Rapport de stage de fin d’études pour l’obtention de la Licence

Professionnelle en management bancaire et financier.

Rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance d’une banque

Réalisé par :

BEN BAHCINE Zineb

Encadré par :

Mr ZAHIR Mustapha

Année Universitaire 2019-2020

 Sommaire

Introduction......................................................................................................................... 6

Partie theorique: Cadre generale sur le controle de gestion et la performance bancaire. 8

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE. .................................. 9

1. Concept de contrôle de gestion bancaire ................................................................. 9
2. Le processus du contrôle de gestion ...................................................................... 12
3. Les outils de contrôle de gestion............................................................................ 13
4. Types de contrôle de gestion ................................................................................. 16
5. Les intervenants du contrôle de gestion ................................................................. 18
CHAPITRE 2 : GENERALITE SUR LA PERFORMANCE ............................................................. 19
1. Mesure de la performance bancaire ...................................................................... 19
2. Tableau de bord éventail d’indicateurs pour améliorer la performance ................ 22
3. Les risques bancaires et les ratios réglementaires ................................................. 27
4. La contribution du contrôle de gestion et la performance au secteur bancaire ..... 31

Partie pratique: Controle de gestion au sein de attijariwafa bank ................................. 33

I. ETUDE DE CAS DE ATTIJARIWAFA BANK...................................................................... 34

1. Présentation d’attijariwafa bank ........................................................................... 34
2. Le renforcement d’AWB dans la gestion des risques .............................................. 35
3. La mesure de performance d’AWB ........................................................................ 36
4. Les indicateurs de mesures de performance d’AWB .............................................. 37
II. ETUDE D’UN QUESTIONNAIRE .................................................................................... 37

Conclusion ......................................................................................................................... 45

Bibliographie / Weebograghie .......................................................................................... 47

2
 Remerciements

Je tiens à remercier au premier lieu, toute l’équipe pédagogique d’Ecole Supérieure

de Technologie ESSAOUIRA et les intervenants professionnels responsables de ma
formation en management bancaire et financier.

Je tiens à exprimer mes remerciements les plus chaleureux à mon encadrant Mr.
Mustapha ZAHIR qui a bien voulue diriger ce thème et j’ai grandement apprécié son
soutien, son conseil pour avoir réalisé ce rapport. Sans oublier de dire merci à tous mes
professeurs de semestres cinq et six d'avoir partagé avec nous leur passion pour
l'enseignement et d'avoir enrichi nos connaissances et de nous avoir guidés durant toute cette
année.

Je tenais à adresser également mon respect et ma considération à toutes les personnes

d’enseignement mobilisées pour leurs efforts afin que les étudiants aient pu continuer leur
formation durant la période de confinement.

3
 Liste des figures et tableaux

Figure 1 : Le triangle du contrôle de gestion. .............................................................................. 12

Figure 2 : Un reporting réussi ..................................................................................................... 15
Figure 3 : Articulation plan stratégique/facteurs clés de succès/indicateurs. ....Error! Bookmark not
defined.

Tableau 1 : Modèle général de tableau de bord........................................................................... 24

4
 Liste des abréviations

CDG contrôle de gestion.

SCI system de contrôle interne.

FCS facteurs clés de succès.

TBP tableau de bord prospectif.

EC établissement de crédit.

BAM Bank al Maghreb

TB tableau de bord.

OPCVM Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières.

GGR Gestion globale des risques

GRO gestion du risque opérationnel

PNB produit net bancaire

AWB attijariwafa bank

5
Introduction

Dans toute économie, la banque est l’une des premières ressources de financement
de l’activité économique. Elle représente un certain nombre de caractères spécifiques et sa
gestion est différente des autres entreprises.

Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises
industrielles et commerciales. Son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et
financier. Mais à partir de la 2ème moitié des années 80 et le début des années 90,
l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la déréglementation
progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les institutions
bancaires et financières. De même, l’industrialisation de leur processus de production va
transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans
effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges,
à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l’augmentation des risques.

Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une
nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul et
le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir
ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents
niveaux de la structure hiérarchique.
Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont été créés, en
particulier dans les activités financières, produits particulièrement innovants et complexes et
nécessitant des capacités d'adaptation rapides.

Concrètement, cela se traduit par la formulation de prévisions, en définissant les objectifs, en

mettant en place les moyens, en comparant les performances passées et futures et les
objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens par lesquels le contrôleur de gestion pense,
propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet
de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité,
des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité. Si l'appréciation de
la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des investisseurs.

6
Certaines approches telles que le tableau de bord permettent d'anticiper son évolution future
au regard des performances passées.

Donc à ce niveau, Il est intéressant d’observer que le développement du contrôle de gestion

dans les banques n’a pas reposé sur des supports règlementaires. Il est né de la volonté des
banques d’évaluer leurs performances et de surveiller leurs rentabilités dans un contexte
d’assurer leur aptitude à dégager de leurs exploitations des gains suffisants après déduction
des coûts nécessaires à cette exploitation afin de poursuivre durablement leurs activités.

En fin il n’y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes
porteuses d’un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performent peut
permettre aux dirigeants d’arbitrer et de piloter des portefeuilles d’activités de plus en plus
complexes.

La problématique :

Dans toute économie, la banque est l’une des premières ressources de financement de
l’activité économique, son contrôle de gestion donc a un rôle très important surtout au niveau
de mesure de la rentabilité. Alors comment une banque peut mettre en place un dispositif du
contrôle de gestion? Et Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de sa
performance?

7
Partie théorique : Cadre générale sur le contrôle de gestion et la
performance bancaire.

8
Chapitre 1 : généralité sur le contrôle de gestion bancaire.

Le contrôle de gestion proprement dit correspond à une prestation de service de type

fonctionnel en charge de la coordination technique des instruments de pilotage, du système
d’information et de l’animation des liaisons entre stratégies et opérations.

Dans les banques, le CDG s’attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations
effectués par la banque, dans l’optique de calcul de coûts de revient, ainsi qu’au contrôle de
rentabilité. L’approche contrôle de gestion est d’ailleurs souvent prolongée par l’utilisation
dans tout ou partie de la banque des méthodes et des outils de gestion de type gestion
budgétaire ou direction par objectifs.

1. Concept de contrôle de gestion bancaire

1.1 Définition
Le terme de contrôle de gestion en général a connu la même évolution que celle de la
comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans
une vraie maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est née avec la
révolution industrielle, elle est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division du
travail et de la répartition des tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle
des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre
les objectifs prévus.

Selon Robert Anthony1 (1965), le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés ».

Cela veut dire que, le contrôle de gestion a la charge de garantir le non gaspillage des
ressources confiées à un manager. Mais, dans les années 80, Anthony, suivant la pratique, qui
commençait à douter de l’efficacité de cette vision comptable du contrôle de gestion,
rectifiant cette définition pour la préciser et l’élargir en 1988 et ajouter une autre définition : «

1
Robert Anthony : Il est nommé ministre des Affaires étrangères en décembre 1935.

9
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres
de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».

La stratégie, c’est là le mot important. La stratégie, c’est l’ensemble des choix et des actions
qui déterminent durablement le succès qui s’apprécie en fonction de la nature de la mission
poursuivie. Le contrôle de gestion est un vecteur de mise en œuvre de la stratégie, mais il
peut aussi être un vecteur de son émergence, à la fois par les informations qu’il procure, et
parce qu’il peut être un catalyseur de l’implication constructive de tous les niveaux de
responsabilité au service du projet de l’entreprise ou de l’organisation.

Par ailleurs, Henri Bouquin2, nous donnons une autre définition du CDG, « le contrôle de
gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d’information et qui visent à
assurer la cohérence des actions des managers ». De ce fait, il apprend le management aux
managers, auxquels il fournit des repères pour évaluer leurs actions et qu’il contribue à
socialiser. Il les rend aptes à s’intégrer à une organisation pour y coopérer.

H. Bouquin a signalé également dans cette phrase (“On conviendra d’appeler contrôle de
gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les
actions concrètes et quotidiennes“ H. Bouquin (1994)) que les managers qui sont chargés de
définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour s’assurer que l’action
quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un
régulateur des comportements.

1.2 Le contrôle de gestion bancaire

Le développent du système bancaire, de son activité et de son organisation a imposé le choix
de la décentralisation comme une alternative pour maintenir l’efficacité et le dynamisme des
banques. Le contrôle de gestion doit donc orchestrer cette décentralisation, répondre aux
besoins de coordination des institutions décentralisées, bâtier un système d’information et de
pilotage plus fiable, et assurer ainsi une évaluation des performances des entités
décentralisées, en analysant les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations.

La nouvelle structure au sein de la banque a nécessité tout d’abord l’identification et

la définition des centres de responsabilité avant même la mise en place des procédures
techniques et organisationnelles du contrôle de gestion.

2
Henri Bouquin, est professeur de gestion à l'Université Paris-Dauphine Il est l'auteur nombreux articles et ouvrages
consacrés à la comptabilité et au contrôle de gestion. Il est responsable du Centre de Recherche Européen en Finance et
Gestion.

10
Centre de responsabilité est défini comme une entité de gestion autonome, gérée par un
responsable ayant un pouvoir de délégation pour négocier les objectifs assignés à son unité, et
les moyens qui lui sont confiés pour atteindre ces objectifs.

Au sein de la banque nous pouvons distinguer 4 types de centres de responsabilité.

 Les centres de profit: Ils sont représentés principalement par les agences, les
succursales et la direction régionale. Les responsables de ces centres ont une certaine maîtrise
de leurs niveaux d’activité, et ils doivent être en mesure d’agir sur les coûts et sur les recettes
afin de maîtriser complètement la formation des résultats. Ils doivent agir comme de
véritables chefs d’entreprise.

 Les centres de coûts opérationnels: Ils produisent des prestations à caractère

répétitif et leurs activités dépendent principalement des services utilisateurs de ses
prestations. Ils n’ont pas la maîtrise des coûts des opérations effectuées pour les comptes des
autres services.

 Les centres de services généraux: Leur activité n’a pas de caractère répétitif, ce qui
rend difficile le calcul des coûts des prestations fournies. La mesure de la performance de
ces centres passe par leur capacité à respecter le budget de fonctionnement annuel qui leur
est alloué.

 •Les centres de structure: Ce sont des centres fonctionnels comme la présidence, la

direction générale, la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion central…,
dont leurs activités principales sont d’assurer le soutien et le fonctionnement des autres
centres.

De ce fait, il paraît difficile de calculer les coûts des opérations et des prestations
fournies à des services utilisateurs. Les instruments de pilotage de ce type de centre sont
essentiellement qualitatifs, et la procédure budgétaire reste à cet effet l’instrument
fondamental de pilotage de la gestion de ses services de structure.

11
 2. Le processus du contrôle de gestion
Il apparaît que le contrôle de gestion est un processus qui met en relation trois
éléments. Ces éléments définissent le champ d'actions de chaque responsable: les objectifs à
atteindre, les ressources mises à sa disposition et les résultats obtenus.

Les notions d’objectif, de moyen et de résultat permettent de rendre compte de la dynamique

d’un processus de contrôle de gestion. Il en résulte ainsi trois critères d'évaluation, comme le
montre le schéma ci-dessous :

Figure 1 : Le triangle du contrôle de gestion.

Source : mémoire sur le contrôle de gestion comme support de pilotage des banques et instrument au service du
management bancaire.

-L’efficacité (la capacité à atteindre un résultat conforme à l'objectif).

-L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources pour le résultat obtenu).

-La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs).

Dans ce triangle le contrôle de gestion vise à assurer la réussite de la trilogie : efficience-

efficacité-pertinence. Le processus de contrôle de gestion se résume, selon M. Rouach3 en
trois points principaux :

- La définition d'un référentiel (objectifs, normes internes ou externes) qui permet de donner
un sens aux informations collectées par les dispositifs de mesure et d'évaluation.
- Un système de mesure et d'évaluation qui valorise l'utilisation des ressources et l'atteinte
des résultats.
- un dispositif d'analyse où le réalisé, mesuré, est comparé au référentiel. Cela permet de
qualifier le niveau de performance atteint et un retour d'information (feed-back) sur le réalisé.

3
Michel Rouach est co-directeur du Master 2 "Contrôle de gestion et pilotage de la performance" Il est également Manager
au sein du Groupe BNP Paribas et a été directeur du contrôle de gestion de BNP Paribas.

12
Le feed-back est une composante cruciale du processus car c'est là où réside la notion
d'apprentissage pour les différents responsables de l'organisation.
Les analyses effectuées servent, entre autres, à améliorer le processus de prévision afin de
fiabiliser la connaissance des conditions d'obtention de la performance et de maintenir la
crédibilité des engagements relatifs à la performance. Mettre en place un système de contrôle
de gestion n'est pas une chose aisée, particulièrement quand les activités sont multiples et
complexes comme c'est le cas de la banque. Il importe alors de s'interroger sur les objectifs
recherchés de cette mise en place.

3. Les outils de contrôle de gestion

Aujourd’hui, l’information est incontestablement une ressource vitale de l’entreprise
et même de la banque. De plus en plus, la compétitivité de l’entreprise et sa capacité de mise
en œuvre des stratégies sont en effet étroitement liées à son système d’information, ce dernier
à 3 finalités essentielles :

Le contrôle (le contrôle de gestion est un sous système informationnel au service du

système de décision),
La coordination,
La décision.
 Le système d’information

Le système d’information doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins
responsables et des acteurs de l’entreprise:

Système d’information stratégique pour les décideurs qui peut prendre la forme d’outils
classiques de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut également prendre la
forme plus avancée de veille stratégique, destinés permettre l’anticipation des tendances
technologiques, économiques et sociologiques des marchés.

Système d’information pour les responsables opérationnels qui se traduit par la mise en
place d’instruments de prévision budgétaire, afin de les aider à élaborer leurs propres
objectifs, définir les moyens nécessaires et tester les hypothèses de travail.

Système d’information pour les opérationnels destiné à leur permettre de suivre de manière
permanente leurs performances et d’infléchir éventuellement leur action grâce à l’analyse des
actions réalisées.

13
 Les établissements de crédit disposent tous de systèmes d’information de gestion et
d’outils quasi identiques. Pour les moyens, les systèmes d’information de gestion se résument
à la base des données d’où les Contrôleurs de gestion extraient une information brute qu’ils
retraitent grâce aux progiciels d’informatique décisionnelle. Pour les outils, et plus
particulièrement pour ceux qui concernent les Tableaux de Bord de Gestion, leur présentation
et leur contenu se sont affinés. Ils intègrent à la fois des indicateurs financiers, non financiers,
quantitatifs et qualitatifs ; innovation majeure de ces dix dernières années. Le suivi des seuls
indicateurs financiers semble insuffisant pour évaluer les performances et apprécier la
stratégie des entreprises centrée sur la création de valeur.

Des tableaux basiques de la fin des années 90, obtenus à partir du traitement d’une
information issue de listing papier ou de données livrées par le réseau informatique après une
nuit de traitement, on parvient aujourd’hui à des tableaux d’indicateurs d’un tout autre acabit.
Les résultats, transmis quasi instantanément aux différents clients du Contrôleur de gestion,
ont une fréquence qui va du quotidien à l’annuel, avec des comparaisons trimestrielles ou
mensuelles sur deux, voire plusieurs exercices consécutifs. Ils sont dans certains réseaux
présentés en couleur : rouge, orange, vert, selon la performance atteinte ou le niveau de risque
qu’ils impliquent. Des flèches renseignant sur la hausse, la baisse ou la stagnation d’un
indicateur rajoutent une dimension dynamique aux tableaux de bord. Chacune de ces
évolutions est représentée graphiquement par un histogramme ou un diagramme circulaire.
Les TB intègrent des éléments de nature stratégique : les prévisions budgétaires, les objectifs
attendus par type de produits ou par chargé de clientèle, et affichent des résultats à caractère
multidimensionnel. Il est dès lors possible de croiser des informations concernant le segment
ou le sous segment d’un marché avec un type de produit, un chargé de clientèle,…

 Reporting
L'outil de reporting assure l'interrogation des bases de données. Le rapport d'activité
peut ensuite être publié sur l'Intranet, périodiquement en automatique ou ponctuellement à la
demande.
L'outil offre bien entendu des fonctions spécifiques pour l'élaboration du modèle du rapport,
des modules de calcul et de présentation (graphiques) afin de concevoir des comptes rendus
particulièrement seyants et pertinents.

Dans le domaine du management, le reporting est généralement l’activité qui consiste à

rendre compte périodiquement de ses performances à l’égard de sa direction.

14
Fondamentalement, le reporting consiste à collecter des données à partir de différentes
sources et les présenter de manière compréhensible afin qu’elles soient prêtes à être
analysées.

Dans une certaine mesure, le reporting consiste aussi à présenter des données et des
informations, de sorte qu’il inclut également une analyse, c’est-à-dire que l’audience finale
puisse à la fois voir et comprendre les données, et surtout prendre des décisions d’action en
conséquence. La démarche suivi pour avoir un réussi reporting est comme suite :

Figure 2 : un reporting réussi

Source : https://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm

La démarche se déroule en 6 temps :

 Choisissez les bons objectifs : Quel message souhaite-t-on transmettre ? C'est la

première question à se poser lorsque l'on élabore un rapport d'activité à diffuser.

 Collectez les données : Tout commence par une parfaite collecte de données. Il ne
faut pas hésiter à consulter autour de soi pour confronter les enseignements et valider les
données une fois placées en perspective avec la réalité des activités.

 Transformez les données en information : On évitera de surcharger le rapport de

données. Un trop grand nombre de données risque de détourner l'attention et de perturber la

15
perception du message. Il est préférable de se focaliser uniquement sur les informations
essentielles. Pour cela il faut au préalable bien définir le message à faire passer.

 Optimisez le rapport : Un bon rapport interpelle ses destinataires. Utilisez les

graphiques adéquats pour chaque type d'information que vous souhaitez communiquer. Les
outils de présentation ne sont pas interchangeables. Pour que le sens de l'information soit
transmis sans distorsion, il est important de choisir le bon graphique et les bonnes couleurs.

 Limitez le nombre de présentations graphiques : Un bon rapport est un rapport

simple. Là encore, il ne faut pas surcharger le rapport en multipliant les informations au
risque de fausser le message que l'on souhaite transmettre.

 Ne perdez aucune occasion de Feed Back : Comment est perçu le message ?

Il est toujours profitable d'étudier la manière dont le message est perçu par ses destinataires
dans une logique d'amélioration continue.

4. Types de contrôle de gestion

4.1 Le système de contrôle interne

Est une structure fonctionnelle, organisationnelle, dans laquelle un ensemble

d’acteurs compétents, équipés de moyens financiers et technologiques, agissent en interaction
pour atteindre un but fixé par l’organe délibérant et exécutif. Plusieurs travaux se sont
attachés à décrire les composantes d’un SCI, mais rares sont ceux ayant apporté une
contribution sur l’évaluation de son efficacité. Le but est de faire en sorte que le
fonctionnement général de la banque soit sécurisé.
Du département contrôle interne et conformité : situé au même niveau que les autres
directions fonctionnelles, il a pour mission essentielle d’aider toutes les structures de la
banque à mettre en œuvre les contrôles au sein des processus dont elles ont la charge. Il
évalue l’efficacité des contrôles, les revoit, évalue l’engagement des opérationnels dans leur
réalisation.

Idéalement, il appuie les directions opérationnelles de façon à ce qu’elles opèrent en

conformité avec les aspects juridiques, réglementaires et plus généralement avec toutes les
bonnes pratiques que les dirigeants veulent voir diffuser. Ce département veille à la
réalisation de ce que l’on appelle le « contrôle permanent ».

16
 4.2 L’audit interne
Il réalise des missions de contrôle périodique à la demande du département contrôle
interne, de façon inopinée, ou dans le cadre d’un plan d’audit annuel présenté et validé par le
conseil d’administration. Sa vocation est clairement celle du contrôle des contrôles réalisés
par les opérationnels. Il est indépendant des autres directions et rattaché directement à la
direction générale. Il est complété dans les grands groupes internationaux par une inspection
générale qui réalise les mêmes missions auprès de la direction générale du groupe. De la
direction des risques pour la partie risques opérationnels: cette direction pilote
opérationnellement la politique risque de l’établissement. Elle doit donc agir en étroite
relation avec le contrôle interne. Il existe souvent une structure dédiée aux risques
opérationnels. Elle a en charge d’élaborer une cartographie de ces risques, de relever les
incidents, d’évaluer les pertes, d’assurer un reporting précis. La séparation avec les
prérogatives du département contrôle interne n’est pas toujours très nette et peut être
l’occasion de quelques difficultés relationnelles.

4.3 L’audit externe

peut être défini comme un moyen de contrôle guidé par l’évaluation des sécurités
internes de l’organisation permettant de répondre à l’obligation de reddition des comptes par
la communication à toutes les parties prenantes de l’audité d’une opinion indépendante et
compétente sur son activité et/ou sur ses déclarations prenant la forme d’une comparaison à
des critères préétablis et pouvant faire l’objet de recommandations.

C’est le processus qui consiste à réunir et à évaluer de manière objective et systématique les
preuves relatives aux déclarations visant les faits et événements économiques, de manière à
garantir la correspondance entre ces déclarations et les critères admis, et à communiquer le
résultat de ces investigations aux utilisateurs intéressés.

Pour éviter ces difficultés et assurer une bonne coordination entre tous les
départements, faire le lien avec la direction générale, tous ces acteurs se retrouvent au sein
d’un comité de contrôle interne. Il constitue le cœur du dispositif. Pour le renforcer, la banque
va s’appuyer sur les interventions des commissaires aux comptes (audit externe) et sur le
comité d’audit qui assure un suivi de l’exposition aux risques pour le conseil d’administration
même si celui-ci est régulièrement informé en direct.

17
 5. Les intervenants du contrôle de gestion
 La direction générale: C’est le principal client du contrôle de gestion, elle a une
perception assez claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent être classés en trois catégories
: - Un besoin d’information pour maintenir les grands équilibres ; - Un besoin de suivi et
d’évaluation des résultats ; - Un besoin d’aide à la décision : l’information facilite la prise de
décision.
 Les responsables opérationnels: Les responsables opérationnels, principalement les
responsables commerciaux du siège, les responsables et les cadres du réseau ont des besoins
d’informations de gestion, d’analyse, de méthodologie et de conseils. - Le besoin
d’information de gestion: le contrôle de gestion leur diffuse des états statistiques ou
comptables détaillés et des tableaux de bord synthétiques donnant une vue d’ensemble sur les
prévisions d’activité, sur les objectifs de résultats, sur les réalisations et sur les performances ;
- Les besoins d’analyse, de méthodologie et de conseil : le contrôle de gestion explique les
aspects économiques déduits des informations transmises telles que les modalités d’analyse
de la rentabilité d’un produit, d’un segment de clients ou l’impact d’un changement de
tarification des produits.
 Les autres « clients » du contrôle de gestion: Parmi les autres clients du contrôle de
gestion, il y a les services de comptabilité générale (informations sur les provisions…), les
contrôleurs de gestion, le service d’audit interne (informations sur les problèmes de
cohérence ou de fiabilité des procédures…) et le service organisation (fournit des indications
pour l’étude des coûts opératoires et d’analyse de productivité…).

18
Chapitre 2 : généralité sur la performance

La mesure de la rentabilité des différents métiers de la banque est d’une part l’une des
clés de la compétitivité des banques et l’une des conditions de leur survie. La rentabilité d'un
établissement de crédit représente son aptitude à dégager de son exploitation des gains
suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation, pour poursuivre
durablement son activité. D’autre part La mesure de la performance est la pierre angulaire de
la prise de décision. Et il s’agit autant de la qualité de la mesure que du choix des indicateurs.
En effet, ces derniers contribuent à créer une réalité partagée par les différentes parties
prenantes, communiquent les attentes et les résultats issus du déploiement stratégique aux
différentes unités preneuses de décision.

Dans le développement rapide des marchés financiers, les banques sont face à une
concurrence intense. La gestion des performances classiques semble être insuffisante sur la
façon de mesurer et d'évaluer la performance complète pour répondre aux besoins bancaires
de développement stratégique
Les déterminants de la rentabilité des banques sont généralement constitués par des facteurs
internes et externes. Les facteurs internes se concentrent sur les fonctionnalités spécifiques à
une banque telles que la taille, le capital, l'efficacité et le risque de crédit. Les facteurs
externes sont constitués par des variables macro-économiques et les caractéristiques de
l'industrie telles que le taux d'intérêt le niveau de développement économique et la
capitalisation. Ainsi les Changements dans les conditions économiques et leurs résultats
peuvent influencer les systèmes de mesure et d'évaluation de la performance.

1. Mesure de la performance bancaire

1.1 Définition

La performance est définie comme la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience
et l'efficacité.

Bouquin (1986) a souligné qu'il y a trois dimensions habituellement prises en compte pour
définir la performance : économie, efficience et efficacité. En effet, l'efficience se mesure par

19
le rapport entre les ressources mises en œuvre par les acteurs et les résultats obtenus. Ainsi,
l'efficacité se mesure par l'écart les objectifs affichés et les résultats obtenus .

La performance est donc toujours une notion relative. En résumé, la performance renvoie à
la capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés
préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mis
en œuvre.

Les banques sont des structures complexes, en effet, les organes ne relevant pas
directement de l’exploitation bancaire sont nombreux : affaires juridiques et contentieux, le
service informatique ou encore tous les back-offices des opérations de clientèle et sur titre.
Aussi, la banque gère en général un grand nombre de points de ventes, les agences, réparties
dans tout le territoire national ou à l’étranger. Et pour finir, l’activité bancaire donne
naissance à des produits liés, c’est-à-dire des produits nés de la fabrication d’autres produits.
Ce qui complique l’approche de la rentabilité par produit.
Les objectifs du contrôle de gestion bancaire : La mise en place du contrôle de gestion dans
le milieu bancaire peut être précisée par deux de ses aspects majeurs qui sont:

 La mesure de la performance : Le contrôleur de gestion doit fournir aux responsables

des indicateurs de performance qui vont permettre d’évaluer la gestion. Ces indicateurs sont
nécessaire afin de suivre les réalisations des banques, et de les comparer aux objectifs fixés,
grâce à des outils de reporting tel que le tableau de bord.
 La mise au point de systèmes de pilotage : Le pilotage s’appuie sur le système
d’information de gestion et sur des outils comme la gestion budgétaire et la gestion
prévisionnelle.

1.2 Mesure de la performance bancaire

La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de

gestion dans les établissements bancaires et financiers. Aujourd’hui, avec le développement
de l’informatique et du système de traitement des informations, il est devenu possible de
calculer la rentabilité par centre de profit, par produit, service ou par client.
L'étude de la rentabilité revêt également une double dimension :

20
 Une dimension historique : Il s'agit à cet égard d'analyser les résultats de l'exercice ou
des exercices écoulés pour dégager les facteurs principaux à l'origine des bénéfices ou des
pertes.
 Une dimension prévisionnelle : Il s'agit d'établir sur la base d'un ensemble des
hypothèses, le montant du gain ou de la perte que la banque devrait réaliser au cours de la
période à venir.

Ainsi la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des soldes
intermédiaires de gestion qui sont détaillés comme suit :

Le PNB se présente ainsi comme la valeur ajoutée des établissements de crédit, et se

positionne comme la première marge en importance pour les banques. Marge de structure
peut se présenter comme suit : Marge de trésorerie et de placement, marge clientèle et
commissions.

Les deux premières marges sont directement affectées par le mouvement des taux d’intérêts à
la hausse ou à la baisse. La 3ème composante (commissions) est loin d’être affectée par
l’évolution des taux d’intérêts, ce qui fait d’elle l’élément fondamental pour la consolidation
du PNB et par là, les résultats des banques. Ces dernières se sont trouvées ainsi obligées de
changer de stratégies pour s’orienter vers le développement des engagements par signature
(commerce extérieur…) des activités de marché (OPCVM, Opérations de changes…) et des
métiers para bancaires ( bancassurance conseil et ingénierie financière…).

Résultat brut d’exploitation, Ce résultat constitue la marge dégagée sur l’ensemble des
activités bancaires après prise en compte des frais généraux d’exploitation.

Le solde doit permettre la couverture :

 Des amortissements issus de la politique d’investissement de la banque.
 Des provisions d’exploitation pour la couverture du risque de crédit (créances en
souffrance essentiellement).
 Des dotations aux provisions très élevée sont synonymes d’une fragilité dans la qualité des
engagements.

21
 Le résultat d’exploitation permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la
banque après la prise en compte des frais d’exploitation et du coût de risque.

Le résultat net de l’exercice, se trouve ainsi affecté positivement par : Les reprises des
provisions ; Les produits exceptionnels

Et négativement: Les pertes exceptionnelles (abandons d’agios et de créances, créances

irrévocables…) Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitations (dépréciation
de titres de participations…) Le résultat net permet donc, à la banque de: Rémunérer
valablement ses actionnaires et de renforcer davantage les possibilités d’augmentation du
capital. Consolider ses fonds propres pour asseoir sa situation financière et par là, se
conformer aux règles prudentielles en vigueur financer son développement.

2. Tableau de bord éventail d’indicateurs pour améliorer la performance

2.1 Définition
Le tableau de bord rassemble des indicateurs financiers et non financiers portant sur
la clientèle, les processus internes, l’apprentissage organisationnel, la valeur pour les
actionnaires, la qualité, les relations avec la collectivité, etc.

Le tableau de bord permet aux gestionnaires d’améliorer plus rapidement, et de façon

continue, la performance, facilite l’élaboration et l’exécution de la stratégie et renforce la
transparence interne et externe en vue de la création de valeur.

La démarche à suivi pour construire un tableau de bord est suivante :

22
1 - la participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et la sélection des
indicateurs. Pour qu'il soit accepté, il est important de les impliquer dès la création. Les
risques de faire fausse route (mauvais choix, trop d'informations, etc.) sont fortement réduits.
De plus, en étant acteur dans l'élaboration des outils, l’appropriation des utilisateurs est
naturelle. Encore faut-il réellement les impliquer en non imposer vos propres idées à chaque
étape.
2 - Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel. Surtout ne pas surcharger
vos tableaux au risque de les rendre illisibles. Certains disent que l'ensemble des mesures doit
tenir sur une seule page.
3 - Des résultats incontestables - avec une définition transparente, simple et compréhensible,
sans contestation possible - un périmètre défini, concret, pas d'usine à gaz pour calculer les
valeurs...
4 - Des indicateurs permettant l'action - un niveau de détail suffisamment précis pour agir.
5 - Des sources de données accessibles (pour le calcul des mesures)

6- Identifiez les objectifs et choisissez les indicateurs clés : Il existe globalement 2 types
d'indicateurs de performance :

 les indicateurs d'activité (ou de processus) : ils mesurent des volumétries en lien avec des

objectifs de suivi de productivité (quantités vendues, quantités achetées, nombre de

références en stocks,...).
 les indicateurs de résultats : financiers, qualité, rentabilité, coûts... ils évaluent une

performance. En termes d'efficacité, pour l'atteinte d'un objectif fixé - efficience : pour
l'utilisation optimum de moyens. Pour piloter une activité, les indicateurs doivent être reliés à
un ou plusieurs inducteur(s) de performance. Pour un objectif donné, il s'agit des causes qui
ont un effet majeur sur la performance de l'activité.
7- Un modèle de tableau de bord clair, convivial - motivant pour l'exploiter au maximum.

2.2 La détermination des indicateurs de pilotage

Par indicateur, on entend une information quantifiée qui aide à connaître l’état d’un
système d’activités (qui peut être un centre de responsabilité, un projet ou un processus…)
qu’un responsable est chargé de piloter, ainsi que l’état de son environnement. Dans l’usage
des indicateurs, on distingue généralement les indicateurs servant au reporting, c’est-à-dire à
rendre des comptes à des supérieurs hiérarchiques ou à ses mandants, et les indicateurs de

23
pilotage, utilisés par un responsable pour son usage propre et sur lesquels il n’a pas de
comptes à rendre. Ce qui est indicateur de reporting à un niveau hiérarchique peut être
indicateur de pilotage au niveau supérieur 4.

Les responsables d’entités ou d’activités ont une certaine liberté de détermination

d’indicateurs pour le suivi de leurs priorités et l’animation de leurs propres dialogues de
gestion. On y trouve une déclinaison analytique des grands indicateurs de rentabilité, de
profitabilité, de productivité, de qualité et de suivi des risques.

Tableau 1 : Modèle général de tableau de bord.

Source : mémoire online ; Le contrôle de gestion comme support de pilotage des banques et instrument au service du
management bancaire.

Le modèle qui est présenté au dessue, rassemble les principales colonnes d’analyse
habituellement utilisées dans un tableau de bord. En mettant en regard les réalisations du
mois considéré (colonne a) avec celles du mois précédent (colonne b) ou avec celles du mois
correspondant de l’année antérieure (colonne c), il permet d’apprécier les tendances, hors
effet de saisonnalité. En comparant le réalisé du mois (colonne a) avec l’objectif du mois
(colonne e), il est possible de calculer un taux de réalisation de l’objectif mensuel (colonne
h). le même calcul peut être effectué à partir de montants cumulés, on peut alors disposer du
taux de réalisation de l’objectif depuis le début de l’année (colonne i) et du taux de réalisation
sur l’objectif annuel prévu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par différence, une
indication de l’effort restant à fournir pour réaliser l’objectif annuel.

4
René DEMEESTERE, « Le contrôle de gestion dans le secteur public », 2° édition, Ed. L.G.D.J, Paris, 2005,
p.115-116.

24
Les indicateurs peuvent être déterminés en valeur ou en moyenne dans le cas des encours de
crédit. Un calcul d’écart relatif par rapport à l’objectif peut être effectué, sous la forme
(réalisé M – objectif M / objectif M). Ce dernier calcul permet d’obtenir un pourcentage
permettant des comparaisons. Des modules de visualisation graphique des différentes valeurs
sont généralement associés avec un code couleur permettant des systèmes d’alerte déclenchés
à partir de seuils d’écart préalablement déterminés, attirant l’attention immédiate des
responsables.

2.3 Différents tableaux de bord

 Tableau de bord décentralisé

Le tableau de bord décentralisé est défini comme un outil d’aide au pilotage des
entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion,
qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de
l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la
comparaison immédiate qu’il permet entre résultats obtenus, et des cibles, ou des références.
C’est donc un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées : il est destiné à l’animation
locale de la gestion. Leurs indicateurs sont calés à la fois sur les priorités stratégiques de
l’entreprise et des objectifs précis d’amélioration de performance et de progrès propres à
l’entité. La plus grande part d’un tableau de bord décentralisé est donc en cohérence directe
avec le système de pilotage central de la banque (tableau de bord central).

Le tableau de bord décentralisé a pour principale mission de fournir à ces responsables une
information « significative » qui est donnée par le biais de ces indicateurs de pilotage.

25
Figure 3 : Articulation plan stratégique/facteurs clés de succès/indicateurs.

Source : mémoire sur le contrôle de gestion comme support de pilotage des banques et instrument au service du
management bancaire.

Suivant cette formalisation, on voit que le tableau de bord d’une entité décentralisée
rassemble des indicateurs qui renseignent sur sa marche par rapport au budget, d’une part, (de
manière sélective, comme un niveau de marge, un niveau de charges ou un volume d’activités
valorisées), et par rapport à des leviers d’action identifiés, d’autre part, les FCS.

 Tableau de bord central

Il a pour objectif de faire ressortir pour la Direction Générale les performances économiques
des différents métiers de l’établissement vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Il est
le support de l’analyse permanente des conditions de formation du Produit Net Bancaire, des
différents niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts : personnel, autres
frais généraux et informatique. Les différents tableaux de bord et indicateurs mis en place
dans une organisation ne remontent pas tous à la direction générale : cette dernière serait en
effet très vite saturée d’informations. Il appartient au service de contrôle de gestion de mettre
au point un niveau de synthèse du suivi des résultats et des performances qui soit
suffisamment agrégé pour une direction générale tout en lui permettant de bien être au fait de

26
l’évolution des résultats et des performances. Ce niveau de synthèse de l’information est le
reporting ou le tableau de bord central de l’entreprise.

Les indicateurs de tableau de bord central auront donc une forte connotation économique et
financière, les ratios de synthèse de type : rentabilité économique (résultat net/actifs) et
rentabilité financière (résultat net/fonds propres) étant, dans tous les cas, calculés par le
contrôle de gestion central.

 Tableau de bord prospectif :

Le tableau de bord prospectif (TBP) peut être assimilé à un plan organisationnel ou un

plan d’exécution d’une stratégie. Les catégories critiques de la mesure de la performance
s’articulent autour de quatre axes : résultats financiers, clients, processus internes et
innovation et apprentissage.
Les quatre axes du TBP permettent d’établir un équilibre entre les objectifs à long terme, les
résultats souhaités et les déterminants de ces résultats, entre des mesures objectives et des
mesures subjectives.
L’axe financier : ces indicateurs financiers permettent de déterminer si les intentions et la
mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier.
L’axe « clients » : ces indicateurs liés aux clients concernent principalement la satisfaction et
la fidélité des clients existants et l’extension de la clientèle.
L’axe « processus internes » : ces indicateurs se focalisent sur les processus existants et
nouveaux qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des
objectifs financiers de l’entreprise
L’axe « apprentissage organisationnel » : ces indicateurs sont rattachés aux infrastructures
que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer une croissance
à long terme.

3. Les risques bancaires et les ratios réglementaires

3. 1 Les risques bancaires

 Le risque de crédit : Il s'agit d'un risque inhérent à l'activité d'intermédiation traditionnelle
et qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur laquelle est détenue une créance. La
banque subit alors une perte en capital supérieur au gain qu'elle aurait pu espérer sur cette
même contrepartie non défaillante.

27
Chaque banque présente un profil de risque différent qui dépend de ses activités et de la
nature des engagements, par exemple, une banque à l'activité internationale et une banque à
activité domestique ne présentent pas le même profil de risque. Ce profil dépend également
de la nature des engagements :

-Selon le type de crédit accordé, la mobilisation de créances est moins risquée que les crédits
de trésorerie.

-Selon la durée des crédits accordés, ceux à court terme étant considérés comme moins
risqué que les ceux à moyen et long terme.

-Selon les garanties dont sont assortis les crédits.

 Le risque de taux d'intérêt : Le risque de taux d'intérêt désigne le risque de dégradation

du résultat de la banque à cause des évolutions défavorables du taux d'intérêt. De plus, les
activités de financement, de prêt et de placement de la banque donnent lieu à un risque de
taux d'intérêt. Pour ces activités, l'impact des Variations des taux d'intérêt se reflète dans le
revenu d'intérêts net.
 Le risque de liquidité : Ce risque est défini comme étant le risque d'absence des actifs
liquides pour faire face à des besoins inattendus tels que les avoirs des déposants. C'est le
risque de tomber dans une situation d'illiquidité extrême.
 Le risque de change : Le risque de change de la Banque découle des activités de
négociation, des activités de change et des investissements dans les filiales étrangères. Dans
ses activités de négociation, la banque achète et vend des devises sur les marchés au
comptant, les marchés à terme et les marchés des options, autant pour les besoins de ses
clients que pour son propre compte.
 Le risque lié aux marchés des actions : La banque négocie des actions pour ses clients et
pour son propre compte. Le risque lié aux actions découle des changements dans la valeur
d'un placement dans un titre donné ou des fluctuations globales du marché boursier, dans le
cas d'opération sur les indices boursiers.
 Le risque lié aux produits dérivés : Les produits dérivés constituent un important outil de
gestion du risque, tant pour la banque que pour ses clients. La banque utilise des produits
dérivés pour gérer le risque de marché lié à ses activités de financement et de placement.
Pour gérer le risque de taux d'intérêt dans ses activités de prêt à taux fixe, la banque fait appel
à des swaps de taux d'intérêt, à des contrats à terme normalisés, à des contrats de garantie de

28
taux d'intérêt et à des options. Elle a recours aux swaps, aux contrats et aux options pour
gérer le risque de change.
 Le risque systémique : Le risque systémique est défini comme étant la probabilité
d'occurrence d'un dysfonctionnement paralysant l'ensemble du système financier dans une
vaste zone ou dans le monde entier, par le biais des engagements croisés, première étape
avant des faillites en chaîne. Ainsi, cela conduirait à un effondrement du système financier
mondial. Il s'oppose au risque non-systémique, qui décrit les risques apparaissant lorsque
l'économie mondiale doit faire face à un événement extérieur majeur (tel qu'une guerre).
Cependant, l'existence de plusieurs définitions à la notion du risque systémique, qui sont
utilisées dans les travaux théoriques et empiriques des économistes, conduit à proposer une
distinction entre :

o Le risque systémique au sens étroit : correspond à la probabilité d'un choc ou d'un

dysfonctionnement d'une institution financière, qui en résulte l'annonce de sa faillite suite à
une chute des cours sur un marché financier, qui sont à l'origine d'un phénomène de
contagion avec des effets négatifs sur une ou plusieurs autres institutions financières ou
marchés.
o Le risque systémique au sens large : correspond à la probabilité d'un choc macro-
économique qui a un effet sur l'ensemble de l'économie et ayant des effets sur un nombre
important d'institutions financières et de marchés.

3. 2 Les ratios réglementaires

Durant la dernière décennie, la réglementation bancaire internationale a renforcé les

ratios règlementaires relatifs à l’établissement de crédit.
L’objectif des autorités a été de limiter les risque bancaires afin d’empêcher une
déstabilisation en chaine du système bancaire international, cette réglementation a aussi eu
pour objectif d’harmoniser les conditions de concurrence entre les banques.
Typologies des ratios prudentiels :

 Le ratio de solvabilité ou ratio de couverture de risque

Le ratio Cooke : C'est le nouveau ratio qui prend en compte à la fois les risques de crédit, les
risques de marché et les risques opérationnels.

29
Le comité de bale a institué le ratio international de solvabilité dit ratio Cooke en juillet 1988.
Ce ratio impose aux banques de disposer d’un montant de fonds propres au moins égale à
8% de leurs risques pondéré. Cette exigence est entrée en application en 1993.

Ratio Cook = fonds propres / ∑ des engagements bancaire

Le ratio MacDonough : Le comité Bale a engagé depuis l’été 1998 un travail de refonte de
l’accord de 1998 qui a débouché en janvier 2000 sur la publication d’un nouveau dispositif
appelé Accord Bal II ou ratio MacDonough.

Ce ratio tient compte des risques opérationnels comme les fraudes et les pannes de système,
des risques de marché et des risques de crédit.

 Ratio de liquidité :

Ce ratio a pour objectif principal de mesurer et de contrôler le risque d’iliquidité. Alors ce

ratio est destiné à limité l’utilisation des ressources à très court terme pour le financement
d’emplois à moyen et long terme. Il concerne ainsi indirectement la décuité des déposants et
de l’ensemble de la place financière.

3. 3 Evaluation des risques par BAM

Bank al-Maghrib réalise régulièrement des études sur les risques bancaires des EC
marocain afin d’évaluer la résilience du system bancaire face à des chocs extrêmes à travers
l’outil de stress test qui est un outil de gestion des risques à travers lequel la santé financière
d’une banque ou d’un groupe de banque est évaluée par un scénario de stress /chocs adverses
et l’impact de ces chocs est quantifié.

Un test de résistance bancaire, ou « stress test », est un exercice consistant à simuler des
conditions économiques et financières extrêmes mais plausibles afin d’en étudier les
conséquences sur les banques et de mesurer leur capacité de résistance à de telles situations.
Ces tests sont menés par les banques centrales.

30
L’objectif principal est d’évaluer la capacité des banques à respecter les niveaux minimum de
solvabilité, de liquidité et de levier sous ces scénarios adverses.

La banque centrale a définit 3 grandes catégories de stress tests afin d’évaluer la résilience du
système bancaires :

Stress test de sensibilité qui consiste à mesurer l’impact d’un choc de crédit, de liquidité, de
marché, de taux d’intérêt ou de change sur la solvabilité des institutions financier.
Stress de contagion interbancaire qui mesure le risque de propagation de la défaillance
d’une banque aux autres banques de la place.
Stress tests macro qui évalue la capacité du système bancaire à résorber des chocs émanant
de l’environnement macroéconomique.

4. La contribution du contrôle de gestion et la performance au secteur

bancaire
La réalisation d'un tel outil implique le respect de certains principes : un nombre
restreint d’indicateurs de performance pertinents, une diffusion aux acteurs concernés suivant
une fréquence bien déterminée. Tout outil de pilotage et de reporting doit permettre de suivre
avec efficacité les objectifs et le réalisé.
La chaîne de traitement de l’information doit être organisée pour permettre la diffusion la
plus rapide possible des informations de gestion et de pilotage. C’est l’un des critères
essentiels de performance de la fonction contrôle de gestion. Il dépend largement du niveau
d’intégration des systèmes d’information, ainsi que de la taille de la banque ou du groupe
bancaire. A titre d’illustration, l’objectif d’un groupe bancaire coté est de diffuser les résultats
comptables.
La capacité à visualiser des résultats à atteindre, en termes de performance
opérationnelle immédiatement repérable, est l’une des clés des pratiques réussies d’animation
de gestion. Cela suppose l’identification de leviers de performances.

Pour conclure ce chapitre, on peut dire que le contrôle de gestion permanent exercé à
tous les niveaux, sur toutes les activités de la banque, constitue la condition première
d’efficacité des organisations et d’amélioration de la rentabilité. La qualité de ce contrôle de
gestion et la maîtrise de son rôle conditionnent l’efficacité et le bon fonctionnement de ces
outils et de ces techniques au sein de la banque.

31
Aussi, la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique
de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont des conditions posées à
son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs
concernés.

32
Partie pratique : contrôle de gestion au sein de attijariwafa bank

33
 I. Etude de cas de attijariwafa bank

1. Présentation d’attijariwafa bank

D’après un article de la page bourse news (vendredi 14 février 2020) la direction du
trésor et des finances extérieures a procédé à la publication du classement annuel des trois
banques intermédiaires de valeur du trésor qui prend en compte la qualité d’animation des
marchés primaire et secondaire du bond de trésor et de participation aux opérations de gestion
active de la dette intérieure, le respect des engagements de cotation électroniques des bons de
trésor et la qualité du conseil fourni et les informations communiquées par ces banques à la
direction du trésor.
Sur cette base, le classement des banques intermédiaires de valeur du trésor les plus
performantes au titre de l’année 2019 ressort comme suite : attijariwafa bank au première
place, Caisse de Dépôt et de Gestion capitale au deuxième place et banque central populaire
et BMCE au troisième place.

Selon le site d’AWB, Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et

financier du Maghreb, avec plus de 7,9 millions de clients et 17 223 collaborateurs, est une
multinationale panafricaine.

Présent dans 25 pays, le Groupe se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les met
au cœur de sa stratégie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts
d'innovation continus.

En plus de l'activité bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales spécialisées, dans tous les
métiers financiers: assurance, crédit immobilier, crédit à la consommation, leasing, gestion
d'actifs, intermédiation boursière, conseil, location longue durée, factoring…..

Doté d'une assise financière solide, d'un capital de savoir-faire diversifié et d'outils
d'expertise modernes, le Groupe a réussi à se hisser en leader national incontesté des crédits à
l'économie et des crédits à la consommation, des activités de corporate banking et de banque
d'investissement, de la gestion d'actifs et des métiers de la bourse, du leasing et de la
bancassurance.

34
 2. Le renforcement d’AWB dans la gestion des risques

2.1. La gestion des risques

La banque AWB adopte un nouveau système de notation. Le groupe opte pour «les
approches avancées» de Bâle II. 605 risques opérationnels répertoriés en 2009 se conformer
aux règles de Bâle II n’est pas aisé. Un tel standard nécessite de gros moyens financiers tant
en termes de matériel que de ressources humaines et une organisation rigoureuse et fiable. A
ce titre, Attijariwafa bank a mis en service un pôle Gestion globale des risques (GGR),
directement rattaché à la présidence. Ses missions: formuler des recommandations, analyser
de manière prospective les portefeuilles de crédits. Cette fonction doit également approuver
les crédits aux entreprises et aux particuliers, ainsi que les limites de trading.
Enfin, la GGR garantit la qualité et l’efficacité de suivi des risques. En 2009, Attijariwafa
bank a avancé dans un chantier de transformation de la GGR qui couvre les aspects de
gouvernance des risques (politique des risques, procédures d’octroi, délégation de
pouvoirs…), ainsi que l’optimisation des processus et l’évolution du système d’information.
Et pour cause, AWB a opté pour les approches avancées de Bâle II, lesquelles impliquent de
profonds changements en matière de processus métiers de la banque.
Trois familles de risques ont été identifiées:

 le risque de crédit et de contrepartie: correspond au risque de défaillance totale ou

partielle de la contrepartie avec laquelle des engagements de bilan ou hors bilan ont été
contractés. A ce titre AWB élabore le système de notation interne depuis 2003 pour évaluer
les risques de ses engagements. Un système qui a été renouvelé en 2009. Il englobe le
portefeuille des entreprises hors collectivités locales, banques, holdings, sociétés de
financement… Il prend, ainsi, en compte une échelle de 8 notes (de A à H) dont une en
défaut. «Ces classes ont été calibrées par rapport à celles des agences de notation
internationales», fait-on savoir auprès de la banque. De plus, le système intègre trois types de
facteurs: financiers, quantitatifs et de comportement. Testé sur un échantillon de PME et
grandes entreprises, le nouveau modèle fait ressortir que plus des 2/3 du portefeuille de la
banque est «raté» dans les classes de A à D (Très bon, bon, assez bon et moyen).
 le risque de marché : est dû aux incertitudes sur des pertes liées aux évolutions du
taux d’intérêt, du taux de change, de liquidités… A ce niveau, une entité dédiée au sein de la
GGR se charge de détecter, analyser, et suivre les différentes positions de la banque en
matière de taux et de devises. Elle se doit, également, de les rationaliser et de veiller à toutes
déviations.

35
  le risque opérationnel : inclus toutes les incertitudes liées à l’informatique, au volet
juridique, humain, fiscal, commercial… Pour 2009, la banque a élaboré des cartographies
correspondant à l’ensemble des activités du groupe à travers son dispositif de gestion du
risque opérationnel (GRO). Il en ressort 605 risques opérationnels dont 166 sont à piloter. De
plus il a permis la collecte de 2.895 incidents pour les 23 métiers de la banque. Pour les 9
filiales, 693 risques ont été identifiés dont 149 à piloter. D’ailleurs, AWB envisage de
poursuivre l’optimisation du GRO et son déploiement au sein des filiales à l’étranger. Le
passage de l’approche «indicateur de base» à la «standard» pour le calcul des fonds propres
réglementaires au titre du risque opérationnel.

2.2. Le processus de gestion de risque

De manière générale, le processus de gestion des risques, au sein d’Attijariwafa Bank

comporte quatre étapes. Ce dernier commence par l’identification des risques, qui permet
d’inventorier de manière complète et détaillée les facteurs qui leur sont inhérents. Cet
inventaire doit être, par la suite, régulièrement actualisé question de tenir compte de
l’évolution des facteurs de risques et des fluctuations induites par les changements de
politiques de gestion de risque. Dans une seconde phase, la banque procède à la mesure des
risques par laquelle elle évalue leur probabilité d’occurrence ainsi que leurs conséquences
financières sur ses positions et son patrimoine. La maîtrise du risque est la troisième étape,
elle englobe toutes les mesures prises par la banque pour limiter les risques à des niveaux
acceptables. La dernière phase, celle du contrôle, englobe la surveillance et le pilotage. Elle
permet donc d’identifier de nouvelles zones de risque afin d’ajuster les limites en fonction de
leur évolution.

3. La mesure de performance d’AWB

La mesure de performance en matière de contrôle de gestion au sein d’attijariwafa
bank se synthétise comme suite:

Le Conseil d’Administration d’Attijariwafa bank s’est réuni le 17 septembre 2019, sous la

présidence de M. Mohamed El Kettani pour examiner l’activité et arrêter les comptes au 30
juin 2019.
Grâce à sa stratégie de diversification des métiers et des géographies et à sa politique
rigoureuse en matière de gestion des risques, Attijariwafa bank affiche au titre du premier
semestre 2019 des résultats en progression, dans un environnement marqué par des
conditions macroéconomiques défavorables dans plusieurs pays de présence.

36
 Le produit net bancaire s’établit à 11,8 milliards de dirhams en croissance de 4,3% grâce
notamment à une progression soutenue de la contribution de la Banque au Maroc, en Europe
et Tanger Offshore (+11,4%).

Le résultat d’exploitation s’accroît de 6,7% à 5,4 milliards de dirhams, bénéficiant d’une

hausse maîtrisée des charges d’exploitation (+5,0%) et de l’amélioration du coût du risque
(-11,0%). Rapporté aux encours de crédits, le coût du risque consolidé baisse à 0,54%
(-0,1 point par rapport au premier semestre 2018).

Le résultat net part du Groupe ressort à 2,9 milliards de dirhams en amélioration de 4,9%.
Hors éléments exceptionnels, le résultat net part du Groupe aurait progressé de 9,8%.

La rentabilité financière se maintient aux meilleures normes en dépit de la forte augmentation

des fonds propres consolidés à 51,1 milliards de dirhams (+12,1%).

4. Les indicateurs de mesures de performance d’AWB

Analyse de résultats du groupe ATW : La performance de ce groupe a progressé de
4,3% en termes de PNB en 2019, cette évolution recouvre les hausses respectives des marges
d’intérêts, commissions, résultats des opérations de crédit-bail et locations ceci est porté par
l’ensemble des pôles d’activité et territoires de présence. Attijariwafa bank affiche une
performance commercial , un résultat d’exploitation et courant positive traduit par une
gestion globale des risques active et un système de contrôle de gestion puissant qui a permis
de minimiser l’ensemble des charges variables de la banque .

II. Etude d’un questionnaire

Dans le cadre de cette étude concernant le rôle du contrôle de gestion dans
l’amélioration de la performance d’une banque et dans le but de collecte de plus
d’informations, j’ai procédé à l’élaboration et à l’administration d’un questionnaire que j’ai
adressé à un échantillon de 44 personnes qui rassemble des banquiers et des étudiant(e)s qui
ont une relation avec le domaine bancaire. Ces derniers sont intéressé juste par les questions
général suite à leurs formation et leurs expériences au sein de la banque.

Après dépouillement et l’analyse. La synthèse de résultats relatifs à ce questionnaire se

présente comme suite :

37
Question 1 : Dans votre banque avez-vous le système du contrôle de gestion ?

Commentaire ;

Dans 100% des banquiers ; 95,3% (41 personne) ayant le système de contrôle de gestion dans
leur banque, alors que 4,7% (2 personne) n’ayant pas ce système.

Question 2 : À quoi assimilez-vous le système du contrôle de gestion ?

Commentaire :

Dans 100% des personnes d’échantillon; 53,5% (13 banquiers et 10 étudiant(e)s ) considèrent le
système de contrôle de gestion comme un ensemble d’indicateurs de suivi et de contrôle, 34,9%
(6 banquiers et 9 étudiant(e)s) le voir comme un processus de management et pour 11,6% (3
banquiers et 2 étudiant(e)s) le considèrent comme une simple collecte d’instruments comptable
de prévision et de suivi.

Question 3 : Quelle sont les acteurs du contrôle de gestion ?

38
Commentaire :

Plus de la moitié (77,% contient de 19 banquiers et 15 étudiant(e)s qui ont déjà passé un stage
au sein de la banque ) ayant des contrôleurs de gestion qui ont prise en charge le système de
contrôle de gestion, alors que 18,2%( 7 banquiers et 1 étudiant(e)) sont des directeurs
généraux qui ont chargé de cette fonction et 4,5% qui reste (1 banquier et étudiant(e)) sont
des opérationnels qui prisent la responsabilité de ce système.

Question 4 : Le contrôle de gestion que vous avez mis en place se sert de données:

Commentaire :

La moitié des banques se basent sur les donnés de la comptabilité général et analytique, 25%
provenant du service budgétaire et 25% qui reste provenant du système d’information.

Question 5 : Quels sont les outils de contrôle de gestion au sein de votre banque?

39
Commentaire :

47,7% des établissements de crédits comptent sur le tableau de bord comme un outil de
contrôle de gestion, 34,1% sur la gestion budgétaire, 13,6% sur les méthodes de calcul des
coûts et le reste sur le model de Reporting.

Question 6 : Selon vous, la performance peut-elle être évaluée à partir des outils de gestion
suivante?

Commentaire :

Au niveau de cette question la grande partie qui se présenté par 31,8% d’échantillon (10
banquiers et 4 étudiant(e)s) sont d’accord que le tableau de bord est un outil d’évaluation de
la performance, 25% (6 banquiers et 5 étudiant(e)s) sont d’accord sur la comptabilité général,
25% (8banquiers et 3 étudiant(e)s) sont choisi le système budgétaire comme un outil
d’évaluation et 18,2% ( 5 banquiers et 3 étudiant(e)s) qui reste d’échantillon sont d’accords
sur le système d’information.

40
Question 7: Utilisez-vous les outils suivants pour la mesure de la performance ?

Commentaire :

Dans cette question on constate que la moitié des établissements de crédit utilise le résultat
d’exploitation tel que moyen de mesure de la performance alors que 29,5% utilise le PNB,
concernant 20,5% qui reste se base sur les ratios de comité de bal.

Question 8 : Utilisez-vous le tableau de bord ?

Commentaire :

A partir de cette question on remarque que 22,7% des banques utilise le tableau de bord et
juste 22,7% qui ne l’utilise pas.

Question 9 : Quel intérêt représentez vous le tableau de bord ?

41
Commentaire :

On distingue que 46,5% des banquiers sont trouvé l’intérêt d’utilisation du tableau de bord
est de contrôler le résultat, pour 53,5 est divisé sur trois partis ; 30,2% sont trouvés son intérêt
à améliorer le système de la performance, 14% sont trouvé son importance à suivi l’action et
9,3% est de l’utiliser comme un support d’information.

Question 10 : Les éléments les plus importants à prendre en compte lors de la sélection des
indicateurs?

Commentaire :

Dans cette question on a presque de la moitié (46,5%) sont prend en compte lors de la
sélection des indicateurs leur degré de précision, puis 32,6% sont prend en compte des
indicateurs flexibles et 20,9% qui reste sont prend leur pertinence.

Question 11 : Avez vous un changement après l'implantation du tableau de bord ?

42
Commentaire :

Plus que la moitié (56,8%) d’échantillon ont un changement au niveau de leur gestion après
l’utilisation du tableau de bord.

Question 12 : Quels éléments de résultats ont été influencés par ce changement ?

La plus part des banquiers ont remarqué un bon changement soit au niveau de la gestion soit
de la performance, et également de maîtriser et dynamiser l'information et assurer des
échanges solides et constructifs. Ce qui aider à bien cerner les conséquences du risque et à
mieux évaluer le pilotage.

Question 13: Au niveau des processus, est ce qu'il a permis d'améliorer la performance de
votre établissement ?

Commentaire :

Toutes les banques ayant une amélioration de la performance après avoir suivi le processus
de contrôle de gestion.

43
 Finalement, pour conclure à partir de ce questionnaire on remarque qu’après avoir
suivi les processus de contrôle de gestion et ses outils tels que le tableau de bord, la
comptabilité générale ... et une précision des indicateurs de mesure de la performance
sûrement il y avait des changements, d’une part au niveau de l’analyse et l’amélioration de la
performance qui est devenu une préoccupation ultime des dirigeants, d’une autre part au
niveau de la gestion interne d’établissement. A cet égard, l’existence du système de pilotage
et de contrôle de gestion est devenue un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par
la globalisation financière.

Donc ce questionnaire complet le contenu de ce rapport et montre et valise que le contrôle de

gestion a un majeur rôle dans l’amélioration de la performance d’une banque.

44
Conclusion

La stratégie bancaire intervient en amont du contrôle de gestion. Son rôle consiste à

analyser l’environnement et à déterminer de grands objectifs de performance tels des niveaux
de rentabilité ou de parts de marché, de choix de métiers et de modalités de leur
développement et de positionnement relatif des métiers par rapport à la concurrence.

Le contrôle de gestion correspond également à une prestation de service de type fonctionnel

en charge de la coordination technique des instruments de pilotage, du système d’information
et de l’animation des liaisons entre stratégie et opérations. Alors le contrôle de gestion se
situe à l’interface de la démarche stratégique et de la gestion opérationnelle. C’est en effet un
système d’évaluation des responsabilités et d’amélioration des performances

La mise en place tardive de cette fonction au sein du secteur bancaire s’explique par la
limitation de la concurrence entre les banques et par le cadre réglementaire qui ont longtemps
marqué l’activité bancaire. Aujourd’hui, avec l’assouplissement de la réglementation et
l’augmentation de la concurrence, le contrôle de gestion commence à se bien placer dans le
système bancaire, et on ne peut imaginer une banque sans ce service, reste à voir son
efficacité et sa pertinence.

Le contrôleur de gestion apporte une aide instantanée au directoire de la banque. Ceci à

travers l’exploitation de différents processus et outils pour s’assurer que les ressources à
déployer sont utilisées avec efficacité ; atteindre l’objectif, efficience ; au moindre coût et
pertinence par rapport aux objectifs, globaux et transversaux, définis au préalable. Les
tableaux de bord dont le but est de surveiller et d’améliorer la performance financière,
constituent une réponse informationnelle aux exigences de rigueur imposées par le contexte
dans lequel opèrent les banques. Donc La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles
majeurs assignés au contrôle de gestion dans les établissements bancaires et financiers.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s’impose autour de la fonction du contrôle de gestion bancaire en
particularité au sein du groupe Attijariwafa bank. De nos jours, avec la mondialisation de
l’économie et l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très
agressive pour l’écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien
organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l’inverse, les entreprises de

45
faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de
telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de leur performance.

46
Bibliographie / Weebograghie

 Cours de module de l’environnement bancaire.

 H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de
France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
 cours33.blogspot.com/2013/04/cours-de-controle-de-gestion-bancaire.html
 www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-
performance-de-lentreprise2.html
 www.memoireonline.com/10/12/6395/m_Performance-bancaire-en-periode-de-
crise10.html
 www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-tableau-de-bord
 bibliothequer.com/dissertations/les-fondamentaux-du-controle-de-gestion-bancaire/
 www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2009-2-page-113.htm
 www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-8-page-362.htm
 www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm
 www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2016-5-page-77.htm
 boursenews.fnh.ma/article/maroc/bons-de-tresor-le-classement-des-banques-
intermediaires-en-2019
 m.attijaribank.com.tn/Fr/Groupe_Attijariwafa_bank_11_111
 www.attijariwafabank.com/fr/espace-media/actualites/resultats-au-30-juin-2019-
resultats-en-progression-grace-un-modele-bancaire
 www.leconomiste.com/article/awb-se-renforce-dans-la-gestion-des-risques

47
 Table des matières

Introduction......................................................................................................................... 6

Partie theorique: Cadre generale sur le controle de gestion et la performance bancaire. 8

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE.................................... 9

1. Concept de contrôle de gestion bancaire ................................................................. 9

1.1 Définition......................................................................................................... 9
1.2 Le contrôle de gestion bancaire ...................................................................... 10
2. Le processus du contrôle de gestion ...................................................................... 12
3. Les outils de contrôle de gestion............................................................................ 13
4. Types de contrôle de gestion ................................................................................. 16
4.1 Le système de contrôle interne ....................................................................... 16
4.2 L’audit interne ............................................................................................... 17
4.3 L’audit externe ............................................................................................... 17
5. Les intervenants du contrôle de gestion ................................................................. 18
CHAPITRE 2 : GENERALITE SUR LA PERFORMANCE .............................................................. 19

1. Mesure de la performance bancaire ...................................................................... 19

1.1 Définition....................................................................................................... 19
1.2 Mesure de la performance bancaire ................................................................ 20
2. Tableau de bord éventail d’indicateurs pour améliorer la performance ................ 22
2.1 Définition....................................................................................................... 22
2.2 La détermination des indicateurs de pilotage .................................................. 23
2.3 Différents tableaux de bord ............................................................................ 25
3. Les risques bancaires et les ratios réglementaires ................................................. 27
3. 1 Les risques bancaires .................................................................................... 27
3. 2 Les ratios réglementaires ................................................................................ 29
3. 3 Evaluation des risques par BAM .................................................................... 30
4. La contribution du contrôle de gestion et la performance au secteur bancaire ..... 31

Partie pratique : Controle de gestion au sein de attijariwafa bank ................................ 33

I. ETUDE DE CAS DE ATTIJARIWAFA BANK...................................................................... 34

48
 1. Présentation d’attijariwafa bank ........................................................................... 34
2. Le renforcement d’AWB dans la gestion des risques .............................................. 35
2.1. La gestion des risques .................................................................................... 35
2.2. Le processus de gestion de risque .................................................................. 36
3. La mesure de performance d’AWB ........................................................................ 36
4. Les indicateurs de mesures de performance d’AWB .............................................. 37
II. ETUDE D’UN QUESTIONNAIRE .................................................................................... 37

Conclusion ......................................................................................................................... 45

BIBLIOGRAPHIE / WEEBOGRAGHIE ........................................................................ 47

49