Grand Mémoire

DEDICACE
A
MA
FAMILLE
i
REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le fruit d’énormes efforts et sacrifices consentis pendant tout notre
parcours supérieur. C’est également le résultat du soutien et la collaboration de plusieurs
personnes à qui nous adressons nos sincères remerciements. N’ayant pas la possibilité de
remercier toutes les personnes qui ont contribué à sa finalisation, nous tenons toute fois à
remercier :
 Professeur Oscar ASSOUMOU MENYE, chef de Département Finance et

Comptabilité (FICO),
 Mr AMINOU contrôleur de gestion de la SCTIM MYLO pour ses conseils, critiques
et suggestions apportés à ce travail ;
 Tout le personnel de la SOCIETE COMMERCE DE TRANSFORMATION ET DES
INDUSTRIES MULTIPLES pour ses encouragements et conseils permanents ;
 A la promotion DESC 2016, pour le soutien indéfectible ;
 A Stéphane, pour la relecture de ce travail ;
 A mes amis proches : les SAPPA et les LOLITAS
ii
AVANT-PROPOS
Dans le souci de répondre aux besoins des cadres supérieurs qualifiés, l’Ecole Supérieure
des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) a été créée en 1979, il s’agit d’une
institution qui forme depuis une quarantaine d’années des managers dans les filières :
 En formation permanente :
- Etudes Supérieures de Commerce (ESC) ;
- Etudes Professionnelles Approfondies (EPA)
 En formation continue :
- Licence Professionnelle en Organisation et Management (LPOM) ;
- Master’s in Business Administration (MBA) ;
- Développement personnel ;
- Filière Doctorale.
Quant à la formation ESC, elle s’étale sur cinq ans dont deux années (premier cycle)
de formation générale et trois autres années (second cycle) de formation spécialisée. Les dites
spécialisations se font à travers les cinq options ci-après : Comptabilité Finance Audit,
Gestion Marketing, Gestion des Ressources Humaines (GRH), Ingénierie Economique et
financière et enfin Gestion du Commerce International et Supply chain (GCIT).
Au terme de cette formation, l’étudiant est tenu de rédiger un mémoire portant sur un
thème qui découle d’un problème identifié dans une entreprise ; mémoire qu’il devra soutenir
devant un jury et en contribution partielle à l’obtention du DESC. C’est ainsi que nous avons
rédigé ce mémoire, au terme de notre stage académique à la SCTIM MYLO.
Le dit mémoire porte sur le thème : « coûts cachés et performance financière d’une
entreprise du secteur agroalimentaire : une application à la SCTIM MYLO ». Ce sujet
nous permettra de concilier les exigences académiques et professionnelles, de fournir aux
lecteurs une base de travail pour les recherches futures dans ce domaine.
iii
RESUME
Nous nous sommes proposés dans le cadre de notre mémoire de fin de cycle, de faire une
analyse sur les coûts cachés à la SCTIM MYLO. Notre objectif principal est de montrer
l’influence des coûts cachés sur la performance financière de la SCTIM MYLO. De manière
spécifique, nous présentons les outils d’évaluation des coûts cachés utilisés à la SCTIM
MYLO, ensuite nous montrons les conséquences des coûts cachés sur la performance
financière de la SCTIM MYLO et enfin nous présentons les techniques à adopter pour
améliorer la gestion des coûts cachés de la SCTIM MYLO.
Les coûts cachés qui sont par nature complexe à estimer peuvent être révélateurs d’une
faille ou d’une anomalie dans une structure, le but de notre travail sera donc d’évaluer les
causes et les conséquences de ces dysfonctionnements.
Afin d’atteindre nos objectifs, nous avons procédé par une approche qualitative. Après
avoir collecté les informations à travers la recherche documentaire, les entretiens et les
observations nous avons décelé certaines anomalies telles que : une production non contrôlée,
le défaut de qualité des produits, les retards de livraison, une importante quantité des avariés
des produits, le vol des matières premières.
Soucieux de la bonne marche de l’entreprise, nous avons fait des recommandations à la

SCTIM MYLO pour l’amélioration de sa performance financière. Ces recommandations ont
principalement porté sur la mise sur pied d’un system de control interne, d’un service
marketing, d’un système de suivi de coûts.
iv
ABSTRACT
We intended in the setting of our memory of cycle end, to make an analysis on the
costs hidden to the SCTIM MYLO. Our main objective is to show the influence of the costs
hidden on the financial performance of the SCTIM MYLO. In a specific manner, we present
the tools of assessment of the hidden costs used in the SCTIM MYLO, then we show the
consequences of the costs hidden on the financial performance of the SCTIM MYLO and
finally we present the techniques to adopt to improve the management of the costs hidden of
the SCTIM MYLO.
The hidden costs that are by complex nature to estimate can be revealing of a faille
or an anomaly in a structure, the goal of our work will be therefore to value the reasons and
the consequences of these dysfunctions.
In order to reach our objectives, we proceeded by a qualitative approach. After

having collected the information through the documentary research, the interviews and the
observations us discovered some anomalies as: a non-controlled production, the defect of
quality of the products, the delays of delivery, an important quantity of the rotting of the
products, the flight of the raw materials,.
Anxious of the working order of the enterprise, we made some recommendations

to the SCTIM MYLO for the improvement of his/her/its financial performance. These
recommendations were about the setting up of an internal control system, of a service
marketing, of a system of follow-up of costs, mainly.
v
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
SCTIM: Société Commerce de Transformation et des Industries Multiples
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau comparatif des performances internes et externes ……

Tableau 2 : tableau Modèle général de calcul des coûts cachés….
Tableau 3 : tableau des indicateurs relatifs à chaque objectif…
Tableau 4 : Identification de la SCTIM SARL ……
Tableau 5 : Historique de la SCTIM…….
Tableau 6 : ………
vii
LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES
Figure 01 : Plan de localisation de la SCTIM MYLO………

Figure 02 : Organigramme de la SCTIM MYLO…………….
Figure 03 :………………
Figure 04 : ………………………
viii
SOMMAIRE
DEDICACES……………………………………....................................................................i
REMERCIEMENTS................................................................................................................ii
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................iii
RESUME..................................................................................................................................iv
ABSTRACT.............................................................................................................................. v
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES............................................................................vi
LISTE DES TABLEAUX ………………...............................................................................vii
LISTE DES GRAPHIQUES…………………………………………………………………vii
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................
PREMIERE PARTIE : DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A

TRAVERS LES COUTS CACHES : UNE APPLICATION A LA SCTIM MYLO…
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LES

COUTS CACHES
SECTION 1 : GENRALITE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE
SECTION 2 : GENERALITE SUR LES COUTS CACHES
CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DE LA SCTIM MYLO ET LIENS ENTRE LA
PERFORMANCE FINANCIERE ET LES COUTS CACHES
SECTION 1 : SECTEUR D’ACTIVITE DE LA SCTIM MYLO
SECTION 2 : LIENS ENTRE LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LES COUTS
CACHES
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DES DETERMINANTS DE LA

PERFORMANCE FINANCIERE A TRAVERS LES COUTS CACHES
CHAPITRE 3 : ENVIRONNEMENT DE LA SCTIM MYLO ET PRESENTATION DE LA
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
SECTION 1 : : APPROCHE METHODOLOGIQUE
SECTION 2 : ENVIRONNEMENT DE LA SCTIM MYLO
ix
CHAPITRE 4 : ANALYSE DES RESULTATS DE RECHERCHE ET
RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : ANALYSE DES RESULTATS DE RECHERCHE
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
CONCLUSION GENERALE ...............................................................................................

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................................
ANNEXES...............................................................................................................................
TABLE DES MATIERES .....................................................................................................
x
INTRODUCTION GENERALE
Les fluctuations de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises, les obligent à
redoubler d’effort et à constamment se réinventer afin de rester compétitives et performantes.
Le but premier de celles-ci serait de produire au maximum tout en minimisant les coûts. En
plus elles aimeraient réaliser des bénéfices au moindre coût. C’est ainsi que, certaines
entreprises croient minimiser leur coût sans savoir qu’elles supportent des coûts qui ne sont
pas enregistrés par la comptabilité. C’est pour cela que la plupart des PME africaines ferment
au bout de deux ans. On constate un manque de suivi de coûts. Ceci représente donc un
véritable frein à l’évolution d’une entreprise ainsi que les pertes qui pourront engendrer la
fermeture de celle-ci. La compétition entre les entreprises, augmenterait leur productivité et
faciliterait la croissance des petites entreprises, ainsi que l’émergence de grands conglomérats
africains. Les perspectives économiques en Afrique soulignent que la stabilisation
macroéconomique et les résultats en matière d’emploi sont meilleurs lorsque l’industrie tire la
croissance, ce qui suggère que l’industrialisation est un vecteur puissant de création rapide
d’emplois. Il ne suffit pas de produire mais aussi de contrôler ses coûts de production afin de
réaliser le maximum de bénéfice. Or, les économies africaines ne sont pas industrialisées. Des
changements structurels sont certes en cours mais au travers de la montée en puissance du
secteur des services qui, se caractérisent par l’informel, sa faible productivité́ , et son
incapacité́ à créer des emplois décents. Pour éviter le piège de l’informel et le chômage
chronique, l’Afrique doit s’industrialiser et créer de la valeur ajoutée pour ses abondantes
ressources agricoles et minérales, et ses autres ressources naturelles.
En Afrique centrale, l’économie est faible cela est dû au manque d’industries. Les
seules industries qui sont présentes n’arrivent pas à s’en sortir tout ceci à cause du manque de
suivi des coûts de leur entreprise. En termes de coûts, une évaluation de ces problèmes peut
être faite, pour permettre de rationaliser davantage les processus internes de l’entreprise. Il
n’est pas seulement important de connaître le coût complet d’un produit, d’une activité ou
d’une fonction. Il est aussi nécessaire de connaître les éléments tout à fait neutres ou qui
exercent un impact négatif dans le processus de création de la valeur, et qui, pour la plupart
des cas, échappent au modèle comptable en Afrique Centrale. Les emplois définitifs qui n’ont
pas de noms précis et normalisés, et qui ne peuvent être mesurés et surveillés selon des règles
précises et connues, ne sont rien d’autre que des coûts cachés pour l’essentiel, « les coûts
1
cachés trouvent leur origine dans des dysfonctionnements organisationnels qui proviennent
des comportements humains ».
Dans le cadre du Cameroun, nous notons une absence importante d’industrialisation.

Cependant, le Cameroun n’est pas encore bien servi en matière de recherches-interventions
sur le contrôle de gestion socio-économique, semble-t-il. De très rares études managériales
consacrées à la performance des entreprises au Cameroun soulignent des problèmes de
pratique et d’instrumentation du contrôle de gestion dans ses fonctions classiques et par
rapport aux facteurs de contingence propres au contexte. Le contrôle de gestion socio-
économique est centré sur la maîtrise de la performance sociale et ses impacts sur la
performance économique. L’intérêt que nous portons à une telle approche procède du fait que
le Cameroun est confronté à un problème de croissance de la productivité qui reste faible avec
une stagnation de la croissance économique et des niveaux inchangés de pauvreté monétaire.
Or, l’explication qui est souvent faite de la faible productivité des facteurs mis en œuvre dans
les entreprises résulte des informations contrôlées, de nature quantitative. Ces informations
chiffrées sont le résultat des aspects liés aux comportements humains. Cette recherche se
propose d’examiner ces comportements pour voir comment au plan du contrôle de gestion les
mécanismes d’apprentissage doivent-ils être mis en œuvre pour piloter et développer la
performance économique du Cameroun. Plusieurs phénomènes peuvent être à la base de ces
types de coûts, à savoir : les retards et l’absentéisme au travail, la mauvaise structuration et
instrumentation de la gestion de l’entreprise, les externalités négatives subies, le mauvais
pilotage des actions entrainant une tricherie de la part des employés, la piètre gestion des
délais, le défaut de qualité des produits, l’absence de progrès technique, le faible niveau de
qualification des employés.
Selon Savall à l’ISEOR (université Lyon) [1] : « les coûts cachés désignent à la fois
des coûts qui sont pris en compte mais dilués dans différents postes et des coûts qui ne sont
pas pris en compte et qui représente des manques à gagner. »1
Pour le cabinet de courtage et de conseil Gras Savoye Willis Towers Watson, les coûts
cachés sont des coûts qui n’apparaissent pas dans le system d’information de l’entreprise et
qui mettent généralement en difficulté sa performance.
1
Docteur agrégé en sciences de gestion. Il a travaillé pendant plusieurs années en entreprise comme cadre et
conseiller. Il a créé et il dirige l’ISEOR, l’institut spécialisé dans l’analyse socioéconomique des conditions et de
l’organisation du travail. Il est auteur de plusieurs livres dont Maitriser les coûts et performances cachés : le
contrat d’activité périodiquement négociable qu’il a coécrit avec sa collègue Véronique ZARDET.
2
La performance peut être défini comme étant « l'association de l'efficacité et de
l'efficience où l'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des
objectifs définis et l'efficience correspondent à la meilleure gestion des moyens, des capacités
en relation avec les résultats. »2
La performance de l’entreprise peut encore se définir comme le degré de réalisation du but
recherché ».
Durant ce stage nous avons travaillé au niveau du control de gestion qui nous a conduit
à faire plusieurs constats à la SCTIM MYLO :
- Le défaut de qualité de produit qui entraine un coût de production doublé ou un
affaiblissement de la productivité et de la performance financière de l’entreprise ;
- Le vol des matières premières qui entraine un gonflement de charge et une
diminution de l’efficacité de l’entreprise;
- Une production non contrôlée, ce qui entraine les coûts de stockage ou les ruptures
de stock ;
- Les retards de livraison importants qui diminuent le nombre de jours des ventes ce
qui fait en sorte que les produits arrivent à leur date de péremption avant d’être
livrés cela représente un frein de la performance financière.
Ces différents constats nous amènent à l’étude du thème sur : les déterminants de la
performance financière à travers les coûts cachés une application à la SCTIM MYLO. Il
sera pour nous tout au long de notre travail de déterminer le maximum de coûts cachés dans
cette structure afin qu’elle puisse les traiter.
Sous évalués car bien dissimulés, les coûts cachés constituent de véritables viviers
importants de performance une fois détectés et corrigés. La question principale dans notre
étude se stipule : Quelle est l’influence des coûts cachés sur la performance financière de
la SCTIM MYLO ?
De cette question principale découlent des questions subsidiaires :
 Quels sont les outils d’évaluation des coûts cachés utilisés à la SCTIM MYLO ?
 Quelles sont les conséquences des coûts cachés sur la performance financière de la
SCTIM MYLO ?
2
MALLOT J.L et JEAN C., L'essentiel du contrôle de gestion, édition d'organisation, Paris, 1998, P.182
L’instabilité de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises, les oblige à redoubler d’efforts et à
constamment se réinventer afin de rester compétitives et performante
3
 Quelles sont les techniques à adopter pour améliorer la gestion des coûts cachés de la
SCTIM MYLO ?
Pour répondre à ces interrogations il sera question pour nous de ressortir à la fin de ce
travail l'objectif principal qui est de : montrer l’influence des coûts cachés sur la
performance financière de la SCTIM MYLO.
Pour y parvenir, nous allons tour à tour :

 Présenter les outils d’évaluation des coûts cachés utilisés à la SCTIM MYLO ;
 Montrer les conséquences des coûts cachés sur la performance financière de la SCTIM
MYLO ;
 Présenter les techniques à adopter pour améliorer la gestion des coûts cachés de la
SCTIM MYLO.
Pour mieux atteindre ces objectifs cités plus haut, il nous a fallu adopter une approche
méthodologique qui nous a permis de recueillir un ensemble d’informations nécessaires à la
résolution du problème. De ce fait, notre démarche s’est inscrite dans une approche
qualitative. Ce choix méthodologique est dû au fait que nous avons observé des faits au sein
de l’entreprise avant de déceler le problème. Nous avons effectué des entrevues avec les
responsables du control de gestion à la SCTIM MYLO et nous avons exploité des sources
d’information telles que la bibliothèque de l’ESSEC, les sites internet, les ouvrages, revues
pour apporter une solution pertinente à notre problème.
Notre étude présentera plusieurs intérêts:
 Sur le plan professionnel notre travail va permettre à l'entreprise de découvrir ses coûts
cachés et de trouver des solutions optimales lui permettant de réduire ses coûts afin de
maximiser ses bénéfices. De renforcer l'organisation au travail au sein de l'entreprise.
 Sur le plan académique notre travail permet d'acquérir plus de connaissance dans le
domaine des coûts cachés et également d'aider l'éclairage des générations futures
d'étudiants qui se pencheraient sur une problématique similaire.
 Sur le plan personnel cette étude sera pour nous l'occasion de mieux approfondir les
connaissances acquises de façon théorique en cours de formation en les confrontant à la
pratique.
Dans le but d’atteindre les objectifs escomptés, nous avons opté pour une démarche
structurelle composée de deux (02) parties, chacune subdivisée en deux (02) chapitres.
La première partie sera consacrée à l'approche théorique des déterminants de la
4
performance financière à travers les coûts cachés. Dans cette partie nous parlerons d’une part
des généralités sur les coûts cachés et la performance financière (chapitre 1) et d’une autre
part les liens entre les coûts cachés et la performance financière de l’entreprise (chapitre 2).
La deuxième partie quant à elle portera sur les déterminants de la performance

financière à travers les coûts cachés une application à la SCTIM MYLO. Nous parlerons
d’une part de la présentation de la SCTIM MYLO et de la méthodologie de recherche choisie
(chapitre 3), et d’autre part, la présentation des résultats de notre recherche et les
recommandations (chapitre 4).
PREMIERE PARTIE : DETERMINANTS DE LA

PERFORMANCE FINANCIERE A TRAVERS LES COUTS
CACHES : UNE APPLICATION À LA SCTIM MYLO
5
La maîtrise des coûts est un atout indispensable au bon fonctionnement d’une
organisation. Toute entreprise se doit de minimiser ses coûts afin d’être performante. D’où la
nécessité d’éviter tout coût supplémentaire qui pourrait ralentir l’efficience de l’entité. Malgré
tous ces efforts de contrôle de coût visible s’ajoutent les coûts cachés qui ont la particularité
de ne pas apparaître dans le système d’information de l’entreprise. Ces coûts cachés sont de
véritables freins pour la performance de l’entreprise c’est pourquoi on se pose la question de
comment les cerner et les maîtriser.
Nous commencerons cette partie avec le chapitre 1 Généralité sur la performance

financière et sur les coûts cachés. Qui comporte en première section la notion de performance
financière et aborde dans la seconde section la notion de coûts cachés. Ensuite le chapitre 2
qui porte sur les liens entre la performance financière et les coûts cachés dans secteur
agroalimentaire qui s’ouvre sur une vue historique de la SCTIM MYLO en section 1 et le lien
entre la performance financière et les coûts cachés de la SCTIM MYLO en section 2.
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LA PERFORMANCE

FINANCIERE ET SUR LES COÛTS CACHES
6
Toute entreprise ayant pour but de générer des richesses à moindre coût se doit d’être
optimale dans une optique d’efficacité et d’efficience. Néanmoins cela représente d’énormes
difficultés pour cette dernière. Elle devra alors adopter des mesures organisationnelles afin de
réaliser leurs différents objectifs qui lui va lui permettre d’être efficace et efficiente. Tout au
long de ce chapitre, il sera question pour nous de montrer les généralités sur la performance
financière et d’apporter les explications sur les coûts cachés. La section 1 qui nous offre la
notion de performance financière et la section 2 qui porte sur la notion de coûts cachés.
SECTION 1 GENERALITE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE
Pour l’atteinte de ses résultats attendus toute entité se doit de mobiliser autant de
ressources financières. C’est pourquoi elle doit se donner des moyens afin d’obtenir de
meilleurs résultats pour l’atteinte de ses objectifs. Il sera question pour dans cette section
d’éclaircir, de donner les fondements et les bases de la performance financière.
I-NOTION DE PERFORMANCE
Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître, progresser et

acquérir de nouveaux marchés. La performance se mesure par la comparaison entre les
objectifs fixés par la direction ou définis par un groupe et les résultats obtenus en utilisant au
mieux les moyens attribués et en respectant des impératifs de délais et de qualité.
1.Définition et type de performance

1.1 Définition
La performance reste une notion difficile à cerner, la comprendre est chose non
simplifiée, néanmoins quelques auteurs ont réussi à la définir.
La performance est : « la réalisation des objectifs organisationnels quel que soit la
nature de la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
(résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat3. »
3
BOURGUIGNON A. « peut-on définir la performance ? », revue française de la
comptabilité, n 269.
7
1.2. Type de performance
Il existe deux types de performance: la performance interne et la performance externe.

1.2.1. La performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et les organismes
financiers et porte sur le résultat présent et futur.
1.2.2. La performance interne
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation. L’information financière qui privilégie une communication sur la rentabilité et
les grands équilibres de l’entreprise demeure l’information privilégiée en terme de
performance en particulier pour les actionnaires. Cependant les managers de l’organisation
qui sont responsables de la performance s’intéresse plus au processus d’atteinte de résultats. Il
s’agit pour de prendre d’organiser et de mettre en œuvre des décisions de valorisation de
ressources internes et externes afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
Le tableau suivant fait ressortir les particularités de chaque performance.
Tableau comparatif des performances internes et externes
Performances internes Performances externes

Est tournée principalement vers les Est tourné vers les managers
actionnaires et les organismes financier
Porte sur le résultat présent ou futur Porte sur le processus de construction du
résultat à partir des ressources de
l’organisation
Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations
les informations financières nécessaires à la prise de décision
Génère l’analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d’action
équilibres
Donne lieu à débat entre différentes parties Requiert une vision unique de la
prenantes performance afin de coordonner les actions
de chacun vers un même but
Sources : Doriath B., Gouget C. : « Gestion prévisionnelle et mesures de la performance »,

3ed Dunod, Paris,2007, P173-174
2- Mesures de performances financières
8
Le souci d'évaluer les performances financières des entreprises s'est développé́ de plus
en plus au cours des deux dernières décennies. On entend par « évaluation des performances »
une analyse basée sur des indicateurs standards et des ratios financiers visant à mesurer le
niveau de performance et de risque d'une entreprise. Les dits indicateurs sont le plus souvent
repartis en quatre principaux volets: à savoir l'analyse de portefeuille, de l'efficience et de la
productivité́ , et pour finir celle de la profitabilité́ et de la gestion financière.
En évaluant leurs performances financières, ces entreprises se donnent ainsi les
moyens de déceler leurs forces et leurs faiblesses et également de suivre leur évolution dans la
recherche de la viabilité́ financière. Ces informations profitent aussi bien aux actionnaires
qu’aux dirigeants de l’entreprise qui les utilisent pour déterminer le type de support qu'ils
doivent apporter et en mesurer l'efficacité́ ; qu'aux investisseurs qui s'en servent pour identifier
de potentielles sources d’investissement.
 L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. On considère qu'une activité
est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Mais,
pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s'assurer
que l'organisation est en adéquation avec son environnement, c'est-à-dire qu'il faut
tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par
la vie de cette organisation, notamment des salariés eux-mêmes. On pourra alors
parler d'organisation efficace.
 L’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints.
Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou s’il
obtient un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires. L’efficience
se mesure avec un ratio : résultats obtenus / frais engagés. Ce calcul permet de
s'assurer que l'entreprise utilise de manière optimale ses ressources.
II- Indicateurs de la performance.
Les indicateurs de la performance d'une entreprise sont des grandeurs financières qui
permettent de mesurer la performance des entreprises en valeur monétaire. Ces indicateurs
sont multiples et dépendent d'une organisation à une autre. De manière générale, ces
indicateurs peuvent être regroupés en indicateurs de structures et ceux d'activités.
1.1 Indicateur de la structure financière
Les indicateurs de structure sont ceux qui sont fournis par les éléments émanant du
bilan tel que le fond de roulement, la solvabilité, la liquidité, la trésorerie...
1.2 Indicateur d'activité
9
Les indicateurs d'activités sont des grandeurs financières tirées du tableau de formation des
résultats comme la rentabilité, le cash-flow, l'autofinancement.
Il faut noter que deux ratios interviennent dans l'analyse de la performance financière à savoir:
Ø Le return on Equity (ROE),
Ø Le return on Assets (ROA).
1.2.1 Taux de rentabilité financière (Return on Equity) (ROE) :

Les indicateurs d'activité permettent de connaître la valeur intrinsèque de l'activité d'une
entreprise portant sur les aspects industriels et commerciaux.
ROE = bénéfice/capitaux propres
1.2.2 Le taux de rendement des capitaux investis (return on Asset) :

Il désigne le rapport entre une évaluation comptable du résultat et une évaluation des
capitaux investis. Sa formule est la suivante :
ROI= bénéfice/total actif
2. Analyse de la marge commerciale

La marge commerciale est un indicateur pour les entreprises qui vendent des
marchandises. Les marchandises sont des biens acheté et revendus en l'état, c'est-à-dire sans
opérés des transformations.
Christian HOARAU : Maîtriser le diagnostic financier 3e éd cedex Fiduciaire paris 2008 P81
2.1 Analyse de la valeur ajoutée

L'activité de l'entreprise peut être soit de produire et de vendre des biens et services, soit
uniquement d'assurer leur commercialisation (entreprise de négoce) quelle que soit la
spécificité de l'entreprise, le mécanisme de création de valeur ajouté se représente ainsi. La
valeur ajoutée est l'accroissement de valeur apporté par l'entreprise à ce qu'elle achète à
l'extérieur, c'est à dire aux consommateurs en provenance des tiers.
Elle représente la richesse créée par la valorisation des ressources technique, humaine et
Financières de l'entreprise.
VA= bénéfice- (total actif * taux du cout du capital)
2.2 Analyse du chiffre d'affaire
L'analyse du CA est nécessaire pour caractériser la place de l'entreprise dans son
secteur d'activité sa position sur le marché, ses aptitudes à développer différentes activités
d'une manière profitables.
La CA représente le montant des affaires réalisées par l'entreprise avec les tiers dans
l'exercice de l'activité professionnelle, normale et courante. Il est constitué par la somme de
10
vente de marchandise (négoces) et de la production vendue de biens et de services
(production). Les principaux aspects de l'analyse du CA visent la dynamique du CA la
structure des activités, le système de facteur explicatif de l'évolution du chiffre d'affaire.
3. Analyse des indicateurs de résultat
3.1. Le compte de résultat
Le compte de résultat est un document comptable de synthèse et un outil d'analyse. Il
détaille la constitution du résultat, les produits correspondent au gains (ou recette) obtenu par
la réalisation des opérations industrielle, commerciale et Financière et les charges
correspondent aux coût (ou dépenses) occasionnés par ces opérations. La différence entre les
produits obtenus et les charges correspondantes permet l'obtention d'un résultat global du
type: Résultat = Produits – charges
Les comptes de résultats présentent un double intérêt :
- la détermination d'un résultat et la formulation d'une appréciation d'ensemble sous les
performances économiques de la période.
- La récapitulation exhaustive des éléments des produits et de charge qui ont contribué à sa
réalisation et l'identification des facteurs favorables et non favorable qui l'on influencer.
Les informations du compte de résultat sont structurées par types d'activité, par types
d'opération ainsi les opérations liées à l'activité de base de l'entreprise (industrielle et/ou
commerciales) constituent les opérations courantes. Elles ont un caractère ordinaire, habituel
répétitif et comprennent les opérations d'exploitation et Financière. Par opposition, les
opérations exceptionnelles ont un caractère accidentel non répétitif.
3.2.1. Analyse des indicateurs intermédiaires de résultat
3.2. 2. Analyse de l'excédent brut d’exploitation
L'EBE est le premier solde intermédiaire de gestion qui présente une signification en
terme de rentabilité, il indique la contribution de l'exploitation à la formation des résultats de
l'entreprise. Cet indicateur met en évidence les performance économique d'une entreprise sur
le plan industriel et (ou) commercial. Sa valeur est indépendante du système d'amortissement
adopté, de la politique Financière et fiscale et les éléments exceptionnels. Cela permet des
comparaisons intra sectorielle pertinentes.
Il est calculé par la différence entre d'une part la valeur ajoutée produite éventuellement
augmentée des subvention d'exploitation accordée à l'entreprise et, d'autre part les frais de
personnel et les impôts à la charge de l'entreprise (non comprise les impôts sur les bénéfices.
L'excèdent brut d'exploitation mesure le profit économique brut provenant du cycle
d'exploitation. Il représente ce qui reste à l'entreprise de la valeur ajouté un indicateur du
11
surplus monétaire potentiel dégagé par les activités industrielles et commerciale. C'est la
ressource fondamentale que l'entreprise tire régulièrement du cycle de son exploitation.
3.3 Analyse du résultat d'exploitation (RE)

Il représente le profit économique de l'entreprise. Il est égal à l'EBE corrigé des charges
et produits calculés d'exploitation ainsi que des charges et produits de gestion courante. En
prenant en compte ce dernier dans le calcul du résultat d'exploitation, le plan comptable
général a retenu une conception assez large de l'exploitation
Les charges et produits calcules d'exploitation sont la datation aux amortissement et au

provision concernant l'exploitation transaction et n'ont pas d'incidence sur la trésorerie. Ils
sont calculés ou estimés par l'entreprise.
3.4 Analyse du résultat courant avant impôt (RCAI)
Il est obtenu à partir du résultat d'exploitation en ajoutant les produits financiers et en
soustrayant les produits financiers et en soustrayant les charges Financières. Il représente le
résultat normal dégagé par les activités courantes de l'entreprise l'interprétation du résultat
courant doit être prudent en raison des transferts des charges d'exploitation ou financière en
charges exceptionnelles.
Il représente le résultat dégagé par les opérations normales et habituelles de l'entreprise.
Cet indicateur déterminé par la prise en considération des éléments Financier, permet
l'appréciation de l'impact de la politique Financières de l'entreprise sur ses résultats.
3.5 Analyse du résultat exceptionnel (REXC)
Il n'est pas au sens strict une marge. Il est déterminé à partir des opérations effectuées à
titres exceptionnel par l'entreprise mais les produits exceptionnels et les charges
exceptionnelles n'ont pas forcément un lien au cours d'un même exercice. Il s'agit en principe
des opérations à caractère non récurrent. Contrairement aux autres soldes qui se calculent en
cascade, le résultat exceptionnel s'obtient comme la différence entre les produits et les charges
non liés de l'activité normale et habituelle de l'entreprise.
3.6 Analyse du résultat de l'exercice (R.N)
Il est établi à partir des résultats courant, et exceptionnel, sous déduction de la
participation des salariés aux résultats de l'entreprise et des impôts sur le bénéfice. Le résultat
net constitue la mesure comptable du profit distribuable aux actionnaires. La part du résultat
mis en réserves est une composante de l'autofinancement de la croissance de l'entreprise.
12
Il représente la synthèse du résultat courant et exceptionnel corrigé par la participation de
salarié et les impôts sur les bénéfices.
4. Analyse des indicateurs de résultat monétaire
4.1. Le concept de cash-flow
Le résultat comptable ne caractérise pas le potentiel de liquidité de l'entreprise, parce
qu'il englobe autant les produits et les charges monétaire, qui des produits et charges non
monétaire (calculés). Le flux net monétaire dégagé par l'activité d'une entreprise est connu
sous la dénomination de surplus monétaire. En pratique la notion de surplus monétaire est
désignée par une série de terme qui ont souvent une contenue différent selon les auteurs ou le
pays ; on parle par exemple de cash-flow, capacité d'autofinancement. Le cash- flow signifie
le surplus monétaire généré par une opération particulière ou par l'ensemble des activités de
l'entreprise.
4.2. La capacité d'autofinancement (CAF)
La CAF est un surplus monétaire net global le qualificatif de « net » signifie que cet
indicateur est calculé après impôt le caractère global s'explique par le fait qu'il est généré par
toute l'activité de l'entreprise. Par rapport à l'excédent brut d'exploitation que représente un
flux monétaire généré seulement par l'exploitation la CAF tient compte de toutes les activités
de l'entreprise : l'exploitation financière, exceptionnelle. La CAF peut être calculée par la
méthode soustractive ou par la méthode additive.
5. Analyse de la rentabilité par la méthode des ratios
Généralement la notion de rentabilité est liée à celle de profit, elle présente l'aptitude
d'une entreprise de dégager un résultat compte tenu d'un investissement.
En effet, le ratio de rentabilité a un caractère relatif ; l'aptitude à dégager des résultats doit être
juger relativement au moyen mis en œuvre pour l’obtenir. Dans ce but, l'analyse utilise les
ratios de rentabilité d'exploitation, économique et financière.
5.1. Analyse des marges d'exploitation

Les marges d'exploitation s'expriment par un ensemble de ratios construits par le
rapprochement d'un indicateur de résultat (concernant l'exploitation) avec un indicateur de
niveau d'activité. Le système de ratio de marge d'exploitation obtenu par l'intégration des
indicateurs d'exploitation.
5.2. Analyse de la rentabilité économique
13
La rentabilité économique mesure l'efficient des moyens économiques de l'entreprise à
travers les résultats qu'ils génèrent. Le calcul des ratios de rentabilité économique indique les
indicateurs suivants :
- Indicateur de résultat : EBE, RE, RN.
- Indicateur de moyens économiques
At = Actif total
AEB = Actif économique brut : immobilisation brut + BFR
AEN = La rentabilité économique nette : immobilisation nettes + BFR
5.3. Analyse de la rentabilité financière
La rentabilité financière est un indicateur qui permet la comparaison du résultat de
l'entreprise aux apports de actionnaires. Si la rentabilité économique étant le point de mise du
gestionnaire (même si, de fait, le gestionnaire la surveillera aussi pour veiller à satisfaire
l'actionnaire).
Cet indicateur permet au premier niveau l'appréciation de l'utilisation des rapports des
actionnaires, apports enrichi au fil du temps par l'activité de production et/ ou de
commercialisation et les résultats nets qu'elles ont dégagé, et qui ont été mis en réserves.
En somme, la performance financière est une notion qui a plusieurs aspects, pour
qu’une entreprise puisse atteindre ses objectifs elle doit tenir compte de tous ces différents
indicateurs. Et se réajuster si les indicateurs ne sont pas significatifs. En faisant ce genre
d’analyse il sera difficile pour une entreprise de ne pas être performante.
SECTION 2 NOTION DE COÛTS CACHÉS
14
Sous évalués car bien dissimulés, les coûts cachés constituent de véritables viviers de
performance une fois détectés et corrigés. Ils augmentent les charges de l’entreprise sans que
celle-ci ne s’en rend compte. Hors toute entité aimerait réaliser des profits à moindres coûts. Il
est alors préférable pour celle-ci d’adopter des techniques qui lui permettront de réduire autant
de coûts que possible. Dans cette section nous allons montrer les différents types de coûts
cachés ainsi que leur caractéristique.
1 Définition et type de coûts cachés
1.1. Définition
Le concept de coût caché a été́ mis en évidence par la théorie socio- économique des
organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants structuraliste (relation structures –
comportements - résultats) et comportementaliste et béhavioriste (comportements -résultats).
Cette théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail en interaction
avec les comportements du personnel. Le fonctionnement de l’entreprise se décompose en un
bon fonctionnement et des dysfonctionnements.
Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en œuvre des actions
correctives appelées actions de régulation.
Un coût est dit caché s’il est phénoménologique, s’il est étroitement associé à la notion
de performance. Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le
système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures
comptables, ni dans les tableaux de bord.
Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation liées à la qualité́
du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de régulation peuvent avoir comme
conséquence :
L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un sursalaire, un
surtemps. Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une non - création
de potentiel.
Une surconsommation de matière, le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un
sursalaire.
1.2 Les types de coûts cachés
15
Un coût caché est la conséquence d’un dysfonctionnement. Il est la traduction monétaire des
perturbations subies par l’entreprise et des mécanismes de régulations qu’elle met en place
pour atténuer leurs effets. Les coûts cachés sont classés en deux catégories : les surcharges et
les non produits.
 Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’
Ces coûts sont dilués dans les différentes écritures comptables de l'entreprise, et ne sont
donc pas clairement identifiés par des lignes spécifiques, c'est pour cette raison qu'ils font
partie de la catégorie des coûts cachés, On trouve les surcharges suivantes :
 Les Sursalaires: en cas de salaires versés sans contrepartie d’une activité́ (accident du
travail) ou de différentiel de salaire entre un titulaire (non payé) et son remplaçant
(intérimaire) c’est l’utilisation inappropriée du temps professionnel en rapport avec le
coût salarial.
 Les Surtemps : qui correspondent à des activités de régulation qui prennent du temps
supplémentaire
 Les Surconsommations : en cas de perte ou de consommation excessive de matières
premières ou d’énergie (rebuts, déchets, produits non conformes, etc.) quantités de
produits consommés en plus pour réguler les dysfonctionnements.
 Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’
Ce sont les coûts issus d'une absence de production à cause des dysfonctionnements. Ce
sont également des temps rémunérés qui ne se traduisent pas par un produit.
Telle que :
 Non-production : qui surviennent en cas d’absence d’activité ou d’un arrêt de travail c’est
la baisse de la production en cas de dysfonctionnement. Les différents
dysfonctionnements font que la production est plus faible par rapport à l’objectif, d’où
vient le manque à gagner qui traduit la non performance cachée.
 Non création de potentiel et les risques qui correspondent à des régulations futures
(non création de potentiel) ou probables (risques).
16
2. Le cadre managérial des coûts cachés : le contrôle de gestion socio- économique
La conception du contrôle de gestion socio-économique repose sur trois axes : un axe

d’outils de contrôle de gestion, un axe de processus de changement et un axe politique et
stratégique. La méthode des coûts cachés est directement utilisée dans la partie diagnostic de
l’axe processus mais elle imprègne en réalité́ l’ensemble du contrôle de gestion socio-
économique comme cette partie l’explique.
2.1. Un contrôle de gestion conciliant l’économique et le social
Depuis 1974, le contrôle de gestion socio-économique et sa méthode des coûts cachés

ont été́ implanté, au sein de grandes entreprises, des organisations publiques et des PME de
l’industrie et des services (professions libérales réglementées : notaires, architectes.). Le
contrôle de gestion socio- économique repose sur trois principes fondamentaux qui le
distinguent d’autres méthodes globales de contrôle.
 Il est élaboré́ au travers de recherches-interventions fondées sur l’observation des
pratiques concrètes de contrôle de gestion.
 Il repose sur l’hypothèse que la performance durable d’une entreprise dépend à la fois
de sa performance sociale, c’est -à-dire la satisfaction des salariés et des parties
prenantes, et de sa performance économique.
 Il repose sur la théorie méthode des coûts performances cachés qui évalue les
conséquences économiques des dysfonctionnements d’organisation et qui sont
généralement négligés par les systèmes d’information comptables traditionnels.
La durée moyenne d’implantation du contrôle de gestion socio-économique est de 8

mois dans les entreprises de moins de 100 salariés, et de 12 mois au-delà̀ . Son organisation
repose sur le principe de « décentralisation synchronisée » qui signifie que tous les managers
utilisent ses outils (principe de décentralisation) avec l’assistance du contrôleur de gestion,
lui-même piloté par la direction de l’entreprise (principe de synchronisation). En effet, le
contrôle de gestion socio-économique cherche à améliorer la capacité́ de survie
développement d’une organisation en recyclant ses coûts cachés en performances au travers
une stimulation du potentiel humain pour dégager des ressources utiles au développement de
l’activité́ . Enfin, à la différence d’autres méthodes de gestion des coûts qui s’appuient sur les
17
systèmes comptables traditionnels, comme ABC/ABM ou UVA, il mobilise la méthode
extracomptable des coûts cachés considérant que les systèmes comptables traditionnels
négligent une part importante des coûts valeurs des activités humaines.
2.2. Les trois axes du contrôle de gestion socio-économique
Le CDGSE mobilise un axe politique pour susciter l’engagement de la direction de

l’entreprise, un axe instrumental pour incarner le contrôle de gestion dans des outils, et un axe
processuel pour stimuler la résolution des problèmes. Les trois axes étant, au fond, imprégnés
par la méthode des coûts cachés pour créer une spirale d’améliorations socio-économiques.
2.2.1. L’axe politique du contrôle de gestion socio-économique

L’axe politique vise à stimuler les décisions politiques et stratégiques de la direction de
l’entreprise concernant le contrôle de gestion et la négociation de ses objectifs avec les
acteurs. Pour cela un groupe de pilotage se réunit périodiquement impliquant des
représentants de la direction de l’entreprise et le contrôleur de gestion. Les décisions de
l’équipe de direction donnent un sens à l’utilisation des outils et un cadre aux actions mises en
œuvre pour réduire les dysfonctionnements et les coûts cachés qu’ils engendrent et les
recycler en performances. Du reste, c’est l’insuffisance d’engagement de l’équipe de direction
qui explique les échecs résiduels d’implantations du contrôle de gestion socio-économiques
ces quarante dernières années (moins de 1% des études de cas réalisées). Cela confirme que
l’identification, puis la conversion des coûts cachés en performances visibles, nécessite une
décision bien comprise de la direction de l’organisation visée et une énergie politique
constante de soutien.
2.2.2. L’axe processus du contrôle de gestion socio-économique
Cet axe confère une dynamique de résolution de problèmes. Il se compose de quatre étapes :
 Diagnostic socio-économique,
 Groupe de projet,
 Mise en œuvre de solutions d’amélioration
 Évaluation
Le diagnostic socio-économique porte sur les dysfonctionnements qui perturbent les
acteurs d’une organisation. Il sert ensuite de plateforme de travail au groupe de projet chargé
de définir des solutions d’amélioration. Trois modules principaux le composent : un module
18
qualitatif, un module financier et un module de présentation des résultats visant à produire un
« effet-miroir » auprès des personnes interviewées.
 Le module qualitatif
Les dysfonctionnements sont identifiés lors d’entretiens qualitatifs avec l’encadrement
et au moins 30% du personnel de l’organisation diagnostiquée. Ils sont repérés dans six
thèmes qui constituent des variables explicatives du fonctionnement : les conditions de travail,
l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la
formation intégrée, la mise en œuvre stratégique.
 Le module financier
Le diagnostic qualitatif en amont pour enrichir et affiner le questionnaire et en aval de
l’enquête quantitatif pour illustrer, commenter, expliciter ou infirmer les résultats du
diagnostic quantitatif. Ce diagnostic se fait via des entretiens individuels semi-directifs et/ou
des entretiens collectifs, des observations. Le calcul des coûts cachés suit un modèle général
de calcul présenté Tableau 1. Pour les calculer, de nouveaux entretiens, cette fois quantitatifs
et financiers, sont menés auprès de l’encadrement de l’organisation diagnostiqué. Ces
entretiens consistent d’abord à repérer la cause des dysfonctionnements au moyen de cinq
indicateurs : l’absentéisme, les accidents du travail et les maladies professionnelles, la rotation
du personnel, les défauts de qualité et les écarts de productivité directe (sous productivité
directe ou sous efficacité).
Tableau 1 : Modèle général de calcul des coûts caches
Sursalaire Surtemps Surconsommation Non Non Risques

production création
de
potentiel
Absentéisme
Accident de
travail
Taux de
19
rotation du
personnel
Défaut de
qualité
Ecart de
productivité
directe
Source : ISEOR 1974-2017
Puis les coûts cachés sont évalués au travers des coûts des conséquences des
dysfonctionnements appelées « actes de régulation ». L’évaluation se fait au moyen de six
composants :
 Les surconsommations qui correspondent à des biens ou des services consommés en
excès ;
 Les sursalaires qui sont utilisés lorsqu’une activité est réalisée par une personne
titulaire d’une fonction mieux rémunérée que celle qui devrait l’assumer, ou lorsque
des salaires sont versés à des personnes absentes ;
 Les surtemps qui correspondent à des activités de régulation qui prennent du temps
supplémentaire ;
 Les non productions qui surviennent en cas d’absence d’activité ou d’un arrêt de
travail ; les non créations de potentiel et les risques qui correspondent à des
régulations futures (non création de potentiel) ou probables (risques).
Les régulations des dysfonctionnements sont coûteuses et engendrent des pertes de
valeur ajoutée car elles sont de deux types : les activités humaines et les surconsommations de
biens, matières ou services.
Les temps humains passés à réguler des dysfonctionnements sont valorisés à la
contribution horaire à la valeur ajoutée sur coût variable qui est égale au rapport de la marge
sur coûts variables (ou valeur ajoutée sur coûts variables) sur le nombre d’heures de travail
attendue.
Les surconsommations de biens ou services sont évaluées à partir des coûts effectifs
des biens et des services (coût de revient d’achat).
20
La présentation du diagnostic socio-économique une fois réalisé, le diagnostic est
présenté aux personnes interviewés dans une séance appelée « effet-miroir » pour valider
collectivement, par consensus, les dysfonctionnements et les coûts cachés identifiés.
Une fois validé, le diagnostic sert de plateforme de travail au groupe de projet
socioéconomique. Son rôle est d’inventer des solutions pour réduire les dysfonctionnements
identifiés et convertir les coûts cachés en performances. Une fois mises en œuvre, les
solutions sont évaluées pour mesurer la réduction des dysfonctionnements et des coûts cachés
ainsi que les performances engendrées.
2.2.3. L’axe outils du contrôle de gestion socio-économique
Les outils sont utilisés par tous les managers de l’entreprise. Ils sont au nombre de six
pour instrumenter les six domaines considérés comme cruciaux de la performance socio-
économique et créer une cohérence managériale intra-organisationnelle minimale :
 La gestion du temps,
 La grille de compétences,
 Le tableau de bord de pilotage,
 Le plan d’actions stratégiques internes et externes,
 Le plan d’actions prioritaires,
 Le contrat d’activité périodiquement négociable
 Les méthodes de calcul des coûts performances cachés
Elles ne sont pas statiques car dépendent des différents coûts cachés rencontrés dans
l’entreprise et de la façon dont on décide de les aborder.
 Méthode de recherche participative de solutions aux dysfonctionnements et de

détermination d’actions d’amélioration des performances participatives, pilotés par
l’encadrement du projet, programmés et audités des résultats économiques et sociaux.
Elle consiste à organiser des séances de brainstorming afin de trouver de façon
participative des solutions créatives à mettre en œuvre permettant de gérer au mieux
les coûts cachés.
 Méthode d’évaluation des phénomènes et indicateurs significatifs des entreprises et

des organisations pour piloter les équipes, les activités et les hommes. Encore appelée
21
méthode d’évaluation QQFI (Qualitative, Quantitative et Financière), elle permet de
suivre aussi bien l’évolution du personnel que de l’entreprise à travers les indicateurs
une fois le projet mis en place. L’idée c’est d’organiser les informations de natures
différentes au sein d’un instrument de pilotage décentralisé́ .
Il s’agit alors des différentes méthodes qui sous-tendent l’intervention socioéconomique.
Dans le souci de veiller à ce que cette dernière soit bien déployée dans l’ensemble de
l’entreprise, la démarche HORIVERT accompagne l’innovation socioéconomique.
L’intervention socioéconomique s’accompagne d’une démarche HORIVERT. A travers son
action horizontale qui implique l’équipe de direction et son action verticale qui implique les
personnels dits d’exécution, elle a pour but d’assurer une meilleure intégration de
l’intervention socioéconomique. L’intervention socioéconomique est donc tout un processus
avec un ensemble de méthodes mises à la disposition des entreprises pour gérer au mieux les
coûts performances cachés.
3. Indicateurs des coûts cachés
Pour bien piloter les coûts cachés il faut construire des Tableau de bord de pilotage, pour cela
on va tout d’abord élaborer un certain nombre d’indicateurs qui vont permettre de suivre ces
coûts cachés. Actuellement on va suivre les étapes suivantes pour construire les indicateurs :
 Définir les objectifs.

 Lister les points clés qui traduisent chaque objectif.
 Définir les paramètres qui expriment les points clés.
 Construire les indicateurs.
 Définir les objectifs
Cette étape consiste à définir les objectifs en terme de :
 L’absentéisme
 Les accidents de travail
 Les arrêts de production
 Les retards de livraison
 Les pertes facturées non réceptionnées
22
 Le matériel non conforme
 Les pièces de rechange
 Les sur starises
Bien après cela on va définir les objectifs de l’entité par rapport aux dysfonctionnements
listés:
 Zéro accident de travail.

 Maitriser l’absentéisme.
 Réduire le nombre d’arrêts de production.
 Fidéliser les clients et supprimer les sur starises.
 Réduire les pertes facturées non réceptionnées.
L’étape suivante consiste à déterminer les variables d’action et les indicateurs relatifs à
chaque objectif :
Les Objectifs Les Variables d’Action Les Indicateurs
Zéro accident de travail. Formation en sécurité Nombre de formation /an

Organiser des tournées
Nombre d’accident/nombre de tournées.
inopinées sur le terrain
Sensibiliser le personnel
Coût caché accident de travail/ Coût de
revient
Maitriser l’absentéisme. Motivation / salaires. Heures productives/h. d’emploi

Sanction / heures absentées.
Coût caché Absentéisme/ Coût de revient

Réduire le nombre d’arrêts Maintenance préventive Nombre d’arrêts/nombre de machines

de production.
23
maintenues
Coût caché des arrêts / Cout de revient
Fidéliser les clients et Qualité du délai clients Nombre de retard/nombre de client

supprimer les sur starises. export.
Nombre de retours/nombre de livraison
Respect des commandes.
Qualité du service client.
Coût caché sur starise/ Cout de revient
Nombre de réclamation/nombre livraison.
Réduire les pertes facturées Quantité réceptionnée/Quantité facturée

non réceptionnées.
Coût caché pertes/ Cout de revient
Tableau de bord et coûts cachés
Pour piloter les Coûts cachés, on va faire appel à un tableau de bord, en utilisant des
indicateurs et des ratios de suivi de ces coûts ainsi qu’un certain nombre d’action pour les
diminuer, il va permettre également de faciliter la lecture de tous les dysfonctionnements en
termes de coûts, actions/solution et indicateurs de suivi.

L’anomalie Le Coût caché Action /Solution Indicateurs /Ratios
Formation en
sécurité
Nombre
Organiser des
d’accident/nombre de
tournées inopinées sur le
Accident de tournées.
terrain.
Travail
Coût caché/ Coût de
Sensibiliser le
revient
personnel
24
Nombre de

formation /an
Motivation / Heures productives/h.

salaires. d’emploi
L’absentéisme
Sanction / heures Coût caché Abs/ CR
absentées.

Maintenance Nombre
préventive d’arrêts/nombre de machines
les arrêts de production
TPM maintenues
Coût C / CR
TPM

 Nombre de
retours/nombre de
Les matières premières Qualité du délai livraison
clients export.  Coût caché sur starise/
et les produits
Coût de revient

 Nombre de
 Respect des réclamation/nombre
commandes. livraison.
 Qualité du service

client.
 Nombre de
retard/nombre client
Les pertes facturées non  Quantité

réceptionnée/Quantité
Réceptionnées. facturée
25
 Coût caché pertes/
Coût de revient

Les
pertes facturées non
réceptionnées.

Total  Coûts cachés/Coûts de

revient
Source :
La détection des coûts cachés :

 Le diagramme d’Ishikawa:
C’est la méthode utilisée dans ce travail, pour recueillir les causes génératrices des coûts
cachés. Ce diagramme est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet
constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.
Le diagramme causes-effets ou le diagramme en arêtes de poisson a pour but d’analyser et
visualiser le rapport existant entre les anomalies et toutes les causes possibles qui produisent
les coûts cachés. Il se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5M matière, main d’œuvre, matériel, milieu et
management.
La construction du diagramme causes-effet : Tout d’abord il faut définir la catégorie à
observer et tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet qui est bien sûr les coûts
cachés. Après on va chercher à trouver et décrire les facteurs principaux qui sont les causes
potentielles de chaque famille qui est observée.
Et puis, on commence par la définition les grandes familles de causes, par exemple les
matières et les produits, puis on descend de proche en proche jusqu'aux détails.
26
 La méthode SOF (Social, Organisationnel et Financier):

Ce mode d’évaluation : le SOF, analyse du module Social Organisationnel et Financier,
ou la méthode QQFI ‘’qualitative, quantitative, et financière’’. Cette méthode, appliquée par
l’ISEOR, socio-économique consiste donc à découvrir le gisement de ressources financières
affectées à la régulation des dysfonctionnements et des anomalies
et dont une partie peut être mobilisée pour des activités de création de valeur économique.
Les coûts cachés liés à un indicateur de dysfonctionnement ne sont pas proportionnels à la
fréquence du phénomène observé, le calcul des coûts cachés fondé sur des standards paraît
difficilement applicable.
Les étapes de la méthode :
1- Le module social :
 Rendre évidents les dysfonctionnements dans l’atelier phosphorique.

 Répertorier les dysfonctionnements.
 Rechercher les relations et les liens de causalité existants entre les
dysfonctionnements.
 Ordonner les dysfonctionnements en catégories.
 Faire un Pareto des dysfonctionnements ou anomalies en fonction du nombre
d'occurrences par catégorie.
2- Le module organisationnel :
 Mettre en liste les régulations qui ont été mises en œuvre.

 Chiffrer les impacts des actions mises en œuvre.
3-Le module financier:
 Valoriser les coûts de chacune des actions
 Le Diagramme de Pareto:
27
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer ces dysfonctionnements par
ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle
des 20/80" ou la loi ABC. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes
colonnes sont conventionnellement à gauche. Une ligne de cumul indique l'importance
relative des colonnes, pour notre cas l’importance des anomalies en matière de coûts cachés.
La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux
phénomènes ‘’anomalies’’ observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des
causes produisent 80% des effets ‘’ coûts cachés’’, il suffit de travailler sur ces 20% pour
influencer fortement le phénomène, c’est à dire essayer de les attaquer. En ce sens, le
diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.
Autrement, pour notre cas de l’atelier phosphorique, le diagramme de Pareto fait
apparaître les causes ou les anomalies les plus importantes qui sont à l'origine des
dysfonctionnements et par conséquence les réparations. Sachant que 20% des causes sont à
l'origine de 80% des coûts cachés.
Construction d'un diagramme de Pareto:
A partir de données recueillies on va suivre les étapes suivantes :
 Définir des catégories.

 Répartir des données dans les catégories.
 Classer dans l’ordre décroissant,
 Faire le total des données,
 Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : la fréquence / le total.
 Calculer le pourcentage cumulé
 Tracer le diagramme de PARETO.
En définitive, les coûts cachés peuvent se présenter sur plusieurs formes et certaines fois
ils sont dissimilés dans les coûts visibles. C’est pourquoi les managers ont du mal à les
connaitre et leur évaluation n’est pas toujours évidentes. Néanmoins plusieurs outils et
méthodes sont utilisés afin de réduire ces coûts. La réduction des coûts est importante pour
toute entreprise qui souhaiterait être performante.
28
CHAPITRE 2 PRÉSENTATION DE LA SCTIM MYLO ET LIENS
ENTRE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET LES COÛTS
CACHÉS
En quête du positionnement afin d’être leader sur le marché, toute entité se fixe des
objectifs à court, à long et moyen terme pour obtenir cette place. La satisfaction de la clientèle
est la préoccupation principale de ces entités. C’est pour cela qu’il important pour une entité
de définir sa stratégie de performance afin de satisfaire sa clientèle mais en même temps de
minimiser ses coûts.
Le long de ce chapitre, il sera question pour nous de présenter la SCTIM MYLO dans
tout son ensemble en section 1 ; et de décrire le lien entre la performance financière et les
coûts cachés en section 2.
SECTION 1: SECTEUR D’ACTIVITE DE LA SCTIM MYLO
La SCTIM MYLO est une entreprise qui est dans le secteur agroalimentaire. A cet effet,
le secteur d’activité correspondant à l’ensemble des entreprises du secteur primaire qui
produisent des aliments et du secteur secondaire qui transforment ceux-ci en aliments
industriels.
1.Définition
L’industrie agroalimentaire est l'ensemble des activités industrielles qui transforment des
productions alimentaires issues de l'agriculture ou de la pêche en aliments industriels destinés
essentiellement à la consommation humaine (secteur agroalimentaire).
Le secteur agroalimentaire ou secteur agro-alimentaire1 est un secteur d'activité

correspondant à l'ensemble des entreprises des secteurs primaire (les exploitations agricoles)
qui produisent des aliments et secondaire (l'industrie agroalimentaire) qui transforment ceux-
ci en aliments industriels.
1.2 composants du secteur agroalimentaire
29
Il regroupe deux ensembles (n'est pas comptabilisé la part de secteur agricole composé
des producteurs fermiers et leurs innombrables productions et transformations fermières de
faibles volumes qui sont commercialisées en vente directe) :
 le secteur agricole, qui élève le bétail (cheptels moyens à importants), cultive les
végétaux (grandes cultures) et vend les productions agricoles obtenues à l'industrie
agroalimentaire ;
 l'industrie agroalimentaire, qui transforme le bétail et les végétaux cultivés en produits
alimentaires industriels.
Ce secteur d'activité a sa propre économie, qui regroupe les activités de transformation et de

commercialisation de produits agro-alimentaires tels que les produits laitiers industriels.
Les cultures d'agro-ressources à des fins non alimentaires (pharmaceutiques, chimiques,

textiles, énergétiques) bien que liées à des filières agro-industrielles spécifiques, restent
regroupées dans cette branche générale d'activité.
2. L’industrie laitière
L'industrie laitière est l'industrie agroalimentaire qui achète le lait cru réfrigéré
(principalement de vache mais aussi de brebis et de chèvre) aux éleveurs pour le transformer
en produits laitiers (lait standardisé, yaourt, beurre, etc) ou des sous-produits (poudre de lait).
Les procédés industriels de traitement du lait incluent quasi-systématiquement la
normalisation.
Le lait est la base de nombreux produits laitiers, comme le beurre, le fromage de différents
types de lait ou les yaourts. Certains produits de lait transformés sont utilisés dans les
industries agroalimentaire, chimique et pharmaceutique : lait concentré, lait en poudre,
caséine ou lactose. Le lait de vache et le petit lait servent aussi dans l’alimentation animale.
Le lait est composé principalement d'eau, de matière grasse, de protéines et de calcium.
L'industrie agroalimentaire fait vivre certaines campagnes car elle maintient le tissu de
producteurs laitiers dans certaines zones rurales (notamment les zones d'AOP) pour qui elle
est l'une des principales ressources.
Cependant elle participe à la transformation de la campagne non sans impacts négatifs :
 Modification des paysages : en s'agrandissant, les fermes se modernisent, elles

utilisent de plus gros tracteurs, suppriment des haies, des talus et des rivières pour
avoir des parcelles plus grandes. Cela conduit à un appauvrissement du paysage.
 Réduction de la biodiversité : l'agrandissement des fermes conduit à une diminution de
la biodiversité pour les mêmes raisons que celles évoquées ci-dessus.
 Vidage des campagnes : des fermes plus grosses, mécanisées et automatisées se
traduisent par une baisse des besoins en main-d’œuvre.
30
Les vertus du yaourt
Incontestablement, le yaourt possède plusieurs qualités. La plus évidente est l’apport en
calcium, indispensable notamment pour la croissance des enfants et pour la solidité des os.
L’apport en protéines est également notable, d’autant que, prédigérées par les ferments
lactiques, elles sont mieux assimilées par le corps. Le yaourt est aussi excellent pour la
flore intestinale. Il est aussi l’allié indispensable des régimes, grâce à ses protéines, qui
aident à atteindre l’impression de satiété et consomment plus d’énergie pour la digestion.
Les substances cachées dans les yaourts
C’est ce qu’affirme 60 millions de consommateurs. Pour ce qui concerne les

yaourts nature, pas de problème. La seule différence de qualité entre les différentes
marques tient à la provenance du lait. Les soucis concernent en fait les 30%
d’éléments ajoutés dans les yaourts, les "autres denrées alimentaires conférant une
saveur spécifique". L’association relève une faille juridique dans laquelle les
industriels se sont engouffrés. Car si tout additif est interdit dans le yaourt en lui-
même, le flou demeure pour les préparations ajoutées.
60 millions de consommateurs affirme avoir trouvé dans nombre de produits des
additifs dans ces préparations, le plus souvent aux fruits, parmi lesquels des colorants,
des épaississants, des correcteurs d’acidité et des conservateurs. L’association parle
même de "cheval de Troie pour contourner la loi". "S’arroger le droit d’étiqueter
yaourt un produit dénaturé qui contient autant, voire davantage d’additifs qu’un
vulgaire dessert lacté revient à berner le consommateur", s’insurge-t-elle.
Les grandes étapes de fabrication du yaourt
Les procédés de fabrication des yaourts et des laits fermentés se caractérisent par trois
grandes étapes : la préparation du lait, la fermentation et les traitements post fermentaires du
produit. Le diagramme de production diffère selon le type de produit (yaourt ferme ou brassé)
et présente des variantes selon sa teneur en matière grasse et son atome.
a- Standardisation et homogénéisation du mélange
La matière première utilisée (lait frais, lait combiné ou mélange des deux) doit être
standardisée en matière grasse enrichi en protéine et éventuellement sucré pour répondre aux
spécifications nutritionnelles et organoleptiques des produits.
b- Le traitement thermique et fermentation lactique
Le lait enrichi éventuellement sucré subit un traitement thermique. Le barème de

traitement thermique le plus couramment utilisé est de 90-95°C pendant trois à cinq minutes.
Après cela, le lait traité thermiquement est refroidi à la température de la fermentation 40-
31
45°C. Cette température correspond à l’optimum de développement symbiotique des bactéries
lactiques.
c- Conditionnement et stockage
Les yaourts conditionnés dans des pots en verre ou en plastique sont stockés en chambre
froide à 4°C.
Notion de qualité dans le secteur agroalimentaire
La nature de la prestation d’un produit ou d’un service comprend aussi l’information et le

contact avec le client. Les exigences des consommateurs ne se limitent pas à leur attente mais
aussi elles englobent les demandes et les obligations de tous (respect de l’environnement,
sécurité) et du producteur lui-même (coûts, délais).
La qualité est évaluée par le degré de satisfaction du client, il revient alors aux clients de
décider si la qualité est bonne ou pas. Toutes les entreprises cherchent à satisfaire leur client.
Pour cela ils travaillent autour de la qualité de leurs produits et services. Ainsi la gestion de la
qualité concerne autant la production que l’organisation.
32
33
SECTION 2 LIENS ENTRE LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LES COÛTS
CACHES
Cette section, nous permettra de décrire les coûts cachés et de montrer comment ça
affecte la performance financière de la SCTIM MYLO. Il est important de noter que
l’ensemble des coûts cachés qui seront décrits, ont été détecté lors de notre phase
d’observation et dans le cadres de quelques discussions avec les employés. C’est par la
suite que nous avons réalisé une étude méthodologique concernant l’un d’eux. Étant
donné l’énormité de ces coûts cachés, ils ne seront pas tous traités dans le cadre de notre
recherche nous décrirons dans cette section les coûts cachés liés à la logistique, les coûts
cachés liés au marketing, les coûts cachés liés au paiement des salaires, les coûts cachés
liés au vol des matières premières, les coûts cachés liés au défaut de fabrication des
produits et les coûts cachés liés à l’absence du contrôle interne et de l’absence de manuels
de procédures.
1.3 coût cachés des avaries dus au marketing
Dans cette structure, il y’a un manque d’initiative marketing, c’est un gros

désavantage pour la vente des produits. Pourtant, le marketing est une discipline du
management qui cherche à déterminer les offres de biens et services, en fonction des
attitudes et la motivation des consommateurs en favorisant leur commercialisation. Le
marketing a pour mission de créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. La force
du marketing est de chercher à satisfaire les besoins et les motivations des
consommateurs, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, en créant et en
développant des biens et des services. Néanmoins dans cette entreprise ils prennent le
risque de fonctionné sans marketing, la production n’est pas organisée, il y’a un problème
de stockage car de fois on produit pourtant les chambres froides sont pleines. Dans ce
genre de cas récurrents, ils font des livraisons dans les dépôts sans que ceux-ci ne passent
commande. Ainsi la plupart des produits ne seront pas vendus et voilà une perte pour
l’entreprise mais en plus s’ajoute le coût du retour des marchandises à l’usine.
L’entreprise doit veiller essentiellement à attirer et à conserver sa clientèle. Produire ne
peut constituer une fin en soi. Il faut aussi réussir à vendre afin d’être dans une
34
performance financière adéquate. Le fait de ne pas pouvoir vendre ses produits diminue
considérablement la performance financière on assiste à un gonflement de charges.
1- Coûts cachés liés au défaut de fabrication de produits
Le cout de la non qualité peut être défini comme : « la différence entre le prix de revient
actuel du produit et son cout réduit, s’il n’y avait aucune erreur et aucun défaut durant la
conception la réalisation, la commercialisation et l’utilisation. » Alazard et Separi (2010). La
qualité représente un élément essentiel à la performance des organisations, cela montre que la
meilleure qualité permet de réduire les couts de production, des retours clients et de gestion
des insatisfactions.
Le coût d'un défaut qualité varie en fonction de sa découverte c’est une évidence qu'il
est bon de rappeler : plus un défaut qualité est découvert tardivement, plus il coûte cher. En
effet, au fil du processus de fabrication ou de transformation, la matière, le produit, subit des
opérations qui lui confèrent de la valeur ajoutée.
Si l'objet de cette transformation se fait éliminer, toutes les ressources consommées

jusqu'au moment de son élimination auront été gaspillées. Si la détection intervient après que
le produit ait quitté l'entreprise, les coûts augmentent en fonction des efforts à fournir pour le
localiser, le rapatrier ou le remplacer. Si en plus, ce produit est déjà livré chez le client, il est
possible qu'il faille compter avec des dédommagements, des pénalités, la dégradation de la
confiance et de l'image. Dans cette entreprise, il est constamment effectué des produits non
conformes et c’est la plupart du temps à la fin de la production. De fois il y’a des productions
totalement ratées Avec certains employés qui n’ont pas l’expérience du calcul des formules.
Ce qui fait en sorte que les produits sont non conformes et ils sont obligés de les détruire donc
c’est un coût énorme pour cette structure. En plus aucune mesure corrective ou de sanction
pour les employés qui commettent des erreurs. Vue tout ceci nous constatons un
affaiblissement de la performance financière. Cela s’explique par le fait que l’entreprise
alloue des ressources importantes qui sont tout simplement gaspiller à cause des fautes
d’inattention et une absence du control interne. Ainsi les ressources gaspillées s’accumulerons
au fil du temps ce qui représente un gonflement important de charge favorisant la baisse de la
productivité et la non atteinte des objectifs de l’entreprise. On constate alors que les moyens
mis en œuvre pour l’atteinte des objectifs est inefficace.
35
3. Les coûts cachés dus à l’absence de manuel de procédure
Dans une génération où les entreprises doivent évoluer à grande vitesse et où la

concurrence se veut agressive, les chefs d’entreprise doivent se questionner et déterminer
comment faire plus, mieux et moins cher. Vous devez maximiser la qualité et le rendement de
vos produits et services, et ce, avec le moins d’effectifs possible et, à titre de gestionnaire,
vous êtes sans doute de plus en plus confronté à des prises de décisions importantes pour
répondre aux objectifs de l’entreprise.
Lorsque j’accompagne un client lors de la production de ses états financiers, et que

j’observe un problème de rentabilité même avec un revenu considérable, une question
importante me vient à l’esprit. Est-ce que la direction et la gouvernance ont mis en place des
procédures de contrôle administratif et opérationnel internes leur permettant l’obtention d’un
degré raisonnable de certitude sur l’information financière de l’entreprise?
Il est évident qu’une entreprise détenant un système de contrôle interne pourra mieux
anticiper les risques financiers, opérationnels et légaux. Que ce soit par exemple, pour éviter
des coûts excessifs ou des pertes de revenus dus à des mauvaises décisions de gestion, tout
gestionnaire reconnaîtra que l’implantation de mesures efficaces pour un meilleur contrôle
interne est souvent moins coûteuse que les coûts engendrés par les conséquences de son
absence.
Bien entendu, tout type d’entreprise possède ses particularités au terme d’un système de
contrôle interne. Toutefois, nous pouvons observer des recommandations similaires pour les
ventes, les achats, l’inventaire et les salaires pour l’ensemble des entreprises.
Cette situation peut paraitre surprenante mais à la SCTIM IMYLO, la majeure partie des
taches des employés ne sont pas encadrés par un manuel de procédures et cet état des choses
expose l’entreprise à de grands risques et l’entreprise n’est pas à l’abri des coûts cachés qui se
produisent pendant la réalisation des opérations. On observe alors une altération de la qualité́
et de la fiabilité́ de l’information produite qui engendre des mauvaises décisions de gestion
constituant des pertes financières et des manques à gagner pour l’entreprise.
Aussi, un manuel de procédures absent a pour conséquence la redondance des opérations

surtout dans certains processus administratifs ce qui est à l’origine des pertes de temps car on
36
ne sait pas qui fait quoi, qui l’a déjà̀ fait et quand. Ce qui peut également être la cause
d’erreurs.
3- Coûts cachés dus aux paiements des salaires
Dans bon nombre d’entreprise, le service des ressources humaines est là pour
s’occuper des charges du personnel. C’est l’une de leur mission principale, ils ont donc
l’aptitude et l’habilité de mener à bien leur mission. A cet effet la tâche du paiement de salaire
est une mission très délicate car la moindre erreur engendre des coûts supplémentaires. Le
responsable des ressources humaines doit être apte à réaliser cette tâche et être aussi très
vigilant. Pourtant, à la SCTIM MYLO, lors des paiements des salaires, ce n’est pas le
responsable des ressources humaines qui s’en occupe. Nous notons que c’est le responsable
des achats qui s’occupe de cette tache importante. Hors celui-ci n’a pas la qualité requise pour
cela, en plus il est en manque d’information et ceux de manière continue. Ce qui fait en sorte
qu’il y’a beaucoup de problèmes ; car la tâche à exécuter n’est pas faite par une personne
compétente. Étant donné qu’il ne maitrise pas les employés de cette structure, il se trompe
régulièrement lors des paiements. On observe notamment des employés qui ont démissionné
mais dont leur salaire continue à passer. C’est donc un gonflement de charges ce qui affecte
directement la performance financière de l’entreprise. L’entreprise dépense sans le savoir et il
n’y’a pas des mesures barrières face à ce genre de situation. C’est une désorganisation totale
qui empêchera l’entreprise à atteindre sa performance financière. De tels comportements ne
devraient pas être accepter. Aucune sanction n’est faite à cet effet, pourtant c’est un gros
problème car c’est un affaiblissement de la performance financière, tous ces coûts à cause du
manque de compétence, de vigilance et d’un laissé aller.
4 Coûts cachés liés à l’absentéisme
L’absentéisme est le fait d'être absent de manière habituelle ou systématique du lieu

de travail où la présence est obligatoire quel que soit la raison. Le taux d’absentéisme joue un
rôle crucial vu qu’il est considéré comme un phénomène qui pèse lourdent sur l’organisation
et représente un coût important. L'absentéisme s'évalue par l'étude de la cause, de la répétition
et de la durée des absences sur une période donnée chose qui n’est pas effectué à la SCTIM
37
MYLO. Ils ne disposent pas des indicateurs nécessaires pour évaluer ce phénomène.
L’absentéisme est une réalité qui concerne de nombreuses entreprises, tous secteurs
économiques confondus. Il représente un fléau pour de nombreuses entreprises : l’absence
d’un salarié perturbe le fonctionnement de la société, et engendre un coût de remplacement
élevé. Dans cette entreprise, on remarque un problème d’absence régulier aux postes de
travail. Le travail attendu n’est pas celui qui est fourni. Les employés s’absentent beaucoup
car ils n’ont pas de compte à rendre à quelqu’un. Il y’a toute une désinvolture de participation
aux tâches à effectuer ; Un affaiblissement de la productivité et de la performance de
l’entreprise dû au retard, au manque de qualité ; l’entreprise se voit forcer de réorganiser les
collectifs de travail pour combler les absences, souvent à la dernière minute la charge de
travail doit être redistribuée, en répartissant les tâches du salarié absent à d’autres salariés, ce
qui n’est pas toujours apprécié. Cela peut affecter les équipes de travail et la motivation
générale des autres salariés. Parmi les causes liées à l’absentéisme du personnel de la SCTIM
MYLO elles sont différentes : les maladies, es accidents de travail, les absences non justifiées,
les congés exceptionnels, les formations professionnelles. Ensuite, il y a le stress. Les salariés
stressés sont irrités, fatigables, ont des sautes d’humeur… et cela peut aboutir à l’épuisement
professionnel et provoquer de l’absentéisme. La mobilisation pour la reconnaissance du burn-
out comme maladie professionnelle témoigne de la dégradation des conditions de travail et
des conséquences du stress sur la santé mentale des salariés.
5- Les coûts cachés liés au vol des matières premières
Le détournement des matières premières est un fléau social existant dans la majorité des
entreprises. Beaucoup de licenciement sont fait à cause des vols de matières premières c’est
un véritable coût pour l’entreprise. Ce qui vient être un frein dans l’atteinte de ses objectifs.
Des dépenses fictives car ce qui devrait être utilisé pour une tache précise est détourné et ainsi
le même travail un observe un coût double pour le remplacement de la marchandise volée.
L’entreprise se procure des matières premières à des coûts généralement excessifs puis celles-
ci sont détournées par les employés. Nous constatons qu’au sein de la SCTIM MYLO il y’a
un manque de suivi des matières premières lors de la gestion de stock et lors de la production.
Aucun system de control n’est mis sur pied afin de vérifier si la quantité de produit sorti du
magasin est celle qui est utilisée lors de la production. C’est pour cela que le vol est récurrent
dans cette structure. Pour cette structure remarquer un cas de vol ou prouvé qu’il y’a vol est
38
très difficile. Cela demanderait une vigilance très efficace de la part des dirigeants, mais ceux-
ci ne font pas attention pour ce genre de chose. Pourtant ils dépensent énormément pour se
procurer ces matières premières, c’est dommage de mettre tant d’effort pour que cela soit
détournées par les employés.
- Coûts cachés des avaries dus à la logistique

Il se pose un véritable problème à cause de la mauvaise gestion de la logistique.
Notamment les retards de livraison ! Cela est dû à cause de la mauvaise gestion des
camions, ces engins ont des pannes tout le temps et en plus le gestionnaire de la logistique
n’arrive pas à résoudre ces Problèmes à temps. Ceci crée alors des chargements en
retards , des pannes sur le chemin de livraison. Les camions ne partent pas en révisions
une fois là livraison effectué. Pourtant il est important de vérifier à chaque fois l’état du
camion et l’état de la chambre froide. En plus quand il faut dépanner ces engins tous les
problèmes ne sont pas résolus , ce qui fait en sorte que le risque de retard de livraison est
très élevé. Cependant, quand la livraison est retardée, le nombre de jours de
consommation du produit est vraiment réduit. Il sera alors difficile pour les commerciaux
d’écouler les produits sur le marché d’où le retour des avaries. Ces avaries constituent une
perte énorme pour l’entreprise mais en plus il faudrait noter un coût supplémentaire, celui
du retour des avaries à l’usine en plus de cela s’ajoute le coût d’enregistrement et de
destruction des produits avariés.
Au cours du transport proprement dit et résulter :

- d'accidents affectant uniquement la marchandise (mouillure par eau de mer ou par
pluie, casse ou perte de quantité due au désarrimage, souillure, imprégnation, odeur par
contact ou voisinage avec d'autres marchandises, détérioration résultant de l'humidité des
cales, vol,
plus des dommages matériels, les avaries peuvent entraîner divers frais (avaries-frais)
exposés en vue de préserver les objets assurés d'un dommage ou d'une perte matérielle, ou
d'en limiter l'importance, ou encore de permettre aux marchandises de terminer leur
voyage interrompu ou terminé ailleurs qu'au point prévu de destination.
39
Par exemple, les dommages subis par une machine peuvent avoir pour conséquence
d'obliger l'exportateur à faire revenir cette machine à son usine, à la réparer ou
reconditionnement et à la renvoyer à son acheteur, d'où les frais de retour, de remise en
état et de réexpédition souvent élevés.
En somme, il devient important pour nous d’avoir des éclaircis sur le lien entre la
performance financière et les coûts cachés. Il existe dans toutes les entreprises des gisements
de performance qui restent largement inexploités comme on bien pu le constater à la SCTIM
MYLO. Les coûts cachés sont des coûts qui n’apparaissent pas dans le système comptable.
Ils sont très souvent fondus dans le coût des produits et des activités. Même s’ils n’ont pas
d’existence dans le système d’information de l’entreprise, ils peuvent mettre en difficultés sa
performance et même son existence.
La plupart du temps, les coûts cachés proviennent d’un dysfonctionnement humain, lié à
l’organisation, au management, ou tout simplement à la nature humaine. Les coûts cachés
sont des potentiels freins pour la performance financière car accumuler les coûts réduit le
bénéfice que pourrait obtenir une entreprise.
En plus d’avoir présenté la SCTIM MYLO dans son ensemble en passant par son historique
jusqu’à ses différentes activités. Nous avons déjà un aperçu sur les couts cachés qui existent
au sein de la SCTIM MYLO.
Ces informations sont importantes car elles établissent une base pour la suite de notre travail,
élaborées dans les chapitres suivants.
40
SECONDE PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DES
DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A
41
TRAVERS LES COÛTS CACHES
Une fois avoir arboré la première partie, nous débuterons la deuxième partie d’abord
par l’approche méthodologique et ensuite nous déroulerons les résultats obtenus de notre
recherche et enfin nous apporterons quelques solutions pour ces problèmes.
C’est dans cette perspective que le chapitre 3 sera consacré à notre plan de travail par
les différents outils d’analyses, les méthodes adoptées dans notre recherche. Puis nous
apporterons des solutions optimales pour la SCTIM MYLO lui permettant de réaliser des
profits durables en passant par une création de valeur dont le coût sera le plus juste. C’est
donc par cet apport que nous achèverons cette dernière partie au chapitre 4.
Puisqu’il est question de détecter, analyser, éliminer les coûts cachés et montrer leur
conséquence sur la performance financière de cette entreprise, nous terminerons avec des
solutions tels que la maîtrise de ces coûts, et leur réduction. Ainsi, cette deuxième partie est le
centre de déroulement de l’approche mise en œuvre dans notre étude ainsi que les conclusions
dégagées.
CHAPITRE 3 PRÉSENTATION DE LA
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET
ENVIRONNEMENT DE LA SCTIM MYLO
42
L’objectif de ce chapitre est de présenter : la posture de recherche, la manière dont
l’objet de recherche a été́ traité et l’environnement dans lequel nous avons réalisé́ nos travaux
de recherche ; la manière avec laquelle nous avons obtenu notre terrain et ses
caractéristiques ; comment nous avons traité les matériaux et l’objet de recherche.
Ce chapitre nous permettra d’une part de présenter la méthodologie de recherche en

section 1 et d’autres part de montrer le diagnostic d’évaluation de la méthode des coûts
cachés.
SECTION 1 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
Le choix de la méthodologie de recherche n’est pas aussi évident, car il demande une
réflexion au niveau de la démarche du choix de la méthode.
Une méthodologie peut être définie comme la séquence des étapes par laquelle tout
chercheur doit suivre pour faire preuve de rigueur dans sa recherche (Perrien et al., 1986).
Dans cette partie il est question de présenter les raisons qui ont motivées le choix de
la méthodologie choisie. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique et
rigoureux et conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la recherche
sont de décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des
phénomènes et des conduites. La rigueur scientifique est guidée par la notion d’objectivité,
c’est-à-dire que le chercheur ne traite que des faits, à l’intérieur d’un canevas défini par la
communauté scientifique.
1.1. Rappel de la problématique et de la méthodologie de l’étude
Nous présenterons consécutivement la problématique et les objectifs de recherche de

notre étude et la deuxième partie s’atteler à présenter notre approche méthodologique.
1.1.1 Rappel de la problématique
Être au plus haut niveau de la performance financière est un défi quotidien en entreprise.
Mais celle-ci fait face aux problèmes comme celui de la maîtrise de ses coûts. Il est alors
43
difficile de cerner certains coûts car ils n’apparaissent pas dans le système d’information de
l’entreprise. C’est pour cela qu’avoir une bonne situation de performance financière est un
problème pour ces entreprises. Elles sont toujours en situation de difficulté à cause du suivi
des coûts.
Les insuffisances observées lors de notre descente sur le terrain nous a permis d’aboutir au
thème :<< coûts cachés et performance financière d’une entreprise du secteur
agroalimentaire >> et nous a permis de nous poser la question de savoir :
Quelle est l’influence des coûts cachés sur la performance financière de la SCTI M
MYLO ?
Pour mieux cerner ce problème nous nous intéresserons également aux interrogations
suivantes
 Quels sont les outils d’évaluation des coûts cachés utilisés à la SCTIM MYLO ?
 Quelles sont les conséquences des coûts cachés sur la performance financière de la
SCTIM MYLO ?
 Quelles sont les techniques à adopter pour améliorer la gestion des coûts cachés de la
SCTIM MYLO ?
L’objectif principal qui est de : montrer l’influence des coûts cachés sur la performance
financière de la SCTIM MYLO.
Pour y parvenir, nous allons tour à tour :

 Présenter les outils d’évaluation des coûts cachés utilisés à la SCTIM MYLO ;
 Montrer les conséquences des coûts cachés sur la performance financière de la SCTIM
MYLO ;
 Présenter les techniques à adopter pour améliorer la gestion des coûts cachés de la
SCTIM MYLO
1.1.2Besoin en information
Nous avons eu recours à deux sources d’informations pour atteindre les objectifs que
nous nous sommes assignés à savoir :
- Les sources primaires : il s’agit des informations directement liées à l’objet et aux besoins de
l’étude que nous avons pu collecter au sein de la direction et des bureaux directs, grâce
notamment à un outil de collecte des données que nous présenterons plus bas ;
44
- Les sources secondaires : les informations secondaires ont été collectées à l’aide d’une revue
documentaire effectuée dans les ouvrages, les articles, des revues ainsi que les colloques
dopant des théories sur la gestion des coûts cachés.
Le tableau de besoin en information que nous présentons, comporte des sources primaires qui
englobent les documents pris au sein de l’entreprise, et des sources secondaires dont la
collecte s’est faite sur la base des revues documentaires. Nos sources primaires sont :
l’organigramme de l’entreprise, le rapport d’activité, le tableau de bord. En ce qui concerne
nos sources secondaires, elles englobent les théories et les différents auteurs ayant travaillé
sur les coûts cachés et la performance financière.
1.1.3. Les modes d’investigation
Pour rédiger ce projet, il était question de faire un choix entre trois démarches.
❖ La démarche par l’approche quantitative
❖ La démarche par l’approche qualitative
❖ La démarche mixte
1.1.3.1 Choix de la méthode d’analyse

Les méthodes d’analyses les plus utilisées sont l’analyse quantitative et l’analyse qualitative.
Mais dans notre cas nous allons opter pour l’analyse qualitative.
Dans l’approche qualitative, le chercheur part d’une situation concrète comportant un
phénomène particulier qu’il s’agit de comprendre et non de démontrer, de prouver ou de
contrôler. Il veut donner sens au phénomène à travers ou au-delà de l’observation, de la
description de l’interprétation et de l’appréciation du contexte et du phénomène tel qu’il se
présente.
Cette méthode recourt à des techniques de recherche qualitatives pour étudier des faits
particuliers (études de cas, observation, entretiens semi-structurés ou non-structurés, etc.). Le
mode qualitatif fournit des données de contenu, et non des données chiffrées.
Nous optons pour cette méthode (analyse qualitative) compte tenu du contexte dans lequel
nous nous trouvons, les caractéristiques de notre étude ne sont pas dénombrables (existence,
réalité, exhaustivité).
45
1.3) Choix de l’approche méthodologique
Chaque étude peut mettre en œuvre une induction ou une déduction, certaines font appel aux
deux.
1.3.1. L’induction
L'induction est l'inférence menant de plusieurs affirmations particulières à une affirmation.
Aristote explique que l'on part de cas individuels pour accéder aux énoncés universels, et
l'oppose à la déduction. Cicéron explique : « L'induction, en nous faisant convenir de choses
évidentes, tire de ces aveux le moyen de nous faire convenir de choses douteuses, mais qui
ont du rapport avec les premières.
1.3.2. La déduction
Dans cette approche nous émettons des hypothèses qui seront ensuite testées à l’épreuve des
faits à partir des connaissances acquises.
Compte tenu des différents faits observés et qui ont permis de tirer des conclusions, la
méthode que nous allons utiliser est l’induction.
1.4 Le processus de collecte et d’analyse des données
Il est question ici d’énumérer les différents outils de collecte et d’analyse des données telles
que vue dans nos cours de méthodologie de la recherche.
1.4.1 Collecte des données
Dans un premier temps, il était question pour nous de recenser les besoins en informations. La
qualité et la quantité d’informations, ainsi que sa nature constituent des conditions utiles à la
validité de toute recherche en science de gestion.
- Les techniques de collecte des données
Pour recueillir les données, plusieurs méthodes sont utilisées. Mais compte tenu du temps de
notre intervention et de l’environnement dans lequel nous nous trouvons, nous avons préférés
trois méthodes : la recherche documentaire, l’observation et les entretiens.
• La recherche documentaire
Il est nécessaire dans un premier temps d’avoir une certaine connaissance sur le thème que
nous traitons.
Des documents interne et externe à l’entreprise nous ont permis d’avoir des informations sur
l’organisation de l’entreprise, ses activités et les procédures. Et pour les documents externes
nous nous sommes référés aux documents tels que les articles et les livres trouvés à la
bibliothèque.
• L’observation
46
Comme son nom nous l’indique, c’est un mode de collecte de données par lequel le chercheur
observe de lui-même, les différents faits c’est-à-dire comportements et autres éléments se
déroulant dans l’entité durant l’intervention. Lors de cette mission malheureusement nous
n’avons pas eu le temps d’observer une activité concernant ce cycle. L’observation
participante permet d’éviter le problème de différence entre le comportement réel et le
comportement verbal. Elle met à jour des éléments souvent inconscients chez l’observé lui-
même. Ainsi, il a été question pour nous de bien observer tous les bureaux mais, en mettant
l’accent sur la direction tant au niveau de sa structure que de son fonctionnement. Cette
technique nous a permis de constater que les employés de la SCTIM MYLO ont du mal à
gérer leurs coûts cachés.
• L’entretien semi-direct
L’entretien semi-direct et une technique qualitative de recueil d’informations permettant de
centrer le discours des personnes interrogées autour d’un thème définis préalablement et
consignés dans un guide d’entretien. Cet entretien s’effectue avec les experts du domaine afin
d’obtenir des informations précises. Dans notre cas nous avons interviewé le chef comptable,
le contrôleur de gestion, le responsable des ressources humaines. Il était question de savoir
s’il y’a eu des changements dans l’entreprise, si les activités se déroulent comme le demande
la procédure, les difficultés liées au cycle en question.
❖ Instrument de collecte de données : le guide d’entretien

L’instrument de recherche est un support, un outil particulier dont la fonction particulière est
de garantir une collecte d’observations ou de mesures prétendues scientifiquement
acceptables et réunissant la qualité, l’objectivité et la rigueur pour être soumises à des
traitements analytiques. Cet instrument est le support que le chercheur utilisera pour recueillir
les données qu’il doit soumettre à l’analyse. L’instrument de collecte d’informations utilisées
pour notre travail est le guide d’entretien. Le guide d’entretien est un document utilisé lors
d’un entretien qualitatif qui rappelle les points que l’interviewé est amené à aborder soit
spontanément, soit en y étant incité par l’interviewer. Il peut se réduire à une simple série de
questions et permet à l’interviewer de s’assurer que tous les thèmes ont bien été évoqués.
L’outil de collecte par « Le guide d’entretien » peut se définir comme une liste des thèmes et
points spécifiques à aborder au cours de l’entretien pour réaliser les objectifs de l’étude. La
conception de cet outil a pris en considération les besoins en information ci-dessus exprimés.
47
1- Présentation des thèmes de l’entretien
L’entretien s’est fait avec les différents responsables de l’entreprise.et se présente ainsi qu’il
suit
- Le premier thème intitulé « connaissance générale de l’entreprise » a pour objectif de nous
informer sur l’évolution, le fonctionnement de la structure. C’est un mode opératoire qui a
pour avantage de pouvoir s’appliquer quasiment à toutes les situations que l’on peut
rencontrer dans la gestion des entreprises, en d’autres termes, l’organisation générale de
l’institution, sa structure interne et son fonctionnement.
- Le deuxième thème intitulé « objectifs généraux du contrôle de gestion » : Il s’agit pour
nous de savoir si l’entreprise a mis en place des objectifs à atteindre en matière de contrôle de
coûts de leurs différentes sections.
- Le troisième thème intitulé « pratique de la gestion des coûts cachés » nous a permis d’avoir
des renseignements sur la gestion des coûts cachés de cette entreprise grâce à l’évaluation
effectuée et à l’implantation des outils et méthodes proposés, des outils à utiliser, la nature des
données collectées, et leur suivi.
- Le quatrième thème axé sur « les difficultés rencontrées » et dont l’objectif est de ressortir
les problèmes ou difficultés dans la gestion des coûts cachés.
Le guide d’entretien et le protocole d’entretien utilisés sont présentés (cf. annexe 1 et 2).
❖ Les répondants
Ce sont des personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenus lors de notre intervention
sur le terrain. Sur a base du guide d’entretien nous avons recueillis des informations précises
sur l’entreprise, ses activités, son organisation.
Au terme de ce chapitre qui nous a permis dans un premier temps de présenter
l’entreprise c’est-à-dire son environnement interne et externe et aussi dans un second la
démarche méthodologique retenue pour notre étude. Au vu de ce qui précède nous avons tour
à tour présenté son organisation ses activités, les clients et fournisseurs. Sur le plan
méthodologique, un bref rappel sur la problématique et la méthodologie de l’étude, la
démarche utilisée, le mode d’investigation, le choix de la méthode d’analyse. Le déroulement
de notre recherche nous a conduits vers une analyse des différents coûts cachés. Le résultat
obtenu sera présenté au chapitre suivant.
Processus d’analyse de données
48
Après avoir soumis le guide d’entretien aux différents responsable il y’a eu nécessité de
décrypter les données recueillies afin de mieux les exploiter. Ce décryptage est explicité par
des méthodes relevant des sciences sociales parmi lesquelles l’analyse de contenu et la
triangulation.
2-1- Analyse de contenu

conçoit ainsi l’analyse de contenu comme « une technique d’étude détaillée des contenus de
documents ». Elle a pour rôle d’en dégager les significations, associations, intentions… non
directement perceptibles à la simple lecture des documents (le terme document doit être pris
au sens très large, allant du texte au microfilm, en passant par la bande magnétique, …). Il
conclut par la définition générale selon laquelle : « l’analyse de contenu est une technique de
recherche pour la description objective, systématique, et quantitative du contenu manifeste
des communications ayant pour but de les interpréter ». Espérant pouvoir repérer et identifier
les points faibles de l’entreprise, qui l’exposent ainsi à d’énormes coûts cachés, nous avons
opté pour l’analyse de contenu direct et indirect.
Selon Aktouf (1989) « on parle d’analyse directe lorsque l’on se contente de prendre au sens
littéral la signification de ce qui est étudié ». On ne cherche pas dans ce cas à dévoiler un
éventuel sens latent de l’unité analysée. On reste simplement et directement au niveau du sens
manifeste. Par contre on parle d’analyse de contenu indirect lorsqu’on cherche à dégager le
contenu non directement perceptible, le latent qui se cacherait derrière le manifeste ou le
littéral.
2-2- La Triangulation des informations
Elle consiste à recueillir les points de vue de chaque acteur enquêté, regrouper les
points de vue similaires et d’en faire une suite logique ou une synthèse. L’objectif ici est
d’augmenter la profondeur de l’analyse et d’obtenir des informations plus précises et plus
amples sur l’objet étudié. Le terme triangulation est utilisé pour exprimer le fait de recouper
les résultats obtenus à l’aide de différentes méthodes. Les mêmes résultats sont recherchés à
partir de variables. Elle implique donc la collecte des données auprès de diverses sources
d’information. Dépendantes ou de mesures différentes. Le but est d’éviter, ou tout au moins
d’identifier, un éventuel biais dû à une approche particulière.
Bernard Cova et Salle expliquent que : « La triangulation » peut être définie comme la
combinaison de méthodologies dans l’étude d’un phénomène. Aucune méthode de collecte de
données n’étant jugée parfaite et exempte de biais, la triangulation permet d’éviter les effets
d’une méthode sur les résultats. Deux principes guident la triangulation.
49
 Aucune donnée n’est prise en compte si elle n’est confirmée par au moins une autre
donnée émanant d’une autre source
 Quand deux données émanant de deux sources différentes ne correspondent pas, il est
nécessaire de recourir à une troisième source pour résoudre le problème
Dans le cadre de cette étude, la triangulation a permis de ressortir les coûts cachés de
la SCTIM MYLO.
Tout au long de cette section, nous avons présenté la méthodologie qui a permis l’atteinte de
notre objectif de recherche initialement défini, ceci à travers la collecte d’informations
essentielles et indispensable pour la recherche des déficiences dans la gestion.
SECTION 2: ENVIRONNEMENT DE LA SCTIM MYLO
La SCTIM (Société de Commerce, de Transformation et des Industries Multiples) est

une société à responsabilité limitée, à capital camerounais. Elle a pour activité principale la
transformation du lait en produits laitiers notamment le yaourt ; et les boissons
rafraichissantes (jus à base des concentrés de fruits et boissons lactées).
I -LOCALISATION DE LA SCTIM MYLO
La Société de Commerce, de Transformation et des Industries Multiples, SCTIM, est

située à Bonaberi-Douala à l’entrée de NOSUCA, à 300 mètres de la gendarmerie de
Bojongo. Son site est présenté par la figure suivante :
50
Figure 1 : Plan de localisation de la SCTIM SARL.
II- Historique, vision, objectifs
1.1. Historique
Créée le 08 octobre 2009, la Société de Commerce et de Transport International de

Marchandises (SCTIM Sarl), est une société camerounaise, ayant pour activité principale le
commerce général et le transport. Trois ans après sa création, La SCTIM Sarl entreprend un
projet d’industrialisation avec la construction d’un site de production où les produits sont mis
sur le marché en Mars 2015. Il s’agit des produits de marques Mylo, plus précisément des
yaourts et boissons rafraichissantes. Dès lors, toutes les ressources ont été mobilisées pour
que le projet soit une parfaite réussite. Elle change de dénomination en 2019, soit dix ans
après sa création. Tout en gardant le sigle SCTIM, la Société de Commerce, de
Transformation et des Industries Multiples connait aujourd’hui une extension remarquable.
Ayant ouvert ses portes avec juste trois représentations commerciales (Douala, Yaoundé,
Buea) ; elle est aujourd’hui présente sur presque tout le triangle national avec ses sept
représentations (Douala, Yaoundé, Bafoussam, Dschang, Bertoua, Ngaoundéré, et Maroua).
Le tableau 1 présente ainsi la SCTIM-Sarl.
51
Tableau 1: Identification de la SCTIM SARL
Société de Commerce et de Transformation et des Industries Multiples (SCTIM)
Création 08 octobre 2009 à Mfou
Directeur général M. Abdoulaye Abassi
Forme juridique Société à responsabilité limitée
Siège social Yaoundé (BP : 222)
Direction d’usine et Commerciale Douala
N° contribuable M120900030908S – R.C./B09/2008
Activité Production et commercialisation des yaourts, boissons
lactées et boissons rafraîchissantes
Gamme des produits Yaourt à boire sachets (100 mL, 135 mL, 150 ml, 160 ml et
250 ml) et flacons (250 ml, 330 ml et 500 ml), brassés (110
g, 130g, 170 g) de marque Mylo, les boissons au lait (Milk
juice) et les jus.
Contact téléphonique 657103077 / 657103091 / 699 908 559
Capital 10 000 000 FCFA
Chiffre d’affaire 120 000 000 FCFA environ
Masse salariale Environ 15 000 000 F CFA
Effectif Environ 200 personnes (Cadres, techniciens et Ouvriers)
Localisation de l’usine Située à 300 mètres de la gendarmerie de Bojongo.
Localisation commerciale Face entré boulangerie du lycée bilingue Bonaberi
Adresse mail sctimmylo@gmail.com, sctimkm5@gmail.com
1.2. Vision, mission et objectif

La vision de la SCTIM se rapporte aux 99 ans de vie que doit avoir une entreprise
digne de ce nom. Elle s’est dotée comme mission de créer, autant que possible, de l’emploi
pour les jeunes camerounais. En ce qui concerne l’objectif en cours, la SCTIM vise
l’accroissement de la part du marché par l’intermédiaire de la diversification du portefeuille
produit.
1.2.1. Activités réalisées
La SCTIM est une entreprise laitière exerçant dans le secteur de la transformation. Elle
réalise quotidiennement les activités suivantes:
 La production de yaourt brassé (pots et flacons) et yaourt à boire (sachets):
transforme les éléments d’entrée (lait) en éléments de sortie (yaourt) sous les parfums
nature, vanille et fraise ;
 La production des boissons à base de concentré de raisin, orange et ananas ;
 La production de boissons lactées (banane, cocktail, ananas et orange);
 La commercialisation des yaourts et des boissons lactées (Direction Commerciale) ;
52
 La fabrication de ses emballages en pot et flacon
1. INFRASTRUCTURE.
L’usine de la SCTIM est dotée en son sein les infrastructures suivantes :
 Deux magasins de stockage des matières premières et consommables (emballages
surtout) ;
 Une salle de datage des sachets utilisés pour le conditionnement ;
 Deux salles de production : une pour la fabrication et conditionnement des yaourts à
boire en sachets et des boissons rafraîchissantes et une autre pour la fabrication et
conditionnement des yaourts brassés en pots et en flacons et des boissons lactées;
 Une unité de fabrication des pots et flacons utilisés pour le conditionnement des
yaourts brassés (yaourt à boire) et des boissons lactées ;
 Une étuve pour la fermentation des laits ensemencés et trois chambres froides pour le
refroidissement et conservation des yaourts;
 Une station d’approvisionnement en eau CDE, un forage pour le lavage des paniers ;
 Un groupe électrogène pour les relais en cas de coupure d’électricité;
 Des ateliers de mécanique, de soudure et un garage pour la maintenance et la
réparation des machines et véhicules de l’entreprise;
 Un laboratoire de contrôle qualité ;
 Des bureaux pour les chefs ;
 Des vestiaires où le personnel se change ;
 Un réfectoire pour le personnel.
RESSOURCES HUMAINES
L’entreprise (l’usine) possède en son sein plus d’une centaine d’employés repartie dans le
personnel administratif ainsi que dans les différents services à savoir :
Le service production où l’on retrouve un plateau technique constitué d’ingénieurs

(04) et d’une qualiticienne. On y retrouve également plusieurs ouvriers de background très
diversifiés et impliqués notamment dans le conditionnement et le comptage ;
Le service maintenance constitué d’ingénieurs et de techniciens ;
Le service fabrication des flacons ;
53
Le service logistique composé de mécaniciens et chauffeurs;
Le service distribution constitué d’agents commerciaux.
2. Ressources financières
Les ressources financières de la SCTIM proviennent essentiellement des revenus générés
par ses activités à savoir la production et la commercialisation des yaourts, boissons
rafraichissantes et boissons lactées.
Partenaires avec d’autres structures
La SCTIM travaille en partenariat avec plusieurs compagnies nationales et internationales.

Au niveau national, ils sont en partenariat avec :
 SOACAM, SOMA Fils, ADER, CMC : pour l’approvisionnement en sucre, matières

premières flacons, additifs alimentaires ;
 CAMDISALIM, pour l’approvisionnement en ingrédients de production ;
 Ets EXOTICA International, FOBS, Mit-chimie : pour l’approvisionnement en
additifs alimentaires ;
 CMI Cameroun Sarl : pour l’achat du matériel industriel ;
 AGC Assurance : pour l’assurance du personnel de l’usine et du parc logistique ;
 ETS MAJA HYGIENE : pour la désinsectisation et la dératisation ;
 SOKENG COMPANY SARL : pour l’approvisionnement en produit de nettoyage ;
 EXCELLENCE PLUS : pour l’imprimerie, flocage des polos de l’entreprise et la
confection des affiches pour la publicité
Au niveau international, nous avons :
 Les compagnies françaises : pour l’approvisionnement en ferments lactiques et matériel

de laboratoire ;
 Les compagnies belges : pour l’approvisionnement en lait ;
 Les compagnies espagnoles : pour l’approvisionnement en concentrés de fruits ;
 Les compagnies hollandaises, slovènes et chinoises : pour les équipements et
accessoires industriels ainsi que les emballages.
Forces
54
L’entreprise laitière SCTIM Mylo possède plusieurs forces parmi lesquelles :
 Son plateau technique constitué en majorité d’un personnel jeune, qualifié, travailleur,
entreprenant et doué d’un esprit d’équipe très développé ;
 La disponibilité et l’engagement de son personnel agissant promptement en cas
d’urgence ;
 La possession de deux salles de production et de machines sophistiquées ;
 La possession d’un service de maintenances et de techniciens, prêts à intervenir en cas de
problème ;
 La possession de plusieurs points de distribution à travers le pays ;
 Une gamme variée de leurs produits sur le marché (yaourts en pot, en sachets et en
flacons, les boissons rafraichissantes en sachets et les boissons lactées en sachets et en
flacons).
Opportunités
Comme opportunités pour la SCTIM, nous identifions la conquête de nouveau marché à

travers l’obtention du certificat de conformité à la norme Camerounaise (ANOR) et la
certification à différentes normes internationales telles que la norme ISO 9001-2015 et la
norme ISO 22000-2005.
En définitive la SCTIM MYLO est une entreprise industrielle dans laquelle nous avons
appris plusieurs informations la concernant. Nous remarquons que c’est une nouvelle
entreprise qui se bat pour avoir des parts sur le marché malgré la rude concurrence à laquelle
elle fait face.
CHAPITRE 4 : EVALUATION DES COUTS

CACHES ET RECOMMANDATIONS
55
Arriver au dernier chapitre de notre travail, il sera question d’évaluer les coûts cachés
et d’analyser la performance financière de la SCTIM MYLO ; ainsi que de donner des
suggestions à adopter afin d’éviter le maximum des coûts cachés au sein de cette
entreprise. Ce chapitre illustre les possibilités d'amélioration de la performance financière
grâce aux différents outils qui y seront expliqués.
Nous nous proposons alors la présentation et l’analyse des résultats en section 1 et les
recommandations pour éviter les coûts cachés en section 2.
SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Dans cette section, nous analyserons les résultats obtenus à la SCTIM MYLO afin
de leur montrer les dysfonctionnements dans leur system d’organisation.
Pour notre étude nous avons choisi d’étudier les dysfonctionnements liés aux coûts
cachés car ceux-ci ralentissent la performance financière.
56
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS FACE AUX COUTS CACHES
Décor planté plus haut, il s’agira dans section de donner des recommandations suite au
problème de coûts cachés. Après l’évaluation des coûts cachés, les dirigeants doivent
naturellement paliers à ces dysfonctionnements afin de réduire leurs coûts et d’optimiser en
terme de rendement.
1.Suggestions liées aux coûts cachés observés

Une fois les résultats obtenus et analyser, nous allons tenter de proposer quelques solutions
pour palier à ces dysfonctionnements afin d’améliorer la performance financière.
1.1 Accentuer le service marketing

Pour faire face aux problèmes de non connaissance de produit par les clients, de
retour important d’avaries, de combinaisons entre commande, production et livraison,
cette entreprise doit systématiquement embaucher un directeur marketing. La remarque
vient du fait que dans l’organigramme, il y’a certes un directeur marketing mais sur le
terrain, celui est absent.
Le marketing stratégique va permettre à cette entité de :
 Se faire connaitre dans le marché afin d’y gagner quelques parts supplémentaires ;
 Augmenter sa performance financière grâce à l’accroissement des ventes ;
 Devenir leader sur le marché ;
Pour cela nous recommandons par exemple à l’entreprise de faire une prospection et
des promotions sur le marché. La stratégie à adopter sera de réaliser des économies
d’échelles de manière à ce que chaque bien produit coute moins cher à produire
lorsque les quantités produites augmentent. Ainsi l’entreprise pourra faire des
promotions toute fois en minimisant les dépenses et en réalisant des bénéfices.
1.2 Suivre le system d’amortissement pour le matériel de transport

Afin d’éviter les retards de livraison dus aux pannes régulières des camions, nous
suggérons à cette entreprise de respecter le system d’amortissement des camions. C’est-à-
57
dire d’acheter des camions neufs et une fois qu’ils sont amortis, en acheter d’autres. Ceci
permettra d’éviter :
-Les pannes successives des camions ;
-Les accidents de travail ;
-Les retards de livraison ;
-Limiter les dépenses dans les coûts d’entretiens.
1.3 Limiter les défauts de fabrication
L’objectif ici sera de mettre des personnes compétentes au niveau de la production. Ceci
permettra d’éviter les défauts de fabrication liés à la non maitrise des formules et des
compositions. En plus les machines et les différents appareils doivent être changer une fois
amortis. L’application de ces suggestions est nécessaire car grâce à cela elle va minimiser ses
coûts.
1.4 Accentuer le service des ressources humaines
La SCTIM MYLO a un gros problème de gestion de ressources humaines. Déjà à cause

du taux d’absentéisme qui est élevé.
Pour cela il faudrait : L’absentéisme est évidemment le premier effet (coûteux) de la

démotivation au travail. Mais même s’il est présent, un collaborateur peut représenter un coût
caché très lourd : inefficacité, manque d’envie, faible créativité, dynamisme réduit, etc. Son
travail en pâtira, en quantité (productivité) comme en qualité (valeur ajoutée).
 Un directeur des ressources humaines responsables et compétent ;

 Faire une sensibilisation aux employés pour leur montrer l’impact de leur absence sur
la performance financière ;
 Sanctionner les absences non justifiées ;
 Instaurer le system de digitalisation des badges afin de mieux contrôler les absences.
 Faire une fiche d'autoanalyse du temps concerne la durée d'une semaine. Grâce à cet
outil, il est possible d'identifier et de classifier les actions concrètes, à la fin de la
semaine, ces actions réalisées sont analysées, et on doit prendre quelques-unes de ces
décisions :
 Tâches à préserver : elles dérivent de la fonction et ne peuvent pas être transférées
ou déléguées.
58
 Tâches qui peuvent être déléguées : elles dérivent de la fonction et peuvent être
déléguées régulièrement ou de manière occasionnel
Ce pilotage est réalisé grâce au tableau de bord de pilotage stratégique. La stimulation de

l'intérêt au travail et de l'accroissement de responsabilité des différentes catégories de
personnel est renouvelée grâce au dispositif de contrat d'activité périodiquement négociable.
Ce contrat conclu entre les personnels du service, en liaison avec la Direction, consiste à
définir des objectifs à réaliser par le personnel du service dans les domaines de l'activité du
service, la réduction des dysfonctionnements, l'évolution des compétences, grâce aux moyens
mis en œuvre par la Direction pour améliorer les conditions de vie au travail et de
fonctionnement. Cette situation a peu de chance de passer inaperçue, mais son image est
parlante : une personne incompétente fera mal ce pour quoi vous l’avez embauchée, sollicitera
du temps supplémentaire de la part du reste de l’équipe pour réparer ses erreurs et causera des
dommages collatéraux parfois lourds. De la même manière, une mauvaise organisation peut
s’avérer très pesante sur votre rentabilité. La répartition des tâches, la fluidité des processus,
la gestion des informations doivent être optimales.
 L’organigramme de l’entreprise doit être revue. L’organisation ne doit pas être figée et
doit pouvoir évoluer avec les nouveaux besoins de l’entreprise (nouveau client,
nouvelle loi, nouveau marché …). Le schéma organisationnel doit être clair et en
même temps rester souple.
Pour cela vous devez vous assurer régulièrement que ces éléments « fonctionnent » : les
processus sont au centre de la fluidité et de la fiabilité du travail entre les individus et un des
piliers de la maîtrise des risques. Sans processus, vos collaborateurs se retrouvent trop
souvent confrontés à un problème « sans solution » et se sentent obligés d’improviser et ce
n’est pas toujours la meilleure solution qu’on invente sur le moment. D’autres choisiront plus
simplement d’ignorer le problème. On sait pertinemment qu’il risque alors de prendre
certaines proportions.
Les outils utilisés sont également fondamentaux : ils doivent être adaptés aux besoins (« ni
trop, ni trop peu ») et bien maîtrisés. Assurez-vous que vos équipes soient régulièrement
formées aux outils utilisés, trop de temps perdu se cache dans leur imparfaite utilisation.
59
Ce que l’on doit absolument comprendre et analyser de manière approfondie c’est si le
staffing (travail) dédié à une tâche est le bon. J’ai 5 collaborateurs en production : est-ce
adapté ? J’ai 3 comptables : est-ce conforme ? Si l’équipe de vos collaborateurs est mal
organisée, il est fort probable qu’en réalité le même travail pourrait être réalisé avec une
équipe moins importante.
U
N
Donc, laRE
prochaine fois que vous penserez que vos équipes doivent être renforcées :
Du
Un
C salaire résu
R et des ltat
U charge en
TE s en moi
M plus ns
E
NT
alors demandez-vous avant s’ils sont bien organisés.
Face aux dilemmes de coûts visibles et de coûts cachés qui sont permanents au sein de
l’organisation et la détermination demande la maîtrise de plusieurs outils de gestion. La
détermination des coûts cachés représente un grand enjeu pour faire face à la concurrence
surtout dans un environnement comme celui du secteur agroalimentaire. Toutes ces
entreprises voudraient minimiser leur coût afin d’être compétitives et faire face aux mutations
continues de l’environnement.
60
1.5 Faire recours à un « cost-killer » (tueur de coûts)
Penser à engager un cost-killer c’est chercher comment réduire ses charges. Avoir un tueur de
coûts est une option très efficace. Il permet de recenser et d’évaluer tous les coûts.
CONCLUSION GENERALE
Parvenu au terme de notre travail, Il existe dans toutes les entreprises des gisements de
performance qui restent largement inexploités. Même si leur valorisation est assez complexe,
la recherche des coûts cachés permet d’optimiser les résultats ; alors il est préférable de faire
les bons calculs.
Renforcer une équipe surchargée parce qu’elle est mal organisée n’est pas forcément
un bon calcul ; Sur-solliciter votre Expert-Comptable parce que votre comptable n’est pas
compétent n’est pas forcément un bon calcul ; Laisser en service votre imprimante « qui
marche encore » mais bloque vos collaborateurs 2 heures par jour en « bourrage papier » n’est
pas forcément un bon calcul. Tout ceux-ci sont des coûts cachés et ils pèsent très lourd dans
votre performance.
Une bonne stratégie organisationnelle vous évitera bien des écarts et sera garante de
performance.
61
62

Grand Mémoire

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Grand Mémoire

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DEDICACE

 Professeur Oscar ASSOUMOU MENYE, chef de Département Finance et

Soucieux de la bonne marche de l’entreprise, nous avons fait des recommandations à la

In order to reach our objectives, we proceeded by a qualitative approach. After

Anxious of the working order of the enterprise, we made some recommendations

SCTIM: Société Commerce de Transformation et des Industries Multiples

Tableau 1 : Tableau comparatif des performances internes et externes ……

Figure 01 : Plan de localisation de la SCTIM MYLO………

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................

PREMIERE PARTIE : DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LES

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DES DETERMINANTS DE LA

CONCLUSION GENERALE ...............................................................................................

Dans le cadre du Cameroun, nous notons une absence importante d’industrialisation.

De cette question principale découlent des questions subsidiaires :

Pour y parvenir, nous allons tour à tour :

La première partie sera consacrée à l'approche théorique des déterminants de la

La deuxième partie quant à elle portera sur les déterminants de la performance

PREMIERE PARTIE : DETERMINANTS DE LA

Nous commencerons cette partie avec le chapitre 1 Généralité sur la performance

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LA PERFORMANCE

SECTION 1 GENERALITE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE

Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître, progresser et

1.Définition et type de performance

Il existe deux types de performance: la performance interne et la performance externe.

Le tableau suivant fait ressortir les particularités de chaque performance.

Tableau comparatif des performances internes et externes

Performances internes Performances externes

Sources : Doriath B., Gouget C. : « Gestion prévisionnelle et mesures de la performance »,

2- Mesures de performances financières

1.2 Indicateur d'activité

Ø Le return on Equity (ROE),

Ø Le return on Assets (ROA).

1.2.1 Taux de rentabilité financière (Return on Equity) (ROE) :

ROE = bénéfice/capitaux propres

1.2.2 Le taux de rendement des capitaux investis (return on Asset) :

ROI= bénéfice/total actif

2. Analyse de la marge commerciale

2.1 Analyse de la valeur ajoutée

3.3 Analyse du résultat d'exploitation (RE)

Les charges et produits calcules d'exploitation sont la datation aux amortissement et au

5.1. Analyse des marges d'exploitation

SECTION 2 NOTION DE COÛTS CACHÉS

1 Définition et type de coûts cachés

 Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’

 Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’

La conception du contrôle de gestion socio-économique repose sur trois axes : un axe

2.1. Un contrôle de gestion conciliant l’économique et le social

Depuis 1974, le contrôle de gestion socio-économique et sa méthode des coûts cachés

La durée moyenne d’implantation du contrôle de gestion socio-économique est de 8

2.2. Les trois axes du contrôle de gestion socio-économique

Le CDGSE mobilise un axe politique pour susciter l’engagement de la direction de

2.2.1. L’axe politique du contrôle de gestion socio-économique

Tableau 1 : Modèle général de calcul des coûts caches

Sursalaire Surtemps Surconsommation Non Non Risques

 Les méthodes de calcul des coûts performances cachés

 Méthode de recherche participative de solutions aux dysfonctionnements et de

 Méthode d’évaluation des phénomènes et indicateurs significatifs des entreprises et

3. Indicateurs des coûts cachés

 Définir les objectifs.

 Définir les objectifs

Cette étape consiste à définir les objectifs en terme de :

 Zéro accident de travail.