
CDG et laudit interne

DG ADJOINTE

C
Source: nous-mme

AG

ES

LES AUTRES DIRECTIONS

IB

-B

conception de tableaux de bord

Nous recommandons la mise en place dun rseau de tableaux de bord ou chaque responsable

O
LI

de service doit avoir un tableau de bord adapt son service, lui permettant de mieux manager
les missions qui lui incombent. Les tableaux de bord de chaque direction doivent avoir des

TH

indicateurs les plus utiles (pertinents) y compris les ralisations budgtaires et tre tablies

EQ

dans une priodicit nexcdant pas le mois, pour favoriser non seulement lautocontrle du
dit service, mais aussi ladoption des mesures correctives appropries aux drapages observs

lors des rencontres priodiques de contrle.


6.3. Perspective de mise en uvre des recommandations

La restructuration de la hirarchie du CDG relve de la DG aprs adoption par le conseil


dadministration. En effet, aprs adoption par le CA, la DG organise une concertation avec
son quipe dirigeante (les principaux responsables : Directrice adjointe, DAF, etc.) et de la
une note de service fera foi dapplication montrant la nouvelle hirarchisation du CDG.
La DG doit procder aux recrutements et aux nominations quexige cette rorganisation
(recrutements dau moins 2 auditeurs internes) car la fonction audit est assurer par le
contrleur de gestion ce qui lui incombe une lourde tche.
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

En effet le DG pourra, par des notes de service, mettre en formation certains agents dans
lutilisation doutil moderne de gestion, lorganisation des sminaires de perfectionnement en
interne au profit des agents. La mise en place dun rseau informatique interne permettant la
connexion des ordinateurs (services) pour faciliter llaboration, lexcution et le contrle
budgtaire.
Les tableaux de bord doivent tre utiliss pour tous les centres de responsabilit (directions et
service) et la Direction Gnrale, afin de veiller la rgularit et la conformit des rsultats
raliss par rapport aux objectifs de prvisions et dclencher des mesures correctives
adquates sous la coordination du CDG. Toutes les informations ncessaires aux ralisations
budgtaires doivent circuler par le systme de reporting ainsi pour plus defficacit nous
prconisons une priodicit mensuelle denvoi des rapports, compte-rendu, etc. vers les autres

ES

services et des mesures de feed-back soient aussi appliques par la hirarchie de lentreprise
vers les responsables de centres pour les intresser davantage.

AG

La mise en uvre de ces recommandations permettra la SIAGRO damliorer sa


performance.

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Ce chapitre consacr lanalyse du systme de contrle budgtaire, nous a permis de passer


en revue le processus budgtaire appliqu cette entit. Ce qui nous a permis de faire ressortir
ces forces et ces faiblesses afin didentifier les risques dcoulant de ces faiblesses.
Pour conclure des recommandations ont t formules en vue de remdier ces faiblesses.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE


Le cadre pratique nous a permis de comprendre lorganisation gnrale de la SIAGRO et de
faire une description complte de son systme budgtaire afin de relever les insuffisances. A
lissue de ce travail, nous avons montr aussi que le contrle budgtaire participe
lamlioration de la performance de la SIAGRO.
La mise en uvre du contrle budgtaire requiert l'utilisation de certains outils telles que le
tableau de bord, le reporting etc., malgr leur efficacit, ceux-ci prsentent certaines limites.
La prise en compte de ces suggestions et leur mise en uvre conduira la SIAGRO vers une
amlioration continue de sa performance. Le contrle budgtaire tant un lment majeur du

ES

dispositif de contrle de gestion qui complte le schma de planification. Il doit tre men
dans une option dynamique damlioration des performances de lentreprise.

AG
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

AG

ES

CONCLUSION GENERALE

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Ce thme de mmoire qui fait lobjet de notre tude, nous a permis, dune part, dexaminer les
diffrents concepts inhrents au contrle budgtaire et, dautre part, de comprendre comment
fonctionne le systme de gestion budgtaire au sein dune socit prive, la SIAGRO.
Bien que dautres outils de contrle de gestion soient galement utiliss, force est de constater
que le rle du contrle budgtaire est important dans la gestion dune entreprise, cette
importance peut sexpliquer par les multiples fonctions quon lui attribue (contrle,
coordination, valuation des performances, etc.).
On observe toutefois que son utilisation est parfois trs diffrente dune entreprise lautre.
Cette diversit des pratiques semble sexpliquer par la vision quentretiennent les acteurs vis-vis du budget.

ES

C
En effet, ce contrle budgtaire nest autre que la comparaison des ralisations avec les

AG

prvisions, suivies de lanalyse des carts constats en vue den savoir les causes et prendre
des mesures appropries de redressement. La pertinence de lanalyse va de pair avec la

-B

fiabilit des informations budgtaires (prvision et excution) ainsi que la rapidit dobtention
des donnes avec un reporting budgtaire efficace, doivent permettre au contrleur de mettre

IB

en place un systme dalerte, permettant de dceler les risques de drapage et un instrument

O
LI

de pilotage au profit des gestionnaires.

TH

Toutefois notre mthodologie comporte quelques limites au plan pratique telles que la qualit
de lchantillon dinvestigation qui na concern que quelques responsables et labsence du

EQ

point de vue de certains dpartements.

En somme, hormis les limites voques ci haut, on peut dire que le contrle budgtaire

contribue la prise de dcision travers les tableaux de bord. Ainsi, ces tableaux de bord
permettent de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et davertir le
gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une
aide la prise de dcision.
Malgr ces quelques rserves nous estimons que la prise en compte et lapplication de nos
recommandations offrirait de bonnes perspectives damlioration et de dynamisation de la
gestion budgtaire de la SIAGRO.

CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

AG

ES

ANNEXES

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Annexes n1 : Organigramme de la SIAGRO


Directeur
Gnral

AG

ES
C

Directeur
dusine

Directrice
Adjointe

Responsable
projet

Agent
Administrative et
Ventes

Contrleur de
Gestion

LI
IB

Agent
Marketing

Directeur
Commercial

Directeur Administrative
et Financier

-B

Directeur
Marketing

Comptables

TH

Responsable
Commande
Caisse.

Responsable
Facturation

Responsable
Livraison

CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

Commercial
Junior

Responsable
Achats Caisse.

Assistant Comptable

U
EQ

Assistant CDG

Responsable
Secteur

Secrtariat

Page 62

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Annexes n 2 : Le calendrier budgtaire de la SIAGRO

TACHES

PERIODE

RESPONSABLE

Fixation des objectifs et communication

Octobre

DG

Elaboration des prs budgets

Octobre

Les responsables de CR

Consolidation

Novembre

CDG

Approbation

Dcembre

DG

Source : nous-mme partir de la collecte des donnes

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

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Annexe n3: Proposition dun Processus budgtaire pour la SIAGRO

Phase I
Direction
Gnrale

Phase 2

Phase 4

Phase 3

Axes Stratgiques
Objectifs Gnraux

Arbitrages
Projets

Phase 5

Eudes des
Pr-Budget

Arbitrage
Budget

Hypothses
Contrle
de Gestion

Economiques
Consolidation
des Pr-Budgets
Etudes de
Cohrence

AG

ES

Rsultats fin juin


Actualisation plan
oprationnel

Budget
Dfinitif

IB

-B
Elaboration des Pr-Budgets

Modifications des
Projets de Budget

O
LI

Centre de
Responsabilit

Navettes
budgtaires

Phase 2

Phase 3

EQ

TH

Phase I

Phase 4

Phase 5

Source : Rouach & al (1998 : 265)

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Annexe n4 : Guide dentretien avec certain responsable de la SIAGRO

Quels sont les repres de la SIAGRO ?


A quel type de structure sapparente la SIAGRO ?
Quel sont les principales activits que mne la SIAGRO ?
Quels sont les objectifs stratgiques de la SIAGRO ?
Quels sont les acteurs qui interviennent dans le processus du contrle budgtaire ?
Quelle est la structure organisationnelle du dpartement de contrle de gestion ?
Comment seffectue le processus dlaboration du budget la SIAGRO ?
Quels sont les indicateurs de vos programmes ou plans ?

ES

Comment se fait le chiffrage de vos investissements ?


Comment est compos lquipe darbitrage budgtaire ?

AG

Quels sont les outils de contrle utiliss par le contrleur de gestion ?

-B

Quelle est la priodicit des missions de suivi et valuation de lexcution du budget ?


Le budget est-il tabli sur la base dun niveau dactivit pralablement dfini ?

IB

Le contrle budgtaire est-il efficace pour vous ?justifiez votre rponse.

O
LI

Comment sopre la gestion des informations budgtaires (excution du budget) ?

EQ

TH

Existe-il un systme dinformation pour connaitre des performances budgtaires de votre


service ?
Existe-il un systme de motivation bas sur les performances budgtaires ?

Ces tableaux de bord contiennent-ils des informations financires ?

Les directeurs et chefs de services utilisent-ils des tableaux de bord ?

Quelle est la priodicit de mise jour de votre tableau de bord ?


Existe-il un manuel de procdure comptable et budgtaire ?
Avez-vous connaissance de lapprciation du conseil dadministration sur la gestion
budgtaire ?
Avez-vous connaissance de lopinion mise par un auditeur externe sur la gestion budgtaire ?

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GLOSSAIRE
Indicateur : Dsigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degr
de satisfaction des clients. Enfin, il y a des mesures tmoins, qui font tat de rsultats passs,
et des inducteurs qui correspondent des facteurs qui sont lorigine de la performance, donc
qui induisent la performance.
Mesure : Renvoie une variable tangible, des lments que lon peut compter, comme le
pourcentage de produits dfectueux dans un lot.

Processus : Est un ensemble dactivits corrles ou interactive qui transforme des lments

ES

dentre en lments de sortie.


Reengineering : cest une refonte ou une reconfiguration de lentreprise, la faisant passer

AG

dun systme orient produit un systme orient processus (V. Sandoval, 1994:15)

-B

Reporting : Se rapporte la fiabilit du reporting de lorganisation, y compris la

IB

communication interne ou externe, des informations financires ou non financires.

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-B
BIBLIOGRAPHIE

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CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

I.

Ouvrages et articles
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Dunod, Paris, 701 Pages.
2. ALCOUFFE Simon ; BOITIER Marie ; RIVIERE Anne (2013), Contrle de
gestion sur mesure, Edition Dunod, Paris, 258 Pages.
3. BERLAND Nicolas ; DE RONGE Yves (2010), contrle de gestion
perspective stratgique et managriale, Pearson Education, Paris, 534 Pages.
4. BARATAYE Christelle ; MONACO Laurence, (2014), contrle de gestion,
3me dition Gualino, diteur, Espagne, 254 Pages.
5. BOISVERT Hugues ; VEZINA, Michel (2014), Outils de contrle stratgique
,2me Edition, JFD ditions, Qubec, 188 Pages.

ES

6. BOUQUIN Henri (2001), Contrle de gestion, dition presses universitaire de


France (PUF) ,5me dition, paris 510 pages.

AG

7. BOUQUIN Henri (2008), Contrle de gestion, 8me dition, Edition Presses


Universitaire de France (PUF), Paris, 526 Pages.

-B

8. BOUQUIN Henri (2010), le contrle de gestion, 9me

Edition, Presses

IB

Universitaires de France, Paris, 595 Pages.

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9. DAYAN Armand ; BURLAND, Alain ; COURTOIS Alain ; DROESBEKE


Jean-jacques ; FOURNERYON Sophie & al (2004), Manuel de gestion,

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Volume 1, Ellipses Edition Marketing SA, 2me 2dition, Paris, 1075 Pages.
10. DORIATH Brigitte ; LOZATO Michel ; MENDES Paula ; NICOLLE Pascal,

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(2008), Comptabilit et gestion des organisations 6eme Edition, Dunod, Paris,

368 Pages.

11. DORIATH Brigitte (2011), Gestion prvisionnel et mesure de la performance,


5me ditions, Edition Dunod, Paris, 318 Pages.
12. GERVAIS Michel (2000), le contrle de gestion et planification de
lentreprise, Edition Economica, Paris, 719 pages.
13. GERVAIS & GERVAIS Thenet (2004), Comment valuer la productivit dans
les activits de service ?, Comptabilit contrle audit, volume 1, 147-163.
14. GRANDGUILLOT Francis & Batrice (2008), La comptabilit de gestion,
9me dition, Edition Gualino diteur, Paris, 236 pages.
15. GUERRERO Sylvie (2008), Les outils de laudit social : Optimiser la gestion
des ressources humaines, Editions Dunod, Paris, 211 Pages.
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16. GIRAUD Franoise ; SAULPIC olivier ; BONNIER Carole ; FOURCADE


Franois, (2004), Contrle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2me
dition, Gualino diteur, Paris, 419 Pages.
17. HORNGREN Charles ; BHIMANI, Alnoor ; DATAR Srikant ; FOSTER
George ; LANGLOIS Georges (2003), Le contrle de gestion et gestion
budgtaire, 2me dition, Pearson Education, Paris, 420 Pages.
18. JACQUOT Thierry et RICHARD Milkoff (1999), Comptabilit de gestion :
Analyse et maitrise des cots, Pearson ducation, Paris, 319 Pages.
19. LONING Hlne ; MALLERET Vronique ; MERIC Jrme ; DANIEL
Michel ; SOLE Andr ; PESQUEUX Yvon et CHIAPELLO Eve (2007), Le
contrle de gestion : organisation mise en uvre, 2me

dition, Edition

ES

Dunod, Paris, 278 Pages.


20. MAHE DE BOISILANDELLE Henri (1998), Dictionnaire de gestion

AG

vocabulaire concept et outils, Editions Economica, Paris, 517 Pages.


21. MELYON Gerad (2007), Gestion financire, Les ditions Bral, Paris, 287

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Pages.

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Paris, 228 Pages.

IB

22. NARO Grald (2011), Mini manuel de contrle de gestion, Edition Dunod,

23. MYKITA Patrick et TUSZYNSKI Jack (2002), Contrle de gestion prvision

paris, 287 Pages.

EQ

TH

et gestion budgtaire Mesure et Analyse de la performance, Edition Foucher,

24. VOYER Pierre (1999), tableau de bord de gestion et indicateur de

Pages.

performance, PUQ 2me dition, Presse universitaire de Qubec, Qubec, 446

25. PIGE Benoit et LARDY Philippe (2007), Reporting et contrle budgtaire,


Edition EMS, Management et socit, France, 234 Pages.
26. ROUACH Michel et NAULLEAU Gerard (2009), Contrle de gestion
bancaire, 5me ditions, les ditions dorganisation, Paris, 403 Pages.
27. TAHON Christian (2003), Evaluation des performances des systmes de
production, Hermes science publication, Paris, 304 Pages.

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II.

Source internet
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Nicolas

(2009),

Mesurer

et

piloter

la

performance,

www.crefige.dauphine.fr/publish/berland/performance.pdf
2. ROUIMI El Bachir, Consult le 31/10/2014, Le contrle de gestion au service de
la performance, www.memoireonline.com
3. Wikipdia,

consult

le

07/11/2014,

Tableau

de

bord,

CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG

Page 70

fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)

AG

ES

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