Cours Économie Et Organisation Administrative Des Entreprises EOAE 2023

2022
2023
Economie et
Organisation
Administrative
des Entreprises
E.O.A.E
DEUXIEME ANNEE BACCALAUREAT

SCIENCES DE GESTION COMPTABLE & SCIENCES ECONOMIQUES
BRAHIM AOURIR
Economie et Organisation Administrative des Entreprise (E.O.A.E)
2ème année baccalauréat sciences de gestion comptable
PARTIE I : L’ORGANISATION DE L’APPROVISIONNEMENT ................................................................................... 8
CHAPITRE 1- L’APPROVISIONNEMENT ............................................................................................................... 9
1.1 Notion d’approvisionnement ...................................................................................................................................................... 9
1.2 Modes de production (de fabrication) selon les contraintes commerciales ................................................................................. 9
1.2.1 Approvisionnement dans le cadre de la production à la commande : ...................................................................................... 9
1.2.2 Approvisionnement dans le cadre de la production pour le stock : .......................................................................................... 9
1.3 Les objectifs d'une politique d'approvisionnement ..................................................................................................................... 9
CHAPITRE 2- L’ACHAT ...................................................................................................................................... 11
2-1- Notion d’achat ......................................................................................................................................................................... 11
2-2- Processus d’achat .................................................................................................................................................................... 11
2-2-1- Détection du besoin ................................................................................................................................................................ 11
2-2-2- La prospection des marchés .................................................................................................................................................... 11
2-2-3- La sélection du ou des fournisseurs ........................................................................................................................................ 11
2-2-4- La passation de la commande ................................................................................................................................................. 11
2-2-5- Le suivi et le contrôle............................................................................................................................................................... 11
2-3- Objectifs .................................................................................................................................................................................. 13
2-4- Organisation ............................................................................................................................................................................ 13
2-4-1- Les services .............................................................................................................................................................................. 13
2-4-2- Les hommes ............................................................................................................................................................................. 13
2-4-3- Les modes de collaboration .................................................................................................................................................... 13
2-5- Evolution de la fonction achat (Manuel scolaire page 22) ........................................................................................................ 13
CHAPITRE 3- LA GESTION DES STOCKS : ........................................................................................................... 15
3-1- Notion de stock ....................................................................................................................................................................... 15
3-2- La gestion matérielle des stocks .............................................................................................................................................. 15
3-3- Objectifs de la gestion des stocks ............................................................................................................................................ 15
3-4- Les fonctions du stock.............................................................................................................................................................. 16
3-5- Nouvelles techniques de gestion des stocks ............................................................................................................................ 16
3-5-1- Zéro stock................................................................................................................................................................................. 16
3-5-2- Juste à temps ........................................................................................................................................................................... 16
PARTIE II : L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION ............................................................................................ 18
CHAPITRE 1- ETAPES PREPARATOIRES A LA PRODUCTION ................................................................................ 19
1-1 Etablissement du cahier de charges (le CDC) ............................................................................................................................. 19
1-2 Conception (bureau d’étude) .................................................................................................................................................... 19
1-3 Détermination des postes de travail (bureau des méthodes) .................................................................................................... 19
1-4 Etablissement du planning de fabrication (bureau d’ordonnancement) ................................................................................... 19
1-4-1- Présentation du bureau........................................................................................................................................................... 19
1-4-2- Etablissement du planning de fabrication .............................................................................................................................. 19
1-4-2-1 Enchaînement rationnel des opérations et des étapes de la production ............................................................................ 20
1-4-2-2 Enchaînement optimal : raisonnement par la méthode PERT ............................................................................................. 20
1-4-3 Etablissement du graphique de GANTT ................................................................................................................................... 20
CHAPITRE 2- CONTRAINTES LIEES A L’ORGANISATION DE L’ATELIER ................................................................ 21
2-1 La combinaison des facteurs de production .............................................................................................................................. 21
2-2 La productivité .......................................................................................................................................................................... 21
2-3 le progrès technique et informatique ...................................................................................................................................... 21
2-3-1 dans la conception ................................................................................................................................................................. 21
2-3-2 dans la production ................................................................................................................................................................... 22
2-3-3 La maintenance ........................................................................................................................................................................ 22
2-3-4 Avantages et limites du progrès technique ............................................................................................................................ 23
2-3-5 Le changement d’outils............................................................................................................................................................ 23
2-4 L’organisation de l’atelier : aménagement spatial ................................................................................................................... 23
2-4-1 La Production en continu ("Process shop") ............................................................................................................................. 23
2-4-2 La Production discontinue ("Jop shop") ................................................................................................................................... 24
PARTIE III : LA FONCTION FINANCIERE ............................................................................................................ 26
CHAPITRE 1- PLACE ET ROLES DE LA FONCTION FINANCIERE DANS L’ENTREPRISE ............................................ 27
B. AOURIR p. 1
1-1- Place de la fonction financière ................................................................................................................................................. 27
1-2- Rôles de la fonction financière ................................................................................................................................................ 27
CHAPITRE 2- SOLVABILITE ET RENTABILITE ...................................................................................................... 27
2-1- Définition et mesure de la solvabilité ...................................................................................................................................... 27
2-1-1- Définition ................................................................................................................................................................................. 27
2-1-1-1- Les engagements de l’entreprise : ....................................................................................................................................... 27
2-1-1-2- Solvabilité et notoriété de l’entreprise ............................................................................................................................... 27
2-1-2- Mesures et appréciations ........................................................................................................................................................ 27
2-1-2-1- Ratio de solvabilité à court terme ....................................................................................................................................... 27
2-1-2-2- Ratio d’autonomie financière .............................................................................................................................................. 28
2-2- Définition et mesure de la rentabilité ...................................................................................................................................... 28
2-2-1- Définition ................................................................................................................................................................................. 28
2-2-2-Mesures et appréciations ......................................................................................................................................................... 28
2-2-2-1- Rentabilité financière ........................................................................................................................................................... 28
2-2-2-2- Rentabilité économique ....................................................................................................................................................... 28
2-2-2-3- Rentabilité commerciale ...................................................................................................................................................... 28
CHAPITRE 3- FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION ET DE L’INVESTISSEMENT ......................................... 30
3-1- Financement du cycle d’exploitation ....................................................................................................................................... 30
3-1-1- Notion du cycle d’exploitation ................................................................................................................................................ 30
3-1-1-1- Etapes du cycle d’exploitation ............................................................................................................................................. 30
3-1-1-2- Le besoin en fonds de roulement ........................................................................................................................................ 30
3-1-2- Les moyens de financement .................................................................................................................................................... 31
3-1-2-1- Le crédit fournisseurs ........................................................................................................................................................... 31
3-1-2-2- L’escompte ........................................................................................................................................................................... 31
3-1-2-3- Le factoring (ou l’affacturage) .............................................................................................................................................. 31
3-1-2-4- Les facilités de caisse ............................................................................................................................................................ 32
3-1-2-5- Le découvert ......................................................................................................................................................................... 32
3-2- Cycle d’investissement et son financement ............................................................................................................................. 32
3-2-1- Notion de l’investissement ..................................................................................................................................................... 32
3-2-1-1- Les différents types d’investissement ................................................................................................................................. 32
3-2-1-2- Le fonds de roulement / ou le Fond de Roulement Net Global FRNG ................................................................................ 33
3-2-2- Les moyens de financement .................................................................................................................................................... 33
3-2-2-1- La capacité d'auto financement ........................................................................................................................................... 33
3-2-2-2- L’augmentation du capital ................................................................................................................................................... 33
3-2-2-3- Les dettes financières ........................................................................................................................................................... 34
3-2-2-4- Le crédit-bail (leasing) .......................................................................................................................................................... 34
PARTIE IV : LA MERCATIQUE ............................................................................................................................ 35
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION .......................................................................................................................... 36
1.1 Naissance du Marketing : .......................................................................................................................................................... 36
1.2 Définition : ................................................................................................................................................................................ 36
1.3 Domaines d’application du marketing : .................................................................................................................................... 36
a – Dans les entreprises : ................................................................................................................................................................... 36
b. Dans d’autres activités : ................................................................................................................................................................. 36
CHAPITRE 2 : MARCHE ET ENTREPRISE ............................................................................................................ 37
2.1 Classification des marchés ........................................................................................................................................................ 37
2.1.1 Approche descriptive ................................................................................................................................................................ 37
2.1.2 Approche dynamique................................................................................................................................................................ 37
2.1.3 Interdépendance des marchés ................................................................................................................................................. 39
2.2 La segmentation du marché ...................................................................................................................................................... 39
2.2.1 Définition ................................................................................................................................................................................... 39
2.2.2 Objectifs de la segmentation ; .................................................................................................................................................. 39
2.2.3 Critères de la segmentation. ..................................................................................................................................................... 39
2-3 Etude du marché de l’entreprise ............................................................................................................................................... 40
2.3.1 Définition ; ................................................................................................................................................................................. 40
2.3.2. Types d’études : ....................................................................................................................................................................... 40
B. AOURIR p. 2
2.3.2.1 Etudes quantitatives : ............................................................................................................................................................ 40
2.3.2.1.1 Sondage et recensement : .................................................................................................................................................. 40
2.3.2.1.2 Les panels : .......................................................................................................................................................................... 40
2.3.2.2 Etudes qualitatives : ............................................................................................................................................................... 40
2.3.2.2.1 Différentes études qualitatives : ........................................................................................................................................ 40
2.3.2.2.2 Méthodes d’investigation : ................................................................................................................................................. 41
2.3.2.3 Etudes documentaires : ......................................................................................................................................................... 41
2.3.3 Etapes de l’étude de marché : .................................................................................................................................................. 41
2.3.3.1 Première étape : identification du problème :...................................................................................................................... 41
2.3.3.2 Deuxième étape : Elaboration du plan de l’étude : .............................................................................................................. 41
2.3.3.3 Troisième étape : Exécution du plan d’étude : ..................................................................................................................... 41
2.3.3.4 Quatrième étape : Rédaction du rapport d’étude : .............................................................................................................. 41
CHAPITRE 3 L’ACTION SUR LE MARCHE ........................................................................................................... 42
3.1 La politique du produit :............................................................................................................................................................ 42
3-1-1 Notion et caractéristiques du produit ...................................................................................................................................... 42
3-1-2 Notion de cycle de vie............................................................................................................................................................... 42
a ) Définition : ..................................................................................................................................................................................... 42
b ) Les phases du cycle de vie d’un produit : ..................................................................................................................................... 42
3-1-3 Moyens de prolongement de la vie d’un produit .................................................................................................................... 45
3.2 La politique de prix : ................................................................................................................................................................. 46
3.2.1 Notion de prix ........................................................................................................................................................................... 46
3.2.2 Méthodes de formation du prix : ............................................................................................................................................. 47
3-2-3 Fixation du prix et segmentation du marché (Politiques de prix) ........................................................................................... 48
3.3 La politique de distribution : ..................................................................................................................................................... 49
3.3.1 Notion de distribution .............................................................................................................................................................. 49
3.3.2 Notion de circuit de distribution .............................................................................................................................................. 49
3.3.3 Choix d’un canal de distribution en fonction : ......................................................................................................................... 50
3.3.3.1 de l’entreprise ........................................................................................................................................................................ 50
3.3.3.2 du produit............................................................................................................................................................................... 50
3.3.3.3 des caractéristiques du marché ............................................................................................................................................. 50
3.3.3.4 des attentes de l’entreprise ................................................................................................................................................... 50
3.3.3.5 de la concurrence ................................................................................................................................................................... 50
3.3.4 Choix d’une politique de distribution :..................................................................................................................................... 51
3.3.4.1 La distribution intensive. ....................................................................................................................................................... 51
3.3.4.2 La distribution sélective. ........................................................................................................................................................ 51
3.3.4.3 La distribution exclusive. ....................................................................................................................................................... 51
3.4 La politique de communication : ............................................................................................................................................... 52
3.4.1 Notion de communication (commerciale) ............................................................................................................................... 52
3.4.2 Types de politiques (techniques) .............................................................................................................................................. 52
3.4.2.1 La publicité ............................................................................................................................................................................. 52
3.4.2.2 La promotion .......................................................................................................................................................................... 52
3.4.2.3 Les relations publiques : ........................................................................................................................................................ 53
a) Sponsoring...................................................................................................................................................................................... 53
b) Mécénat ......................................................................................................................................................................................... 53
3.4.3 Etapes d’élaboration d’une politique de communication ....................................................................................................... 54
3-5 La force de vente (équipe commerciale) : ................................................................................................................................... 54
3-5-1 Notion de force de vente .......................................................................................................................................................... 54
a) Force de vente salariée (interne) :................................................................................................................................................. 54
b) Force de vente non salariée (externe) : ........................................................................................................................................ 54
3-5-2 Rôle de la force de vente .......................................................................................................................................................... 54
3-5-3 Politique de force de vente ...................................................................................................................................................... 54
PARTIE 5 : LA STRATEGIE & LA CROISSANCE ..................................................................................................... 56
CHAPITRE 1 : NECESSITE DE L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE POUR L’ENTREPRISE ...................................... 57
1- Défis : la mondialisation, le progrès technique, l’environnement écologique, l’énergie, … ....................................................... 57
CHAPITRE 2 : NOTION DE STRATEGIE .............................................................................................................. 58
B. AOURIR p. 3
2.1 Notion de stratégie : ................................................................................................................................................................. 58
2.1.1 Définition ................................................................................................................................................................................... 58
2.1.2 Caractéristiques de stratégie (ou de décision stratégique) : ................................................................................................... 58
2.2 Les finalités de l’entreprise : ..................................................................................................................................................... 58
2.2.1 Définition de finalité ................................................................................................................................................................. 58
2.2.2 Types de finalités ...................................................................................................................................................................... 58
2.3 Les objectifs d’une stratégie ..................................................................................................................................................... 58
2.3.1 Définition d’un objectif ............................................................................................................................................................. 58
2.3.2 Lien entre finalité et objectif .................................................................................................................................................... 59
2.3.3 Objectifs économiques : ........................................................................................................................................................... 59
CHAPITRE 3 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................................................................... 61
3-1 Définition : Qu'est-ce que la planification ? .............................................................................................................................. 61
3-2-2 Le plan stratégique ................................................................................................................................................................... 64
3-2-3 Les plans opérationnels / planification opérationnelle ........................................................................................................... 64
3-2-4 Les budgets / La planification budgétaire (Définition et rôle des budgets)............................................................................ 64
3-3- Le processus de planification ................................................................................................................................................... 65
3-4 Le contrôle des réalisations : .................................................................................................................................................... 65
3-5 Avantages et limites de la planification ...................................................................................................................................... 65
CHAPITRE 4 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE ................................................................................................... 67
4-1 Les fondements de l’analyse concurrentielle ............................................................................................................................ 67
4-1-1 Le métier ................................................................................................................................................................................... 67
4-1-2 La segmentation stratégique .................................................................................................................................................... 67
4-1-3 Le domaine d’activité / domaine d’activité stratégique (DAS) / Strategic Business Unit (SBU) ............................................ 67
4-1-4 Segmentation stratégique Vs segmentation marketing .......................................................................................................... 67
4-2 La position concurrentielle de l’entreprise (positionnement concurrentiel) ............................................................................. 68
4-2-1 L’apport du cycle de vie ............................................................................................................................................................ 68
4-2-2 L’apport de l’effet d’expérience ............................................................................................................................................... 69
4-2-3 L’apport du portefeuille d’activité ........................................................................................................................................... 70
4-3 Les facteurs explicatifs de l’avantage compétitif (les facteurs clés de succès : FCS) 4-3-1 Facteurs relatifs à la dimension 4-
3-1-1 Les économies d’échelle ........................................................................................................................................................... 73
4-3-1-2 La taille critique ..................................................................................................................................................................... 74
4-3-1-3 L’effet d’expérience ............................................................................................................................................................... 74
4-3-2 Les facteurs relatifs aux ressources.......................................................................................................................................... 74
4-3-2-1 Le savoir-faire ........................................................................................................................................................................ 75
4-3-2-2 La synergie ............................................................................................................................................................................. 75
4-3-2-3 La capacité d’innovation ....................................................................................................................................................... 75
4-3-3 Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité .......................................................................................................... 75
CHAPITRE 5 : LES OPTIONS STRATEGIQUES. .................................................................................................... 76
5-1 Stratégie de spécialisation et de diversification ........................................................................................................................ 76
5-1-1 La spécialisation ........................................................................................................................................................................ 76
5-1-1-1 Définition de la spécialisation ............................................................................................................................................... 76
5-1-1-2 Axes de spécialisation ........................................................................................................................................................... 76
a) Stratégie de pénétration du marché :....................................................................................................................................... 76
 Stratégie de domination par les coûts (Prix): ........................................................................................................................... 76
 Stratégie de différenciation ...................................................................................................................................................... 76
b) Stratégie de focalisation ou de concentration ......................................................................................................................... 77
 Un type de produits : stratégie de niche ; ................................................................................................................................ 77
 Une catégorie de clients ou une zone géographique : stratégie de créneau. ......................................................................... 77
c) Stratégie de développement..................................................................................................................................................... 78
 Stratégie de développement du produit : ................................................................................................................................ 78
 Stratégie de développement du marché ; ................................................................................................................................ 78
5-1-1-3 La spécialisation comme stratégie de survie ........................................................................................................................ 78
a) Stratégie de dégagement (ou désengagement ou désinvestissement stratégique ou encore de retrait) : ........................... 78
b) Stratégie de recentrage ............................................................................................................................................................. 78
5-1-1-4 Avantages et limites de la stratégie de spécialisation ......................................................................................................... 79
5-1-2 La diversification : faire coexister plusieurs métiers ............................................................................................................... 79
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5-1-2-1 Notion .................................................................................................................................................................................... 79
5-1-2-2 Types de diversification ......................................................................................................................................................... 79
5-1-2-3 Avantages et limites .............................................................................................................................................................. 80
5-2 Les stratégies d’impartition et d’intégration ............................................................................................................................. 80
5-2-1 Les stratégies d’impartition (ou encore externalisation / Outsourcing / Faire faire) ............................................................ 80
5-2-1-1 Définition ............................................................................................................................................................................... 81
5-2-1-2 Modalités (stratégies d’impartition) : ................................................................................................................................... 81
La sous-traitance............................................................................................................................................................................. 81
 la cession de licence : .................................................................................................................................................................... 81
 la concession ou le contrat de concession : .................................................................................................................................. 82
 La franchise : .................................................................................................................................................................................. 82
 Le G.I.E: Groupement d’intérêt économique :.............................................................................................................................. 82
 La filiale commune / Joint-venture / Co-entreprise : ................................................................................................................... 82
5-2-2 Stratégie d’intégration ............................................................................................................................................................. 82
5-2-2-1 Définition ............................................................................................................................................................................... 82
5-2-2-2 Les niveaux d’intégration ...................................................................................................................................................... 83
a) Intégration verticale (en amont, en aval, filière) ..................................................................................................................... 83
b) - Intégration horizontale ........................................................................................................................................................... 83
5-2-2-3 Les modalités de l’intégration ............................................................................................................................................... 84
 Fusion ............................................................................................................................................................................................. 84
 Fusion-absorption : ........................................................................................................................................................................ 84
 Scission : ......................................................................................................................................................................................... 84
5-2-2-4 Avantages et limites .............................................................................................................................................................. 84
5.3 Stratégie d’internationalisation ................................................................................................................................................ 84
5.3.1 Définition ................................................................................................................................................................................... 84
5.3.2 Raisons d’internationalisation .................................................................................................................................................. 85
5.3.3 Voies ou les modes d’internationalisation ............................................................................................................................... 85
5.3.3.1 L’exportation : ........................................................................................................................................................................ 85
a) L’exportation indirecte : ............................................................................................................................................................ 85
b) L’exportation directe : ............................................................................................................................................................... 85
c) L’exportation associée : ............................................................................................................................................................ 85
5.3.3.2 Le réseau de distribution à l’étranger : ................................................................................................................................. 85
a) La mise en place d’un réseau de distribution à l’étranger sans investissement ..................................................................... 85
b) L’investissement direct ............................................................................................................................................................. 85
CHAPITRE 6 : LA STRATEGIE DE CROISSANCE ................................................................................................... 89
6.1 Notion de croissance : ............................................................................................................................................................... 89
6.2 Objectifs de la croissance : ........................................................................................................................................................ 89
6.3 Modes de la croissance : ........................................................................................................................................................... 89
6.3.1 La croissance interne................................................................................................................................................................. 89
a) Définition ................................................................................................................................................................................... 89
b) Modalités : ................................................................................................................................................................................. 89
c) Avantages / limites .................................................................................................................................................................... 89
6.3.2 La croissance externe ................................................................................................................................................................ 89
a) Définition ................................................................................................................................................................................... 89
b) Modalités de croissance externe .............................................................................................................................................. 89
 Modalités juridiques ................................................................................................................................................................. 89
 Modalités financières ................................................................................................................................................................ 90
c) Appréciation .............................................................................................................................................................................. 90
6.4 La concentration des entreprises .............................................................................................................................................. 91
6.4.1 Définition ................................................................................................................................................................................... 91
6.4.2 Causes de la concentration ....................................................................................................................................................... 91
6.4.3 Les formes de la concentration ................................................................................................................................................ 92
a) Concentration horizontale ........................................................................................................................................................ 92
b) Concentration verticale ............................................................................................................................................................. 92
c) Concentration conglomérale .................................................................................................................................................... 92
d) Le holding (concentration financière ou encore société de portefeuille) : ............................................................................. 92
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6.4.4 Conséquences de la concentration ........................................................................................................................................... 92
a) Conséquences économiques ..................................................................................................................................................... 92
b) Conséquences sociales : ............................................................................................................................................................ 92
PARTIE 6 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) ........................................................................... 93
CHAPITRE 1 : LES ENJEUX ET LES DOMAINES DE LA GRH .................................................................................. 94
1.1 Les enjeux de la GRH ................................................................................................................................................................. 94
1.2 Les domaines de la GRH ............................................................................................................................................................... 94
a) Gestion ou administration du personnel .................................................................................................................................. 94
b) Relations sociales (Les instances…)........................................................................................................................................... 94
c) La formation .............................................................................................................................................................................. 94
d) La communication (interne) ...................................................................................................................................................... 94
e) La rémunération ........................................................................................................................................................................ 94
f) La motivation du personnel ...................................................................................................................................................... 94
CHAPITRE 2 : LES RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE ......................................................................... 95
2.1 La motivation ............................................................................................................................................................................ 95
2.1.1 Définition ................................................................................................................................................................................... 95
2.1.2 Facteurs de motivation ............................................................................................................................................................. 95
a) Les facteurs traditionnels de la motivation .............................................................................................................................. 95
b) Les facteurs modernes de la motivation .................................................................................................................................. 95
2.2 Les styles de commandement / leadership ............................................................................................................................... 95
2.3 La communication interne ........................................................................................................................................................ 96
a) Définition ................................................................................................................................................................................... 96
b) Moyens ...................................................................................................................................................................................... 96
c) Rôles de la communication interne .......................................................................................................................................... 96
2.4 Les relations professionnelles ................................................................................................................................................... 96
a) Les instances de représentation du personnel ......................................................................................................................... 97
b) Les conflits sociaux et les négociations .................................................................................................................................... 97
 Types de conflits ........................................................................................................................................................................ 97
 Modes de résolution ................................................................................................................................................................. 98
CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES (GPEC) ................................. 99
3.1 Notion de GPEC ......................................................................................................................................................................... 99
3.1.1 Définition :................................................................................................................................................................................. 99
3.1.2 Intérêt de la GPEC ..................................................................................................................................................................... 99
3.1.3 Etapes ........................................................................................................................................................................................ 99
3.2 Le recrutement ....................................................................................................................................................................... 100
3.2.1 Définition ................................................................................................................................................................................. 100
3.2.2 Modes de recrutement ........................................................................................................................................................... 100
 Le recrutement interne : ............................................................................................................................................................ 100
 Le recrutement externe : ........................................................................................................................................................... 101
3.2.3 Les moyens de recrutement ................................................................................................................................................... 101
a) Les annonces............................................................................................................................................................................ 101
b) Les salons de recrutement ou d’emploi .................................................................................................................................. 101
c) Les candidatures spontanées .................................................................................................................................................. 101
d) Les stages et travaux intérimaires .......................................................................................................................................... 101
e) Les recommandations / (cooptation) ..................................................................................................................................... 101
f) Le recrutement par Internet ou E-recrutement ..................................................................................................................... 101
3.2.4 Les étapes de recrutement ..................................................................................................................................................... 101
a) L’étude des besoins ................................................................................................................................................................. 101
b) Le recueil des candidatures ..................................................................................................................................................... 102
c) La sélection des candidats ....................................................................................................................................................... 102
d) La phase d’intégration ............................................................................................................................................................. 104
3.3 La formation ........................................................................................................................................................................... 104
3.3.1 Définition ................................................................................................................................................................................. 104
3.3.2 Objectifs .................................................................................................................................................................................. 104
3.3.3 Plan de formation ................................................................................................................................................................... 104
B. AOURIR p. 6
a) Définition ................................................................................................................................................................................. 104
b) Etapes d’élaboration d’un plan de formation ........................................................................................................................ 104
3.3.4 Modalités de formation .......................................................................................................................................................... 105
a) Formation initiale .................................................................................................................................................................... 105
b) Formation continue ................................................................................................................................................................. 105
c) Formation par alternance ....................................................................................................................................................... 105
3.3.5 Réalisation des actions de formation ..................................................................................................................................... 105
a) La formation interne : Définition et appréciation .................................................................................................................. 105
b) La formation externe : Définition et appréciation ................................................................................................................. 105
3.4 Le plan social :......................................................................................................................................................................... 105
3.5 La gestion des carrières : ......................................................................................................................................................... 105
3.5.1 L’entretien annuel d’évaluation ............................................................................................................................................. 105
3.5.2 Le bilan des compétences ....................................................................................................................................................... 106
3.6 La gestion des rémunérations : ............................................................................................................................................... 106
3.6.1 Notion de rémunération ......................................................................................................................................................... 106
3.6.2 Les objectifs d’un système de rémunération ......................................................................................................................... 106
3.6.3 Les contraintes pesant sur la rémunération .......................................................................................................................... 106
3.6.4 Les formes de rémunération .................................................................................................................................................. 106
3.6.5 Les formes de participations ................................................................................................................................................... 107
B. AOURIR p. 7
PARTIE I : L’ORGANISATION DE
L’APPROVISIONNEMENT
B. AOURIR p. 8
CHAPITRE 1- L’APPROVISIONNEMENT
1.1 Notion d’approvisionnement
L'activité d'approvisionnement consiste à mettre à disposition des salariés de l'entreprise les biens et les services dont ils
ont besoin pour travailler.
Il existe deux domaines principaux dans l'activité d'approvisionnement :
• les achats où l'objectif est d'acheter au meilleur rapport qualité/prix,
• la gestion des stocks.
Au sens strict : une opération d’approvisionnement est assimilée à l’acte d’achat
Au sens large : l’opération d’approvisionnement englobe les actes d’achat et de stockage.
L’entreprise s’approvisionne (fait ses approvisionnements) en se référant au mode de production qu’elle pratique (ou
qu’elle adopte). Selon les contraintes commerciales l’entreprise a le choix entre le mode de production à la commande
ou le mode de production pour le stock.
1.2 Modes de production (de fabrication) selon les contraintes commerciales
1.2.1 Approvisionnement dans le cadre de la production à la commande :
Dans ce cas, le produit n’est pas disponible, immédiatement, au moment de la commande et nécessite un délai de
réalisation. De plus, le prix n’est pas standard et il se négocie, en même temps que les délais, au moment de la commande.
Exemples : immeubles, navires, ouvrages d’art…
Avantages Limites
✓ Satisfaction du client (personnalisation).  Délais de production relativement longs.
 Le degré d’utilisation des capacités de production
✓ Meilleure qualité
évolue en fonction des commandes.
✓ Absence de stocks (donc pas de coûts)  nécessité d’un Matériel et personnel flexible
✓ La certitude de vendre le produit fabriqué (la production
 Impossibilité de satisfaire le client en cas de
ne débute que lorsque le client passe effectivement la
problème.
commande).
1.2.2 Approvisionnement dans le cadre de la production pour le stock :

Ce type de fabrication (ou de production) concerne des produits peu coûteux ou d’usage général qui sont fabriqués en
grande quantité. Le produit est disponible immédiatement à la vente à un prix standard fixé par catalogue. La production
est souvent une production de masse ou une production par lot économique.
Exemple : électro-ménager, lessive …
Avantages Limites
 Augmentation du coût de stockage en cas d’absence
✓ Disponibilité des produits ;
de la demande.
✓ Le stock permet de disposer des produits saisonniers
 Risque de méventes à cause de prévisions erronées.
durant toute l’année (ex : les fruits)
✓ Rentabilisation rapide d’équipements coûteux ;  Personnalisation limitée
✓ La réalisation d'économies d'échelle ;
✓ Conditions avantageuses d’approvisionnement (Remises)
1.3 Les objectifs d'une politique d'approvisionnement
La politique d'approvisionnement vise :
▪ A optimiser les coûts.
▪ La qualité : les biens achetés doivent répondre aux exigences de qualité pour limiter les malfaçons, les déchets et
améliorer la qualité du produit finis.
▪ La flexibilité : Capacité d’adaptation des fournisseurs à la demande de l’entreprise.
▪ Le respect des délais afin d’éviter la rupture du processus de production et donc l’insatisfaction du client.
▪ La sécurité : respect des clauses de contrat d’achat et réduire les risques de rupture de stock.
▪ La continuité : Réapprovisionnement en matières sans risque
B. AOURIR p. 9
Le service approvisionnement assure l'interface entre :
• les services utilisateurs : à l'intérieur de l'entreprise, ces services (production, commercial, administratif…)
expriment des besoins de biens ou de services auprès du service approvisionnement. Ces services utilisateurs sont
donc les clients du service approvisionnement,
• et les fournisseurs
Fonction logistique Fonction commerciale
- Spécification et normes des

- Nouveaux produits ;
produits ou des clients ;
- Nouveaux procédés ;
- Volume des commandes clients ;
- Matériaux nouveaux ;
d’ approvisionnement
- Délais de livraison ;
- Matières de substitution
- Prévision des ventes.
Fonction
Fonction production Fonction financière
- Préparation des
spécifications techniques ; - Niveau des prix ;
- Conception des produits ; - Volume des stocks ;
- Nomenclatures ; - Délais de paiement fournisseurs.
- Planning de production ;
- Stock de sécurité
B. AOURIR p. 10
CHAPITRE 2- L’ACHAT
2-1- Notion d’achat
L’acte d’achat pour une entreprise correspond à l’ensemble des opérations qui consistent en l’acquisition des biens et
services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
La fonction Achat est le service qui est chargé de procurer (d’acheter) les matières premières et composants nécessaires à
la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité au
cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.
NB : Les achats représentent une part importante (parfois jusqu’à 60 %) des frais engagés par l'entreprise. Une gestion
efficace des achats permet d'améliorer la rentabilité de l'entreprise.
2-2- Processus d’achat
2-2-1- Détection du besoin
Le besoin est exprimé formellement par une demande d’achat de bien ou de service soit par :
- Un service utilisateur : les services qui utilisent le bien ou le service objet de la demande d’achat
- Fonction commercial-achat : soit pour tous les achats ou encore pour les achats réguliers
- Gestionnaire de magasin : une fois le stock atteint un certain niveau la personne chargée de la gestion des stocks
en magasin déclenche la commande de matières et donc assure le réapprovisionnement pour l’entreprise.
2-2-2- La prospection des marchés
Dans cette étape l’entreprise est à la quette des fournisseurs susceptibles de répondre à ses besoins, cette recherche se fait
à l’aide des :
- Annonces professionnelles dans des revues ou magazines spécialisées
- Visites : Au niveau des salons professionnels organisés par les fournisseurs
- Catalogues ou autres supports publiés par les fournisseurs
- Contact direct : visites directes chez les fournisseurs (le porte à porte)
- Appel d’offre (l’entreprise recourt à cette technique lorsqu’il s’agit d’un achat important (cas d’un marché gagné).
2-2-3- La sélection du ou des fournisseurs
Après avoir dressé une liste de tous les fournisseurs possibles, l’entreprise choisira un ou plusieurs fournisseurs et ce en se
basant sur plusieurs critères tels : Le Prix, Conditions de paiement, Qualité, Conditions de livraison, Références du
fournisseurs, Situation financière du fournisseur…
L’entreprise va procéder au scoring entre les différents fournisseurs pour en sélectionner celui ou ceux avec lesquels elle
va traiter.
2-2-4- La passation de la commande

Avant tout, la commande est un document contractuel adressé par un client à un fournisseur, créant ainsi des obligations
réciproques pour les parties :
- Obligation de livraison conforme du fournisseur ;
- Obligation du paiement du prix par le client.
La commande peut se présenter sous différentes formes :
- Commande par écrit (papier) : Bon de commande par exemple
- Commande téléphonique (par téléphone)
- Commande électronique par courrier électronique (e-mail), par fax …
2-2-5- Le suivi et le contrôle
Une fois la commande passée le processus est loin d’être terminé, l’entreprise se trouve obligé de faire :
▪ Le suivi (surveillance et relances) de la commande jusqu’à son exécution :
- S’assurer que le fournisseur a bien reçu la commande (avoir l’accusé de réception de la commande signé par
le fournisseur)
- S’assurer que le fournisseur respect les délais de livraison et faire éventuellement des relances (une fois un
retard est constaté).
▪ Procéder au contrôle lors de la réception.
Une fois la commande livrée par le fournisseur et avant de lui accuser réception, il faut contrôler les biens en quantité
(s’assurer que la quantité sur le bon de commande correspond bien à celle livrée) et en qualité (ici les articles doivent être
en état irréprochable).
B. AOURIR p. 11
Sce utilisateur
Besoin Demande d’achat par la fonction
1 Par : Fonction commerciale
achat
Gestionnaire magasin
Annonces
Prospection Visites
2 des marchés Recherche de Fr/ss Catalogues
Contact direct
Appel d’offre
Prix
Qualité
Solution A travers les Conditions de paiement
3 du/des Frs critères : Condition de livraison
Références du Fr/ss
Situation financière du Fr/ss
Passation de Par écrit (exemple : bon de commande)

4 la commande Par e-mail / fax/ ou autres
Suivi de la commande par l’E/se chez le Fr/ss puis sur le

Suivi et chemin vers l’E/se elle-même et faire des relances une
5 contrôle fois qu’un retard est constaté
B. AOURIR p. 12
NB : Le délai accordé au client doit être impérativement supérieur au délai d’approvisionnement et de production réunis
pour être à l’abri de tout imprévu
2-3- Objectifs
Les objectifs de la fonction d’achat doivent répondre aux exigences de la production et donc doivent porter sur :
Critères Caractéristiques
Le prix Achat de quantité importantes, mise en concurrence des Fr/ss →↓ Prix d’achat
La qualité Achat des biens de qualité limite les malfaçons, déchets et améliore la qualité des Produits finis
Les délais Livraison dans les délais évite les ruptures d’activité
La flexibilité L’obtention des matières premières et Mises au moment désiré et en quantité désirée
La sécurité L’approvisionnement dans le respect des termes de contrat
La continuité Le réassortiment (réapprovisionnement) des matières et Mises sans risque.
2-4- Organisation
L’organisation de la fonction achat concerne les services, les hommes et les modes de collaboration
2-4-1- Les services

On distingue :
- Le service achat qui détermine et met en œuvre la politique d'achat
- Le service magasinage qui réceptionne les commandes, livre la matière première aux ateliers...
2-4-2- Les hommes

Deux principaux intervenants se distinguent :
- L'utilisateur qui est à l'origine de la formulation d'un besoin
- Le technicien qui précise la nature des produits pouvant répondre au besoin. Ce dernier joue un rôle de
prescripteur.
2-4-3- Les modes de collaboration

Deux cas de figure se présentent :
- La centralisation des achats, l'utilisateur formule sa demande auprès d'un service achat assurant
l'approvisionnement ;
- La décentralisation des achats, ou l'utilisateur passe lui-même ses contrats et ses commandes.
2-5- Evolution de la fonction achat (Manuel scolaire page 22)

- E-achat
- Relations de partenariats
B. AOURIR p. 13
--------------------------- Comparaison Approvisionnement et Achat --------------------------------
La fonction achats
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs externes.
L'achat ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services destinés
à la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de l'entreprise.
La fonction achats est en charge de :
-Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou généraux ;
-Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
-Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres et la mise en place de
contrats (prix, délais, conditions de paiement...) ;
-Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité exprimée et dans la qualité définie
dans le cahier des charges.
La fonction approvisionnement
D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et contrôler l'ensemble des
stocks appartenant à l'entreprise. Son objectif principal est l'établissement d'un équilibre entre la qualité de service et les
coûts de possession de stock. Elle agit de ce fait principalement sur :
- La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission des ordres

d'approvisionnement (destinés directement aux fournisseurs ou à la fonction d’achat )) ;
-La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner). En effet, pour éviter les
surstocks ou les ruptures de stocks, il faut disposer du juste nécessaire car trop ou peu de stock engendre des
coûts (pertes liées à l’arrêt de la production, coûts des ruptures, risques de détérioration, besoin de ressources
supplémentaires pour le stockage…) ;
-Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres d’approvisionnements fermes ;
-La gestion des moyens de manutention et de stockage.
En résumé :
B. AOURIR p. 14
CHAPITRE 3- LA GESTION DES STOCKS :
3-1- Notion de stock
Le stock désigne un ensemble de biens* qu’une entreprise détient à une date de donnée et dont la vente en l'état ou au terme
d'un processus de production à venir ou en cours permet la réalisation d'un bénéfice d'exploitation.
* biens : Cet ensemble de biens comprend des marchandises, des matières premières, des matières et fournitures
consommables, des productions en cours, des produits intermédiaires, des produits finis, des produits résiduels et des
emballages non destinés à être récupérés
3-2- La gestion matérielle des stocks
Dans cette partie on va surtout s’intéresser aux locaux de stockage et la codification des articles stockés
 Les locaux de stockage sont des endroits où les articles achetés ou fabriqués sont :  Reçus ;  Rangés ;
Conservés ;  Prélevés  Distribués
Les locaux de stockage portent le nom de :
▪ Magasin dans les entreprises industrielles ;
▪ Entrepôts dans les entreprises de distributions de gros ;
▪ Réserve dans les entreprises de distribution de détail.
 Codification :
Pour faciliter le stockage des produits et accélérer leur déstockage, il est nécessaire de pouvoir les identifier rapidement. La
solution la plus simple consisterait à utiliser leur dénomination mais cette dénomination est souvent peu maniable, surtout
lorsqu’elle comporte des références techniques ou dimensionnelles à chaque article stocké. Donc dans ce cas les entreprises
procèdent à ce que l’on appelle la codification des articles (produits) ci-dessous des exemples de codification.
3-3- Objectifs de la gestion des stocks

La gestion des stocks dans une entreprise s’effectue pendant la période comprise entre l’approvisionnement et la vente.
Pour une entreprise une très bonne gestion de stock lui permet d’atteindre principalement deux objectifs :
B. AOURIR p. 15
La constitution des stocks permet à l’entreprise de satisfaire deux objectifs importants
Objectif de sécurité Objectif financier

(Éviter la rupture de stock) (Éviter le coût de stockage)
La diminution du niveau des stocks permet de

L’entreprise doit disposer d’un stock de réduire les coûts de :
sécurité pour lui éviter de tomber en rupture. • Possession des stocks
• Les coûts de gestion matérielle des
Ce qui conduit à :
stocks
• L’arrêt de la production ;
• Coût de la dépréciation des articles au
• Problèmes avec la clientèle ;
cours du stockage,
• Problème de notoriété et d’image pour
• Les coûts de passation
l’entreprise vis-à-vis de ses clients
• Permet aussi d’éviter une
immobilisation de fonds inutile.
3-4- Les fonctions du stock
La fonction L’explication
Les stocks régulent les irrégularités d'approvisionnements et/ou de la production, en
Fonction de régulation
réduisant les risques de ruptures fabrication ou en expédition et maintiennent ainsi la
(réguler)
qualité de service au client.
Accepter de stocker permet de profiter des remises accordées pour achats en grande
Fonction économique
quantité
Fonction d'anticipation – Le stockage permet d’anticiper les hausses de prix des matières ou des produits achetées
spéculation ou vendues.
Le stockage est parfois indispensable au procédé de fabrication, comme par exemple, le
Fonction technique
séchage du bois, l'affinage des fromages.
3-5- Nouvelles techniques de gestion des stocks

3-5-1- Zéro stock
La technique zéro stock signifie que l’entreprise ne va commander que ce qui est nécessaire au moment voulu. Par
conséquent, l’entreprise ne supporte pas un coût de stockage élevé. Elle va stocker uniquement une quantité qui est
adaptée à la ou sa consommation.
Remarque : Le zéro stock est l'un des cinq piliers de la méthode juste-à-temps. Appelée aussi « 5 zéros », cette méthode
est issue du toyotisme. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut.
Appréciation :
Avantages Limites
✓ Enormes économies en termes de coûts  Mesures d’organisation drastiques
3-5-2- Juste à temps

Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les matières ou produits au moment
exact du besoin pour une utilisation directe.
Son but principal repose essentiellement sur la volonté de :
B. AOURIR p. 16
 Réduire les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de distribution, avec un intérêt particulier sur
les coûts liés à la gestion des magasins rependus le long de la chaîne logistique.
 Eviter toute forme de gaspillage. Le stockage de produits n’est pas sans risques (pertes, détournement, désuétude).
Avoir à gérer peu ou pas de stocks allège profondément la gestion.
 Réduire les stocks de matières et les stocks de produits finis permet de diminuer l’immobilisation des capitaux et
les risques d’invendus.
 Réduire les défauts de fabrication, les rebuts et assurer la fabrication des produits de meilleure qualité. Le stockage
peut faire perdre certaines propriétés essentielles des matières et consommables.
Le JAT permis une réduction considérable des coûts et une grande flexibilité de l’entreprise ce qui lui permet de faire face
aux exigences des consommateurs en matière de qualité et d’innovation. Ceci a permis à l’entreprise d’être plus
compétitive.
Donc selon le JAT, l’entreprise doit acheter seulement :
• Ce dont elle a besoin (ni plus ni moins)
• Quand elle en a besoin (ni avant ni après)
• Dans la qualité voulue
Appréciation :
Avantages Limites
 Nombre limité des fournisseurs qui acceptent de travailler
✓ Baisse des délais
avec les entreprises pratiquantes du JAT.
✓ Baisse des coûts de production : moins de manutention, de  Le JAT est difficile à appliquer pour les entreprises qui
temps mort, de défaut, de pannes ; n'ont pas de commandes régulières
 En appliquant le JAT l’erreur coute cher à l’entreprise
✓ Baisse des coûts de stockage
(respect des délais)
✓ Augmentation de la compétitivité de l’entreprise  Personnel constamment sous pression
B. AOURIR p. 17
PARTIE II : L’ORGANISATION DE LA
PRODUCTION
B. AOURIR p. 18
CHAPITRE 1- ETAPES PREPARATOIRES A LA PRODUCTION
Selon la taille et la nature de l’activité de l’entreprise et après l’établissement de cahier de charge, la préparation de la
production est confiée à plusieurs services. Dans une entreprise industrielle, ces services sont :
- le bureau des études ;
- le bureau des méthodes ;
- le bureau d’ordonnancement et de lancement.
1-1 Etablissement du cahier de charges (le CDC)
C’est un document visant à définir les spécifications (caractéristiques) du produit ou du service à réaliser. Il est défini par
les services de recherche (ou bureau des études) en collaboration avec les services commerciaux.
1-2 Conception (bureau d’étude)
Le bureau des études se charge d’étudier la capacité du service production, à fabriquer le produit aux conditions fixées (par
le client dans le CDC), il intervient avant toute mise en fabrication de nouveau produit.
Missions :
Dans un premier temps, Il est chargé d’évaluer techniquement les idées de produits nouveaux proposés par les
services commerciaux ou les services de recherches en réponse aux besoins de la clientèle.
Dans un deuxième temps, le bureau des études est chargé de :
▪ Transformer l’idée en projet.
▪ Préciser les caractéristiques techniques du produit à travers une description, une notice explicative, le
C dessin du produit, etc.
D ▪ Il définit les matières à utiliser,
C ▪ Précise le coût des investissements nécessaires
▪ Évalue le coût de revient du produit.
▪ Réalisation de prototype et l’essayer
▪ À la fin de l’étude, un projet définitif est élaboré avec les plans et les nomenclatures destinés au bureau des
méthodes
1-3 Détermination des postes de travail (bureau des méthodes)

A partir des plans et dessins fournis par le bureau des études, le bureau des méthodes définit les meilleures méthodes de
fabrication du point de vue des coûts (pour éviter les gaspillages de matières, les erreurs de fabrication) des délais de
fabrication (pour éviter les pertes de temps) et de sécurité.
Pour préparer la fabrication, le bureau des méthodes définit :
- Les modes opératoires (c’est-à-dire les étapes nécessaires à la réalisation des différents produits) ;
- Les équipements à mettre en œuvre et les outillages à utiliser ;
- L’implantation et l’organisation des postes de travail ;
- Les temps nécessaires ;
- Les documents techniques destinés aux différents services de l’entreprise, c’est-à-dire les fiches de coût de revient, les
plans d’exécution, les gammes de fabrication, etc.
1-4 Etablissement du planning de fabrication (bureau d’ordonnancement)
1-4-1- Présentation du bureau
Le bureau d’ordonnancement succède au bureau des méthodes ; après que ce dernier a défini le plan de production et les
gammes de fabrication, le bureau d’ordonnancement répond aux questions :
Quand lancer la fabrication ?
Quand l’achever (la terminer) ?
Qui fabriquera ?
Où ?
Combien de temps pour fabriquer ?
Dans Quel ordre ?
1-4-2- Etablissement du planning de fabrication
B. AOURIR p. 19
1-4-2-1 Enchaînement rationnel des opérations et des étapes de la production
Une fonction ordonnancement efficace fait en sorte que les événements se déroulent de façon harmonieuse, c’est à dire
qu’à chaque instant l’on sache :
• Où l’on en est et où l’on va ;
• Que chaque exécutant trouve toujours un travail suivant tout prêt lorsqu’il a terminé le travail précédent de façon
qu’il ne perde pas son temps à aller demander ce qu’il doit faire, à aller chercher les matières, à attendre que l’on
prépare son outillage ou que l’on répare sa machine.
1-4-2-2 Enchaînement optimal : raisonnement par la méthode PERT

La technique PERT consiste à relier entre elles toutes les actions nécessaires à la réussite d’un projet sous forme d’un
réseau (voir cous d’E.O.A.E. de 1ère année).
Chaque action nécessite une certaine durée pour être accomplie. Le principe fondamental du PERT est de rendre optimale
la durée totale du projet. En effet, la durée totale du projet n’est pas égale à la somme des durées de toutes les actions parce
que certaines d’entre elles peuvent être menées simultanément (c'est-à-dire en parallèle, en même temps), alors que d’autres
se déroulent les unes après les autres (c'est-à-dire de façon séquentielle).
1-4-3 Etablissement du graphique de GANTT

Cet outil a été mis au point par H.L. GANTT (1861-1919), collaborateur de Taylor.
Il permet le contrôle journalier de la réalisation d’un plan de travail en comparant le temps prévu (prévisions) pour une
tâche donnée et le temps effectivement consacré (réalisations) à cette tâche.
Il est ainsi possible de contrôler la réalisation de la production poste par poste.
(Exemple page 38 du manuel scolaire).
B. AOURIR p. 20
CHAPITRE 2- CONTRAINTES LIEES A L’ORGANISATION DE L’ATELIER
2-1 La combinaison des facteurs de production
Pour réaliser leur production les entreprises utilisent et combine les deux facteurs de production le capital et le travail, mais
dans des proportions différentes (plus de travail et moins de capital ou l’inverse). La proportion ou la combinaison choisie
par une entreprise doit lui permettre de réaliser sa production avec le moindre coût, la meilleure qualité et dans un délai
acceptable.
2-2 La productivité
C’est le rapport calculé entre le volume ou la valeur d’une production et la quantité du ou des facteurs de production qui
l’ont réalisée. Ce rapport sert à mesurer l’efficacité d’un facteur considéré ou de la combinaison productive.
Productivité physique ou le rendement (en quantité)
Quantité produite Quantité produite

Productivité physique = OU
Nombre de travailleurs employés Nombre d’heures travaillées
Productivité apparente (ou en valeur)
Valeur ajoutée Productivité Valeur ajoutée

Productivité du travail = =
Effectif employé horaire du travail Nombre travaillé d’heures
Valeur ajoutée
Valeur ajoutée Productivité
Productivité du capital = = Capital fixe * durée
Capital fixe horaire du capital
d’utilisation des équipement
Remarque : Les gains de productivité

L’efficacité de la production peut augmenter d’une période par rapport à une autre. On désigne ce phénomène par les
termes de gains de productivité.
Il y a gain de productivité quand une entreprise produit le même volume de biens et de services en utilisant moins de
facteurs de production ou lorsqu’elle réalise un volume plus important avec la même quantité de facteurs de production.
2-3 le progrès technique et informatique

Le progrès technique ou encore l’amélioration des techniques (de conception, de production ou même
organisationnelles…etc.) utilisées dans la production des biens et des services.
En économie, le progrès technique désigne les phénomènes permettant l'amélioration des techniques de production
(moindre coût, diversification, diffusion plus large des produits) ou l'apparition de nouveaux produits grâce à l'innovation.
L'un des objectifs premiers du progrès technique est de réduire la pénibilité du travail humain, grâce à des machines qui
réalisent des tâches rebutantes.
2-3-1 dans la conception
La CAO est la contraction de Conception Assistée par Ordinateur aussi appelé CAD en anglais pour Computer Aided
Design. La CAO c’est l’utilisation de l'ordinateur pour réaliser des plans et des dessins qui seront utilisés dans le processus
de fabrication.
B. AOURIR p. 21
2-3-2 dans la production
Le progrès technique a permis de changer la manière de produire pour les entreprises d’aujourd’hui, qui recourent de plus
en plus à l’automatisation (utilisation des robots ou des machines à la place des ouvriers).
En appliquant l’informatique au processus de production les entreprises ont créé ce que l’on appelle la productique cette
application se manifeste sous différents angles :
F.A.O : Fabrication Assistée par Ordinateur

C’est l’utilisation de l’ordinateur pour améliorer le
C.A.O
processus de production.
Conception assistée par ordinateur
Ou encore
C’est l’utilisation de l'ordinateur pour
C’est l'utilisation d'applications logicielles pour
réaliser des plans et des dessins qui seront
créer des instructions détaillées qui pilotent les
utilisés dans le processus de fabrication.
machines-outils de fabrication de pièces à
commande numérique par ordinateur.
LA
PRODUCTIQUE
ROBOTIQUE
Le robot industriel est une machine capable AUTOMATISATION
d’effectuer des tâches une fois programmé. Trois L'utilisation de machines pour remplacer les
composants le caractérisent : hommes (ouvriers, salariés). Elle entraîne des
Une partie mécanique, une autre électronique, mutations et des licenciements. Elle peut
faite de capteurs dans le système de commande, et améliorer la production et faire baisser les
la dernière informatique qui permet de le relier à coûts unitaires.
l’utilisateur et à son environnement
2-3-3 La maintenance
Les installations et les équipements industriels devenant de plus en plus complexes et les coûts d'intervention (réparation
corrective) sur le site étant de plus en plus élevés.
D’où la nécessité de mettre au point des logiciels de Maintenance Assistée par Ordinateur (MAO) dont le but principal est
d'économiser l'énergie gaspillée par une maintenance préventive systématique tout en réduisant les opérations de
maintenance correctives.
B. AOURIR p. 22
2-3-4 Avantages et limites du progrès technique
POUR L’ENTREPRISE POUR LE SALARIE

✓ Production régulière et continue (Travail
permanent) 24/24
✓ Qualité constante et de niveau élevé
(précision de fabrication, impossibilité
d’oublier certaines opérations)
✓ Augmentation des cadences de la
✓ Suppression des travaux pénibles
production.
AVANTAGES ✓ Création de nouveaux emplois (domaine
✓ Intégration progressive de la flexibilité
informatique surtout)
✓ Economie de main d’œuvre non
qualifiée.
✓ Réduction des en cours de fabrication
dans les ateliers flexibles,
✓ Réductions des stocks, des matières
premières, des délais
 Pertes d’emplois peu qualifiés
 Augmentation des cadences
 Risque de paralysie du système en cas de  Travail de nuit, le week-end… (surtout pour les
panne, gens de la maintenance)
LIMITES  Nécessité d’une très bonne maintenance  Pour amortir un matériel coûteux, les salariées
(coûts élevé) travaillent en continu (nuit, week-end,
 Investissement très coûteux vacances…), ce qui entraine des conséquences
négatives sur la santé physique et psychique de la
main d’œuvre.
2-3-5 Le changement d’outils

Pour qu’elle s’adapte aux changements (quantitatifs ou qualitatifs) de la demande du marché, l’entreprise d’aujourd’hui
doit nécessairement être plus flexible, comment ? En arrivant à moduler (faire varier, adapter) sa production en passant
facilement et rapidement d’un type de produit à un autre et/ou en jouant sur la quantité produite qui dépend de la demande
du marché.
On peut distinguer entre :
La Flexibilité interne
Sans avoir recours à une aide externe l’entreprise elle-même arrive à adapter son outil de production, c’est la
flexibilité technique (utilisation de machines polyvalentes par exemple) cette flexibilité technique doit
impérativement être accompagnée par une flexibilité du travail (polyvalence des ouvriers, adaptation des horaires
de travail aux besoins de la production).
Flexibilité externe
Cette flexibilité correspond bien à ce que l’on peut appeler l’externalisation des taches de production ou plus
précisément la sous-traitance de la production.
C’est-à-dire que l’entreprise au lieu de produire elle-même, elle confie (donne) cette tache a d’autres entreprises
(des sous-traitants). (Voir page 81 sur les stratégies d’impartition exactement la sous-traitance)
2-4 L’organisation de l’atelier : aménagement spatial
Ce sont des contraintes techniques qui imposent le caractère continu ou discontinu d’une production donnée.
2-4-1 La Production en continu ("Process shop")
Est un mode de production industriel destiné à fabriquer, construire ou traiter des matériaux sans interruption.
On peut aussi dire que :
La production en continu concerne la fabrication de produits dont le processus de production ne peut être arrêté pour des
raisons techniques.
On recourt généralement à ce type de production lorsqu’il s’agit de fabriquer des produits peu différenciés et qui
nécessitent une continuité (absence d’interruption) dans leur processus de production : industrie de raffinage du pétrole,
cimenterie, sucrerie, acier, verreries…
B. AOURIR p. 23
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
- Produit unique,
- Implantation des machines de façon linéaire,
- Peu de flexibilité,
- Peu ou pas d'en cours,
- Investissement important
- Forte automatisation.
2-4-2 La Production discontinue ("Jop shop")

La production discontinue s’est développée avec le fordisme et elle fournit la plupart des objets de notre vie quotidienne.
On parle aussi de production en séries ou par lots.
La production est fractionnée dans le temps et/ou l’espace, concerne la fabrication de quantités relativement réduites de
produits très variés qui nécessitent des processus de montage différents. Ce système de production entraîne la constitution
de stocks importants de produits intermédiaires.
Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type de production (atelier).
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
• Implantation des machines par fonction,
• Grande flexibilité car les machines ne sont pas spécifiques,
• Equilibrage de la capacité des machines difficile d'où l'apparition d'en cours.
B. AOURIR p. 24
Comparaison entre la Production en continue et discontinue
« La fabrication continue est un processus selon lequel le produit détermine l’aménagement des locaux et des équipements
»
« La fabrication discontinue est un processus selon lequel le procédé détermine l’aménagement des locaux et des
équipements ».
Mode Continu Discontinu
Implantation des machines
Lignes de production Lignes de production généralistes

Flexibilité
spécialisées et peu de flexibilité et une bonne flexibilité
Efficacité Bonne Faible
En cours Faible Importants
Délais Faible Longs
B. AOURIR p. 25
PARTIE III : LA FONCTION

FINANCIERE
B. AOURIR p. 26
CHAPITRE 1- PLACE ET ROLES DE LA FONCTION FINANCIERE DANS L’ENTREPRISE
1-1- Place de la fonction financière
Pour que la machine tourne, pour toute entreprise, celle-ci aura besoin d’un certain nombre de ressources (machines,
hommes, matières première … etc.) ce qui engendre un énorme besoin financier que doit combler l’entreprise. C’est la
mission de la fonction financière qui est au cœur de l’entreprise sans elle nul ne peux assurer le financement ses activités.
1-2- Rôles de la fonction financière

La fonction « finance » permet d’assurer aux décideurs qu’ils auront bien les fonds nécessaires à l’instant T pour financer
telle ou telle activité.
C’est à elle, que revient la responsabilité de donner à l’entreprise l'opportunité et les moyens de se développer.
Elle garantit aussi que le capital de l’entreprise est bien investi de façon rentable.
La fonction financière a deux priorités :
Procurer à l’entreprise, au bon moment les fonds dont elle a besoin ;
Contrôler la bonne utilisation de ses fonds et la rentabilité des investissements réalisés.
CHAPITRE 2- SOLVABILITE ET RENTABILITE

2-1- Définition et mesure de la solvabilité
2-1-1- Définition
La solvabilité est la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à leur échéance.
2-1-1-1- Les engagements de l’entreprise :
Les engagements de l’entreprise concernent :
▪ Ses opérations courantes : paiements des salaires, intérêts des emprunts….
▪ Ses dettes envers les fournisseurs, les banques….
▪ Ses prélèvements obligatoires : impôts, charges sociales.
2-1-1-2- Solvabilité et notoriété de l’entreprise

On peut résumer :
Entreprise solvable Très bonne image auprès de ses partenaires

Mauvaise réputation/ mauvaise image
Entreprise non solvable
Pas de transaction avec l’entreprise dans le futur
2-1-2- Mesures et appréciations

2-1-2-1- Ratio de solvabilité à court terme
Ratio Utilité Formule Interprétation
* Si Créances + disponibilités > aux dettes à CT
Il permet de On peut dire que les dettes à CT sont
Ratio de solvabilité
mesurer la entièrement couvertes par les ressources à CT

à court terme
capacité de et qu’il existe un excédent de liquidité à la

l'entreprise à 𝐂𝐫é𝐚𝐧𝐜𝐞𝐬 + 𝐭𝐫é𝐬𝐨𝐫𝐞𝐫𝐢𝐞 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐟 disposition de l’entreprise.
financer ses 𝐑= Ou
dettes à CT par 𝐃𝐞𝐭𝐭𝐞𝐬 à 𝐂𝐓
ses ressources * R ≥ 1 signifie que les dettes à court terme
cycliques ou non sont entièrement couvertes par les ressources à
durables court terme et qu’il existe un excédent de
liquidités à la disposition de l’entreprise.
B. AOURIR p. 27
2-1-2-2- Ratio d’autonomie financière
Il permet * Si Capitaux propres > Dettes
Ratio d’ autonomie
d'apprécier le L’entreprise est capable de payer ses dettes par ses

propres ressources. Elle n’a donc pas besoin d’aller
Financière
degré de
dépendance 𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐞𝐬 chercher les fonds ailleurs.
financière de 𝐑= Ou
𝐃𝐞𝐭𝐭𝐞𝐬
l'entreprise par * R>1 signifie que l'entreprise dispose d'une
rapport aux autonomie financière car elle utilise plus de
prêteurs capitaux propres que de capitaux externes.
2-2- Définition et mesure de la rentabilité

2-2-1- Définition
-C’est la capacité d’un capital investi de dégager un gain
-On peut aussi dire que c’est la capacité d’une entreprise de rémunérer les fonds durablement mis à sa disposition
(fonds investis)
2-2-2-Mesures et appréciations
2-2-2-1- Rentabilité financière
La rentabilité financière Exemple :
intéresse davantage les
Rentabilité
financière
associés car elle mesure la 𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐧𝐞𝐭 𝟐𝟑 𝟕𝟎𝟎

rémunération du risque 𝐑= 𝐑= = 𝟎, 𝟑𝟕𝟕
𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐞𝐬 𝟕𝟐 𝟑𝟎𝟎
qu’ils ont pris en On peut dire que chaque 100DHS investi par
investissant dans les apporteurs de capitaux (associés) leur
l’entreprise. rapporte 37,7 DHS de bénéfice.
2-2-2-2- Rentabilité économique

𝟐𝟕 𝟑𝟎𝟎
𝐑= = 𝟎, 𝟏𝟗𝟓
𝟏𝟒𝟎 𝟎𝟎𝟎
économique
Chaque 100 DHS investi (en actif immobilisé)

Rentabilité
Mesure la capacité des 𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐍𝐞𝐭 par l’entreprise lui permet de réaliser un
capitaux investi à générer 𝐑= bénéfice de 19,5 DHS
des gains. 𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐬𝐭𝐢𝐬
Chaque 100 DHS investi par l’entreprise
participe avec 19,5 DHS dans le résultat
2-2-2-3- Rentabilité commerciale

𝟐𝟕 𝟑𝟎𝟎
Mesure la 𝐑= = 𝟎, 𝟐𝟔
𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐝′𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐢𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝟏𝟎𝟒 𝟎𝟎𝟎
commerciale
Rentabilité
contribution des 𝐑= Chaque 100 DHS de ventes permet de

𝐂𝐡𝐢𝐟𝐟𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐟𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞
ventes dans la réaliser 26 DHS de bénéfice
ou
réalisation des
résultats de 𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐍𝐞𝐭 Ou
𝐑=
l’entreprise 𝐂𝐡𝐢𝐟𝐟𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐟𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 Chaque 100 DHS de ventes participe avec
26 DHS dans la formulation du résultat net
B. AOURIR p. 28
Comparaison entre deux années par exemple RENTABILITE COMMERCIALE
𝒓𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒕 𝒏𝒆𝒕 𝟐𝟕 𝟑𝟎𝟎
𝐑 𝟐𝟎𝟐𝟐 = = = 𝟎, 𝟐𝟔
2022
𝐂𝐀 𝟏𝟎𝟒 𝟎𝟎𝟎
En
Interprétation : Chaque 100 DHS de vente permet de réaliser 26 DHS de bénéfice

CAS 1 amélioration du ratio de la rentabilité commerciale en 2023 par rapport à 2022
𝟑𝟓 𝟑𝟎𝟎
𝐑 𝟐𝟎𝟐𝟑 = 𝟏𝟏𝟒 𝟎𝟎𝟎
= 𝟎, 𝟑𝟏
Interprétation : la rentabilité en 2023 s’est accrue en enregistrant 0,31 par rapport à 0,26 en 2022.
Ceci s’explique principalement par l’augmentation plus proportionnelle du résultat par rapport au CA
En 2023
CAS 2 Baisse du ratio de la rentabilité commerciale en 2023 par rapport à 2022

𝟑𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐑 𝟐𝟎𝟐𝟑 = 𝟏𝟒𝟎 𝟎𝟎𝟎
= 𝟎, 𝟐𝟏𝟒
Interprétation : la rentabilité en 2023 a connu une baisse significative en enregistrant 0,214 par rapport à
0,26 en 2022. Ceci s’explique principalement par l’augmentation plus proportionnelle du CA par rapport au
Résultat.
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CHAPITRE 3- FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION ET DE L’INVESTISSEMENT
Créer son entreprise nécessite un capital pour acquérir les investissements nécessaires (ici on fait allusion au financement à
Long Terme ou encore le financement du cycle d’investissement). Mais le besoin en financement ne se limite pas aux
investissements, les entreprises ont encore besoin de l’argent pour financer leur dépenses habituelles / financer leur cycle
d’exploitation (financement à Court terme).
3-1- Financement du cycle d’exploitation

3-1-1- Notion du cycle d’exploitation
Le cycle d’exploitation se compose de toutes les opérations qui ont un caractère répétitif pour l’entreprise. Elles
vont du déclenchement de l’acte de l’achat des matières premières jusqu’à la facture de vente des produits finis.
On peut aussi dire que :
Le cycle d’exploitation regroupe l’ensemble des opérations réalisées par une entreprise de l’achat des matières
premières jusqu’à la commercialisation des produits finis.
3-1-1-1- Etapes du cycle d’exploitation

Phase Phase de
Phase de production
d’approvisionnement commercialisation
Elle consiste à acquérir auprès Dans cette phase on Consiste à mettre à la disposition
des Frss les matières ou Mses procède à la des clients-contre des liquidités, à
qui seront stockés dans l’attente transformation des crédit ou au comptant- les
de leur consommation dans la matières en produits produits finis ou marchandises
phase production ou de leur finis qui se trouvent en stocks
commercialisation
3-1-1-2- Le besoin en fonds de roulement

Exemple :
Supposons qu’une entreprise fabrique chaque mois un produit en dépensant 600 Dhs de matières premières, 200
Dhs de salaires et 100 Dhs de charges diverses. Elle vend son produit fini à 1000 Dhs et reçoit le règlement
après trois mois. Donc, l’entreprise doit assurer (financer) toutes les dépenses pour trois mois, soit 2700 Dhs
pour ses frais de fabrication avant de pouvoir encaisser le produit de ses ventes à la fin du troisième mois.
Ce besoin financier servant à couvrir le cycle d’exploitation avant de percevoir les encaissements de ses clients
représente ce que’ l’on appelle le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).
Illustration de l’exemple :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

Dépenses 900 900 900 900 900 900 900 900
Ventes à crédit 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Encaissement 0 0 0 1000 1000 1000 1000 1000
En mois de janvier : L’entreprise dépense 900 dhs de charges courantes et vend son produit à crédit (encaissement
après 3 mois).
En Février l’entreprise n’a rien encaissé encore mais elle doit toujours répondre aux commandes d’autres clients,
alors elle se trouve contrainte de dépenser encore 900 dhs pour produire sans encaisser les recettes de sa première
vente.
B. AOURIR p. 30
En Mars le même scénario de se reproduit, l’entreprise doit dépenser aussi les 900 dhs pour produire alors que les
recettes de janvier et février n’ont pas été encore encaissées.
Conclusion pour que l’entreprise puisse travailler en Février et Mars elle doit disposer de suffisamment de fond
pour combler le besoin de financer les charges courantes de 900 dhs causé par le non encaissement des vente de
janvier. Si l’entreprise ne dispose pas de fond nécessaire pour combler ce besoin on dit que l’entreprise à un besoin
en fonds de roulement (BFR)
C’est-à-dire que l’entreprise a Besoin de Fonds pour faire Rouler son activité et faire tourner la machine.
BFR = Actif circulant hors trésorerie – Passif circulant hors trésorerie

Besoin net du cycle d’exploitation Ressources crées par le cycle d’exploitation
BFR = (Stocks + Créances) - (Crédit fournisseurs et autres Dettes à CT)
3-1-2- Les moyens de financement

3-1-2-1- Le crédit fournisseurs
Le crédit fournisseur peut être l'une des formes du crédit inter-entreprises. Il correspond alors au délai de paiement
accordé à l'entreprise par ses fournisseurs.
La créance peut être matérialisée par une facture, une traite ou un effet de commerce (cas le plus fréquent).
Avantages Limites
✓ Crédit rapide et automatique  Gratuité apparente puisque l’entreprise renonce à
l’escompte en payant à crédit
✓ Absence de formalités  Dépendance à l’égard du fournisseur.
✓ Crédit adapté aux variations de l’activité  Risque d’insolvabilité pour le fournisseur
✓ Aucun intérêt à payer (0 charges financières)
3-1-2-2- L’escompte
C’est une pratique qui consiste à se faire avancer le paiement d’une créance (facture) par la banque avant son
échéance et notamment en cas de délai de paiement long accordé au client. Le paiement de la créance (Traite / LC)
par la banque est procédé moyennant des intérêts et une commission (agios).
Avantages Limites
✓ Il permet de faire face à des problèmes de
trésorerie par vente des créances.
 Les effets de commerce de faibles valeurs ou de courte
✓ L’entreprise permet de détenir des liquidités
période coûtent plus chers pour les entreprises car les
avant l’échéance.
banques leur appliquent des agios plus élevés (certaines
✓ Les effets peuvent être utilisés pour payer ses composantes des agios sont fixes quel que soit le
propres fournisseurs, ce qui permet de diminuer montant ou la durée)
les frais financiers (encaissement direct)
3-1-2-3- Le factoring (ou l’affacturage)

Consiste à faire intervenir une société spécialisée dans la gestion des créances clients, qui rachète la créance, paye
l’entreprise et se charge par la suite de la gestion et du suivi du règlement du client pour son compte.
Cette alternative donne la possibilité à la société d’être assurée contre les risques des impayés.
NB : L’affacturage peut être refusé si le débiteur est de mauvaise qualité.
Le coût d’affacturage :
Coût des services : commission proportionnelle au montant des créances
Coût de financement : intérêts sur le capital avancé.
Schéma illustrant le déroulement des étapes d’affacturage :
B. AOURIR p. 31
Avantages Limites
Il permet à l’entreprise :
✓ D’éviter le risque de non-paiement ;  C’est un procédé coûteux, il dépersonnalise la relation
✓ D’être payée immédiatement et donc une entreprise-client ;
trésorerie allégée ;
✓ D’éviter les coûts administratifs et les problèmes
comptables de recouvrement ;
3-1-2-4- Les facilités de caisse

Est l’autorisation faite par la banque à une société d’être en situation débitrice, pour quelques jours par mois ou par
trimestre. Cette autorisation permet à l’entreprise de faire face au décalage entre les décaissements et les
encaissements sans pour autant se transformer en un découvert bancaire qui peut être durable. Comme pour tous les
services bancaires, la facilité de caisse est soumise à des commissions et agios à payer trimestriellement.
3-1-2-5- Le découvert
Qui est une autorisation de rendre le compte bancaire de la société débiteur. Autrement dit, le compte est au-
dessous de zéro. Cette possibilité est caractérisée par un seuil à ne pas affranchir, et une durée qui peut être limitée
ou même illimitée. Ce service offert par la banque donne lieu à des frais et des commissions à payer. Signalons que
le découvert bancaire ne s’accorde que rarement aux nouvelles entreprises.
3-2- Cycle d’investissement et son financement

3-2-1- Notion de l’investissement
C’est l’ensemble des opérations par lesquelles une entreprise fait l’acquisition des immobilisations (biens durables + d’une
année) nécessaire à son fonctionnement.
3-2-1-1- Les différents types d’investissement

 Selon la nature :
Investissement matériel ou corporel Équipements en machines, infrastructure, terrains, constructions, …

Publicité, formation du personnel, Dépenses de R & D, études, formation,
Investissement incorporel
qualité, Brevets ...
Investissement financier Acquisitions de titres immobilisés, placements, prises de participation, …
 Classification des investissements selon l’objectif :
Selon leur impact dans la stratégie d’une entreprise, il est possible de distinguer plusieurs catégories
d’investissements :
B. AOURIR p. 32
Investissements de création Toute acquisition d’immobilisation au moment de la création de l’entreprise

Investissements de renouvellement ou de
remplacement
Pour remplacer le matériel usé ou devenu obsolète
Investissement de capacité (d’expansion, Toute acquisition d’immobilisation dans le but d’augmenter les capacités de
de productivité) production d’une entreprise
Toute introduction (acquisition) des équipements modernes et perfectionnés
Investissements de modernisation
dans le but de réduire les coûts
3-2-1-2- Le fonds de roulement / ou le Fond de Roulement Net Global FRNG

En langage de gestionnaire, le fonds de roulement représente la différence entre les ressources à long terme de
l’entreprise (capitaux permanents) et son actif immobilisé.
Finalement on peut dire que si les capitaux permanents de l’entreprise couvrent l’actif immobilisé. Ce qui reste est ce
que l’on appelle le fonds de roulement, permettant de couvrir les dépenses courantes du cycle d’exploitation.
FRNG = Ressources stables – Emplois stables

Trésorerie nette = FRNG - BFR
Trésorerie nette = Disponibilité - Dettes de trésorerie
Trésorerie nette = (Trésorerie actif) - (Trésorerie passif)
Trois cas peuvent se présenter pour une trésorerie d’entreprise :
Excédentaire : les Ressources > emplois → le FR > BFR
Trésorerie Nulle : les Ressources = emplois → le FR = BFR
Déficitaire : les Ressources < emplois → le FR < BFR
 Si le FRNG (fonds de roulement) couvre la totalité du BFR on peut dire que l’entreprise se porte bien
 Par contre si le fonds de roulement (FRNG) ne couvre qu’une petite partie ou s’il n’y même pas de FRNG et que la
trésorerie est négative dans ce cas l’entreprise se retrouve dans une situation où elle est obligée d’agir soit :
▪ En augmentant son FRNG (avec des emprunts ou une augmentation de capital)
▪ Ou en réduisant son BFR
3-2-2- Les moyens de financement

3-2-2-1- La capacité d'auto financement
Définition : La capacité d'autofinancement (ou CAF) désigne l'ensemble des ressources brutes restant à une entreprise à
la fin d'un exercice. Elle permet à l'entreprise de se développer en assumant elle-même ses besoins d'investissement, mais
peut être également utilisée à des fins d'épargne, de rembourser des dettes ou pour rémunérer les actionnaires sous forme
de dividendes.
Avantages / limites :
Avantages Limites
✓ L’entreprise reste indépendante face à  Ce moyen de financement reste généralement insuffisant pour financer
ses créanciers les investissements.
✓ C’est un moyen de financement,  L’AF n’est gratuit qu’en apparence car ses fonds propres pourraient
relativement, gratuit être placés ailleurs et rapporter plus. (Coût d’opportunité)
3-2-2-2- L’augmentation du capital

Définition : Une augmentation de capital est une opération sur le capital d’une entreprise. Cette opération peut
être définie comme étant l’opération qui consiste à augmenter la valeur du capital de telle sorte qu’elle soit
supérieure à la valeur figurant antérieurement dans les statuts.
B. AOURIR p. 33
Formes :
Augmentation du capital par apport en
Emission de nouvelles actions en contrepartie de liquidités
numéraire (apport d’argent)
Emission de nouvelles actions en contrepartie d’apport de
Augmentation du capital par apport en nature
biens (ex : immeuble, machines…)
Augmentation de capital par paiement de Emission de nouvelles actions que les actionnaires acceptent à
dividendes en actions. la place des dividendes.
3-2-2-3- Les dettes financières

**L’emprunt obligataire :
C’est une source de financement par émission de titres (obligations) qui permet à toute entreprise de financer tout
type de besoin à long terme.
Les emprunts obligataires sont réservés aux sociétés de capitaux (généralement les grandes entreprises) et aux
collectivités publiques. Il s’agit d’un emprunt à long terme faisant appel à l’épargne publique par l’émission
d’obligation.
**Les crédit indivis (classiques) à long et moyen terme
▪ Les emprunts indivis : sont constatés auprès d’un seul prêteur, banque ou établissement financier. Ils sont
indivis car la dette n’est pas divisible.
On distingue :
- Les emprunts à long terme : ont une durée de sept à quinze ans. Ils sont accordés pour financer un
investissement important et sont accompagnés d’une prise de garantie (hypothèque, cautionnement…)
- Les emprunts à moyen terme : ont une durée de deux à sept ans. Ils servent généralement au financement
du matériel. Leur durée est souvent aussi voisine que la durée de vie attendue du matériel
Avantages Inconvénients
 L’emprunt obligataire est réservé aux grandes
✓ Les intérêts et remboursement sont connus d’avance
entreprises aussi il est coûteux,
 Les banques exigent des garanties (caution,
✓ Les intérêts sont déductibles fiscalement
hypothèque…) dans le cadre des emprunts indivis,
✓ Financement rapide et disponible pour l’emprunt
 Perte d’indépendance financière
indivis (contrairement l’emprunt obligataire)
✓ Pas de risque de répartition de pouvoir (contrairement
 Coûts importantes (procédure coûteuse),
à l’augmentation du capital)
3-2-2-4- Le crédit-bail (leasing)

Le leasing est une forme de contrat de location à durée déterminée qui, à son terme, peut comporter une option
d’achat, une reconduction du contrat ou la restitution du matériel.
Cette opération de location met, généralement, en liaison 3 parties
1) L’entreprise bénéficiaire du matériel, 2) La banque qui finance l’opération, 3) Et la société qui loue le matériel.
Avantages / limites :
Avantages Inconvénients
✓ Pas d’apport personnel contrairement aux emprunts  Coût toujours élevé que celui des emprunts.
✓ Il garde la capacité d’emprunt intacte pour les
 Les redevances de loyer deviennent lourdes pour
entreprises du fait que le leasing n’est pas considéré
l’entreprise après un certain temps.
comme un emprunt,
✓ Permet toujours de disposer d’investissements  Non accessible pour toute sorte d’équipement
moderne et neuf (pas d’obsolescence) (équipements spécifiques)
 Avance de redevances demandées par certaines
✓ Les redevances de loyers sont fiscalement déductibles
sociétés
B. AOURIR p. 34
PARTIE IV : LA MERCATIQUE
B. AOURIR p. 35
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
1.1 Naissance du Marketing :
Le passage d’une économie de pénurie (jusqu’à la fin des années soixante, la demande était supérieure à l’offre, donc les
E/ses vendaient facilement leur production) à une économie d’abondance (l’offre des entreprises dépasse la demande du
marché) marque la naissance du Marketing.
En effet, dans les pays capitalistes développés, les entreprises sont passées d’une optique de production (« fabriquez des
produits et vendez-les ») à une optique Marketing (« cherchez d’abord à connaître les besoins des consommateurs avant
de lancer la production »).
1.2 Définition :
La mercatique (ou marketing) est l’ensemble des actions ayant pour objet de prévoir, constater, stimuler ou renouveler
les besoins des utilisateurs d’un produit (bien ou service), et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de
l’appareil commercial aux besoins du marché.
1.3 Domaines d’application du marketing :

a – Dans les entreprises :
Dans toute entreprise, la fonction « marketing » doit occuper une place centrale.
En effet, toutes les fonctions de l’e/se (recherche, production, approvisionnement, …) doivent avoir une attitude dont la
démarche est d’être toujours à l’écoute du marché (des clients).
b. Dans d’autres activités :

Il y a quelques années, seules les entreprises utilisaient le marketing pour créer et vendre leurs produits.
Désormais, le marketing a intégré d’autres activités et d’autres organisations.
Exemple :
- les ministères (campagne du ministère de l’éducation nationale pour encourager les parents à inscrire leurs enfants
à l’école) ;
- les partis politiques (étudier les motivations des électeurs pour pouvoir élaborer des programmes capables de
satisfaire leurs besoins) ;
- les collectivités locales (campagne pour garder les plages propres)
B. AOURIR p. 36
CHAPITRE 2 : MARCHE ET ENTREPRISE
2.1 Classification des marchés
2.1.1 Approche descriptive
2.1.1.1 selon la nature du produit vendu (marché des bien matériel / immatériels)
2.1.1.2 selon la destination du produit (marché des biens de consommation/ bien industriels)
2.1.1.3 selon l’étendue géographique (marché local, régional, national, international)
2.1.1.4 selon le niveau d’analyse (marché réel (actuel) ou marché potentiel)
2.1.2 Approche dynamique
Marché est divisé en deux catégories :
- Marché des non consommateurs absolus (non consommateurs à cause de la religion, sociales, physique…)
- Marché des consommateurs potentiels théoriques (concerne les personnes qui achètent déjà le produit de la société ou
qui vont l’acheter en futur).
On peut schématiser de la façon suivante :
Marché actuel de Marché de la Consommateurs Non

l’E/se concurrence éventuels Consommateurs
Consommateurs actuels Non Consommateurs
Non Consommateurs Non

Relatifs Consommateurs
Absolus
Prospects de l’E/se
Marché des consommateurs Potentiel Non

de l’E/se Consommateurs
Absolus
------------------------Pour plus------------------------
La part de marché est le pourcentage exprimant la part des ventes d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise par
rapport aux ventes totales du marché. En clair, ce pourcentage exprime la place qu’occupe un producteur ou une marque
donnée sur le marché où il intervient.
Part de marché d’une entreprise en pourcentage :
On peut calculer les parts de marché :
En valeur : on considère alors le chiffre d’affaires des entreprises ;
En volume : on considère alors les quantités vendues par les entreprises.
Part de marché (en VOLUME) d’une entreprise en % = (Ventes en quantité de l’entreprise/Ventes en quantités totales du
marché) x 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑙′𝐸𝑠𝑒

𝑃𝑎𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑′ 𝑢𝑛𝑒 𝐸𝑠𝑒 𝑒𝑛 % = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑢 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé
Ou
𝐶𝐴 𝑑𝑒 𝑙′𝐸𝑠𝑒
𝑃𝑎𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑′ 𝑢𝑛𝑒 𝐸𝑠𝑒 𝑒𝑛 % = × 100
𝐶𝐴 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑢 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé
B. AOURIR p. 37
------------------------Application------------------------
Un pays comptes près de 40 millions d’habitants notre entreprise commercialise une sorte de produit X très prisé par les
gens et nous ne sommes pas les seuls sur le marché les statistiques montrent que presque 33 millions personnes de la
population consomment le bien en question (y compris le nôtre) le tableau ci-dessous montre les ventes concernant ce bien
durant l’année 2022.
Nb : quelques études statistiques estiment que parmi les 40 millions habitants quelques 4 millions ne consomment
absolument pas le bien.
E/se VENTES 2022 (en Piece) PDM

Ese A 3 079 025 9,34%
Ese B 4 213 375 12,78%
Ese C (notre entreprise) 7 117 948 21,58%
Ese D 8 376 703 25,40%
Ese E 2 111 500 6,40%
Ese F 8 081 390 24,50%
Total général 32 979 941 100,00%
Travail à faire :
1- Calculer la part de marché en % pour chacune des entreprises.
2- représenter les parts de marché en diagramme (circulaire et en bandes)
3- Calculer les marchés de notre entreprise en % et en parts absolues.
4- Faites une représentation graphique (circulaire et en bandes) des marchés de notre entreprise.
------------------------Solution------------------------
1- Voir le tableau
2- La représentation graphique
PA R T S D E M A R C H É E N 2 0 2 2 Parts de marché en 2022
Ese A
9 000 000 8 376 703 Ese F 9%
8 081 390
8 000 000 25% Ese B
7 117 948
7 000 000 13%
6 000 000
5 000 000 4 213 375
4 000 000
3 079 025 Ese E
3 000 000
2 111 500 6%
2 000 000
1 000 000
Ese C
Ese D 22%
-
Ese A Ese B Ese C Ese D Ese E Ese F 25%
3- les marchés de notre entreprise en % et en part absolues.
En part absolu En %
Marché actuel de l'Ese 7 117 948 17,8%
Marché de la concurrence 25 861 993 64,7%
Marché des consommateurs éventuels 3 020 059 7,6%
Les non consommateurs absolus 4 000 000 10%
Total population 40 000 000 100%
B. AOURIR p. 38
4- La représentation graphique des marchés de l’entreprise :
Les marchés de l'Ese en % (année 2022) marché actuel de l'Ese

les non concommateurs absolus… 17,8%
marché des consommateurs eventuels

7,6%
Marché de la concurrence
64,7%
LES MARCHÉS DE L'ESE EN 2022

30000000 25 861 993
25000000
20000000
15000000
10000000 7 117 948
3 020 059 4 000 000
5000000
0
marché actuel de l'Ese Marché de la concurrence marché des les non concommateurs
consommateurs eventuels absolus
2.1.3 Interdépendance des marchés

Les marchés ne sont surtout pas indépendants les uns aux autres du fait qu’on trouve les marchés des biens substituables et
les marchés des biens complémentaires
2.2 La segmentation du marché
Le public d’une entreprise ou de l'organisation (consommateurs, distributeurs, électeurs, etc.) est rarement homogène.
Le public auquel s'adresse l'entreprise est composé de milliers et, parfois même, de millions d'individus différents les uns
des autres, par leurs habitudes, leurs goûts, leurs moyens financiers ou leurs exigences.
La segmentation consiste à découper le marché en groupes homogènes de clients, par rapport à un certain nombre de
critères déterminés. La segmentation facilite un ajustement rationnel et précis des produits aux demandes des utilisateurs ou
des consommateurs.
2.2.1 Définition
C’est l’action de découpage d’une population (clients, prospects) en sous-ensembles homogènes, appelés segments, selon
différents critères (Données socio-démographiques, comportement d’achat ...)
Le Segment est un sous-ensemble (groupe) ayant des attentes, des besoins et des comportement homogènes à
l’égard d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise
2.2.2 Objectifs de la segmentation ;

La segmentation permet, pour chaque segment, de bien préciser les besoins et donc proposer des produits différents aux
segments retenus, des prix convenables, des canaux de distribution adaptés et finalement des compagnes de
communication ciblées.
2.2.3 Critères de la segmentation.

Ce sont tous les facteurs qui peuvent influencer le comportement de consommation des clients on distingue quatre familles
de critères :
1- Géographique : pays, villes, quartiers, climat…
2-Sociodémographique : âge, sexe, revenu, catégorie socio-professionnelle, niveau d’éducation, religion…
3-Psychographique : style de vie et personnalité, valeurs...
4-Comportementaux : avantage recherchés, situation d’achat ou de consommation, statut d’utilisateur, fréquence
d’achat, date du dernier achat…
B. AOURIR p. 39
2-3 Etude du marché de l’entreprise
2.3.1 Définition ;
C’est une démarche systématique et scientifique de collecte, traitement et interprétation des informations, qui a pour
objectif principal de réduire les incertitudes et de minimiser les risques.
Elle permet de vérifier qu'il existe un marché et une demande potentielle, à partir du plus grand nombre possible de sources.
Elle contribue, de ce fait, à diminuer les risques de démarrage en apportant la preuve de la validité du projet (produit).
2.3.2. Types d’études :
2.3.2.1 Etudes quantitatives :
Définition : Elles consistent à mener une enquête, à partir d’un questionnaire, sur un échantillon, afin d’obtenir les résultats
les plus représentatifs possibles de la population étudiée.
2.3.2.1.1 Sondage et recensement :
- Le sondage est une enquête ponctuelle (non permanente) menée auprès d’un échantillon représentatif de la
population de base à partir d’un questionnaire. Les résultats obtenus à partir de l’échantillon sont ensuite généralisés
à l’ensemble de la population étudiée.
L’échantillon peut être choisi à partir de deux méthodes d’échantillonnage :
* La méthode probabiliste (ou aléatoire) : l’échantillon est tiré au hasard de la population de base ;
* La méthode non probabiliste (méthode raisonnée) ou méthode des quotas : on compose un échantillon qui a
la même structure que celle de la population étudiée, selon le critère socio-démographique retenu (Age, sexe, revenu,
région d’habitat, etc…).
- Le recensement est une enquête ponctuelle menée auprès de toute la population étudiée.
2.3.2.1.2 Les panels :

Les sondages et recensements fournissent une « photographie » des phénomènes observés à un moment donné.
L’exploitation est donc de courte durée car les informations recueillies risquent de devenir rapidement périmées
(dépassées).
Pour pouvoir recueillir des informations actualisées concernant l’évolution des faits, les entreprises utilisent des
échantillons permanents appelés panels.
En effet, un panel est un échantillon utilisé plusieurs fois dans le temps, c-à-d interrogé à intervalles réguliers (Ex. :
à la fin de chaque semaine, de chaque mois, …).
Ex. : L’entreprise peut suivre l’évolution de sa part de marché dans le temps en interrogeant de façon régulière un
panel de consommateurs, c-à-d un échantillon permanent de ménages auprès desquels sont recueillies des
informations sur leurs achats.
2.3.2.2 Etudes qualitatives :

Ces études permettent d’identifier les motivations d’achat, c'est-à-dire les raisons profondes, de nature psychologique (les
forces inconscientes) qui expliquent le comportement d’achat des consommateurs.
Ces études sont également d’une grande utilité pour avoir des réponses sur des sujets très sensibles pour la personne
interviewée (Ex. : questions sur la vie familiale, sur la religion, …).
NB : Alors que les études quantitatives cherchent à mesurer (Combien le client achète-t-il ? Quand ?), les études
qualitatives cherchent à expliquer (Pourquoi un individu achète –ou n’achète pas- un produit ?).
2.3.2.2.1 Différentes études qualitatives :

 Etude de l’image : Vise à savoir comment (un produit/marque/ entreprise) est perçu, connu et apprécié auprès
des consommateurs.
 Etude de positionnement : Positionnement de nos produits vis-à-vis des concurrents et verse versa
 Étude comportement : Permet de faire une description et analyse du comportement des consommateurs.
 Étude motivation : Découvrir ce qui motive et ce qui pousse le consommateur à acheter et à consommer.
B. AOURIR p. 40
2.3.2.2.2 Méthodes d’investigation :
Pour réaliser ces études qualitatives, on a recours aux techniques suivantes :
▪ Tests de produits (càd laisser le client tester le produit pour un certain tempe par exemple) ;
▪ Entretien individuel en profondeur ;
▪ Réunion de groupe ;
▪ L’observation. : Il s’agit d’observer le comportement d’achat de l’acheteur et le comportement
d’utilisation du consommateur.
Exemple : observation de l’acheteur en magasin.
2.3.2.3 Etudes documentaires :
L’entreprise peut économiser l’argent et l’effort en exploitant des informations déjà disponibles, tant au niveau interne qu’au
niveau externe :
• Au niveau interne, l’entreprise peut exploiter les documents comptables (évolution des ventes sur plusieurs
exercices, …), les réclamations et suggestions des clients, les rapports des vendeurs et représentants, …
• Au niveau externe, l’entreprise peut recourir aux données contenues dans les documents et rapports fournis par les
organisations professionnelles (Ex. : Chambres de commerce), l’administration publique (Ex. : Rapports de Bank-
Al-Maghrib, études des différents ministères, …), les catalogues des concurrents, informations sur Internet, etc…
2.3.3 Etapes de l’étude de marché :

On recense souvent quatre principales étapes :
2.3.3.1 Première étape : identification du problème :

Elle consiste à définir l’objet et l’objectif de l’étude, et fixer les informations à collecter.
2.3.3.2 Deuxième étape : Elaboration du plan de l’étude :

Elle consiste à choisir la nature de l’étude (quantitative, qualitative ou documentaire), sélectionner les méthodes de recueil
des données (Elaboration d’un questionnaire et le choix du type de questions à poser, test de produit ou entretien individuel,
…), préciser les techniques de traitement des données, élaborer un budget réservé à l’étude et déterminer l’échéance de
l’étude.
2.3.3.3 Troisième étape : Exécution du plan d’étude :

Elle consiste à exécuter le plan de l’étude sur le terrain (Ex. : donner le questionnaire à remplir à l’échantillon choisi) et
réaliser le dépouillement (rassembler les réponses collectées), le traitement et l’analyse des données.
2.3.3.4 Quatrième étape : Rédaction du rapport d’étude :

Cette dernière étape consiste à rédiger le rapport de l’étude. Celui-ci doit comporter l’objet de l’étude et ses objectifs, la
méthodologie utilisée, les résultats de l’étude et les recommandations.
Le rapport peut comporter des annexes sous forme de tableaux et graphiques ayant pour rôle de fournir des explications
complémentaires.
B. AOURIR p. 41
CHAPITRE 3 L’ACTION SUR LE MARCHE
3.1 La politique du produit :
3-1-1 Notion et caractéristiques du produit
Produit : C’est un bien ou service vendu par une entreprise à un client, En marketing c'est la promesse faite par la firme de
satisfaire un besoin, généralement moyennant un prix à payer par l'utilisateur.
La politique produit est un élément du marketing mix. Cette politique comprend les choix relatifs aux caractéristiques des
produits, à la politique de gamme, aux choix des marques ou labels, au design et au packaging (emballage &
conditionnement).
Gamme de produit : La gamme de produits désigne l'ensemble des produits proposés par une entreprise destinés à
satisfaire le même besoin générique*
*Un besoin générique est un besoin éprouvé de façon globale sans y rattacher un bien ou service précis (se vêtir, se
nourrir, se distraire)
Caractéristiques du produit :
Conditionnement : Le conditionnement est un emballage primaire
(première enveloppe ou premier contenant). C'est-à-
dire celui qui est au contact direct avec le produit.
Emballage : C’est une enveloppe du produit qui a pour fonction principale

de protéger le produit contre toute dégradation dû à des
agents extérieurs
Stylique : Ou encore Design est constituée de l'ensemble des éléments contribuant à l'apparence visuelle d'un
produit.
Marque : Un signe servant à distinguer les produits ou services d'une personne physique ou morale de ceux
d'autres personnes physiques ou morales".
3-1-2 Notion de cycle de vie

a ) Définition :
On peut définir le cycle de vie d’un produit comme l’analyse des grandes étapes de sa vie, de la conception jusqu’à la
décision finale de le retirer du marché. Car « tout produit naît, croît puis meurt ».
On matérialise le cycle de vie d’un produit par une courbe appelée courbe de vie, c-à-d la représentation de l’évolution de
sa demande potentielle dans le temps.
b ) Les phases du cycle de vie d’un produit :
Ventes
Profits
B. AOURIR p. 42
Remarques :
• Chaque phase se caractérise par son taux de croissance, ses ventes, sa rentabilité (pertes ou bénéfices), son
endettement, son prix, etc…
• Chaque phase peut avoir une durée plus ou moins longue selon le produit (bien matériel ou service), donc les produits
n’ont pas tous la même courbe de vie ;
• Ne pas confondre produit et marque : le cycle de vie d’une marque (ex. : la marque « NIKE ») est souvent différent
de celui du produit qui porte cette marque. Exemple : en cas de stratégie de diversification (l’entreprise fabrique une
large gamme de produits), une marque est portée par de nombreux produits différents, qui naissent, croissent et
meurent à des périodes différentes, alors que la marque continue d’exister.
B. AOURIR p. 43
Actions possibles sur le mix marketing selon les phases du cycle de vie :
Introduction / Lancement Croissance Maturité Déclin

• Maximiser les profits
• Imposer le produit • Maximiser les parts de marché • Réduire les dépenses
Objectif • Maintenir les parts de marché
• Développer la demande • Développer la demande de marque • Récolter les gains
stratégique • Créer et maintenir la fidélité de la
globale préférentielle • Cesser la production ou relancer
marque
• Pertes (bénéfices négatifs) • Grains limités • Gains élevés • Gains en déclin

Profits-ventes
• Ventes faibles • Croissance rapide des ventes • Niveau de ventes élevé et maximal • Ventes en déclin
• De base • Grande variété

• Insister sur la mise au • Fréquent ajustements du produit
Produit • Extension de gamme • Réduction de gamme
point technique et
pour se démarquer par segment
commerciale
• Prix égal aux coûts
• Prix compétitif = ou + bas que la
Prix • Prix élevé (s’il n’y a pas • Prix de pénétration du marché • Réduction de prix
compétition
de concurrent)
• Maximale, marge minime et service • Retour à une distribution
Distribution • Sélective • Étendue et large après-vente crucial sélective et spécialisée
• Services périphériques ajoutés • Maintien des plus performants
• Faire connaître le produit par • Informer et persuader pour créer une
• Limiter les communications à la
les grands médias ; préférence de marque • Fidéliser la marque
promotion de l’écoulement de stock
Communication • Promouvoir et favoriser • Notoriété générale • Différenciation
• Entretien des clients restants
l’essai • Promotion limitée
• Réfractaires* et traditionnels
• Majorité du marché
Clients • Innovateurs et pionniers • Acheteurs / Adopteurs précoces *Qui refusent de cesser de consommer le
Cteurs • Marché de masse
produit
• Croissance lente de la • Concurrents stabilisés et plus

• Niveau de concurrents important et • Peu de concurrence, en déclin.
demande concentrés.
Concurrents- en croissance • Les concurrents disparaissent
Environnement • Concurrence limitée • Possiblement en début de déclin
NB : Parmi les problèmes rencontrés avec le « cycle de vie du produit » c’est le fait que peu de produits suivent cette courbe de cycle de vie. La durée de chaque étape varie
fortement d'un produit à l'autre. Les produits ne passent pas nécessairement par toutes les étapes.
B. AOURIR p. 44
3-1-3 Moyens de prolongement de la vie d’un produit
▪ Modification des caractéristiques de produit (Design, conditionnement …) ;
▪ Changement du mode d’utilisation (ou de consommation) du produit ;
▪ Individualiser la consommation de produit (personnalisation ou individualisation à travers des séries limitées par
exemple)
▪ Changement du marché ciblé par le produit (un produit en déclin dans un pays peut-être en phase de lancement dans
un autre : les films au cinéma par exemple)
▪ Publicité, promotion……
Exemple: les films cinéma 1ère sortie en USA, puis la sortie du même film en Europe puis en Asie …Etc.
Exemple de la gamme Galaxy S pour SAMSUNG ou IPhone pour APLLE ou encore Golf pour Volkswagen.
B. AOURIR p. 45
-----------------------------------------------------Pour PLUS-----------------------------------------------------
La phase de résurrection (renaissance) : Après la phase déclin, nous pouvons voir le produit disparaître
totalement du marché. Sauf que certains produits réapparaissent après un certain temps (on parle de
ressuscitation de produit).
Exemple : les pantalons patte d’éléphant des années 1920 font une nouvelle apparition dans les 60/70 puis après 30 ans
réapparaissent dans en 90 puis disparaissent et réapparaissent dans les années 2000…….etc.
3.2 La politique de prix :

La politique de prix est l’ensemble des décisions stratégiques et opérationnelles qui concernent :
• la fixation des prix de vente des produits et services nouveaux ;
• la modification des prix des produits existants ;
• les modulations tarifaires prévues et autorisées pour la force de vente.
Le prix de vente :
▪ Permet de dégager une marge bénéficiaire,
▪ Met en valeur l’offre de produits et de services,
▪ A un impact psychologique sur les prospects,
▪ …..
Fixer le bon prix de vente est donc essentiel d’autant plus que la détermination de ce prix demande la prise en
compte de différents éléments interdépendants.
3.2.1 Notion de prix

Le prix est la traduction économique (c-à-d l’expression monétaire) de la valeur d’un produit sur un marché. C’est la
composante du plan de marchéage qui va permettre à l’entreprise de gagner de l’argent. D’où son importance stratégique
pour les entreprises et pour le consommateur qui doit payer une somme d’argent pour acquérir le produit.
B. AOURIR p. 46
3.2.2 Méthodes de formation du prix :
Fixation des prix à partir des Fixation des prix à partir de Fixation des prix à partir de
Coûts La demande La concurrence
Cette méthode permet de déterminer ce
Cette méthode consiste à ajouter une La fixation des prix par l’entreprise
que l’on appelle un prix psychologique
marge de bénéfice au coût de revient. doit se faire aussi en tenant compte
ou prix d’acceptabilité : on interroge
Ce coût de revient contient l’ensemble de sa position sur le marché par
un échantillon représentatif de
des charges (fixes et variables) rapports aux concurrents :
consommateurs potentiels du produit ;
supportées par l’entreprise :
chaque personne interviewée doit • Si sa part de marché est faible, ses
répondre à deux questions qui vont prix doivent s’aligner sur ceux
permettre à l’entreprise d’apprécier des concurrents (vendre au même
l’élasticité (degrés de variation) de la prix que les concurrents) ;
Prix de vente
demande par rapport au prix, pour un
=
produit précis : • Si sa part de marché est grande,
Coût de revient + bénéfice elle peut imposer des prix de
• « Au-dessus de quel prix jugeriez- vente aux concurrents.
Pour déterminer le prix de vente vous ce produit trop cher ? » ;
rapidement on peut utiliser le
• « En dessous de quel prix jugeriez-
coefficient multiplicateur en le
vous ce produit de mauvaise
multipliant par le coût de revient.
qualité ? ».
[(𝟏 + %𝑻𝑽𝑨) ⁄ (𝟏 − % 𝑴𝑩 )]
(Voir exercice d’application manuel
MB = marge bénéficiaire scolaire page 106-107)
Remarque : dans la pratique, l’entreprise doit tenir compte de tous ces éléments à la fois dans sa politique de fixation des
prix.
 Elasticité : définition ;
En économie une élasticité peut être définie comme étant la mesure de la variation d'une grandeur provoquée par la variation
d'une autre grandeur.
Pour le prix on peut dire que la politique de prix qu’une entreprise va pratiquer est fortement liée à l’élasticité prix-demande.
Par exemple : lorsque le prix de vente augmente / baisse de X %, les volumes demandés baissent / augmentent de Y %
Δ𝐷 (𝐷2 − 𝐷1 )
D2 : Demande (ou CA) en année 2
D 𝐷1
𝜀𝐷⁄ = =
𝑃 Δ𝑃 (𝑃2 − 𝑃1 ) P1 : Prix en année 1
P 𝑃1
Trois cas de figure se présentent
Elasticité-prix demande Interprétation Exemples
Δ𝑃
La variation du prix ( 𝑃1
) n’a aucune incidence sur la Cas des produits de grande
Nulle Δ𝐷
variation de la demande ( 𝐷1 ) adressée à l’entreprise consommation
Une variation du prix entraîne une variation moins

Faible (entre -1 et 1) Cas de produits ordinaires
importante de la demande.
Forte supérieure Une variation du prix entraîne une variation plus importante
Produit de luxe, chers
à (-1 ou à 1) des quantités demandées.
 Remarque :
- Si le coefficient d’élasticité est positif, les 2 variables varient dans le même sens,
- S’il est négatif, elles varient dans le sens contraire.
B. AOURIR p. 47
 Les contraintes de la politique des prix :
Pour fixer le prix de son produit l’entreprise se retrouve en confrontation avec 3 principales contraintes :
Les contraintes économiques Les contraintes juridiques Les contraintes professionnelles
- Certains ordres de métiers (des avocats,

- La conjoncture économique - Certaines réglementations Adouls, médecins, notaires …) se mettent
- L’élasticité de la demande (fixation des prix pour certains d’accord sur les prix pratiqués par les
- Niveau de vie / pouvoir d’achat produits) membres
- La concurrence sur le marché - Définitions des marges dans - Par exemples 1,5 % du montant de la
- …. certains secteurs (médicaments) transaction, Pour les ventes immobilières
allant de 300 001 à 1 000 000 Dhs
3-2-3 Fixation du prix et segmentation du marché (Politiques de prix)

Stratégie ou
Définitions
politique de prix
La stratégie de pénétration consiste à fixer un prix de vente relativement bas en vue de conquérir
une large part de marché dans une optique de volume des ventes.
Cette stratégie sera utilisée principalement dans deux cas :
Pénétration
• Produit nouveau menacé très rapidement par une forte concurrence ;
• Marché très concurrentiel basé sur la guerre des prix.
La stratégie d’alignement sur la concurrence consiste à fixer un prix proche de celui de la
concurrence et à rechercher un ou des avantages dans les autres composantes du plan marketing.
L'entreprise propose une offre peu différente sur un marché très encombré et fortement
Alignement
concurrentiel. Elle dispose de peu de marge de manœuvre pour fixer ses prix. Les prix sont très
proches de ceux des concurrents et l’entreprise va essayer de rechercher un ou des avantages dans
les autres composantes du plan marketing.
L'entreprise vise une cible restreinte et cherche à se différencier des concurrents. Elle fixe des prix
plus élevés que la concurrence, ce qui lui procure des marges unitaires plus importantes.
Le niveau de prix est justifié par des produits rares, haut de gamme, ou technologiquement
Ecrémage avancés. Il est accepté par une clientèle sensible à des critères d'achat tels que la marque, la
qualité, l'image, ...
Cette politique nécessite une forte capacité d'innovation et des moyens humains et financiers
suffisants pour assurer et maintenir le positionnement voulu.
D’une façon générale, il est toujours plus facile de baisser le prix d’un produit que de l’augmenter. Il est donc toujours
possible, quel que soit le prix fixé au départ, de l’adapter, en cours de vie, au marché et à la concurrence.
Un objectif de volume n’est pas forcément incompatible avec l’objectif de rentabilité puisqu’il entraîne une activité plus
forte et donc une réduction des coûts (économie d’échelle).
Stratégie ou politique
Exemples
de prix
- Produits de grande consommation
- Produits bas de gamme dont l’innovation est peu importante
Pénétration
- Produits facilement imitables
- Pour les marchés de masse peu sensibles au prix
- Les produits hauts de gamme ou de luxe
Ecrémage
- Produit nouveau avec une innovation significative
B. AOURIR p. 48
Remarque
Pour les deux types de politique prix on aura toujours le même objectif final pour l’entreprise qui est la rentabilité
 Pénétration → + de ventes → + de marge
 Ecrémage →  prix unitaire →  profit unitaire →  profit global même si les quantités vendues sont 
3.3 La politique de distribution :

3.3.1 Notion de distribution
La distribution est la phase du Marketing opérationnel consistant à amener les produits au bon endroit en quantité suffisante,
avec le choix requis, au bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et, le cas échéant, à
leur entretien. (Source : Mercator 8ème édition).
Mettre en place une politique de distribution consiste à choisir un réseau de distribution ainsi qu’un type de stratégie
3.3.2 Notion de circuit de distribution

Les circuits de distribution, du producteur au client final, peuvent être plus ou moins longs, c’est-à-dire qu’ils peuvent
comporter plus ou moins d’intermédiaires.
Notion d’un canal
Un canal de distribution est un moyen d'acheminement du produit vers le consommateur.
Il est constitué par une catégorie d'intermédiaires ayant la même activité et les mêmes caractéristiques générales
(exemples : le détaillant, grossistes, un hypermarché, une centrale d’achat...).
Notion et taille d’un circuit

Un circuit de distribution correspond à l’ensemble des intermédiaires (des canaux) formant l'itinéraire par lequel un
bien ou un service passe pour aller du stade de la production à celui de la consommation. Le circuit de distribution
peut être court, direct ou long. La longueur du circuit de distribution est mesurée par le nombre d'intermédiaires par
lesquels passe le produit avant d'arriver au client final.
On distingue trois grands types de circuit de distribution

• Les circuits directs sans intermédiaire : distribution directe par le producteur.
• Les circuits courts ne comportant qu’un intermédiaire, à savoir le distributeur.
• Les circuits longs ayant plusieurs intermédiaires.
Circuit direct Circuit court Circuit long
Producteur Producteur Producteur
Grossiste
Distributeur
Distributeur
Client Client Client
B. AOURIR p. 49
Exemples de circuits
Circuits directs / ultra court Circuits courts Circuits longs
• Vente à l’usine • Grands magasins • Viande de boucherie
• Magasins en propre (Zara…) • Catalogues de vente par correspondance • Poisson
• Sites e-commerce de producteurs ou • Sites e-commerce (Amazon, Cdiscount…) • Petite épicerie
prestataire de services (Dell, Apple, royal air • Hypermarchés • Fruits et légumes
Maroc…) • Agences de voyage en ligne • Presse
Source : MERCATOR 12ème édition
3.3.3 Choix d’un canal de distribution en fonction :
La conception de votre politique de distribution déterminera le succès ou l’échec de votre entreprise. Si vous utilisez les
mauvais canaux, vous toucherez moins de clients.
Le choix d’un canal de distribution est donc fait en fonction :
3.3.3.1 de l’entreprise
Pour une entreprise les éléments suivants ont un impact sur le choix du canal et donc du circuit de distribution :
image de marque (vous n’allez pas vendre un produit de luxe en grande distribution par exemple), Capacité
financière...(une entreprise qui se porte bien financièrement peut par exemple investir en distribution en
adoptant un distribution directe).
3.3.3.2 du produit
Plus précisément en fonction des caractéristique du produit telles que : le cycle de vie, le mode de
conditionnement ….influencent le choix d’un canal et non pas un autre
Exemples :
-Pour un article périssable : Il convient de d’adopter un canal / circuit rapide (direct ou court).
-Pour un article dont la technique est un petit peu complexe nécessite un accompagnement, un support
technique performant et un SAV efficace. Ici la vente directe (canal / circuit direct sans intermédiaire) est
plus appropriée.
3.3.3.3 des caractéristiques du marché

-Le comportement ou les habitudes des consommateurs : les citoyens par exemple ont l’habitude d’acheter le
lait chaque matin auprès de l’épicier du coin, l’entreprise qui commercialise ce produit est obligée de choisir
de le distribuer en s’appuyant sur la grande distribution comme premier choix.
-Contraintes juridiques : la vente d’alcool est régie par la loi, donc pour une entreprise qui commercialise de la
bière, son choix devient encore plus restreint seuls les établissements touristiques ou agrées peuvent distribuer
ses produits.
-Concentration géographique des consommateurs …..
3.3.3.4 des attentes de l’entreprise

Objectifs commerciaux : par exemple si l’entreprise souhaite avoir plus de part de marché cela se traduit par le
choix d’une multitude de canaux pour assurer la distribution et couvrir plus de terrain.
Image de marque : Si l’entreprise veut véhiculer une image de produit de luxe donc elle va choisir sans doute soit
de commercialiser elle-même ses produits sans s’appuyer sur les intermédiaires soit elle va choisir ceux qui vont
valoriser son produit (en lui donnant l’image d’un produit de haute gamme)
3.3.3.5 de la concurrence
S’inspirer de la concurrence.
B. AOURIR p. 50
Synthèse
Pour choisir votre canal de distribution, vous pouvez comparer les coûts des différents intermédiaires et schémas de
distribution en vous posant les questions suivantes :
Le canal de distribution est-il en lien avec votre image de marque ?
Par exemple, des produits de fast fashion peuvent-ils être distribués par des détaillants qui ciblent une clientèle aisée
en quête de qualité ?
Votre intermédiaire est-il reconnu sur le marché où vous souhaitez vous positionner ?
Si, par exemple, votre marché est soucieux de l’environnement, pensez à sélectionner des canaux qui minimisent
l’énergie grise.
Les marges réclamées par chaque intermédiaire permettent-elles d’assurer la rentabilité économique du produit ?
Calculez vos coûts de revient pour chaque potentiel canal.
Votre canal choisi a-t-il mis en place des techniques de marketing pour assurer la promotion de votre produit ?
Celles-ci sont-elles en lien avec votre stratégie marketing ?
Vos détaillants ou grossistes sont-ils situés dans des zones géographiques où se trouve un nombre suffisant de clients
potentiels ? Sont-ils facilement accessibles ?
Avez-vous planifié l’organisation de votre logistique ? Si vous avez choisi la vente directe quels sont les coûts et les
délais de livraison ?
3.3.4 Choix d’une politique de distribution :

En termes de stratégie, au niveau de la distribution, le producteur a le choix entre 3 stratégies : une stratégie intensive,
sélective ou exclusive
3.3.4.1 La distribution intensive.
Définition :
Dans ce cas, le producteur souhaite que son produit soit présent dans un maximum de points de vente. L’objectif est
d’obtenir la plus grande couverture possible du marché.
Appréciation :
Cette stratégie implique : des coûts de distribution élevés (recours à de nombreux intermédiaires), une politique
d’image de marque grand public, des efforts de communication importants (nécessité d’atteindre une notoriété élevée).
3.3.4.2 La distribution sélective.

Définition :
Dans ce cas, le producteur souhaite commercialiser son produit auprès d’un nombre limité d’intermédiaires qu’il
choisit en fonction de leurs compétences techniques et de leur image de marque.
Appréciation :
Le producteur pratique, en quelque sorte, une sélectivité dans sa distribution.
Ce type de stratégie s’applique plus particulièrement aux produits dont l’achat implique : Un processus long et réfléchi
comme les biens anomaux1 ou les produits à haute technicité ou un processus dans lequel l’image joue un rôle
prépondérant.
3.3.4.3 La distribution exclusive.

Définition :
Dans ce cas, le producteur accorde à quelques détaillants seulement (peut-être un seul) le droit d’écouler ses produits.
Il peut les choisir sur une zone géographique donnée.
Appréciation :
Cette stratégie permet de mieux contrôler la distribution au niveau de la qualité du produit, des services proposés, du
prix et de l’image. Elle est particulièrement bien adaptée aux produits de luxe (vêtements, chaussures, bijoux,
parfums…).
1
Un bien ou produit anomal est un bien qui n’est pas vendu aisément sur le marché et dont le coût de revient est relativement très élevé. La décision d’acheter ce type de
bien est toujours soumise à une réflexion au préalable de la part du consommateur.
B. AOURIR p. 51
3.4 La politique de communication :
Une fois que l’on a fabriqué le produit et mis en place les autres variables du mix (produit, prix, distribution), il s’agit
maintenant de « faire savoir » que ce produit existe et de le « faire valoir ».
3.4.1 Notion de communication (commerciale)
Notion
La communication commerciale est l’ensemble des messages émis par une organisation vers une cible (consommateurs,
prescripteurs d’achat, revendeurs, …) et dont la finalité est de créer ou maintenir une relation avec elle et influencer son
comportement d’achat. Cette communication, externe, est une des composantes du plan de marchéage.
Objectifs
Elargir le marché, encourager le rachat et accroître la demande globale sont trois objectifs essentiels du marketing. La
communication découle de ces objectifs et facilite leur réalisation, en permettant la modification des attitudes et les
comportements, dans un sens favorable, au travers de trois principales actions : faire connaître, faire adopter et faire
acheter.
Faire connaître Son produit, sa société par exemple
Faire adopter (aimer) Un produit, une marque, une cause, une personne, …
Faire acheter Inciter à l’achat (des produits bio ou 0% MG par exemple)
3.4.2 Types de politiques (techniques)

L’entreprise dispose de moyens de communication variés, mais complémentaires.
Ces moyens sont classés selon le degré de personnalisation du message et de l’étendue de la diffusion. On distingue la
communication de masse de la communication relationnelle. Dans la suite de ce cours on ne va s’intéresser qu’aux moyens
de (ou politiques utilisées par) la communication de masse.
Communication de masse
Elle s’adresse à un large public, peu différencié.
Caractéristiques
La communication est le plus souvent médiatisée, le nombre de contact étant ainsi élevé.
- La publicité (par les médias de masse, sur Internet, sur le lieu de vente),
- Le parrainage (Sponsoring),
Moyens
- Le mécénat,
- La communication événementielle (salons, foires, expositions, ...)
3.4.2.1 La publicité
Définition :
Technique de communication (impersonnelle) qui consiste en la transmission de messages à un public afin de modifier
son attitude et/ou comportement à l'égard d'un produit.
Objectifs :
Son objectif principal est d’augmenter le désir d’achat chez les consommateurs ou les persuader d’acheter un produit alors
qu’il n’est pas encore sur les rayons de vente (pré-vendre le produit).
3.4.2.2 La promotion
Définition :
La promotion des ventes peut être définit comme étant : L’ensemble des techniques de stimulation des ventes utilisées de
manières exceptionnelle dans le but de réaliser un accroissement des ventes pendant une courte période.
La promotion des ventes peut s'adresser aussi bien au consommateur qu'au distributeur. Les objectifs varient selon les
cibles :
- La promotion-consommateurs si le bénéfice s’adresse aux consommateurs : elle a pour but de faire acheter.
- La promotion-distributeurs si le bénéfice s’adresse aux distributeurs, à la force de vente ou à des vendeurs : elle a pour
but de faire vendre
Objectifs :
La promotion poursuit des objectifs commerciaux : augmenter les ventes en facilitant l’essai ou l’acquisition du produit.
Elle vise entre autres :
B. AOURIR p. 52
- soit à préserver les clients actuels, - soit à écouler un stock,
- soit à conquérir de nouveaux clients, - soit à développer un circuit de distribution…
- soit à élargir une gamme de produits,
Techniques promotionnelles :
Les techniques promotionnelles selon la quantité et le temps
Maintenant Plus tard
 Primes (à collectionner)
 Offres de produit gratuit  Primes différés
Donner plus  Lots  Jeux et loteries différés
 Cadeaux & Echantillons  Concours
 Jeux et loteries à révélation instantanée
 Coupons
 Offre de remboursement différées
Demander moins  Offres spéciales
 Remises différées
 Offres de reprise
3.4.2.3 Les relations publiques :

Les relations publiques regroupent l’ensemble des activités de communication menées par l’entreprise en vue d’établir,
d’entretenir ou de développer de bonnes relations avec ses différents publics.
a) Sponsoring
Définition :
C’est une technique de communication par laquelle une entreprise ou une marque apporte son soutien à une personne ou à
une organisation afin de lui permettre de réaliser son projet (soutien d’un sportif, d’une équipe, d’un club, d’une
manifestation sportive, culturelle, humanitaire ou sociale…) en contrepartie d’une prestation publicitaire clairement définie
dont les modalités sont souvent détaillées dans un contrat.
(Le parrainage est considéré comme de la publicité, c’est-à-dire comme une charge de gestion courante)
Objectifs :
Objectifs de Améliorer la notoriété de la marque ou des produits auprès des consommateurs, utilisateurs ou
notoriété clients
- Construire ou conforter une image de marque
Objectifs d’image - Valoriser un produit en l’utilisant lors du parrainage
- Faire préférer un produit ou une marque
- Animer un réseau de vente et le motiver
- Supports pour d’autres actions : promotion des ventes (jeux, concours…),
Objectifs de
(par exemple « Quand une marque X sponsorisait une émission musicale pour les jeunes, la
comportement
marque offrait une radio à tout acquéreur d’un de ces produits »)
- Stimulation de la force de vente (concours entre vendeurs…)
b) Mécénat
Définition :
C’est une technique de communication par laquelle une entreprise apporte son soutien à une personne ou à une organisation
sans qu’il soit prévu de contrepartie promotionnelle.
(La contribution de l’entreprise doit être considérée comme un don)
Objectifs :
L’entreprise ne peut espérer qu’une valorisation sociale et des effets en termes d’image à moyen et long terme. Elle peut
espérer se forger une image d’entreprise bienfaitrice, enrichir ou améliorer son image actuelle grâce à ses actions dans tel
ou tel domaine.
Objectifs de notoriété Accroître la notoriété de l’entreprise en attirant l’attention du grand public ou d’un public ciblé.
Enrichir l’image institutionnelle de l’entreprise : rechercher une valorisation sociale,
Objectifs d’image
une intégration régionale ou nationale, une réhabilitation, un rajeunissement …
B. AOURIR p. 53
3.4.3 Etapes d’élaboration d’une politique de communication
Cas général (manuel scolaire page 113)
Cas particulier : la publicité (manuel scolaire page 113)
3-5 La force de vente (équipe commerciale) :

La force de vente est un élément important dans la gestion marketing, car c'est un carrefour entre l'entreprise, ses
distributeurs et ses consommateurs.
3-5-1 Notion de force de vente

La force de vente d’une entreprise est constituée de l’ensemble de personnes qui vendent ou font vendre les produits de
l’entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs.
Une force de vente peut être :
a) Force de vente salariée (interne) :
Le salarié de
droit commun
Salariée (Interne) :
Si elle a un statut salarié lié à
VRP exclusif (dans ce cas il ne vend
l’entreprise par un contrat de
Le VRP : que les produits de l’entreprise)
travail (lien de subordination)
Voyageur
Représentant
Placier. VRP multicarte (dans ce cas il vend
des produits de plusieurs entreprises
qui ne sont pas concurrentes)
****le VRP ou voyageur représentant et placier est une personne qui :
1* Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs ;
2* Exerce en fait d'une façon exclusive et constante une profession de représentant ;
3* Ne fait aucune opération commerciale pour son compte personnel ;
4* Est liée à l'employeur par des engagements déterminant :
 La nature des prestations de services ou des marchandises offertes à la vente ou à l'achat ;
 La région dans laquelle il exerce son activité ou les catégories de clients qu'il est chargé de visiter ;
 Le taux des rémunérations. "
b) Force de vente non salariée (externe) :
Si les vendeurs n’ont pas le statut salarié de l’entreprise et donc pas de lien de subordination. (Cas des agents commerciaux
qui exercent une activité libérale pour le compte de l’entreprise).
L’entreprise leur confie des missions de représentation ou de prospection. Ils peuvent être agents commerciaux (sous
contrat de mandat), commissionnaires (rémunérés par une commission) ou courtiers (intermédiaires indépendants dont la
mission est de rapprocher 2 personnes en vue de conclure un contrat. Par exemple : les courtiers d’assurance qui servent
d’intermédiaire entre l’assureur et l’assuré).
3-5-2 Rôle de la force de vente

▪ Visiter la clientèle actuelle ▪ Être constamment à l’écoute des clients
▪ Prospecter les clients potentiels (réclamations / remarques),
▪ Négocier les conditions de vente ▪ Satisfaction et fidélisation de la clientèle ;
▪ Vendre ou de promouvoir les produits, ▪ …………….
▪ Diffuser l’information tant en amont qu’en aval.
3-5-3 Politique de force de vente

Voir manuel scolaire page 118
B. AOURIR p. 54
-----------------------------------------------------POUR PLUS-----------------------------------------------------
Un Extrait qui résume le Mix marketing.
Source : les clés du marketing Sophie RICHARD-LANNEYRIE
L’« état d’esprit » marketing évolue constamment en fonction de l’évolution de l’environnement
(de plus en plus complexe), des consommateurs (de plus en plus exigeants), de la concurrence (de plus en plus
agressive), des progrès technologiques (qui rendent possible une démarche marketing quasi individualisée) …
Le marketing part de la connaissance des besoins pour proposer une offre adaptée.
L’état d’esprit marketing implique de « penser client avant de penser produit » : il consiste à se placer du point de vue du
consommateur afin de mieux le satisfaire.
L’attitude marketing consiste donc, à chaque étape de la réflexion, à se poser des questions sur les décisions à prendre.
Au niveau du produit
Au niveau du prix
lorsqu’il s’agit de décider ce que l’on va produire,
avoir l’« esprit marketing » implique de se demander, lorsqu’il s’agit de fixer le prix d’un produit, il convient
avant de produire, non pas quels sont les produits que de se demander, au préalable, quel prix les
l’on aimerait fabriquer mais quels sont les produits consommateurs sont prêts à payer ce produit
que consommateurs sont prêts à acheter.
Besoins du consommateur
Au niveau de la distribution
lorsqu’il s’agit d’organiser un réseau de distribution ou Au niveau de la communication
un réseau commercial, avoir l’ « esprit marketing » lorsqu’il s’agit de définir une politique de
consiste à se demander non pas quel système sera le communication, il convient de se demander non pas
plus économique ou le plus pratique pour l’entreprise ce que l’entreprise pense du bien à promouvoir mais
mais quel est le mode de distribution qui correspond ce qu’en pensent les consommateurs et ce qui
le mieux aux habitudes et aux exigences de la clientèle pourrait les inciter à l’acheter.
.
En résumé : Avoir l’esprit marketing c’est prendre des décisions non pas seulement en fonction du produit mais en
fonction de celui auquel il est destiné, c’est à dire le consommateur.
B. AOURIR p. 55
Partie 5 : La stratégie & la croissance
B. AOURIR p. 56
CHAPITRE 1 : NECESSITE DE L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE POUR L’ENTREPRISE
Le terme de stratégie est généralement associé à Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de L'Art de la guerre dès le IV ème siècle
avant J.-C. Le mot vient du grec strategos qui désigne le général, chef de l'armée : de stratos, « armée en ordre de
bataille », et ageîn, « conduire ».
Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée
bien organisée (l'entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des
soldats (les salariés). Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la
nation (les actionnaires) qu'il convient de protéger et d'enrichir.
Extrait du STRATÉGOR 6ème édition. DUNOD.
1- Défis : la mondialisation, le progrès technique, l’environnement écologique, l’énergie, …
« Débat sur les défis cités en haut et la façon avec laquelle l’entreprise devrait y faire face »
Le Vocabulaire de la stratégie
Capacité
stratégique
Buts et
Objectifs Modèle
Missions Ressources et économique
compétences qui
« Que voulons-nous distinguent l’Ese
obtenir à MT/ CT ? »
« Quel est notre métier ? et Choix réalisés
quelle est la raison d’être de pour générer des
l’entreprise » gains
D.A.S
Périmètre Domaine
Vision d’activité
ou d’activité
Finalité stratégique
Clients ; marché ; Ensemble d’activités

« Que voulons-nous DAS; intégration qui vont satisfaire le
devenir » verticale même besoin
B. AOURIR p. 57
CHAPITRE 2 : NOTION DE STRATEGIE
2.1 Notion de stratégie :
2.1.1 Définition
D'après Alfred Chandler* (1962). La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à
long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites
finalités.
* historien de l’économie, écrivain et professeur universitaire américain
Selon Mickael Porter**, la stratégie est une combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre une firme et les moyens
par lesquels elle cherche à les atteindre. La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour vaincre ou
survivre dans une situation de concurrence. Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de
l'entreprise et leur affectation sur le long terme.
** professeur de stratégie d'entreprise de l'université de Harvard, spécialiste de l'économie du développement
« L’avenir n’est qu’un présent à mettre en ordre, il ne faut pas le deviner, il faut le permettre ! » - Antoine de Saint Exupéry
2.1.2 Caractéristiques de stratégie (ou de décision stratégique) :
 Elle engage, souvent, l’organisations sur le long terme ;
 Elle nécessite d'importantes ressources financières et humaines ;
 Elle est difficilement réversible. (difficile à changer sans que cela n’engendre d’importants coûts)
2.2 Les finalités de l’entreprise :
2.2.1 Définition de finalité
La finalité est la raison d'être de l’entreprise. Elle reflète l'idée que l’entrepreneur se faisait de l'entreprise bien avant qu'elle
n'existe. On peut ajouter que cette finalité est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des
associés, les statuts et l'histoire de l'entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l'environnement.
La finalité de l’entreprise, c’est répondre à la question « Qu’est-ce que notre entreprise ? » La finalité guide donc l’action
des dirigeants et fournit un cadre d’action à l’ensemble des collaborateurs.
La finalité de l'entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les
statuts et l'histoire de l'entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l'environnement.
Remarque : Nul ne peut réduire la finalité d’une entreprise à la maximisation du profit.
2.2.2 Types de finalités
Finalités économiques Finalités sociales Finalités sociétales

- Produire des biens et services
- Réaliser des profits - Le prestige des dirigeants ; - Protection de l’environnement ;
- Augmenter la part du marché - Réaliser les aspirations du - La création des emplois ;
- Rémunérer les propriétaires personnel - La contribution au développement
- Assurer la survie - L'amélioration des conditions de du pays ;
- Assurer la croissance travail - Être une entreprise citoyenne
- Conserver son indépendance - … - ….
- …
2.3 Les objectifs d’une stratégie

2.3.1 Définition d’un objectif
L’objectif stratégique est l’expression concrète, datée, de la finalité de l’entreprise.
Cet objectif peut être quantitatif ou qualitatif, à court, moyen ou long terme.
B. AOURIR p. 58
2.3.2 Lien entre finalité et objectif
Finalité et objectif : souvent, dans la vie des affaires, ces deux notions sont parfois confondues.
La finalité est un idéal abstrait qu’il faut concrétiser dans des objectifs.
L’objectif est au contraire un but concret et accessible à terme.
On peut aussi ajouter que la finalité est atteinte à travers des objectifs
Exemples :
Entreprise GAZ Orient S. A

Finalité « Assurer la pérennité de l’entreprise »
« Fournir un produit conforme aux exigences de la clientèle et aux exigences
Mission
réglementaires applicables »
Objectif 15% d’accroissement de la part de marché et 8% en termes de rentabilité de nos activités
NET SOUSS Solutions S. A

Finalité « Maximiser les profits de l’entreprise »
« Apporter des solutions, des produits et services à ses clients, partout à travers le
Mission
Maroc »
Multiplier le CA par 1,5 et entreprendre des actions de formation et de motivation, puis
Objectifs
diminution des charges diverses de 5%
Finalités Objectifs correspondants

Survie Sécurité, flexibilité, solvabilité, autonomie financière, innovation, rechercher nouveaux débouchés...
Développement Croissance et de productivité (taux de croissance soutenu ou augmenter la productivité de X%)
Financière Rentabilité des capitaux investis par les associés, minimisation des coûts, recherche des synergies
Sociale Motivation des Hommes, bien être du personnel
Sociétale Par exemple l’objectif de réduire l’empreinte carbone à X %, économie d’énergie…
Remarque : Il ne faut surtout pas négliger le fait que les objectifs doivent être cohérents.
Types d’objectifs selon la hiérarchisation de l’entreprise
Direction Objectifs stratégiques

générale Concernent le Long Terme
Divisions* Objectifs Tactiques ou Fonctionnels

Concernent le MT
Les fonctions de Objectifs opérationnels

l’entreprise Concernent le CT
* Ou fonctions selon la structure de l’entreprise
2.3.3 Objectifs économiques :

Objectifs pour assurer la rentabilité : minimisation des coûts, flexibilité, recherche des synergies.
Objectifs pour assurer la survie : solvabilité, autonomie financière, innovation, recherche de débouchés nouveaux...
2.3.4 Objectifs non économiques :
Notoriété, motivation des Hommes, économie d’énergie, réduction de la pollution, …
B. AOURIR p. 59
-------------------------------Pour plus-------------------------------
La stratégie d’entreprise se déploie sur Trois niveaux stratégiques qu’il ne faut surtout pas confondre :
La stratégie CORPORATE ou stratégie Globale.
Définit les grands axes et fixe le point de départ de toute la réflexion stratégique.
Il s’agit de stratégies globales de l’entreprise, qui ne concernent pas spécifiquement le développement de telle ou telle
activité de l’entreprise.
Elle consiste à articuler entre eux les différents DAS dans un souci de cohésion interne globale et de répartir les
ressources entre les DAS, qu’il s’agisse des ressources humaines, financières, matérielles, etc.
La stratégie business ou stratégie d’activité ou encore la stratégie concurrentielle / stratégies génériques.
Comme son nom l’indique, ce niveau stratégique s’applique à un seul DAS (un couple produit/marché) qui doit toujours
être intégré de manière cohérente avec la stratégie Corporate.
Sa mission consiste en l’identification des facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d'obtenir un avantage
concurrentiel.
La stratégie fonctionnelle s’applique à une seule fonction de l’entreprise au sein de la stratégie globale.
Les différents niveaux Stratégiques de l’entreprise
Stratégie CORPORATE Actionnaires / parties

Créer de la valeur prenantes
Gestion du portefeuille d’activité
Choix d’allocation des
Direction
ressources
Stratégie BUSINESS
Activité A Activité B Activité C
Créer un avantage
(Business unit A) (Business unit B) (Business unit C) concurrentiel
Stratégie
MARKETING
Produits Produits Produits Créer de la valeur
& & & pour le produit
Services Services Services
Source : STRATEGOR 6ème édition avec adaptation
B. AOURIR p. 60
CHAPITRE 3 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
3-1 Définition : Qu'est-ce que la planification ?
Planifier, planification, faire un plan, sont tous des synonymes
Le Dictionnaire Larousse nous présente les propositions suivantes pour définir la planification ou l’action de planifier :
- Organiser selon un plan et des méthodes déterminées : Planifier l'économie. Planifier les naissances.
- Organiser à l'avance son temps, ses activités selon un certain plan : Planifier ses vacances.
- Organiser à l'avance quelque chose, l'avoir dans son plan : Planifier l'heure d'arrivée d’un invité spéciale.
Donc on peut se permettre de définir la planification comme étant : Le fait d’imaginer un futur désiré, dans temps
présent tout en pensant aux moyens indispensables pour y arriver.
Ackoff dit : « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens qui permettrons de le réaliser »
De la planification à la planification stratégique
En termes simples, la planification stratégique est une sorte de carte qui vous permet de déterminer précisément où vous
voulez amener votre entreprise durant les prochaines années (le long terme), et comment vous allez vous y prendre.
En termes de management : Il s’agit d’un processus coordonné et méthodique - qui vient après une étude de
l’environnement et les forces/faiblesses de votre entreprise - qui sert, à établir les orientations de votre entreprise et les
moyens à mettre en œuvre pour les réaliser.
 Les outils de la planification (prévision, Prospective, veille stratégique)

La planification s'appuie sur des techniques de prévision et de prospective qu'il ne faut pas confondre avec la planification
stratégique.
▪ La prévision tente d'évaluer comment vont évoluer les marchés, La technologie ou l'environnement, par des voies
généralement quantitatives, extrapolatives (considérant que le futur est le prolongement du passé) et déterministes
(considérant que le futur est unique).
▪ La prospective élabore des représentations du futur en procédant de manière qualitative et peut envisager plusieurs
avenirs possibles.
▪ Pour qu’elles puissent bien remplir leurs missions la prévision et la prospective s’appuient sur la veille stratégique
qui met à leur disposition l’ensemble des informations concernant l’environnement dans lequel évolue l’entreprise
(études ; études quantitatives et autres…)
 Les caractéristiques de la planification
Le LT : il s’agit de la planification stratégique qui fixe les orientations générales ;
La durée ou Le MT : il s’agit de la planification opérationnelle qui fixe les programmes d’action

l’horizon (exemple : plan de financement) ;
Le CT: il s’agit de la planification budgétaire qui fixe les budgets, elle est très détaillée
(exemple : budget des ventes).
Les caractéristiques de
la planification
Une fonction de l'entreprise (Programme ou plan de production par exemple).
Le champ Un Projet (par exemple le lancement d'un nouveau produit).
L'ensemble des activités de l'entreprise : C’est la planification stratégique.
Démarche descendante : Décisions prise par le sommet
Démarche ascendante : Les responsables opérationnels préparent leurs propres objectifs et

La démarche
plans puis les soumettent au sommet pour accord
Démarche Haut Bas Haut : La DG prépare les objectifs globaux pour l’année à venir, les responsables
opérationnels élaborent les plans qui permettent d’atteindre ces objectifs.
Ces plans sont soumis à la DG pour approbation pour devenir des plans annuels officiel
B. AOURIR p. 61
3-2 Mise en place de la planification stratégique
3-2-1 Le diagnostic
Définition
Le diagnostic stratégique est une démarche du processus stratégique qui permet à l’entreprise de choisir judicieusement ses
orientations et ses objectifs à long terme et d’élaborer un plan stratégique.
On distingue entre le diagnostic interne et externe :
Diagnostic interne (Étude de l’Entreprise) :
Qui porte sur ses principales caractéristiques stratégiques, c’est-à-dire les objectifs fixés, les compétences, le choix des
marchés et des produits, les ressources humaines, les valeurs structurantes de cette Entreprise afin de déterminer ses
« forces » et ses « faiblesses ».
Outils de diagnostic interne
- Chaîne de valeur : Elle permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur (la marge au sens de
M. Porter) pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage
concurrentiel. L’objectif est donc de définir une chaîne de valeur optimale qui crée plus de valeur qu’elle n’engendre de
coûts.
Neuf contributions fonctionnelles peuvent être identifiées, avec :
- Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le
service après-vente
-Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources
humaines (GRH), l’infrastructure de la firme
Pour certaines entreprises la valeur provient principalement d’un élément de la chaîne de valeur alors que pour d’autres
elle provient de quasiment tous les éléments de la chaîne.
L'analyse de la chaîne de valeur permet :

- D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages
concurrentiels pour l'entreprise
- De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
- De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents
- De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser
- les ressources de l’entreprise : L’analyse des différentes ressources de l'organisation sert à déterminer s'il s'agit
d'atouts ou bien de faiblesses pour elle : On parle de ressources humaines (compétences et expérience du personnel ;
expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ; connaissance des produits, des procédés de production et des
clients…), de ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques…), les ressources financières
(capacités de financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des banques…), les ressources
immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance des clients…).
Diagnostic externe (l’Étude de l’environnement) :

Il a pour objet la compréhension des tendances lourdes qui vont influencer les entreprises du secteur afin d’en faire
ressortir les aspects positifs baptisés « opportunités » et les aspects négatifs dits « menaces ».
B. AOURIR p. 62
Outils de diagnostic externe :
– L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) est un moyen
-mnémotechnique- qui ambitionne d’identifier les facteurs d’environnement susceptibles d’influencer une activité, un
marché. (Voir cours E.O.A.E 1ère année baccalauréat)
– La grille d’analyse concurrentielle du secteur (Le modèle de 5 forces) de Mickaël Porter.

Pour Porter l’entreprise ne subit pas seulement la pression de ses concurrents, mais aussi la pression de quatre grands
types d’intervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur et qui exercent leurs forces sur
l’entreprise on trouve : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts
Menaces de nouveaux
entrants
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation

Concurrents
des fournisseurs des clients
Menaces des substituts
-L’analyse du portefeuille d’activité (la matrice BCG qu’on verra dans la suite de ce cours)
Si l’entreprise dispose d’un seul DAS (une seule activité) on parle de l’analyse du DAS plutôt que l’analyse de
portefeuille.
A partir du diagnostic de l’entreprise les dirigeant disposent a priori d’une petite vision sur les forces / faiblesses de leur
entreprise mais aussi sur les opportunités et menaces de l’environnement externe, ceci va permettre de mettre en lumière les
choix fondamentaux de l’entreprise, et de dresser un ensemble de stratégies envisageables à travers l’étape du :
Plan stratégique.
Diagnostic stratégique
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE • Situation actuelle de l’environnement dans lequel
Situation actuelle de l’entreprise évolue l’entreprise
(Forces et faiblesses) • Situation de l’univers concurrentiel de l’entreprise
• Opportunités et menaces)
Analyse des choix

Dans le cadre de
des dirigeants
la mission de
l’entreprise
Objectifs
stratégiques
B. AOURIR p. 63
3-2-2 Le plan stratégique
Cette étape consiste en la détermination du projet de l’entreprise, bref ce que l’entreprise souhaite être au futur.
A ce stade l’entreprise, les dirigeants plus précisément, sont appelés à :
▪ Fixer les objectifs généraux / les choix fondamentaux de l’entreprise

▪ Déterminer et évaluer l’ensemble des stratégies possibles
▪ Finalement choisir une stratégie qui sera qualifiée de stratégie préférée qui est le résultat de la confrontation du
diagnostic et des objectifs.
Objectifs
stratégiques
Suite….
PLAN STRATEGIQUE :
▪ Détermination et évaluation des stratégies possibles
▪ Choix de la stratégie préférée
3-2-3 Les plans opérationnels / planification opérationnelle

L’élaboration des plans opérationnels consiste à transformer le plan stratégique (plus précisément la stratégie /
préférée/choisie) en programmes d’action à court terme et à moyen terme.
La phase de planification opérationnelle est appelée phase de programmation. C’est l’œuvre des cadres opérationnels
(directeurs de production, de marketing, de finances, de ressources humaines…)
Cette phase précise les actions à entreprendre pour chacune des fonctions / services de l'entreprise afin concrétiser les
objectifs prévus dans les plans stratégiques.
PLANS OPERATIONNELS
▪ Transformation de la stratégie préférée en
programmes d’action (plan production, plan
Suite…. commercial, plan RH ...)
▪ Coordination des opérations à mener
▪ Evaluation des moyens
▪ Chiffrage des résultats prévisionnels
▪
3-2-4 Les budgets / La planification budgétaire (Définition et rôle des budgets)
Définition : Le budget est en réalité un plan à court terme chiffré définissant les responsabilités des responsables
opérationnels chargés de sa mise en œuvre. Il précise le cadre de l’action, l’affectation des ressources, les moyens utilisés,
ainsi que les performances attendues.
La phase budget vise à traduire, les actions (plans opérationnels / programmes d’action) inscrites dans le cadre de la
planification, en termes quantitatifs (temps, équipements, espace, hommes) et monétaires (dépenses, revenus) à court
termes (de 6 mois à 1 an).
Suite…. PLANIFICATION BUDGETAIRE

▪ Affectation des ressources pour chaque programme
d’action (budget production, budget R&D …)
B. AOURIR p. 64
3-3- Le processus de planification
Diagnostic stratégique
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE
Situation actuelle de l’entreprise • Situation actuelle de l’environnement dans lequel
(Forces et faiblesses) évolue l’entreprise
• Situation de l’univers concurrentiel de l’entreprise
Analyse des choix Dans le cadre de

des dirigeants la mission de
l’entreprise
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
PLAN STRATÉGIQUE
▪ Détermination et évaluation des stratégies possibles LT
▪ Choix de la stratégie préférée
PLANS OPERATIONNELS
▪ Transformation de la stratégie préférée en programmes
d’action (plan production, plan commercial, plan RH…..)
CT & MT
▪ Coordination des opérations à mener
▪ Evaluation des moyens
▪ Chiffrage des résultats prévisionnels
PLANIFICATION BUDGETAIRE
Affectation des ressources pour chaque programme CT
d’action (budget production, budget R&D …)
3-4 Le contrôle des réalisations :

Contrôle des réalisation (vérification et analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations).
3-5 Avantages et limites de la planification

Avantages Limites
✓ Inciter à réfléchir sur le Long terme  Démarche coûteuse sur tous les plans
✓ Elle permet d’avoir une vision
 Très formalisée ce qui engendre une certaine rigidité
d’ensemble
✓ Permet d’anticiper les changements  Favorise l’apparition de la bureaucratie à cause des formalités
✓ Permet à l’entreprise de se
développer de manière réfléchit et  Elle risque de s’opposer à la flexibilité (souvent prisée)
cohérente
✓ Contribue aux bonnes performances  Se base sur des données, parfois, incertaines ce qui occasionne des erreurs
 La planification se développe dans un nombre tellement important de
directions différentes que les planificateurs ne peuvent plus en distinguer la
forme. Le planificateur trouve la planification partout en générale et nulle
part en particulier.
B. AOURIR p. 65
Déterminer les forces

de l’entreprise puis les A partir des résultats
Il s’agit ici de définir faiblesses sur L’Entreprise, après Appelée aussi plans
du diagnostic
le métier, le marché lesquelles elle ne évaluation, choisit- opérationnels ou
stratégique et des
de l’entreprise (on pourra pas compter. choix et orientations parmi plusieurs- une stratégies Vérification et analyse
définit en quelque Dans un deuxième des dirigeants on : stratégie qu’on nomme fonctionnelles. des écarts entre les
la stratégie préférée Il s’agit de répondre prévisions et les
Le processus de planification stratégique
sorte le cadre dans temps savoir quelles 1) On Fixe les

lequel la stratégie va celle-ci peut se situer à aux questions : qui fera réalisations
sont les opportunités objectifs généraux / les quoi, à quel moment,
être conçue). On va qui s’offrent à deux niveaux expliqués
choix fondamentaux de quelle manière et à
déterminer aussi la l’entreprise mais aussi de l’entreprise ; en bas.
quel endroit ?
mission ou la raison les menaces présentes Exemples : programme
2) Et on propose
d’être de l’entreprise. sur son marché l’ensemble des (plan) de production,
Stratégies possibles de commercialisation,
de R&D…
La mission, la Plan stratégique La planification Le contrôle des

Définition des objectifs
finalité de l’Ese Le diagnostic stratégique (Le choix d’une stratégie réalisations
stratégiques (préférée)) Opérationnelle
SWOT Au niveau de
L’entreprise dans sa globalité D’un domaine d’activité stratégique

(Stratégie Corporate) (Business Strategy ou stratégie d’activité ou
Diagnostic Diagnostic encore stratégies génériques)
interne externe
Les stratégies de croissance
Ou diversification
(Externe & impartition)
Désengagement
Spécialisation
Chaîne de valeur
Analyse concurrentielle
(5 forces de M Porter)
ou focalisation
Concentration
de M Porter
Par les coûts
Différenciation
Domination
B. AOURIR p. 66
CHAPITRE 4 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE
4-1 Les fondements de l’analyse concurrentielle
4-1-1 Le métier
Le métier c’est ce que sait faire l’entreprise, son activité en quelque sorte. De façon plus précise, le métier de l’entreprise
c’est son savoir-faire global (compétences industrielles, commerciales, organisationnelles, technologiques) c’est-à-dire ce
que l’entreprise pense maîtriser et qui offre une réelle valeur ajoutée au client.
+++ Prolongement :
La plupart des entreprises et notamment les PME, n’exercent qu’un seul métier. D’autres entreprises, notamment les
grandes entreprises peuvent exercer plusieurs métiers (secteurs d’activités). Quand une entreprise, exerce plusieurs métiers,
elle doit non seulement définir une stratégie globale, pour l’ensemble de l’entreprise, mais en plus des stratégies par
domaines d’activités.
Exemple :
Entreprise Métier
Michelin : Se considère comme un pneumaticien Pneumatiques
Dunlop : se définit comme le spécialiste du Pneumatiques, des tapis roulants, des balles de tennis, des
caoutchouc revêtements de raquettes de ping-pong…
4-1-2 La segmentation stratégique (pour les entreprises qui exercent plusieurs métiers/activités)
La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes qui relèvent de la même
technologie (de fabrication), des mêmes marchés et des mêmes produits.
Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques ou domaines d'activité stratégiques (DAS). Chacun
des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond à un ensemble de produits ou de services régis par
les mêmes facteurs clés de succès.
4-1-3 Le domaine d’activité / domaine d’activité stratégique (DAS) / Strategic Business Unit (SBU)
Le domaine d’activité stratégique est un ensemble d’activités, de produits ou de services homogènes (qui vont satisfaire le
même besoin) ; fondés sur les mêmes compétences technologiques, ayant une propre cible (mêmes clients), les mêmes
concurrents et pour lesquels il est possible d’élaborer une stratégie propre.
Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise est présente (se positionne).
+++ Prolongement :
Sur chaque DAS doit être déployée une des trois stratégies génériques :
Domination par les coûts ;
Différenciation vers le haut (sophistication) ou vers le bas (épuration) ;
Focalisation ou stratégie de niche.
Des stratégies qu’on va développer dans les parties à venir. (voir CHAPITRE 5 : LES OPTIONS STRATEGIQUES. Pages 76 & 77)
Remarque :
On utilise plus ou moins indifféremment les termes « métier », « domaine d'activité » ou « segment stratégique » pour
désigner chacune des activités qui composent le portefeuille d'activités. Il existe pourtant des nuances de sens : « métier
» fait référence à un assemblage de compétences, « domaine d'activité » à l'offre (produit) et au marché, et « segment
stratégique » à la démarche de segmentation stratégique.
4-1-4 Segmentation stratégique Vs segmentation marketing

Critères de
Segmentation stratégique Segmentation marketing
comparaison
Un secteur d’activité / un marché, ou
Concerne L’ensemble des activités de l’entreprise
un couple produit-marché
Vise à segmenter les activités en groupes homogènes.
Critères de segmentation : Vise à diviser le marché (les acheteurs)
en groupes homogènes selon un certain
Objectifs -La technologie,
nombre de critères comme l’âge,
-Le besoin satisfait,
besoin, revenu ...
-Les groupes de consommateurs ou acheteurs
B. AOURIR p. 67
Critères de
Segmentation stratégique Segmentation marketing
comparaison
Choix du portefeuille d’activités :
-Création d’activité L’action sur le marché : Proposer un
INTÉRÊTS
-Le développement d’activité Mix (4P) pour chaque segment
-Abandon d’activités
Portée Moyen et long terme Court et moyen terme
------------------------Exemple de segmentation -------------------
SEGMENTS METIERS /
ENTREPRISE
(DAS) ACTIVITES
Construction
BTP Immobilier
Travaux publics
BOUYGUES
Audio-visuel
Communication
Télécommunication
4-2 La position concurrentielle de l’entreprise (positionnement concurrentiel)

4-2-1 L’apport du cycle de vie
A la différence du cycle de vie du produit qui nous permet de retracer l’évolution du chiffre d’affaires tout au long de la vie
d’un produit. Le cycle de vie du métier est le résultat de la diffusion des compétences au cours de la vie d’un métier.
Il est vrai que 4 phases (lancement, croissance, maturité et déclin) constituent toujours le cycle de vie que ce soit pour le
produit ou pour le métier, mais les deux cycles ne se coïncident pas forcément.
NB :
 Un produit en déclin ne veut pas dire que c’est aussi le cas pour le métier
 L’arrivée en fin de vie de l’IPhone 7 ne veut pas dire que le métier de la téléphonie l’est aussi chez la marque à la
pomme (APLLE), parce que les compétences acquises et les technologies utilisées pour la fabrication du produit vont être
réutilisées (transférées) pour les produits futurs.
L’utilisation du cycle de vie de métier permet à l’entreprise d’avoir une image sur sa position par rapport à ses concurrents
et donc de s’interroger sur :
- La phase où se situe le produit (Métier) par rapport aux produits concurrents
- Les actions à entreprendre face à la concurrence
- Investir plus ou se retirer
- Les stratégies à entreprendre pour chaque phase
B. AOURIR p. 68
Diffusion des compétences 2ème année baccalauréat sciences de gestion comptable
 Stratégie  Stratégie d’innovation

innovation
 Stratégie de
 Stratégie de diversification
spécialisation  Stratégie d’innovation
 Stratégie de croissance
 Stratégie de externe
croissance interne  Stratégie de retrait
DAS
 Stratégie
nationale, locale  Stratégie de recentrage
 Domination par les coûts
 Stratégie de  Différenciation
niche
 Internationalisation
Temps
4-2-2 L’apport de l’effet d’expérience

Parmi toutes les armes stratégiques de la compétition intra-entreprises, l'obtention des coûts les plus bas est sans doute celle
qui vient spontanément à l'esprit lorsqu'on cherche un avantage concurrentiel d’où l’importance de L’effet d’expérience une
notion qui a été formalisée à la fin des années 1960 par le cabinet conseil Boston Consulting Group.
Définition :
A chaque fois que la production cumulée* d’un produit double , le coût unitaire total d'un produit (mesuré en unités
monétaires constantes afin d'éliminer les effets de l'inflation), décroît d'un pourcentage constant (souvent compris entre 20
% et 30 %) 
La représentation graphique de l'effet d'expérience (voir ci-dessous) prend la forme d'une courbe d'expérience
* Production cumulée : càd le nombre total d'unités produites depuis que la fabrication du produit a commencé, et non pas du volume de production à
un moment donné. 

80
L'effet d'expérience combine plusieurs facteurs contribuant à la baisse des coûts :
 L’effet d’apprentissage (l’amélioration de la productivité du travail grâce à la répétition des taches par
le personnel)
 Les économies d’échelles
 Le progrès en termes de processus et de technologies
B. AOURIR p. 69
L’effet d’expérience permet à l’entreprise de connaitre sa position en termes de coûts par rapport à ses concurrents et donc
de s’interroger sur ce qu’il faut faire par suite.
Remarques :
 Il ne faut pas confondre l'effet d'expérience avec les économies d'échelles, qui sont liées aux quantités produites par
période et non au doublement de quantités cumulées.
 Il faut noter que la courbe d'expérience n'est pas propre à une entreprise, mais à un domaine d'activité : elle s'impose
à l'ensemble des entreprises en concurrence sur un secteur donné.
4-2-3 L’apport du portefeuille d’activité

Définition du portefeuille d’activité :
« Le portefeuille d’activités est l’ensemble des secteurs d’activités dans lesquels une entreprise est présente. »
Source : Voir Mercator 11e édition, p. 602.
La gestion du portefeuille d’activité selon le modèle du BCG
Le cabinet Boston Consulting Group propose une analyse du portefeuille d’activités d’une entreprise à partir de deux
indicateurs :
1) La croissance du marché (taux de croissance sur l’année) ;
2) La part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité.
Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, dans un premier temps, mener une analyse
de son portefeuille tant sur le degré de maturité (évalué par le taux de croissance) que sur les ressources absorbées ou
générées (évaluées par la part de marché relative). Le but est d’avoir une vision claire de la position de l’entreprise sur les
différents segments du marché (par rapport à la concurrence).
NB : Cette analyse s’intéresse par conséquent aux entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines
d’activités stratégiques (DAS).
La matrice BCG : Boston Consulting Group
20%

VEDETTE DILEMME
Taux de croissance du segment
Équilibre des ressources Déficit de ressources
Besoin financier nécessaire

Renforcer ou
(Utilisation de liquidité)
Maintenir et développer
pour devenir Vache à lait abandonner
d’ activité
10%
VACHE A LAIT POIDS

Équilibre des ressources
Excèdent de ressources MORT
Abandonne
0% Rentabiliser
r 
10 5 1 0,5 0
PDM Relative
 
Ressources financières dégagées (Création de liquidité)
Mouvements stratégique souhaitables

Mouvements financiers
𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒆 𝒍’𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆

𝑷𝑫𝑴 𝒓𝒆𝒍𝒂𝒕𝒊𝒗𝒆 𝒅𝒖 𝑫𝑨𝑺 =
𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒖 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍
B. AOURIR p. 70
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits / activités / DAS ainsi que les choix à suivre par l’entreprise :
• Les dilemmes :
Sont constitués de DAS (activités / produits) à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su
acquérir des positions concurrentielles dominantes (petite part de marché).
Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement.
Pourquoi dilemmes : parce que l’entreprise doit faire le choix entre :
Investissement pour devenir des Vedettes

 Soit :
Laisser les dilemmes pour devenir des Poids morts et les abandonner par la suite
• Les vedettes :
Avec un taux de croissance élevé ces activités (DAS/produits) dégagent d’importantes liquidités celles-ci sont vite
consommées pour assurer le suivi de la croissance du secteur. L’entreprise est appelée à investir massivement pour les
préparer à devenir des vaches à lait dans le futur.
• Les vaches à lait :
Sont constituées de DAS (ou activités) où la croissance est réduite, les besoins de financement sont limités ; en revanche, la
position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités. L’entreprise a intérêt à les maintenir.
• Les poids morts :
Sont constituées de DAS (ou activités) vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché.
Ils ne nécessitent pas de liquidité et ils n’en dégagent pas aussi. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.
NB : Le BCG recommande d’avoir un portefeuille équilibré qui assurera un potentiel de croissance à CT et à LT de

l’entreprise (voir le tableau ci-dessous)
B. AOURIR p. 71
Situation organisationnelle et
Portefeuilles Situation stratégique Situation financière
culturelle
-Portefeuille équilibré -Sereine, organisation capable
-Satisfaisante car l’essentiel du CA
d’innover et de transformer les
-Les DAS sont présents dans les 4 est réalisé dans les quadrants à forte
activités émergentes en activités
quadrants rentabilité
dominantes
-Le développement est assuré par les « -Les « vaches à lait » financent les
vedettes » et l’avenir par les nombreux -Bon équilibre entre R&D,
« dilemmes »
« dilemmes » production, marketing
-Portefeuille déséquilibré - Excellente rentabilité

-Situation inquiétante à moyen terme -Situation de la trésorerie très -Vieillissante, incapable d’innover
du fait de l’absence de DAS d’avenir satisfaisante. Le banquier et le ou d’acquérir à l’extérieur des
(« vedettes », « dilemmes ») comptable sont heureux ! activités nouvelles
-Avenir compromis. Le stratège est
inquiet ! -Culture du passé, organisation
qui s’est endormie
-Créative, bouillonnante d’idées

-Portefeuille déséquilibré
-Difficulté de rentabilité et de TR
-Aptitude au lancement de
-Situation inquiétante car
-Risque de cessation de paiement à nouvelles activités
les « dilemmes » se transforment en
CT et de perte d’indépendance.
« poids morts » sans devenir des
-Mauvaise coordination entre
« vedettes », puis des « vaches à lait ».
R&D et marketing
Source : Cours Management Stratégique, de Mr Saïd YAMI, Université Montpellier 1 (ERFI/ISEM)
Remarque : les marges ou les chiffres d’affaires des différentes activités représentés par la taille des cercles
B. AOURIR p. 72
---------------------Le lien entre le portefeuille d’activité et le cycle de vie de produit-------------------------
Pour un produit X qui appartient à un D.A.S
les 4 phases du cycle de vie de produit coïncident parfaitement avec les 4 quadrants de la matrice BCG.
Volume des ventes
DILEMMES VEDETTES VACHES A LAIT POIDS MORTS
Maturité
Déclin
Croissance
Lancement
Temps
4-3 Les facteurs explicatifs de l’avantage compétitif (les facteurs clés de succès : FCS)
4-3-1 Facteurs relatifs à la dimension
4-3-1-1 Les économies d’échelle
Définition : L'expression "économies d'échelle" est utilisé en économie, pour désigner la diminution du coût moyen de
production qui résulte de l'accroissement des quantités produites.
L’idée c’est de produire en grande série ce qui permet en effet de réduire le coût unitaire de production car les coûts fixes
(machines, bâtiments, salaires, loyers, etc.) sont par définition identiques, quel que soit le volume de production.
Les coûts fixes répartis ainsi sur un grand nombre de produits permettent de réduire le coût fixe unitaire et par conséquent
réduire le coût total unitaire.
Exemple d’illustration :
Coût total Coût moyen

Travail Fixe Variable Total Fixe Variable Total
Production
(L) (CFT) (CVT ) (CT) (CFM) (CVM) (CMT )
0 0 100 0 100 - - -
1 5 100 100 200 20 20 40
2 13 100 99 199 7,7 7,6 15,3
3 23 100 78 178 4,3 3, 4 7,7
4 38 100 77 177 2,6 2,0 4,7
5 50 100 111 211 2,0 2,2 4,2
6 60 100 90 190 1,7 1,5 3,2
7 68 100 138 238 1,5 2,0 3,5
8 75 100 136 236 1,3 1,8 3,1
9 81 100 142 242 1,2 1,8 3,0
10 86 100 155 255 1,2 1,8 3,0
11 90 100 166 266 1,1 1,8 3,0
B. AOURIR p. 73
Coût
45
Evolution des coûts avec l'augmentation de la production
40
(CFM)
35
(CMT )
30
25
15,3
20
7,7
15
3
 10
5
1,2
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
 La production / Nbre de Produits
 L'accroissement de la production  provoque une baisse du coût moyen unitaire 
4-3-1-2 La taille critique

Définition : La taille critique est la dimension minimale que doit atteindre une entreprise pour s’introduire, survivre ou se
développer sur un marché. On parle aussi de « masse critique » ou de « seuil dimensionnel ». La taille critique est une sorte
de barrière à l’entrée sur le marché.
On distingue plusieurs seuils, que doit franchir une entreprise afin qu’elle puisse accéder et/ou survivre et se développer sur
un marché :
Le seuil « commercial » : C’est la part de marché dont l’entreprise doit impérativement disposer afin de pouvoir influencer
un marché et faire face à la concurrence.
Le seuil « technologique » : L’obligation de disposer d’une technologie pour pouvoir faire son entrée sur un marché
difficilement accessible par exemple. Sans cette technologie l’entreprise n’a aucune chance d’entrer puis de survive sur ce
marché. (fabrication des voitures électriques nécessite de disposer de connaissance en batteries et beaucoup d’autres
techniques ce qui est loin d’être le cas de la majorité des constructeurs actuels en 2021)
Le seuil « de puissance » : Il est lié au seuil commercial, il permet à l’entreprise d’avoir un pouvoir de négociation
significatif et d’exercer un effet de domination sur ses partenaires (ex : prix d'achat avec ses fournisseurs).
4-3-1-3 L’effet d’expérience (voir 4-2-2 L’apport de l’effet d’expérience page 69)
Définition de l’expérience : Est l’ensemble de connaissances acquises par l’entreprise par une longue pratique.
l’effet d’expérience provient de :
- L'effet d'apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et plus vite ;
- Des économies d'échelle ;
- L'effet de taille : en grandissant, l'entreprise va augmenter son pouvoir de négociation auprès de ses fournisseurs et
obtenir des conditions plus favorables ;
- L'amélioration du processus de production : par la standardisation et la simplification des procédés de production ;
- La substitution du capital au travail : le remplacement de la main-d’œuvre par l'automatisation.
4-3-2 Les facteurs relatifs aux ressources
Par ressources on désigne tout ce que peut mobiliser une entreprise en sa faveur afin d’exceller dans son domaine on
distingue :
Les ressources humaines (compétences et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes
de travail ; connaissance des produits, des procédés de production et des clients…),
Les ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques…),
Les ressources financières (capacités de financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des
banques…)
Les ressources immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance des clients…).
B. AOURIR p. 74
4-3-2-1 Le savoir-faire
C’est l’ensemble de connaissances, d’habiletés et de techniques acquises par l’entreprise, depuis sa naissance.
4-3-2-2 La synergie
Définition : L’effet de synergie peut être défini comme le surcroît d’efficience ou d’efficacité qui est provoqué par la
collaboration entre deux entités économiques (encore entre deux activités ou entre deux DAS). D’un point de vue
stratégique, cette coopération peut s’établir sur n’importe quel maillon de la chaîne à valeur.
Conséquences de l’effet de synergie : En favorisant toutes les synergies possibles, l’entreprise augmente son efficacité, sa
rentabilité et sa compétitivité.
4-3-2-3 La capacité d’innovation

Notion d’innovation : L’innovation est le résultat de la mise en application d’idées nouvelles et de recherches. Elle
suppose un apport nouveau par rapport à quelque chose existante déjà.
Types d’innovation :
Il existe différents types d’innovations :
Innovation technologique : nouvelles méthodes de production, nouvelles techniques, nouveaux produits ….
Innovation commerciale : nouveau concept, nouveaux usages, nouveaux procédés de distribution, procédés promotionnels.
Innovation organisationnelle : nouvelle organisation des activités, nouveaux modes d’organisation (structures)
4-3-3 Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité

Voir la Partie 2 : L’organisation de la production (Page 21 de ce cours ou page 43 manuel scolaire)
B. AOURIR p. 75
CHAPITRE 5 : LES OPTIONS STRATEGIQUES.
5-1 Stratégie de spécialisation et de diversification
5-1-1 La spécialisation
5-1-1-1 Définition de la spécialisation
C’est une stratégie qui consiste pour une entreprise à concentrer tous les efforts et toutes les ressources sur un seul métier
ou sur un seul domaine d’activité stratégique (DAS) dans le but de dégager un/des avantage/s compétitif/s.
→Pourquoi se spécialiser ?
 L’objectif de la stratégie de spécialisation est de devenir leader sur le marché en développant
Un avantage concurrentiel fort.
 En concentrant son activité sur un seul métier, l’entreprise peut développer sa gamme
(stratégie de gamme) afin de varier la qualité des produits proposés.
Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, laquelle n’est jamais identique.
Plus le nombre de produits sera important, plus l’entreprise touchera une clientèle vaste
5-1-1-2 Axes de spécialisation

a) Stratégie de pénétration du marché :
se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position (part de marché) de l’entreprise
sur ses marchés actuels. L’entreprise peut s’appuyer sur la stratégie de domination par les coûts ou sur celle de la
différenciation.
 Stratégie de domination par les coûts (Prix):

L’entreprise arrive à dominer ses concurrents par des prix largement inférieurs grâce à la maitrise des coûts, une
maitrise qui résulte soit de l’effet d’expérience soit des économies d’échelle réalisées, ce qui va permettre à l’Ese
de gagner davantage de parts de marché rien qu’avec la maitrise des coûts d’où l’appellation « domination par les
coûts ».
Exemples d’entreprises pratiquantes la stratégie de domination par les coûts.
ENTREPRISE ACTIVITÉ PRINCIPAL
Maghreb oxygène Gaz industriel et médical
Dacia (RENAULT) & ŠKODA et SEAT Par VW Automobile
Casio Montres électroniques et calculatrices
Ikéa Meubles et produits mobiliers
A noter que l’entreprise va pratiquer un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de
qualité et ceci pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d'entre eux), la stratégie de
domination par les coûts est une stratégie de volume càd elle se base sur une production en volume (de masse) pour
arriver à diminuer les coûts unitaires ?
 Stratégie de différenciation
Alors que de nombreuses entreprises se concentrent sur la maîtrise des coûts en tant que stratégie d'avantage
concurrentiel, l'objectif principal d'autres est de se démarquer de la foule avec quelque chose d'unique qui les
différencie des autres (stratégie de différentiation).
Il s’agit pour une Ese de proposer un produit différent de celui de ses concurrents. L’entreprise ne joue plus
principalement sur les prix mais sur les spécificités de ses produits.
NB : Si le consommateur n’aperçoit pas le produit différent voire unique de ceux des concurrents on ne peut
certainement pas parler de différenciation.
ENTREPRISE ACTIVITÉ PRINCIPALE LA DIFFERENTIATION
Starbucks Café Le café autrement
Idée de capsules ; différents aromes; magasins exclusifs pour capsules
Nespresso Café
contrairement au concurrents
Apple Hi-tech Différentiation en termes de prix ; système d’exploitation ; conception de produits ;
Emirates Compagnie aérienne Service client exceptionnel ; Dernière technologie
Tesla Automobile Innovation ; absence de stratégie marketing
Ringana Cosmétiques Elle proposer des cosmétiques frais et efficaces, sans aucun ingrédient chimique.
B. AOURIR p. 76
b) Stratégie de focalisation ou de concentration
Dans une telle stratégie l’entreprise ne s’attaque plus au marché dans sa globalité mais s’adresse à une cible
étroite (segment limité) en offrant un avantage supérieur à celui des concurrents présents sur l’ensemble du
marché et cherche à acquérir un avantage concurrentiel quasi définitif.
 L’entreprise adopte une stratégie de focalisation :
▪ Quand elle maîtrise un savoir-faire ;
▪ Quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ;
▪ Quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
La focalisation est une stratégie qui pousse l’entreprise à se concentrer (se spécialiser) sur un petit secteur
de la demande (un petit segment) en visant soit : un type de produit, soit une zone géographique, ou une
catégorie de clients donnée.
 Un type de produits : stratégie de niche ;

Une niche est un sous ensemble du marché, non concurrentiel, dans lequel l’entreprise peut investir afin de
devenir leader. Ce qui peut décourager l’arrivée de nouvelles entreprises qui, pour s’implanter sur cette
niche, devraient investir des sommes considérables avec un faible profit assuré.
La niche idéale doit présenter certaines caractéristiques :
• Être d’une taille réduite mais suffisante pour générer des ventes.
• Avoir un bon pouvoir d’achat et un grand potentiel de croissance.
• Être assez spécifique pour ne pas attirer les concurrents principaux.
• Bien correspondre au savoir-faire et aux ressources financières, techniques, et humaines dont dispose
l’entreprise.
• Permettre d’avoir une certaine exclusivité auprès de la clientèle, afin de réduire l’impact d’une
éventuelle attaque de la concurrence.
NB :la stratégie de niche, elle est mise en place par des entreprises proposant des produits spécifiques à
forte valeur ajoutée.
 Une catégorie de clients ou une zone géographique : stratégie de créneau.

Cette stratégie consiste pour une entreprise à se positionner sur un marché qui permet de faire rapidement
du chiffre d’affaires et des profits dans la mesure où il existe peu de concurrence. Le créneau correspond à
une activité dans laquelle peu d’entreprises se sont lancées.
Illustration : Groupe Volkswagen
Stratégie domination par les coûts Stratégie de différenciation
La marque Audi : se distinguent

Pour les marques
stratégies par une meilleure qualité de
Volkswagen, Seat et Skoda de produits et de services par rapport
Volkswagen aux constructeurs généralistes.
Stratégie de niche / Créneau
Bugatti, Porsche, et Lamborghini

• Produite en dizaine d’exemplaire annuellement
• Ses produits sont exceptionnels et affichent des performances inédites
• Proposent souvent des possibilités de personnalisation qui n’existent ni dans
le marché d’entrée de gamme ni dans le marché premium.
B. AOURIR p. 77
c) Stratégie de développement
 Stratégie de développement du produit :
consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants. L’entreprises diversifie
ses produits et non pas le métier.
L’entreprise lance un nouveau produit mais dans le même DAS (sans changer de métier)
Exemple de stratégie de développement du produit de la marque MILKA
1er
ENTREPRISE Métier produit les produits développés après les tablettes chocolat
fabriqué
Glace CORN- TASSIMO
Chocolaterie Tablette Milka Pâte à tartiner
MILKA & confiserie chocolat Cookies
choco- LAKES
PATAMILKA
capsules
vanille chocolatés chocolat
 Stratégie de développement du marché ;
Comme dans la stratégie précédente l’entreprise cherche toujours à attirer plus de clients mais cette fois elle
va développer son marché par extension c’est ainsi que :
- Le marché régional devient un marché national
- Le marché national devient un marché international
 Le but est d’augmenter le chiffre d’affaires en captant de nouveaux clients grâce à une telle stratégie.
5-1-1-3 La spécialisation comme stratégie de survie
La stratégie de spécialisation est le dernier recours pour une entreprise diversifiée dont les activités deviennent peu
rentables voire déficitaires. Cette dernière se trouve obligée de se spécialiser afin de garantir sa survie et sa continuité deux
stratégies sont envisageables : la stratégie de dégagement et la stratégie de recentrage.
a) Stratégie de dégagement (ou désengagement ou désinvestissement stratégique ou encore de retrait) :

C’est une manœuvre qui consiste pour une entreprise à abandonner un domaine d’activité (D.AS / Métier / activité) pour
permettre à l’entreprise de retrouver une situation financière plus saine ou tout simplement lui éviter la faillite et survivre.
b) Stratégie de recentrage
• Elle consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier d'origine.
• On peut aussi dire que c’est une stratégie qui intervienne après l’échec d’une stratégie de diversification où
l’entreprise en question cherche à revenir à son métier de base en abandonnant les activités annexes
(secondaires).
B. AOURIR p. 78
5-1-1-4 Avantages et limites de la stratégie de spécialisation

Avantages Limites
Elle permet à l’entreprise de : Elle comporte deux inconvénients majeurs :
✓ Développer un avantage concurrentiel fort, en - Elle présente des risques en cas de saturation de la
concentrant ses ressources et compétences dans un demande, d'apparition de produits de substitution, de
métier maturité technologique
✓ Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience
- La forte spécialisation des équipements et des
acquise
hommes engendre des rigidités
✓ Développer une image positive de spécialiste dans
son domaine. - Elle met en danger la survie de l’E/se du fait de sa
dépendance à son métier.
5-1-2 La diversification : faire coexister plusieurs métiers
5-1-2-1 Notion
Définition : Igor Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités liées ou
non à son activité d’origine, et que cet engagement touchera à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés.
La diversification consiste pour l’entreprise à élargir son portefeuille d’activités. Le développement peut s’effectuer soit en
conservant un lien avec l’activité d’origine de manière à générer des synergies, soit en s’éloignant de l’activité d’origine
pour répartir les risques.
→Pourquoi se diversifier ?
L’entreprise désire :
1. Préparer son futur & assurer sa croissance 2. Utiliser des surcapacités de production
3. Exploiter des synergies 4. Saisir des opportunités
5. Réduire le risque 6. Pallier à la saisonnalité des activités
7. Placer les excédents financiers 8. Contrer un concurrent
9. Augmenter la rentabilité
Mais en général les motivations de diversification pour une entreprise se résument en deux facteurs :  l’entreprise dispose
d’une forte position concurrentielle sur un segment stratégique (vieillissant ou en déclin)  ou l’attrait de ce même
segment stratégique de départ est faible.
5-1-2-2 Types de diversification
Diversification de placement : Diversification de redéploiement :

Une diversification issue des investissements des C’est la stratégie à adopter lorsqu’une entreprise
surplus de liquidité de l’activité principale dans possède une forte position concurrentielle sur un
de nouveaux domaines. segment stratégique vieillissant.
Diversification
Diversification de confortement : Diversification de survie :

Une diversification dans le but est de permettre à Elle a pour but d’assurer la pérennité de l’entreprise,
l’entreprise le renforcement de sa suprématie sur son avenir n’étant plus assuré par son métier de
ses concurrents (sa position concurrentielle). base.
B. AOURIR p. 79
Diversification de placement : Groupe ADOHA de Diversification de redéploiement :

l’immobilier à l’industrie de ciment avec CIMAT TUI : de la sidérurgie au tourisme
Diversification
Diversification de confortement : Diversification de survie :

LVMH dans le Luxe La FNAC du culturel au petit électroménager
5-1-2-3 Avantages et limites

Avantages Limites
✓ Le risque est partagé sur plusieurs métiers - Ampleur des investissements nécessaires
- Dispersion des ressources de l’entreprise sur plusieurs
✓ Acquisition de nouvelles compétences et savoir-faire
domaines
✓ La synergie entre les activités/DAS >> plus de richesse - Perte d’identité de l’entreprise
✓ Utiliser ses compétences dans d’autres domaines - Complexité de gestion et de contrôle de l’organisation
✓ Plus de flexibilité
✓ Développement d’avantages concurrentiels
5-2 Les stratégies d’impartition et d’intégration

5-2-1 Les stratégies d’impartition (ou encore externalisation / Outsourcing / Faire faire)
Ces stratégies renvoient au choix de l’entreprise d’externaliser (partiellement/complétement) les activités non essentielles/
non productives de revenus ou encore celles pour lesquelles l’entreprise économisera de l’argent si elle les sous-traite à un
prestataire extérieur. De nos jours cette pratique a pris de l’ampleur et s’est même étendue vers les activités principales des
organisations.
Externalisation de la direction !!!
Toutes les activités sont-elles externalisables ? On peut le penser lorsque l'on voit que certaines entreprises externalisent même leur
direction générale ! Après la faillite de la banque Lehman Brothers en 2008, la direction générale de la banque d'affaires a été confiée à
Alvarez & Marsal (une société spécialisée dans le redressement d'entreprises en difficulté).
Le DG actuel de Lehman Brothers est donc Bryan Marsal. 200 collaborateurs d’Alvarez & Marsal travaillent également chez Lehman
Brothers. Extrait de : Stratégor 6e édition ; Dunod
B. AOURIR p. 80
5-2-1-1 Définition
C’est une stratégie qui se base sur l’alliance (association / partenariat) entre deux entreprises (ou plus) qui restent
indépendantes, dans le but de coopérer sur des actions communes. L’alliance est matérialisée par un contrat définissant les
termes de l’association.
Pour dire simple : l’impartition peut être définie comme le fait de transférer à un prestataire extérieur une activité autrefois
réalisé en interne.
Pourquoi externaliser :
 Réduction des coûts
 Meilleure qualité
 Difficulté de coordination : Les efforts de coordination d’une activité en interne sont souvent supérieurs aux coûts
de transaction avec un sous-traitant. Exemple : En 2008, aucun groupe pharmaceutique, même dans le top 5
mondial, ne dispose d’une organisation capable de suivre toutes les pistes de recherche.
 Flexibilité
 Réduction de risque : dans le domaine pharmaceutique par exemple si un prestataire est poursuivi pour une quelle
que soit raison l’entreprise est épargnée parce qu’on sous-traitant on transfère tout le risque.
 Faire face à la concurrence
 L’alliance = + moyens financiers, en recourant au co-financement avec l’associé
 …..
5-2-1-2 Modalités (stratégies d’impartition) :

Contrats de partenariat interentreprises modalités
d’impartition
Cession de G.I.E: Groupement Joint-venture / filiale

Sous-traitance Concession Franchise
licence d’intérêt économique commune/ Co-entreprise
De spécialité
De capacité
La sous-traitance
La sous-traitance est un modèle contractuel tripartite, par lequel une entreprise (donneuse d’ordre) confie à une
entreprise sous-traitante (preneur d’ordre) l’exécution de tout ou partie d’un contrat conclu avec un client. Le
donneur d’ordre, dans ce cadre, reste seul responsable auprès du client final.
On distingue deux types de sous-traitance auxquels une entreprise pourra recourir :
 La sous-traitance de spécialité : la sous-traitance est dite de spécialité lorsqu’une entreprise fait appel à un
« spécialiste » (disposant de moyens, de compétences nécessaires et du matériel adéquat) pour accomplir un
travail qu’elle doit elle-même réaliser.
 La sous-traitance de capacité : c’est le cas où une entreprise décide d’appeler une autre entreprise pour faire
un travail à sa place alors qu’elle dispose de tous les moyens nécessaires pour l’exécuter elle-même.
Pourquoi donc sous-traiter : 1) l’entreprise veut consacrer ses moyens pour d’autre tâches/ travaux/ produits
qu’elle juge importants. 2) la commande ou le travail demandé est si important que l’entreprise ne pourra
l’honorer à elle seule, donc elle aura besoin de renforts.
 la cession de licence :
Il s’agit pour une entreprise d’autoriser une autre à utiliser un brevet d’invention en contrepartie de redevances.
Exemples : la majeure partie des produits pharmaceutiques fabriqués au Maroc sont produits sous licence (càd sous
autorisation) des grands laboratoires internationaux.
B. AOURIR p. 81
 la concession ou le contrat de concession :
La concession est un contrat par lequel, un concédant (Le producteur) concède à un concessionnaire (le
commerçant) le droit de commercialiser exclusivement ses produits sur un territoire / zone donnée.
On peut conclure que la concession peut-être un mode de distribution sélectif et éventuellement exclusif.
NB : cette forme de partenariat est notamment utilisée dans le secteur automobile.
 La franchise :
C’est un contrat de partenariat (généralement commercial) par lequel une société dénommée franchiseur concède
à un (des) partenaire(s) dénommé(s) franchisé(s) un droit d'usage d'une marque et d'un savoir-faire.
Le franchiseur concède l'utilisation de sa marque et de ses méthodes, son assistance en contreparties de redevances.
C’est un contrat de partenariat gagnant-gagnant où les deux parties y trouvent leur compte :
 Le franchiseur peut trouver à moindre frais un réseau de distribution ;
 Le franchisé bénéficie de son côté d’un savoir-faire.
 Le G.I.E: Groupement d’intérêt économique :
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales -tous indépendants- dont l'objet et de faciliter
l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activité :
unités de vente, services d'importation ou d'exportation, laboratoire de recherche, etc. Le G. I. E. dispose de la
personnalité juridique.
Un G. I. E. comprend 2 membres minimums et aucun capital n'est exigé mais un contrat écrit est obligatoire avec
la mention du siège, de la durée, de l'objet et de l'identification de chacun des membres.
Exemple : MAWADIS est un GIE formé par 6 entreprises marocaines
MAWADIS
COLORADO : LAFARGE : SIKA : SICOTERM : SOREXI : BITULIFE :
peintures, plâtre et béton colles, tréfilage, fils isolation géomembrane,
Entreprises du GIE
enduits, mastics, barbelés, thermique et revêtement de
diluants… mortiers… grillage… géotextile… sol industriel
Objet du GIE
Distribution des produits des 6 entreprises formant le GIE
(l’action commune)
 La filiale commune / Joint-venture / Co-entreprise :

Il s’agit d’une entreprise commune créée par deux entreprises ou plus et détenue à parts égales par ces dernières,
dans but est de créer des synergies entre elles, partager les compétences et technologies ou encore pour diversifier
leurs activités.
Les bénéfices, les dépenses et le contrôle de la co-entreprise sont partagés, souvent à parts égales. Une joint-venture
peut être crée pour un projet spécifique, ou pour faire l’objet d’un partenariat sur le long terme.
Exemples de joint-ventures Groupe OCP

Nom de la JV Emplacement But du partenariat
En 2020
- Groupe OCP
Euro Maroc Phosphore
- Budenheim (Germany) Jorf Lasfar Maroc Production de l’acide phosphorique
(EMAPHOS)
- Prayon (Belguim)
En 2010
- Groupe OCP
JESA Jorf Lasfar Maroc Solutions et Ingénierie industrielle
-Jacobs Engineering INC
5-2-2 Stratégie d’intégration

5-2-2-1 Définition
la stratégie d’intégration peut être résumée en 4 mots : « Faire tout », « tout seul ».
On peut aussi dire qu’il consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou
en aval des activités actuelles. Mais aussi en internalisant des activités concurrentes.
Une stratégie d’intégration existe sous deux formes : l’intégration verticale et l’intégration horizontale
B. AOURIR p. 82
5-2-2-2 Les niveaux d’intégration
a) Intégration verticale (en amont, en aval, filière)
 Définition
La stratégie d’intégration verticale consiste pour une entreprise :  à intégrer des activités nouvelles, en amont ou en aval,
à son activité ou encore  à acquérir d’autres entreprises qui appartiennent à une même filière*.
Il peut s'agir de racheter un fournisseur pour contrôler par exemple les approvisionnements ou bien d'acquérir un distributeur
pour s'assurer des débouchés de ses produits.
Exemple : Une entreprise de création de mobilier qui rachète une entreprise de fabrication des planches de bois effectue une
intégration verticale dite “en amont”. Dans la même logique, si cette même entreprise rachète une société de distribution de
mobilier en bois, il s’agit là d’une intégration verticale dite “en aval”.
*Filière : c’est l’ensemble articulé des activités liées par des relations de fournisseurs à clients. Autrement dit toutes les
étapes de transformation depuis l'amont jusqu'à l'aval pour obtenir une famille de produits. Par exemple, la filière bois ou
textile.
 Formes d’intégration verticale (en amont, en aval, filière)
L’intégration vise pour une organisation à intégrer l’ensemble des activités liées à la réalisation et la distribution de sa
production dans sa propre structure.
Ese Y non verticalement intégrée
Fournisseur X Ese Y Distributeur Z
Ese Y achète son distributeur Z (ou internalise l’activité de distribution) →→ Ese Y est verticalement intégrée vers l’aval
Ese Y achète son fournisseur X (ou internalise l’activité du Fr/ss) → Ese Y est verticalement intégrée vers l’amont
Ese Y achète son fournisseur X et son distributeur W → Ese Y est totalement intégrée
b) - Intégration horizontale
Ou encore concentration horizontale consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des
activités économiques qui se situent au même stade de production que ses produits.
------------------------------------------Illustration ------------------------------------------
L’entreprise D fait l’acquisition de son concurrent direct W qui se situe au même stade de production
Donc on parle de d’intégration horizontale
Filière avec 7 stades (étapes) de production
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 7
Fr/ss Fr/ss Fr/ss Fr/ss Fr/ss Fr/ss

Ese A Ese B Ese C Ese D Ese E Ese F Ese G
Clt Clt Clt Clt Clt Clt
Ese T Ese U Ese V Ese W Ese X Ese Y Ese Z
B. AOURIR p. 83
5-2-2-3 Les modalités de l’intégration
 Fusion : La fusion est la réunion de deux ou plusieurs entreprises qui donnent naissance à une société unique regroupant
l’actif et le passif des sociétés réunies. Elle regroupe généralement des entreprises appartenant au même secteur.
Avant la fusion on a deux Après la fusion les deux premières entreprises
entreprises indépendantes disparaissent seule la nouvelle crée reste
Entreprise A Entreprise A
Fusion de A et B Entreprise w
Entreprise B Entreprise B
 Fusion-absorption : C’est une opération par laquelle une entreprise absorbe le patrimoine d’une ou plusieurs
entreprises, l'entreprise absorbée cesse d'exister tandis que la société absorbante se maintient.
Avant la fusion-absorption on a Après la fusion-absorption l’entreprise B disparaît

deux entreprises indépendantes en apportant son patrimoine à l’entreprise A
Entreprise A absorbe
l’entreprise B Entreprise A
 Scission : C’est une opération qui entraîne la disparition d’une société qui répartit ses actifs et dettes entre deux ou
plusieurs sociétés déjà existantes ou qui se créent à l’occasion de la scission.
Avant la Scission on a trois entreprises Après la Scission L’entreprise X disparaît en apportant

totalement indépendantes son patrimoine à l’entreprise A et B
Entreprise A Entreprise A +
une partie de l’entreprise X
Entreprise X Entreprise X
Entreprise B +
Entreprise B une partie de l’entreprise X
5-2-2-4 Avantages et limites

Avantages Limites
✓ Maîtriser l’ensemble du processus de production  Apprendre un nouveau métier (Délais)
✓ Economies d’échelles  Investissements lourds
✓ Maîtriser des délais de production et de livraison  Réduction de la flexibilité
✓ Effets de synergie  Difficultés de coordination
✓ Diversification des activités  Perte d’identité
✓ Diminution des risques  Dispersion des ressources
✓ Accroissement du pouvoir sur le marché
✓ Garanties sur les approvisionnements
✓ Garanties sur les débouchés.
5.3 Stratégie d’internationalisation

5.3.1 Définition
La stratégie d’internationalisation consiste pour une entreprise à sortir de son marché national vers le marché étranger soit en
exportant soit en procédant à un investissement direct à l’étranger par la création d’unité de production par exemple.
B. AOURIR p. 84
5.3.2 Raisons d’internationalisation
▪ Raisons techniques :
- Baisser des coûts des transports à l’international
- Recherche des économies d’échelle en améliorant les capacités de production de l’entreprise à l’étranger (surtout
dans les zones peuplées)
- Développement des moyens de communication
▪ Raisons économiques :
- Saturation du marché local
- Bénéficier des qualifications et des coûts salariaux avantageux à l’étranger ;
▪ Raisons financières :
- Profiter des avantages fiscaux,
- Bénéfices tirés dans la différence de change des devises
▪ Raisons politiques :
- Contournement des barrières douanière ou protectionnistes
- Incitations des Etats
- Tendance à la création des zones de libre-échange et les unions économiques
5.3.3 Voies ou les modes d’internationalisation

5.3.3.1 L’exportation : une opération par laquelle une entreprise vend à l’étranger une partie ou la totalité de sa production
et pour se faire 3 cas se présentent :
a) L’exportation indirecte :
L’entreprise désireuse exporter fait appel à un intermédiaire pour introduire son produit dans les marchés
étrangers, on distingue 3 types d’intermédiation :
Exportateur-Importateur Commissionnaire à la vente Portage (Piggy-back)

Technique de distribution qui consiste
Recherche des clients étrangers pour
Personne qui achète la production à recourir au circuit ou au réseau de
qui l’entreprise exportatrice va vendre
d’une entreprise et qui la revend par la distribution d'une entreprise plus
la marchandise en échange d’une
suite pour son compte à l’étranger. importante, et/ou déjà implantée dans
commission.
la zone de commercialisation visée
Remarque 1 : Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME exportatrice
(entreprise portée) dans la commercialisation de ses produits sur le marché étranger où elle est implantée. Pour ce faire,
elle met à disposition de la PME sa structure de distribution (réseau commercial, force de vente, logistique, ...)
Remarque 2 : L’exportation indirecte est souvent conseillée pour se faire une première expérience à l’export.
b) L’exportation directe :
Dans ce cas, l’entreprise commercialise elle-même ses produits en se basant sur ses propres moyens.
c) L’exportation associée :
De nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de l'expérience nécessaires
pour étendre seules leurs activités sur les marchés étrangers.
→ recours à l’exportation associée (partenariat) comme solution pour contourner ces obstacles.
Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs compétences et savoir-faire respectifs et
partagent les risques et les coûts en vue d'atteindre un objectif commun (ici c’est d’exporter).
5.3.3.2 Le réseau de distribution à l’étranger :

a) La mise en place d’un réseau de distribution à l’étranger sans investissement
Dans ce cas, l’entreprise recours aux accords de partenariat (franchise, concession ou encore cession de licence) avec des
entreprises étrangères.
b) L’investissement direct
Dans ce cas l’entreprise exerces ses activités productives et/ou commerciale en dehors de son territoire et ce en s’implantant
dans d’autres pays en engageant d’importantes ressources financières.
B. AOURIR p. 85
Cet investissement direct peut prendre plusieurs formes :
- Création d’une unité de production en propre
- Création d’une unité de production en partenariat
- Acquisition d’une entreprise locale
---------------------Synthèse de la stratégie d’internationalisation : ---------------------
Mondialisation
Création de propres unités

Multinationalisation
de production
Investissement Création de joint-venture

directe Acquisition d’entreprises locales
Réseau de Franchise
distribution sans Concession
investissement Cession de licence
Exportation
directe
Exportateur-Importateur
Exportation
Commissionnaire
indirecte
Portage (piggy-back)
 Avantages et limites
Avantages Limites
✓ Economies d’échelle  Risques politiques, économiques et financiers
✓ Contournement des barrières douanières  Eloignement géographique
✓ Gains fiscaux et de change  Difficultés de gestion
✓ Nouveaux débouchés  Complexité organisationnelle
B. AOURIR p. 86
Récapitulation
Quoi Pourquoi Les plus Les moins
-Forte dépendance vis-à-vis des
Spécialisation
-Développement d'une réputation

marchés :
Concentration Acquérir une position d'expert
-Arrivée d'un nouveau
des forces sur forte dans une activité -Mobilisation des ressources sur
concurrent
une activité donnée une activité
-Saturation du marché
-Réaliser des économies d'échelles
-Changement de la demande
-Répartir les risques stratégiques et
Soutenir la croissance : financiers -Coûts et complexité de
Diversification
-Diversification naturelle -Lisser l'impact des activités coordination, gestion,

Être présent ou prolongement des saisonnières organisation des activités
sur différents activités "cœur du -Exploiter les synergies -Nécessite une veille active
marchés métier" (technologiques, productives, -Risque d'avoir une image et/ou
-Recherche de synergies distributives, ...) une identité floue
-Rajeunissement -Acquérir de nouvelles
compétences et ressources
-Réduire le coût du
Domination par les
Pénétrer les produit par une -Investissement important pour

-Entrer sur un nouveau marché en
marchés en production massive maintenir de faibles coûts dont
bloquant l'arrivée d'autres
ayant une -Economies d'échelles les capacités d'innovation seront
coûts
concurrents
meilleure -Maîtrise des coûts réduites
-Gagner des parts de marché
maîtrise des (approvisionnement, -Arrivée de concurrents
-Affaiblir la concurrence
coûts que la logistique, agressifs
-Dominer un marché
concurrence communication, -Guerre des prix
administratifs, ...)
-Evite la concurrence par les prix
En se basant sur des qui peut être protégée de la
Différenciation
Proposer une sources de différenciation concurrence (son offre étant perçue

La différenciation doit être:
offre perçue diverses: comme spécifique, la comparaison
-Perçue par le client
comme -Caractéristiques du entre ses produits et ceux des autres
-Défendable sur un long terme
unique par les produit entreprises est difficile)
-Viable pour l'organisation
clients -Services liés -Possibilité de pratiquer des prix
-Marque et image plus élevés que ses concurrents
pour accroitre la rentabilité
Externalisation
-Réduire les coûts

-Dépendance vis-à-vis des
Peut concerner diverses -Se concentrer sur ses compétences
fournisseurs
activités (fabrication, -Réduire les investissements
Faire faire -Perte de compétences
entretien, distribution, -Exiger des normes qu'on ne
-Coût de coordination,
sécurité, ..) pourrait produire en interne et
organisation
augmenter la qualité de l'offre
Développement vers des
activités adjacentes à la
chaîne de valeur
-Contrôle des approvisionnements
-Vers l’amont : -Augmentation des coûts de
-Contrôle de la distribution
Intégration
Contrôler une partie (ou gestion, de coordination

-Réduction des coûts
la totalité) de ses -Rigidité et manque de
Faire -Développement de nouvelles
fournisseurs réactivité
compétences/technologies
-Vers l'aval: -Choc frontal avec les
-Accroissement du pouvoir de
Contrôler ses concurrents
négociation en amont et en aval
distributeurs,
transformateurs, services
après-vente
Différenciation : l’entreprise tente d’offrir plus d'avantages que ses concurrents et peut ainsi justifier la pratique des prix
les plus élevés.
Domination par les coûts : l’entreprise tente de fabriquer des produits similaires à ceux de la concurrence mais à moindres
coûts de sorte qu'elle peut pratiquer des prix plus bas.
B. AOURIR p. 87
B. AOURIR p. 88
CHAPITRE 6 : LA STRATEGIE DE CROISSANCE
6.1 Notion de croissance :
La croissance est un processus dans lequel l’entreprise procède à l’augmentation de sa taille au cours d’une durée
déterminée. Cette durée doit être suffisamment longue ce qui permettrait à l’entreprise d’’évoluer dans tous les domaines
(technique, commercial, social, etc.).
La croissance se traduit par un développement :
· Quantitatif (L’accroissement de la dimension de l’entreprise) : Chiffre d’affaires, résultats, effectif…
· Qualitatif à travers les transformations de structure de l’entreprise : c’est-à-dire l’ensemble des éléments stables
à savoir les rapports, le financement, la clientèle, la structure…
6.2 Objectifs de la croissance :
- La réalisation d'économies d'échelle.
- La recherche d'effets de synergie (1+1=3)
- L'obtention de la taille critique (la taille qui permet à l’entreprise de se tenir face à la concurrence).
- Pouvoir financer des recherches et des actions commerciales coûteuses.
- L'augmentation du pouvoir de l'entreprise sur :
- Les fournisseurs
- Les marchés financiers (avoir des taux d’intérêt plus avantageux)
- Le marché en général (pour imposer ses choix surtout en matière de prix)
6.3 Modes de la croissance :
6.3.1 La croissance interne
a) Définition
L'entreprise se développe à partir de ses propres ressources, par création de nouvelles unités de R&D, de production
ou par l'accroissement de sa force commerciale
b) Modalités :
Dans ce cas on ne peut que parler de l’investissement càd que :
la modalité de croissance interne = toujours aux investissements réalisés par l’entreprise en s’appuyant sur ses
propres moyens.
Par investissement on entend les investissements matériels ou immatériels …..
c) Avantages / limites
Avantages Limites
✓ Maintient l'indépendance de l'entreprise  Ampleur du financement.
 Difficultés pour maîtriser un nouveau domaine de
✓ Développement d'un savoir-faire (cas spécialisation)
compétence
✓ Promotion du personnel  Délais d’apprentissage très longs
✓ Culture d'entreprise renforcée.  Difficulté d’atteindre la taille critique
 Lenteur de la croissance.
✓ Développement progressif, donc mieux maîtrisable.  Riposte vive de la concurrence.
 Emergence d'obstacles humains et organisationnels dans
l'entreprise.
6.3.2 La croissance externe
a) Définition
Elle consiste à se développer par acquisition ou fusion. Elle aboutit à un regroupement total ou partiel avec
d'autres entreprises.
b) Modalités de croissance externe
 Modalités juridiques
C'est le fait de souscrire ou d’acheter des titres (actions) émis par une entreprise, afin d'en
Prise de participation
devenir actionnaire
C’est une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés disparaissent en transmettant leur
Fusion
patrimoine à une société existante ou à une nouvelle société qu'elles constituent.
B. AOURIR p. 89
C’est une opération par laquelle une entreprise absorbe le patrimoine d’une ou plusieurs
Fusion-absorption
entreprises, l'entreprise absorbée cesse d'exister tandis que la société absorbante se maintient.
C’est l’opération par laquelle une société « A » apporte à une autre société « B » une partie de
ses éléments d’actif et obtient, en contrepartie, des nouveaux titres émis par la société (B)
bénéficiaire de l’apport au moyen d’une augmentation de capital.
Avant L’apport Après L’apport
Apport partiel d’actif

Apport de A dans
le capital de B
A détienne une partie du capital de B (possède des actions de l’Ese B)
 Modalités financières
Opération par laquelle une Ese A souhaite prendre contrôle de la totalité ou partie des actions
L'offre publique d’une autre Ese B -coté en bourse- en proposant à ses actionnaires d’acheter la totalité/partie de
d'achat (OPA) leurs actions durant une période limitée à un prix réglé en cash (généralement supérieur au
cours boursier).
L'offre publique Le principe est le même que celui de l'OPA, mais la société acheteuse propose ses propres titres
d'échange (OPE) (actions, obligations) en échange de ceux de l'entreprise dont elle souhaite prendre le contrôle
L'offre publique de Opération par laquelle un ou plusieurs actionnaires s’engagent à céder une quantité de titres
vente (OPV) (actions) déterminée. (procédure souvent utilisée pour les introductions en bourse).
Technique qui consiste à acheter progressivement des titres d’une société cible sans
provoquer de hausse brutale de son cours boursier.
Pour plus d’information : Cette technique est utilisée lorsqu'une société veut jouer un rôle décisionnel
Ramassage boursier dans une autre société. L'avantage de cette pratique est sa discrétion. En effet, l'achat d'actions se faisant
de manière progressive, aucune hausse brutale du cours n'est provoquée. Le ramassage est donc
difficilement détectable. Puis, cela permet de ne pas payer trop chère les actions, le cours de l'action
restant stable.
c) Appréciation
Avantages Limites
✓ Accès à des domaines nouveaux  Importance des capitaux nécessaires
✓ Acquisition des compétences nouvelles  Incertitude sur le prix de l'entreprise achetée
✓ Diminution des risques  Réorganisations compliquées
✓ Taille critique  Risque de synergie négative.
✓ Effets de synergie  Difficultés d'intégrer l'entreprise rachetée dans le groupe
✓ Faibles réactions des concurrents.
 Culture d'entreprise menacée.
✓ Non-augmentation de l'offre globale.
B. AOURIR p. 90
------------------------Schéma récapitulatif de la Croissance de l’entreprise------------------------
L’entreprise reste
dans son activité spécialisation
principale
interne
L’entreprise ajoute
un nouveau métier au diversification
métier de base
Croissance La prise de participation
La fusion
Modalités juridiques
La fusion-absorption
L’apport partiel d’actif
externe
L’offre publique d’achat (OPA)
L’offre publique d’échange (OPE)

Modalités financières
L’offre publique de vente (OPV)
Le ramassage boursier
6.4 La concentration des entreprises
6.4.1 Définition
Conséquence directe de la croissance externe. La concentration est le regroupement de deux ou de plusieurs entreprises
ce qui entraine l’augmentation de leur taille et la réduction de leur nombre dans le secteur. Elle est justifiée par des raisons
comme la recherche des économies d’échelle et des effets de synergie.
Plus simple, on peut dire qu’il s'agit d'un mouvement de regroupement d'entreprises (à travers des fusions ou des GIE par
exemple) qui conduit à la constitution d'ensembles économiques de plus en plus importants dont le but n’est que la
recherche des économies d’échelle.
Pourquoi l’appellation « concentration » car ce phénomène de rapprochement « concentre » l'activité économique entre un
petit nombre d'entreprises,
6.4.2 Causes de la concentration

▪ Causes internes
Ressources financières excédentaires, dirigeants ambitieux …
▪ Causes externes
 L’ouverture des marchés,
 Conquérir de nouveaux marchés à l’étranger ou dans de nouvelles branches.
 L’intensification de la concurrence, (éliminer la concurrence pour écouler plus facilement sa production.)
 Assurer son approvisionnement en MP ou distribuer plus facilement sa production (assurer des débouchés)
 Atteindre le seuil critique qui va permettre aux entreprises :
• De faire face aux coûts élevés de certains investissements (recherche développement par exemple…) et
matériels ;
• De mieux lutter contre la concurrence.
B. AOURIR p. 91
6.4.3 Les formes de la concentration
a) Concentration horizontale
Elle vise à regrouper des entreprises dont les activités se situent au même stade de production.
Il s’agit de regrouper des sociétés fabricant des produits concurrents.
Exemples :
Total Fina + Elf Aquitaine = TOTAL
Banque commerciale du Maroc (BCM) + WAFABANK = ATTIJARIWAFABANK
Exxon + Mobil = ExxonMobil
Objectif : Réduire la concurrence, obtenir des économies d’échelle
b) Concentration verticale
Elle vise à regrouper les entreprises appartenant à la même filière ce qui leurs permettent de contrôler les
approvisionnements (en amont), de maîtriser les débouchés (en aval).
Exemples :
▪ Michelin possède des plantations d’hévéa au Brésil pour produire du caoutchouc et fabriquer ses pneus.
▪ Walt Disney Company a racheté ABC Inc (groupe audio-visuel américain) pour 19 milliards de dollars en
février 1996, dans le but de posséder les débouchées dans la radio et la télévision et ainsi de diffuser ses
programmes, et faire la promotion de ses parcs.
Objectif : Garantir les approvisionnements, s’assurer des débouchés réguliers, et obtenir une marge brute plus
importante par la réduction des coûts.
c) Concentration conglomérale
Elle vise à regrouper les entreprises appartenant à différents secteurs d’activités ou dont les métiers sont totalement
différents.
Exemples : Le groupe Bouygues dont l’activité première est le bâtiment possède aujourd’hui des entreprises dans la
téléphonie mobile et la télévision (TF1).
Objectifs : Répartir les risques sur plusieurs activités, augmenter la rentabilité et échapper à la concurrence d’autres
entreprises.
d) Le holding (concentration financière ou encore société de portefeuille) :

La société holding est une société qui a pour vocation de détenir d’importants parts ou actions de sociétés afin d’en
assurer une unité de direction et de contrôle. (CAS de MUTANDIS au MAROC)
Exemples :
▪ LVMH - Moët Hennessy Louis Vuitton est une holding détenant plus de 50 marques dans le secteur du luxe
(parfums, cosmétiques, maroquinerie, vins et spiritueux…). Son président-directeur général est Bernard
Arnault ;
▪ Pinault-Printemps-Redoute (PPR) est une holding créée par François Pinault. Elle détient entre autres Gucci,
Puma et La Redoute. PPR est devenu Kering en 2013 ;
6.4.4 Conséquences de la concentration
a) Conséquences économiques
Conséquences positives Conséquences négatives
✓ Augmentation de l’efficacité productive  Réduction de la flexibilité
✓ Effets de synergies  Déséconomies d’échelle
 Difficultés organisationnelles
✓ Augmentation de la valeur de l’entreprise
(valeur boursière)  Apparition des oligopoles et des monopoles pouvant nuire à la
concurrence
b) Conséquences sociales :
- Licenciements
- Augmentation des prix car la concentration conduit vers des marchés oligopolistiques
B. AOURIR p. 92
PARTIE 6 : LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES (GRH)
B. AOURIR p. 93
Introduction
Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le rôle de la fonction ou des responsables de
la fonction Rh dans l’entreprise c’est d’obtenir du personnel une prestation de qualité.
Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation optimale, sur des collaborateurs expérimentés et surtout sur une
politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Et si on veut définir la gestion des ressources humaines, anciennement dénommée gestion du personnel, on peut dire que
c’est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer (gérer), mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l'activité d'une organisation.
La GRH a pour mission :
D’attirer des candidats de qualité, maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l'entreprise, accroître la motivation et
l'implication des salariés, utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi,
améliorer la qualité de vie et la productivité au travail, assurer le respect de la législation sociale.
CHAPITRE 1 : LES ENJEUX ET LES DOMAINES DE LA GRH

1.1 Les enjeux de la GRH
a. Les changements technologiques
b. Les changements économiques et sociaux Voir manuel scolaire pages 178 - 180
c. Les changements sociologiques
1.2 Les domaines de la GRH

On distingue généralement 6 domaines de la GRH :
a) Gestion ou administration du personnel
Avec ce domaine la GRH s’intéresse à l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du
personnel de l’entreprise ; l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ; la préparation des
commissions et des réunions ; le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
b) Relations sociales (Les instances…)
La GRH veille à ce que les relations entre employeurs et salariés aussi entre les salariés eux-mêmes soient exemplaires ce
qui contribue à l’amélioration des conditions de travail dans l’entreprise. Les relations professionnelles au travail peuvent
parfois être tendues. Un conflit au travail peut à tout moment se manifester. Les responsables RH redoutent habituellement
de devoir intervenir pour éviter la zizanie. De bonnes relations entre collaborateurs profitent à tout le monde.
c) La formation
Un ensemble d’actions mise en place par l’entreprise (par la fonction Rh) afin d’améliorer les connaissances et compétences
de ses collaborateurs.
La formation du personnel devient une nécessité pour l’entreprise qui veut s’aligner sur les évolutions qui s’opèrent dans les
domaines : technologiques, scientifiques et social pour devenir plus compétitive.
d) La communication (interne)
La communication interne regroupe l'ensemble des actions de communication réalisées au sein d'une entreprise ou
organisation à destination de ses salariés. Elle dépend du service des ressources humaines.
L'objectif est généralement de favoriser l'information, l'intégration et l'adhésion des collaborateurs de l'entreprise.
e) La rémunération
C’est la contrepartie d’un travail effectué par le salarié, elle permet de motiver et fidéliser le personnel et d’attirer les
compétences dont l’entreprise a besoin pour son développement.
L'objectif de la GRH est de veiller à utiliser cet outil pour répondre aux attentes des salariés tout en préservant l’équilibre
financier de l’entreprise.
f) La motivation du personnel
C’est l’ensemble des actions qui incitent le salarié à s’investir dans son travail. Ce domaine contribue à la mobilisation de
l’Homme autour des objectifs de l’entreprise tout en lui préservant son épanouissement et satisfaction.
B. AOURIR p. 94
CHAPITRE 2 : LES RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE
2.1 La motivation
2.1.1 Définition
Appliquée au monde du travail, la notion de motivation tend à se définir comme l'ensemble des éléments qui permettent
à un individu d'adopter un comportement efficace en entreprise, ce dernier s'engageant alors de manière totale, volontaire et
naturelle dans la réalisation de sa tâche.
Plus simple on peut dire que la motivation correspond aux motifs qui poussent un individu à agir ou aux facteurs qui
déterminent son comportement.
2.1.2 Facteurs de motivation
a) Les facteurs traditionnels de la motivation
→ Les facteurs personnels
Dans ce que cas on parle de la motivation intrinsèque qui provient de l’intérieur de l’être humain. Les sources intrinsèques
sont : les valeurs, les besoins, et les croyances (aussi intérêt & plaisir). Le but ici est d’être meilleur.
→ Les facteurs économiques et professionnels
Economiques : la rémunération
Ce sont des facteurs monétaires ou pécuniaires en effet cette motivation pécuniaire repose sur les travaux de F.W.
TAYLOR et de Henri FAYOL qui voient que pour inciter les ouvriers à augmenter leur productivité, pratiquer le
salaire au rendement et la seule et unique solution.
Professionnels :
Ces facteurs ont une relation avec l’environnement, conditions et la nature même du travail. Plus ils sont meilleurs
plus l’ouvriers est motivé
→ Les facteurs relationnels, liés au groupe du travail
L’ouvrier est membre d’un groupe, la motivation à ce stade est assurée par les autres membres du groupe (relations avec les
collègues).
b) Les facteurs modernes de la motivation

→ La pyramide des besoins de Maslow
→ Les facteurs de motivation selon Herzberg Voir Cours E.O.A.E 1ère année bac
sciences économique
→ La théorie de Mac Gregor
→ L’organisation participative (Likert)
2.2 Les styles de commandement / leadership

Le style de commandement est la manière dont le dirigeant dirige le personnel.
Cette manière de gestion dépend de plusieurs critères comme la mentalité des dirigeants, de la taille de l’entreprise, des
qualifications des salariés…
On distingue plusieurs types de commandement :
▪ Motivation fondée sur la crainte, les menaces et sanctions

▪ Peu de Communications, surtout ascendantes avec de grandes déformations
Style autoritaire ▪ Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés
ou autocratique ▪ Très faibles esprits d’équipe
▪ Forte centralisation
▪ Décisions prises au sommet sans consultation des subordonnés
▪ Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des subordonnés
▪ Faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés
Le style ▪ Filtrage des informations remontantes
paternaliste ▪ Faible incitation au travail en équipe
▪ Existence d’une organisation informelle plus ou moins hostile à la poursuite des objectifs de
l’organisation formelle.
B. AOURIR p. 95
Démocratique ▪ Les subordonnés (collaborateurs) sont consultés sur les décisions à prendre et le supérieur
ou consultatif délègue le pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs.
▪ Les groupes prennent des décisions avec le manager.
Le style ▪ La communication est réelle dans les deux sens.
participatif ▪ La décentralisation est forte.
▪ Une motivation importante et un engagement personnel se développent.
2.3 La communication interne

a) Définition
La communication interne regroupe l'ensemble des actions de
communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination de ses
salariés.
Elle remplit de multiples fonctions :

- Exposer les résultats ; - Motiver les collaborateurs
- Transmettre des informations - Rassembler les acteurs autour d'un projet d'entreprise.
- Expliquer une nouvelle orientation
Ainsi, une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariés pour une meilleure écoute bilatérale.
b) Moyens
- La boîte à idée : un salarié d'une entreprise peut, à tout moment, formuler par
écrit une idée susceptible d'intéresser sa hiérarchie et la mettre dans une boîte
appelée « boîte à idées ».
- Le journal d’entreprise : Un document classique ou numérique qui a pour
objectif d’informer l’ensemble du personnel sur la vie de/dans l’entreprise
(résultats économiques, décisions stratégiques, évolution des conditions de
travail, opérations de communication, suivi des carrières…)
- L’intranet : C’est un réseau informatique au sein d’une même entreprise ou
organisation, il se compose d’un ensemble de pages accessibles en réseau et un
ensemble d’applications hébergées sur des serveurs. L’intranet est un réseau
assimilé au réseau internet mais à l’intérieure de l’entreprise.
- Réunions avec les représentants des salariés ;
- Les Médias.
c) Rôles de la communication interne

- Rôle informatif : communiquer aux salariés toute sorte d’information
• Informer le personnel sur les changements, les réalisations et les stratégies de l’entreprise ;
- Rôle social :
• Améliorer le climat social et minimiser les conflits ;
• La motivation des salariés ;
• Satisfaire le besoin d’appartenance, de valorisation et d’estime des salariés ;
• Assurer la mobilisation des salariés autour des objectifs de l’entreprise.
2.4 Les relations professionnelles
Le dialogue social dans l’entreprise se réalise par des méthodes de communication au travers des instances de représentation
du personnel
B. AOURIR p. 96
a) Les instances de représentation du personnel
Composition Rôle
Ce comité concerne les entreprises A un rôle consultatif des questions relatives :
Comité d’ entreprise
disposant au moins 50 salariés et se • Aux changements structurels de l’entreprise ;

compose de 2 délégués du personnel et • À la G.R.H ;
d'un ou deux délégués syndicaux et • Au bilan social ;
présidé par l’employeur. Il est tenu de se • À la stratégie de production ;
réunir tous les six mois pour assurer le • À l'élaboration des projets à caractère social pour les salariés ;
suivi de l'évolution de l'activité de • À l'apprentissage, à la formation insertion et à la formation
l'entreprise. continue.
du personnel
• Il présente les réclamations individuelles ou collectives relatives

Délégué(s)
Un (des) représentant élu (s) par le aux salaires ;

personnel de l’entreprise • Il veille à l’application du Code du travail, à l’hygiène, la sécurité,
et des conventions collectives, etc.
d’ entreprise
syndicale
• La présentation du dossier revendicatif à l'employeur ;

Section
Délégués (représentants) syndicaux

• La défense et la négociation des revendications collectives ;
désignés par les syndicats
• La participation à la conclusion des conventions collectives.
• Identifier les risques professionnels au sein de l'entreprise ;

Comité d’ hygiène et de
• Veiller à l'application des prescriptions légales relatives à la

sécurité et à la santé des travailleurs ;
Composés de l'employeur ou son
• Assurer que les instruments et les dispositifs de sécurité soient
sécurité
représentant, du chef de service de la

convenablement utilisés ;
sécurité, du médecin du travail, de deux
• Assurer la protection de l'environnement à l'intérieur et aux
délégués du personnel et d’un ou deux
alentours de l'entreprise ;
délégués syndicaux.
• Réaliser des enquêtes sur les accidents de travail et préparer un
rapport annuel sur l'évolution des risques professionnels dans
l'entreprise.
b) Les conflits sociaux et les négociations

 Types de conflits
Conflits individuels Conflits collectifs
Entre l’ouvrier et son supérieur hiérarchique Entre un groupe d’ouvriers et leurs supérieurs hiérarchique
Niveau
direct ou avec la direction de l’entreprise ou avec leur direction
Le conflit ou le différend porte sur Réclamations ou revendications

Nature l’exécution d’un élément du contrat liant Exemples : les augmentations de salaires, le temps de travail,
l’ouvrier avec l’entreprise. le décalage des horaires, les acquis sociaux, etc.
Moyens - Grâce hiérarchique

- La grève
d’action - Recours à l’inspection du travail
- Tous les moyens d’actions des syndicats
utilisés - Recours à la justice
B. AOURIR p. 97
 Modes de résolution
Modes de résolution
a) Sanctions / grâce hiérarchiques ;

Conflits
b) Intervention de l’inspection du travail ;
individuels
c) Recours à la justice.
a) Négociations collectives avec les représentants du personnel ;

b) La conciliation : C’est un procédé de règlement amiable des conflits de travail. Elle est menée par un
tiers appelé le conciliateur (dit facilitateur) en vue d’assister les parties à chercher un compromis ou
une solution à l’amiable.
c) La médiation : elle intervient en cas d’échec de la conciliation. C’est une méthode de règlement des
Conflits
collectifs différends qui permet aux parties de parvenir à un accord par le recours à une personne neutre et
compétente appelée le médiateur qui propose une solution qui peut cependant être refusée par les
deux parties.
d) L’arbitrage : C’est un mode facultatif de résolution des conflits par lequel les parties confient à un
tiers (arbitre) la mission de trancher un litige et proposer une solution qui s’impose à tous.
B. AOURIR p. 98
CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES (GPEC)
3.1 Notion de GPEC
3.1.1 Définition :
La GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, est l'anticipation et la planification de la stratégie de
l'entreprise en matière des ressources humaines, ainsi que l'évaluation des compétences nécessaires à la réalisation du projet
d'entreprise.
En résumé la GPEC c’est un outil prévisionnel qui prend en compte les évolutions des besoins et des ressources en vue de
préparer les ajustements nécessaires (recruter/ licencier / programmation de formations).
3.1.2 Intérêt de la GPEC
Elle répond à une question majeure : « comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon
moment pour déployer ma stratégie ? »
C’est de savoir aujourd’hui quel est le besoin de demain et quelle est sa nature, ce qui permettrai à l’entreprise d’anticiper et
de faire des ajustements quantitatifs et qualitatifs.
Ajustements quantitatifs : permettent à l’entreprise de ne pas être en sous-effectifs en période de croissance et en
sur effectif en période de récession.
Illustration :
- L’entreprise embauche quand les prévisions favorisent une croissance de l’économie et donc de l’activité de
l’entreprise ;
- L’entreprise licencie quand ses prévisions indiquent qu’il y aura une récession économique et donc un
ralentissement de son activité.
Ajustements qualitatifs : dans ce cas l’entreprise s’intéresse aux formations destinées à ses équipes
C’est ainsi que la GPEC permet d’éviter les sous-qualifications des ouvriers en programmant des formations
adéquates. Mais aussi d’éviter les surqualifications en optant pour la promotion du personnel.
3.1.3 Etapes
La démarche de la GPEC peut-être schématisée ainsi :
1 Observation et analyse des

tendances de l’environnement
Inventaire des ressources

4 Objectifs de développement de
humaines disponibles 2
l’entreprise
5 Simulation de l’évolution 3
Définition des besoins
attendue des ressources Structure, volumes et types d’emplois
Analyse des écarts

6
Emplois, ressources
7 Définition et mise en œuvre

des plans d’action
 &  La connaissance des objectifs de développement :

A partir des tendances de l’environnement, l’entreprise définit ses objectifs de développement.
La première étape vise à réfléchir sur l’avenir de l’entreprise.
Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de développement de la main d’œuvre qui comportera les actions nécessaires à
entreprendre afin d’atteindre les objectifs de croissance à long terme.
B. AOURIR p. 99
 La définition des besoins :
La mise en application de cette étape consiste à déterminer clairement le type de compétences, les ressources nécessaires
à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions
qui permettront d’atteindre la situation idéale.
Les questions suivantes facilitent la détermination des besoins :
• Quelle fonction devrons-nous combler ?
• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
• Quels types de compétences faudra-t-il ?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?
• À quel moment et pour combien de temps ?
• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?
• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?
& L’inventaire des ressources existantes et l’analyse de leur évolution probable dans le temps.
Etablir un état des salariés disponibles (ressource) et en prévoir son évolution probable sur un horizon de temps donné.
Puis identifier les besoins quantitatifs et qualitatif de l’entreprise
 L’analyse des écarts
Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut comparer ces informations afin de
vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) avec le
nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de
déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
 Le choix des actions à envisager

Lorsque le type d’écart est bien établi les actions possibles à mettre en œuvre sont les suivantes :
Types d'écart Actions

- Embauche
Ecart quantitatif - Programme de recrutement interne et / ou externe
- Licenciement
- Réaffectation des ressources
Ecart qualitatif
- Apprentissage, formation et perfectionnement
3.2 Le recrutement
3.2.1 Définition
Processus par lequel on attire et sélectionne des candidats potentiels à un poste de travail au sein d´une entreprise ou d'une
organisation
Ou encore on peut dire que :
Le recrutement est l’ensemble des procédures par lesquelles une organisation se procure la main-d’œuvre dont elle a
besoin.
3.2.2 Modes de recrutement

L’entreprise peut pourvoir un poste en puisant dans ses propres ressources on parle de recrutement interne ou en faisant
appel à de nouveaux collaborateurs (recrutement externe).
 Le recrutement interne :
Consiste à rechercher des candidats potentiels au sein des forces vives travaillant dans l’entreprise pour pourvoir un
poste vacant ou occuper un poste créé, afin de répondre aux besoins stratégiques ou opérationnels de l’organisation.
Avantages Limites
✓ Rapidité d’exécution  Besoin de formation (temps & coût)
✓ Gain de temp  Choix limité (Moins de candidats = moins de choix)
✓ Très bonne connaissance des candidats  Incompétence des salariés promus
✓ Coût réduit  Priver l’entreprise d’un sang neuf (créativité) apporté par les
✓ Pas de problèmes d’intégration nouvelles recrues
✓ Mobilité Interne valorisante  Jalousies en interne
✓ Motivation accrue
B. AOURIR p. 100
 Le recrutement externe :
À contrario, le recrutement externe c’est lorsqu’une entreprise engage des salariés qui ne font pas partie de ses
effectifs. Cette méthode de recrutement à des avantages non négligeables par rapport à un recrutement interne, mais
elle demande aussi plus d’investissement.
Avantages Limites
✓ Plus de candidats = plus de choix
✓ Compétences métiers déjà acquises  Coût temporel et financier élevé
✓ Pas de coût de formation  Temps d’intégration relativement long
✓ Apporter de nouvelles expertises
3.2.3 Les moyens de recrutement

a) Les annonces
Il s’agit de petites annonces faites par l’employeur à destination des candidats,
généralement par voie d’internet, de presse, ANAPEC ou encore par voie de Médias
(occasionnellement).
b) Les salons de recrutement ou d’emploi
Ce sont des rassemblements ou des manifestations de recrutement qui réunit dans un
même lieu des employeurs dans différents secteurs d’activités et des candidats,
permettant ainsi aux recruteurs de mieux faire connaître leur entreprise et d'effectuer
une pré-sélection rapide de candidatures.
c) Les candidatures spontanées
Une candidature spontanée est le fait de postuler à un poste ou à une fonction sans
qu'il y ait eu d'annonce de recrutement. C’est-à-dire que c’est le candidat qui prend
l’initiative et adresse sa demande à l’employeur présumé.
d) Les stages et travaux intérimaires
En fin de cursus, l’étudiant effectue un stage obligatoire (conventionné), de 4 à 6
mois, appelé aussi « stage de fin d’études ». Ce stage est la première expérience
professionnelle significative d’un étudiant. Pour certaines entreprises, ce stage peut
également faire figure de pré-embauche.
Le recours aux intérimaires permet à l’entreprise d’être plus flexible mais c’est aussi
une occasion pour tester une éventuelle recrue en vue de l’intégrer de manière
permanente dans l’entreprise.
e) Les recommandations / (cooptation)
Le candidat est recommandé par une personne d’autre (ancien employeur/ membre
de famille/ amis …), ou encore le candidat est recommandé par ses propres co-
équipiers ici on parle de cooptation.
f) Le recrutement par Internet ou E-recrutement
Le recrutement en ligne, également appelé e-recrutement ou « recrutement virtuel »,
a connu un véritable boom depuis le début des années 2000. Le terme recouvre
l’utilisation, par les recruteurs, de technologies basées sur le Web pour attirer,
évaluer et embaucher de nouveaux collaborateurs.
Pour ce faire l’entreprise a le choix entre :
- L’utilisation de son site institutionnel en proposant un espace emploi pour
permettre aux internautes de consulter ses offres d’emploi et y postuler.
- Elle peut aussi utiliser des sites spécialisés dédiés au recrutement en ligne
(ANAPEC ; MANPOWER ; Crit ; Amaljob ; Rekrute, Indeed……).
3.2.4 Les étapes de recrutement
Le recrutement est un processus qui vise à pourvoir un poste de travail par un candidat. Ce processus passe par 4 étapes :
a) L’étude des besoins
Cette phase consiste à identifier le poste et le profil de poste :
B. AOURIR p. 101
• Identification du poste
L'objectif est de décrire précisément le contenu du poste à pourvoir. La description est simple, directe, elle s'appuie sur
des verbes d'action. Elle donne lieu à une fiche de poste.
• Définition du profil de poste (avec exemple)
Après avoir rédigé une fiche de poste décrivant de manière générique l'emploi proposé, vous devez définir le profil du
candidat idéal à mettre en face. Il est principalement question de compétences.
Il s’agit de décrire le profil le mieux adapté pour répondre au besoin :
- Nature et niveau de formation requis ; - Compétences acquises ;
- Niveau d’expérience ; - Aptitudes relationnelles.
En plus de ces compétences, d'autres informations peuvent venir compléter le profil. Par exemple : la mobilité
géographique, la détention du permis de conduire ou encore la disponibilité
Exemple d’annonce de recrutement avec défintion de profil
COMMERCIIAL SENIOR / AGADIR
Annonce N°: 9055604 Annonce ajoutée le: 30 Apr-21:14 Ville Agadir
RECRUTEUR :XXXXXXXXXXXX
Description
Nous sommes à la recherche des commerciaux seniors pour la région de Casablanca, Tanger, et Agadir Missions principales :
·Participer à l'exécution de la politique commerciale de l'entreprise ;
·Développement du portefeuille client de la région ;
·Commercialisation des différentes solutions et produits ;
·Recouvrement.
Profil recherché :
·Bac + 4 ou plus ;
·5 années minimales dans la gestion de B2B
·Ayant un portefeuille de clients opérant dans la logistique, BTP... ;
·Bonne présentation ;
·Parlant Arabe, Français et Anglais ;
·Compétences dans la bureautique ;
·Excellente qualité relationnelle et de communication ;
·Maitrise des techniques de négociations et stratégies de vente ;
·Grande capacité d’écoute, d’analyse et de persuasion ;
·Rigueur, engagement et travail en équipe ;
·Orientation Résultats ;
Veuillez faire parvenir vos CV si vous êtes compatible avec le poste.
Domaine : Commercial / Vente Fonction : Commercial professionnels (B2B) Contrat : CDI
Entreprise : XXXXXXXX Salaire : A discuter Niveau d'études : Bac plus 4
b) Le recueil des candidatures

Une fois l’annonce publiée par l’entreprise, les candidats commencent par y répondre en envoyant leurs candidatures
(par toute voie précédemment mentionnée sur l’annonce), l’objectif de cette étape et de recueillir le maximum
d’information sur les candidats avant de procéder à la sélection.
c) La sélection des candidats
L’offre (annonce) a été diffusée en masse et de nombreux candidats ont répondu présents (recueil). Le plus gros du
travail reste à faire. Trier les candidatures reçues (sélection).
Pour sélectionner le bon candidat, il en convient de procéder par étapes.
→Dans un premier temps trier les premières candidatures avec lettre de motivation et CV, en choisissant celles se
rapprochant davantage au profil recherché.
→ En suite vérifier les références des candidats, s’entretenir avec les candidats, dans un premier temps par téléphone,
choisir les personnes qui correspondent au mieux aux attentes et organiser un entretien visuel avec elles.
Ci-dessous quelques moyens utilisés pour faciliter le travail de sélection :

• CV
Le CV ou Curriculum Vitae est un document reprenant l’historique professionnel, les expériences et études d’un
candidat.
Dans le processus de sélection le tri des CV peut faire chuter facilement le nombre des candidatures reçues de 50%. Mais
cette opération de tri doit être effectuée avec la plus grande attention, car de très bons candidats ont des parcours
professionnels atypiques qui pourraient être éliminés à la première lecture.
B. AOURIR p. 102
B. AOURIR p. 103
• Essais professionnels
L'essai professionnel désigne une épreuve ou un examen pratique réalisé par un candidat, destiné à contrôler sa qualification
et son aptitude à occuper l'emploi pour lequel il postule.
C’est aussi un très bon critère qui permet de distinguer les bons éléments parmi les candidats.
• Attestation de travail
Il s’agit d’un document fourni par l’ancien (s) employeur(s) d’un candidat, le document doit mentionner l’ancienneté de la
personne, les fonctions précédemment exercées et finalement une appréciation personnalisée.
• Entretien d’embauche
Il peut être individuel ou collectif, il permet à l’employeur de s’assurer de l’adéquation des compétences du candidat avec
les besoins du poste mais aussi de permettre au candidat de valoriser ses expériences, ses aptitudes de démontrer d’autres
qualités notamment communicationnelles.
d) La phase d’intégration
L’embauche est effective, le nouveau salarié intègre l’entreprise. L’employeur aura pour mission de réussir son intégration
et ce à travers deux étapes : l’accueil et l’adaptation.
• Accueil
Se fait au service du personnel (présentation et visite de l’e/se, brochure d’accueil…) et aussi sur le lieu du travail par le
supérieur hiérarchique (présentation du travail à accomplir, de l’équipe, des procédures…)
• L’adaptation :
Elle correspond à la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer.
 Formalités
Le candidat est choisi. Il ne reste plus qu’à signer le contrat d’embauche. Pour le dirigeant, le travail n’est pas encore
terminé. L’employeur a quelques obligations supplémentaires à réaliser : visite médicale, inscription dans les différents
registres du personnel, signature du contrat de travail, etc.
3.3 La formation
3.3.1 Définition
Un ensemble d’actions mise en place par l’entreprise afin d’améliorer les connaissances et compétences de ses
collaborateurs.
3.3.2 Objectifs
Objectif économique pour l’entreprise Objectif personnel pour le salarié
- Augmenter la productivité - Moyenne de décrocher sa promotion
- Meilleure qualité - Réorienter le salarié ;
- S’adapter aux changements technologiques et s’y - S’adapter à son poste actuel ;
adapter - Enrichissement culturel
3.3.3 Plan de formation
a) Définition
Le plan de formation définit l'ensemble des actions et stages de formation dont peuvent bénéficier les salariés en termes
d'adaptation au poste de travail ou de développement des compétences, il définit aussi les budgets, le contenu de ses actions
de formation ainsi les modalités de leur mise en œuvre.
b) Etapes d’élaboration d’un plan de formation
Analyse et synthèse des besoins de formation
Sélection des salariés concernés
Détermination du budget à affecter
Fixation des modalités d’organisation

(Organisme intervenant, durée, moyens, programmes)
Exécution et contrôle
B. AOURIR p. 104
3.3.4 Modalités de formation
a) Formation initiale
La formation initiale est celle qui est acquise avant l’entrée dans la vie professionnelle.
b) Formation continue
C’est une formation dispensée au personnel afin de compléter sa formation initiale après son entrée dans la vie active,
dans le cadre du plan de formation, de conversion, de perfectionnement…
c) Formation par alternance
La formation par alternance désigne un système de formation qui intègre une expérience de travail où la personne
concernée - l'alternant ou l'apprenti - va travailler simultanément en entreprise et se former dans un établissement
d'enseignement (un centre de formation d'apprentis ou une université à titre d’exemple).
Par exemple : Cas OFPPT (Tourisme ou électricité).
3.3.5 Réalisation des actions de formation

a) La formation interne : Définition et appréciation
Les actions de formation peuvent être mises en place au sein de l’entreprise par son personnel on parle alors de
formation interne.
Avantages Limites
✓ Réduire les coûts de formation
✓ Valoriser vos experts internes  Risque de préparation insuffisante
 Pas d'aptitudes didactiques du formateur
✓ Transmettre la culture d’entreprise
 Pas de possibilité d'obtenir des certificats ou des attestations
✓ Favoriser les échanges entre salariés
b) La formation externe : Définition et appréciation

La formation est dite « externe » lorsque l’entreprise fait appel à un prestataire de formation extérieur pour assurer la
conception, la réalisation et l’organisation de l’action.
Avantages Limites
✓ Recourir à des compétences non détenues en interne ;  Coût horaire élevé
✓ Disposer de professionnels disposant d’expertise ;  Parfois le consultant externe a une connaissance
✓ Bénéficier des moyens matériels adéquats ; imparfaite des métiers des salariés de l’entreprise.
3.4 Le plan social :
(Eléments ne faisant pas l’objet d’évaluation en examen national)
 Voir le manuel scolaire  page199-200
3.5 La gestion des carrières :
Il convient d’abord de définir la notion de carrière avant de s’attaquer à celle de la gestion des carrières.
Par définition la carrière ou le parcours professionnel est le parcours personnel d'une personne dans sa vie professionnelle.
La gestion des carrières quant à elle est le suivi dans le passé ; le présent et le futur du développement des ressources
humaines qui s’effectue par les moyens de la formation, la promotion, etc. … ».
La gestion de sa carrière n’est pas le problème du salarié à lui seul l’entreprise aussi peut jouer un rôle non négligeable, dans
ce sens l’entreprise organise annuellement des entretiens d’évaluation, et dresse le bilan de compétence de chacun de ses
salariés.
3.5.1 L’entretien annuel d’évaluation
a. Définition
C’est un entretien oral entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique.
b. Intérêt
L’objectif de l’entretien annuel d’évaluation est de :
- Evaluer les performances et les compétences du salarié dans le poste qu’il occupe au moment de l’entretien individuel
- Dresser un bilan de la période écoulée et de définir les objectifs d’évolution de la période à venir.
- Savoir les attentes du salarié en matière d’évolution, de salaire et besoins de formation
B. AOURIR p. 105
3.5.2 Le bilan des compétences
a. Définition
C’est un dispositif qui permet à l’entreprise d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, aptitudes et
motivations de ses salariés afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation ».
Nb : le bilan des compétences peut être demandé à l’initiative du bénéficiaire ou de l’employeur avec l’accord du salarié.
b. Intérêt
Le bilan des compétences favorise la gestion des carrières et donc des choix opportuns qui profiteront aussi bien au salarié
qu'à l'entreprise. Ces choix permettent à l'entreprise de cibler les actions de formation, de promouvoir le personnel dans le
cadre de la mobilité interne ; ce qui est très motivant pour le salarié.
3.6 La gestion des rémunérations :

3.6.1 Notion de rémunération
Pour l’ouvrier : c’est la contrepartie du travail et l’effort fournit (son revenu tout simplement)
Pour l’entreprise : c’est une charge supportée (charge d’exploitation)
3.6.2 Les objectifs d’un système de rémunération

Le système de rémunération doit satisfaire deux séries de besoins :
Pour l’entreprise Pour le salarié
- Moyen de motivation et de stimulation de la - Permet de couvrir les besoins vitaux
productivité - Améliore le niveau de vie du salarié
- Favorise le climat social et crée une ambiance favorable - Apporter un sentiment d’équité (justice) d’implication
pour travailler et de reconnaissance
- Moyen de fidéliser et garder son personnel
- Attirer les meilleurs collaborateurs
3.6.3 Les contraintes pesant sur la rémunération

Juridiques Économiques Sociales
L’entreprise supporte des charges sociales
- Salaire minimum (fixé par l’Etat - Situation du marché de travail
(CNSS, AMO…) en vue de faire profiter le
ou par ou conventions collectives) - La concurrence
salarié d’un certain nombre de prestations
- Égalité des sexes - Ressources et performances de
(allocations familiales, congé de maternité,
- Négociation périodique l’entreprise
retraite, invalidité…).
3.6.4 Les formes de rémunération

L’individualisation des salaires (ou encore le salaire au mérite) répond au souci de récompenser les performances
individuelles des salariés.
Salaire au rendement
Salaire au temps Salaire à primes (mixte)
/ à la pièce
Salaire en fonction du Proportionnel aux qtés Le salaire mixte composé d’une partie fixe
Principe
temps passé au travail produites et une autre variable sous forme de primes
✓Calcul facile
Compromis entre la garantie du revenu
✓Satisfaction des ✓Stimule la productivité
Avantages fixe et la recherche du rendement par un
besoins de sécurité ✓Motivation quantitative
revenu variable → grande motivation
✓Evite les absences
 Qualité insuffisante
 Absence de motivation  Difficulté de calcul
Inconvénients  conflits sociaux
 Rendement limité  Conflits sociaux
 accidents de travail
B. AOURIR p. 106
3.6.5 Les formes de participations
Participation aux Plan épargne entreprise

L’intéressement Stock-options
résultats de l’entreprise (P.E.E)
C’est un système d'épargne mis
L’entreprise distribue
en place par un accord collectif
Après avoir réalisée chaque année une partie C’est une
ou une décision de l’employeur.
d’importants gains (résultats, de son bénéfice à tous ses modalité de
Il permet aux salariés de se
réduction de frais généraux…) salariés. l’actionnariat
constituer, avec l'aide de leur
l’entreprise ou le conseil salarial.
Définitions
Une fois le bénéfice entreprise, une épargne (nette

d’administration distribue L’entreprise
connu une réserve de d’impôts) sous condition qu’elle
volontairement une partie des accorde à
participation est constitué soit bloquée 5 ans.
bénéfices en faveur des certains salariés
salariés. et répartie le droit d’acheter
proportionnellement au Il est destiné à recueillir
ses actions à un
salaire de chacun. l’intéressement et les
cours
participations. Mais aussi des
Cette forme est facultative avantageux.
versements volontaires des
Une forme obligatoire
salariés.
Les sommes portées à la
Moyen de :
réserve spéciale de
- Réalisation d’objectifs Un instrument de motivation et
participation, sont Fidéliser et
Intérêt
- Motivation des salariés ; même dans certains cas de

déductibles des bases motiver les
- Accroître les performances fidélisation des salariés à
retenues pour l’assiette de collaborateurs
individuelles. et l’entreprise.
l’impôt sur les sociétés ou
collectives ;
l’impôt sur les revenus.
B. AOURIR p. 107
Bibliographie :
▪ Manuel scolaire : le plaisir d’apprendre l’économie et l’organisation administrative des entreprises ; 2ème année
du cycle du baccalauréat, option sciences de gestion comptable édition 2010/2011
▪ Cours de l’économie et l’organisation administrative des entreprises, 2ème année du cycle du baccalauréat, option
sciences économique de Mr OUBEJJA Mohamed
sciences économique de Mr ES-Semyhy Mohamed (2016/2017)
sciences économique de Mr Tamnine Larbi (2010/2011)
▪ Analyse stratégique, les fondements économiques, Pierre Jeanblanc ; édition DUNOD
▪ Analyse stratégique, Gérard Garibaldi, EYROLLES éditions 2008
▪ Analyse stratégique et avantage concurrentiel ; dan a. Seni ; presse de l’université du Québec
▪ L’Avantage concurrentiel Michael Porter édition 2003 DUNOD
▪ DCG 7 Management l’essentiel en fiches ; 3ème édition DUNOD
▪ Diagnostic stratégique ; Olivier MEIER ; 4ème édition, DUNOD
▪ FUSIONS ACQUISITIONS, stratégie-finance-management ; 3ème édition ; Olivier Meier & Guillaume Schier ;
DUNOD
▪ MARKETING MANAGEMENT ; 14ème édition ; KOTLER & KELLER ; éditions Prentice Hall
▪ La Gestion dynamiques Concepts Méthodes et applications ; Pierre G Bergeron ; Gaëtan Morin éditeur
▪ Le Marketing ; Denis DARPY ; 2ème édition (Les topos ) DUNOD
▪ LES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE ; Frédéric Leroy ; 4ème édition (Les topos ) DUNOD
▪ L’essentiel de la stratégie, Outils - Méthodes - Bonnes pratiques. by Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl
EYROLLES éditions 2012
▪ Manuel scolaire : GESTION, 2ème année de l’enseignement secondaire, Economie et Services, Centre National
Pédagogique Tunisie
▪ Manuel scolaire : GESTION, 3ème Année de l’Enseignement Secondaire, Section : Économie & Gestion, Centre
National Pédagogique Tunisie
▪ Manuel scolaire : GESTION 4ème Année de l’Enseignement Secondaire, Section : Économie & Gestion, Centre
National Pédagogique, Tunisie
▪ Maxi fiches de stratégie, Manuel Cartier, Hélène Delacour & Olivier Joffre, édition DUNOD
▪ ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION (Cours avec exercices corrigés), Georges Javel, 4e
édition, DUNOD
▪ STRATEGIE. Franck Brulhart, Christophe Favoreu, Sandrine Gherra - Collection Open book ; DUNOD
▪ STRATEGOR - 6e édition: Toute la stratégie d'entreprise ; Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Le
Roy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge DUNOD 2013
▪ TOUTE LA FONCTION MARKETING, Savoir-être - Savoir-faire – Savoirs ; Nathalie Van Laethem ;
DUNOD
Contact :  aourir_brahim@yahoo.fr
B. AOURIR p. 108

Cours Économie Et Organisation Administrative Des Entreprises EOAE 2023

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DEUXIEME ANNEE BACCALAUREAT

1.2.2 Approvisionnement dans le cadre de la production pour le stock :

Fonction logistique Fonction commerciale

- Spécification et normes des

Fonction production Fonction financière

2-2-4- La passation de la commande

Passation de Par écrit (exemple : bon de commande)

Suivi de la commande par l’E/se chez le Fr/ss puis sur le

La sécurité L’approvisionnement dans le respect des termes de contrat

La continuité Le réassortiment (réapprovisionnement) des matières et Mises sans risque.

2-4-1- Les services

2-4-2- Les hommes

2-4-3- Les modes de collaboration

2-5- Evolution de la fonction achat (Manuel scolaire page 22)

- La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission des ordres

-La gestion des moyens de manutention et de stockage.

3-3- Objectifs de la gestion des stocks

Objectif de sécurité Objectif financier

La diminution du niveau des stocks permet de

3-4- Les fonctions du stock

3-5- Nouvelles techniques de gestion des stocks

3-5-2- Juste à temps

1-3 Détermination des postes de travail (bureau des méthodes)

1-4-2- Etablissement du planning de fabrication

1-4-2-2 Enchaînement optimal : raisonnement par la méthode PERT

1-4-3 Etablissement du graphique de GANTT

Quantité produite Quantité produite

Valeur ajoutée Productivité Valeur ajoutée

Remarque : Les gains de productivité

2-3 le progrès technique et informatique

F.A.O : Fabrication Assistée par Ordinateur

POUR L’ENTREPRISE POUR LE SALARIE

2-3-5 Le changement d’outils

2-4-2 La Production discontinue ("Jop shop")

Comparaison entre la Production en continue et discontinue

Mode Continu Discontinu

Implantation des machines

Lignes de production Lignes de production généralistes

PARTIE III : LA FONCTION

1-2- Rôles de la fonction financière

CHAPITRE 2- SOLVABILITE ET RENTABILITE

2-1-1-2- Solvabilité et notoriété de l’entreprise

Entreprise solvable Très bonne image auprès de ses partenaires

2-1-2- Mesures et appréciations

mesurer la entièrement couvertes par les ressources à CT

capacité de et qu’il existe un excédent de liquidité à la

d'apprécier le L’entreprise est capable de payer ses dettes par ses

2-2- Définition et mesure de la rentabilité

associés car elle mesure la 𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐧𝐞𝐭 𝟐𝟑 𝟕𝟎𝟎

2-2-2-2- Rentabilité économique

Chaque 100 DHS investi (en actif immobilisé)

2-2-2-3- Rentabilité commerciale

contribution des 𝐑= Chaque 100 DHS de ventes permet de

Interprétation : Chaque 100 DHS de vente permet de réaliser 26 DHS de bénéfice

CAS 2 Baisse du ratio de la rentabilité commerciale en 2023 par rapport à 2022

3-1- Financement du cycle d’exploitation

3-1-1-1- Etapes du cycle d’exploitation

3-1-1-2- Le besoin en fonds de roulement

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

BFR = Actif circulant hors trésorerie – Passif circulant hors trésorerie

3-1-2- Les moyens de financement

3-1-2-3- Le factoring (ou l’affacturage)

3-1-2-4- Les facilités de caisse