Cours Module Entrepreneuriat S6

Parcours : Fondamental – Mécanique – Electronique

Faculté des Sciences Ben M’Sik

Pr M. IDIRI
idiri@univcasa.ma
Année universitaire 2015-2016
1
 PLAN

INTRODUCTION GENERALE SUR L’ACTE D’ENTREPRENDRE

◦ ENTREPRENEURIAT
◦ ENTREPRENEUR
◦ ENTREPRISE
◦ INTRAPRENEURIAT
IDEE D’AFFAIRE
OPPORTUINTE D’AFFAIRE
BUSINESS MODEL
VISION STRATEGIQUE
BUSINESS PLAN

2
INTRODUCTION

3
Pourquoi enseigner
l’entrepreneuriat?

L’entrepreneuriat peut être valorisé comme:

 apporteur de solutions alternatives aux problèmes de
chômage;
 moteur de développement économique;
 formateur d’un état d’esprit acteur et producteur de
richesses économiques et sociales

4
Education et Formation entrepreneuriale
Le pont
essentiel pour
le
développement
d’une société et
la création de
richesses…

5
Définition de l’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat est une dynamique de

création et d’exploitation d’une opportunité
d’affaires par un ou plusieurs individus via la
création de nouvelles organisations à des
fins de création de valeur.

6
 ENTRPRENEURIAT

Entrepreneur ? Entreprise?

Intrapreneuriat ?

7
 L’Entrepreneur?

 Définitions variées / l’acte d’entreprendre:

o« est entrepreneur » celui qui entreprend quelque chose .

o«une personne qui se charge de l’exécution d’un travail ».

oest entrepreneur «toute personne qui dirige une entreprise

pour son propre compte, et qui met en œuvre les divers
facteurs de production (agents naturels, capital, travail), en
vue de vendre des produits ou des services ».

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 Entreprise?
 L’entreprise est une unité économique et juridique qui a
pour principale fonction la production de biens et services
destinés à être vendus sur un marché.
 L’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux
phases distinctes :
◦ l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou
services.
◦ l’activité de répartition des richesses en contrepartie des
biens ou services.
 Entreprise = Produit (service) + Marché + organisation

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 L’Intrapreneuriat?

L’intrapreneuriat est un processus par lequel un

individu (ou un groupe d’individus), en association
avec une organisation existante, crée une nouvelle
organisation ou provoque le renouvellement ou
l’innovation au sein de cette organisation.

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 Classification des entreprises

Privée ou Publique
A but lucratif ou à but non lucratif
Formelle ou Informelle (apparent; criminel; souterrain)
 Individuelle ou Collective
Locale/ nationale ou Etrangère
A orientation sociale ou A orientation commerciale
Petite ou Grande
 de Fabrication , de services ou Fourniture de produits
de consommation ou industriel

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 Entreprises à but lucratif et non lucratif
Entreprises à but lucratif Entreprises à but non lucratif

Le profit est la motivation Satisfaire différents types

principale de besoins

Il faut qu’il y ait une Fournir aux populations les

demande pour les produits ou produits/services qu’elles
services proposés peuvent désirer

Les produits/services sont Une situation de marché n’est

vendus sur un marché pas obligatoire

Les produits/services doivent Les produits/services peuvent

être intégralement payés ne pas être intégralement payés
 L’ENTREPRISE IMPLIQUE
1-Une idée 3- Une mise en oeuvre
◦ Identification  Nécessite du personnel
◦ Imagination  Nécessite des équipements
◦ Réflexion  Nécessite de l'argent

4- Une activité
2- Une planification
 Visible
◦ Etude préalable bien réfléchie
 Concrète
◦ Rédaction d'un texte

5- Une récompense
 Résultat satisfaisant
 Feedback apprécié
LE PROJET DE CREATION

 La définition de son projet personnel est, pour tout créateur

d’entreprise, une étape très importante.
 Une création est avant tout l'affaire d'un individu qui se révèlera
ou non être « l'homme de la situation » face aux contraintes et
aux sollicitations de son projet.
 Les composantes de ce projet personnel passent par une
approche de ses motivations, de son bilan personnel
(personnalité, compétences, expérience, potentiel), et de ses
contraintes personnelles.

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SON BILAN PERSONNEL

 Ses aptitudes et potentialités :

 capacité personnelle d’action,
 de résistance physique,
 de solidité psychologique…
 exemple : travailler 6jours7 et 14h /24

 Ses compétences et son expérience :

 commerciales,
 de gestion,
 techniques,
 relationnelles.

 Sa personnalité : traits de personnalité

15
PRINCIPAUX CARACTERES DES
ENTREPRENEURS

 Un fort besoin d’auto-réalisation

 Persévérance
 Forte motivation
 Sens de la créativité
 Confiance en soi
 Implication totale
 Goût du risque
 Goût d’indépendance

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SES CONTRAINTES PERSONNELLES

 Ses ressources financières disponibles et réalisables

 Ses revenus incompressibles et souhaités et charges
familiales
 Ses contraintes de temps
 Son environnement familial
 Son cadre de vie
 Sa santé et celle de son entourage

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 LA COHERENCE HOMME – PROJET
DECISIONS A PRENDRE

 Passer à une seconde phase : le montage du projet

d’entreprise : étude de faisabilité
 Renoncer à un projet qui présente trop de risques
 Ou le différer pour avoir :
 plus de temps
 De ressources financières
 Se former
 S’associer

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 CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES
NOUVELLES

Problèmes commerciaux
Marché mal ciblé
Clientèle potentielle surévaluée
Délais de paiement clients sous évalués
Gamme de produits insuffisante
Politique marketing peu adéquate

Problèmes de gestion
Sous-évaluation des besoins financiers
Plan d’investissement mal échelonné dans le temps
Sous-estimation des coûts de revient
Mauvaise gestion des ressources humaines

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CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES
NOUVELLES ….suite

 Problèmes techniques
◦ Mauvaise conception du produit
◦ Absence d’évolution technique du produit ou de service
◦ Compétence technique non mise à jour
◦ Erreur dans le choix du matériel

PROBLÈMES RELATIONNELS
◦ Mésentente entre les associes
◦ Problèmes familiaux
◦ Malhonnêteté d’un partenaire

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 Phénomène Entrepreneurial
Opportunité Vision
d’affaires stratégique

idée Business Business

model plan
 1- Idée
Chaque projet de création commence par une
idée qui peut naitre:
D’une expérience
D’un savoir faire
D’une imagination
D’un concours de circonstance

Elle démarre souvent d’une intuition ou d’un désir

qui s’approfondit et mature avec le temps

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 Recherche d’idées

Pour rechercher des idées novatrices, libérez

votre créativité et celle de vos amis (si vous les
faites participer à votre réflexion)!

Mais cette liberté doit s’appuyer sur quelques

méthodes pour développer et mettre en place un
esprit de créativité.

23
 Recherche d’idée : phase 1
Plusieurs techniques de créativité ont été mises au point pour vous aider à
enrichir vos idées parmi lesquelles.
 liste des attributs: consiste à établir la liste des attributs d’un objet,
puis à les modifier en recherchant une nouvelle combinaison
susceptible de déboucher sur une amélioration.
Analyse fonctionnelle: le consommateur potentiel est invité à décrire
les types de problèmes qu’il rencontre dans l’utilisation d’un produit ou
d’une classe de produits.
Analyse morphologique: vous identifiez les dimensions les plus
importantes d’un problème, puis vous examinez les relations qui les
unissent pour définir une nouvelle approche.
Brainstorming ou remue-méninges: vous réunissez de 6 à 12
personnes qui doivent énoncer toutes les idées qu’un problème leur
évoque

24
 Brainstorming

Le brainstorming est une technique utilisée pour régler les problèmes
de manière créative et trouver des idées.
L’objectif est de trouver le plus d’idées possible.

LES QUATRE RÈGLES À RESPECTER :

Ne pas critiquer les idées des autres; ne portez pas de jugement.
 Laissez libre cours à votre imagination. Les idées illogiques ou
farfelues en apparence sont les bienvenues, comme les autres.
 La quantité est un atout: produisez beaucoup d'idées, c'est le but
même de l'exercice.
 Combinez les idées entre elles et améliorez les idées des autres.

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 Recherche des idées
phase 2: Tamisage
Après avoir rassemblez le maximum d’idées, vous procédez maintenant d’en
éliminer certaines, de les classer et de sélectionner les plus « porteuses », puis
faire pour chacune de ces dernières une évaluation sommaire de leur faisabilité
à la fois technique, financière et commerciale et sélectionner le meilleur
concept:
• le concept est il clair et facile à comprendre?
• A-t-il des avantages que les produits concurrents n’ont pas?
• Quel type de client va consommer le produit?
• Ces clients potentiels perçoivent ils la réalité des ces avantages?
• Achèteraient ils ce produit?
• avec quelle fréquence?
• quel produit ou service remplacerait il?
• Correspond il à un besoin réel jusqu’alors non satisfait?
• A quel prix ce produit ou service devrait il être vendu?

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 Recherche des idées
phase 2: Validation
Vous allez devoir maintenant analyser leurs
contraintes:

 cette idée de produit ou de service répond elle aux exigences du marché

cible?

Disposez vous des capacités humaines et professionnelles requises ou

pouvez vous constituer l’équipe adéquates?

L’innovation est le fruit de l’imagination,

de l’effort et de la méthode

27
 Recherche des idées
exercice
Exercice :
rechercher du nom de votre entreprise, de votre produit ou votre
service!!!!

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LA PROTECTION DE L'IDÉE

 L'idée en soi ne peut être protégée.

 Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s'exprime :
invention, marque, création littéraire ou artistique..
 D'une manière générale, on appelle propriété intellectuelle, les
droits qui protègent les créations " issues de l'activité de l'esprit
humain " contre toute appropriation de tiers. Ces droits se
divisent en deux branches :
◦ Les droits d'auteurs : les oeuvres littéraires , les oeuvres d'art , les œuvres
musicales ou audiovisuelles,les logiciels.
◦ Les droits de propriété industrielle : La protection d'une invention par un
brevet, Le dépôt d'une marque, Les dessins et modèles

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 2- Opportunité d’affaire
Une bonne idée d’affaire est la réponse que donnent une ou plusieurs
personnes, ou une entreprise, pour résoudre un problème identifié ou
pour satisfaire des besoins émanant de l’environnement (marché,
collectivité locale, etc.).
Trouver une bonne idée est la première étape qui ensuite sera
transformée, par les aspirations et la créativité de l’entrepreneur, en
opportunité d’affaire.

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 Evaluation des opportunités
d’affaire
Une bonne opportunité d’affaire doit prendre en compte:

Le marché et le domaine d'activité, la demande réelle pour un produit

ou un service
 La durée de vie de l'opportunité (fenêtre)
 Les objectifs personnels et les compétences de l'entrepreneur
 L’équipe dirigeante (ressources humaines)
 La concurrence
 Les financements, les technologies et autres facteurs de production
 L’environnement (politique, économique, juridique, réglementaire
etc…)

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 3- Business Model

Le business model - ou modèle économique - :

 est le concept qui permet à une entreprise de gagner de l'argent.
Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique
globale de l’entreprise et d’explication de la création de valeur, de
comment elle le fait, pour qui, et comment elle gagne de l’argent.
Le Business Model choisi déterminera toutes les données de Business
Plan (voir plus loin)
le Business Model est le cœur du business plan sur lequel repose la
stratégie globale de l’entreprise. Très concrètement, il répond à la
question : comment gagner de l’argent?

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 Business Model :
exemple
Par exemple:
Si vous produisez une machine, vous pouvez soit :
1- la vendre,
2 - de la louer en fonction du nombre de pièces produites,
3- de la louer à la durée d’utilisation,
4- de la louer à la durée de possession

4 Business models différents

33
34
 Vision
stratégique
35
 Introduction
Pour déterminer les orientations stratégiques d’une
entreprise, il faut tout d’abord :
établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et
les ressources disponibles pour réaliser les bons choix

30/03/2016 36
Introduction
But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et
de prendre les orientations stratégiques les plus
rationnelles.

2 approches complémentaires :
◦ Diagnostic interne de l’entreprise
◦ Diagnostic externe de l’environnement

30/03/2016 37
 I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel
stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses
aptitudes stratégiques

◦ Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier –

compétences
◦ Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne
peut compter)

30/03/2016 38
 I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son
environnement les perspectives favorables ou défavorables à
l’entreprise
◦Les opportunités : chances de développement
◦Les menaces : mise en cause de la stratégie

30/03/2016 39
 Diagnostic Stratégique

Interne Externe

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT

Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces

Capacités stratégiques Attractivité stratégique

De l’Entreprise De l’environnement

Orientations Stratégiques possible

30/03/2016 40
 I- LE DIAGNOSTIC
Cette méthode est nommée SWOT =
◦ Strengths
◦ Weakness
◦ Opportunities
◦ Threats

Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants

30/03/2016 41
 I- LE DIAGNOSTIC

Domaine d’activité stratégique (DAS):

Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini

comme un regroupement d'activités ayant 3 points
communs : le produit, le marché et le savoir-faire, et
pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie
d'activité (ou business strategy).

30/03/2016 42
 I- LE DIAGNOSTIC
Mise en œuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur quoi il porte càd
Si l’entreprise est :
◦ en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble
homogène
◦ En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en
sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse

 segmentation stratégique

30/03/2016 43
 II- LES OUTILS DU D. S.
2.1 Outils de Diagnostic Externe :
Pour déterminer les opportunités & les
menaces de l’environnement et choisir dans
quels secteurs l’entreprise doit investir ou
désinvestir  définition d’une vision
stratégique

30/03/2016 44
 II- LES OUTILS DU D. S.
4 Rubriques essentielles pour le D.E :

La Demande L’Offre

DIAGNOSTIC
EXTERNE
(D.E.)

Les groupes
L’intensité de la
Stratégiques
Concurrence

30/03/2016 45
 II- LES OUTILS DU D. S.
En général, ce diagnostic s’effectue en
rassemblant des informations (veille) et en
construisant des « checks-lists » :
La Demande = proche du mktg
◦Actuelle
◦Future (évolution, tendances etc.)

30/03/2016 46
 II- LES OUTILS DU D. S.
L’ Offre =
◦ Structure du secteur d’activités (plus que les produits)
◦ Capacités de production
◦ Structures des coûts – répartition
◦ Charges fixes / variables
◦ Économies d’échelle – effet d’expérience –
◦ Barrières à l’entrée – à la sortie

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 II- LES OUTILS DU D. S.
Les Groupes Stratégiques =
◦Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs
valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d’activités
– etc.
◦Techniques de collecte d’info sur les concurrents
= [diagramme de positionnement]

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 Exemple :
Carte de Groupes Stratégiques

Plaisir

Alfa Roméo Porsche

Lancia Jaguar
Citroën BMW
Rover

Peugeot AUDI
Renault VOLVO
Ford
Toyota MERCEDES
Qualité
Sécurité

Raisonnable élevé
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 II- LES OUTILS DU D. S.
L’intensité de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes soulignées par
Michael Porter
◦ Fournisseurs
◦ Clients
◦ Nouveaux entrants
◦ Produits de substitution
◦ Concurrence directe
◦ Rôle des pouvoirs publics
30/03/2016 50
 Fournisseurs

Pouvoirs Pouvoir de négociation

Publics

CONCURRENT
DIRECTS Produits de
Menaces DU substitution
Nouveaux SECTEUR Menaces
Entrants

Pouvoir de négociation

Clients

30/03/2016 51
 II- LES OUTILS DU D. S.
Synthèse (1/2)
(1/2)=

On peut rassembler l’ensemble des données

sur les 6 forces du secteur dans un tableau et
mettre une « note » à chacune concernant
leur influence  pouvoirs / menaces =
Très faible ------------------ très forte

30/03/2016 52
 II- LES OUTILS DU D. S.
Synthèse (2/2)
(2/2)=

On peut ainsi :
◦déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-
attractivité) du secteur
◦décider si on investit et
◦Voir comment agissent les concurrents

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 II- LES OUTILS DU D. S.
2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business
(Business))
Objectif : déterminer les capacités
stratégiques de l’entreprise.
Le D.I repose sur =
- L’analyse de la chaîne de valeur (A)
- Le diagnostic des ressources et des compétences
(B)

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 A- L’analyse de la chaîne de valeur (1/3)

Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel

(ou les) de l’entreprise ou d’un DAS (domaine d’activité
stratégique) qu’elle occupe.
Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à
réaliser un produit

30/03/2016 55
 A- L’analyse de la chaîne de valeur (2/3)
Conception  Fabrication 
Commercialisation  Distribution  Soutien
du produit.
L’interdépendance de ces activités crée de la
valeur (= de la marge)  il s’agit donc de
découper l’entr. en identifiant les fonctions qui
dégagent la + grande marge

30/03/2016 56
 La chaîne type de la Valeur
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des R. H.
Activités
De Développement technologique
soutien Approvisionnements
Système d’information

Logistique Logistique
interne externe
Services
Commer-
Cialisation
Production Et
Vente

Activités principales

Marges
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 A- L’analyse de la chaîne de valeur (3/3)
Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou
avec les performances globales du secteur 
Pts forts et pts faibles de l’entreprise
Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les
activités où elle n’a pas d’avantage compétitif.

30/03/2016 58
2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business
(Business))
B- Ressources et Compétences :

1- Les Ressources :
Actifs stratégiques de 4 types =

a) Ressources immatérielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financières
d) Ressources physiques
30/03/2016 59
 B- Ressources et Compétences

a) Ressources immatérielles =
Image de marque, réputation, clientèle,
brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles, elles sont
très importantes dans un diagnostic.

30/03/2016 60
B- Ressources et Compétences

b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif, pyramide
des âges ..
* analyse qualitative : flexibilité,
redéploiement, adaptation des
compétences aux marchés et aux nouvelles
stratégies etc.

30/03/2016 61
 B- Ressources et Compétences

c) Ressources financières =
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires – État)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacités pour les mobiliser ?

30/03/2016 62
B- Ressources et Compétences
d) Ressources physiques :
* équipements – installations – bâtiments
* matériels de fabrication et de traitement
de l’information (ordinateurs & réseaux)
Ressources « tangibles » et peu flexibles 
facteurs de risques

30/03/2016 63
B- Ressources et Compétences
e) L’évaluation d’une Ressource :
Elle se fait par rapport à 2 critères
 sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un
avantage pour l’entreprise.
Exemples :
*Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage
concurrentiel (Mac Do)
*Sophistication d’un produit (image) = cf HP

30/03/2016 64
B- Ressources et Compétences
 son exclusivité pour l’entreprise =

Ressource technologique  Détention de brevets =atout protégé des

concurrents.
Une ressource est stratégique si elle est :
- source de valeur
- rare & non substituable

30/03/2016 65
B- Ressources et Compétences
2- Les Compétences :

Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un

objectif.
Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages
organisationnels (collectifs) » = des « routines »
construites qui fondent la culture et les savoir-faire de
l’entreprise.

30/03/2016 66
B- Ressources et Compétences
2.1) - d’ordre général : gestion, organisation,
contrôle, information

2.2) spécifiques aux métiers : (« infra

fonction ou intra-service)

30/03/2016 67
 B- Ressources et Compétences

Exemples =
 Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal)
 Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs +
sous-traitants, etc.)

30/03/2016 68
 B- Ressources et Compétences
Certaines de ces compétences sont fondamentales :
On les nomme « cœur de compétences »
- les savoirs
- les systèmes techniques
- les systèmes de management
- les valeurs et les normes

30/03/2016 69
 B- Ressources et Compétences
La réussite d’un diagnostic repose sur la réponse à
différentes questions :
*l’identification des compétences de
base (C.B.) est-elle possible ?
*La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ?
*Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ?
Etc.

30/03/2016 70
 B- Ressources et Compétences
C.B. et facteur-
facteur-clé de succès (FCS)
Il faut savoir les distinguer =
 C.B : vision interne
 FCS : vision externe

30/03/2016 71
 Conclusion
Le diagnostic stratégique :
Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute
décision stratégique.
Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des
moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de l’environnement
de l’entreprise.

30/03/2016 72
“ Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ”
Sénèque.

Définition :
«C'est avant tout le fil conducteur du projet. Cela doit
être le manuel de pilotage :
 document de référence pour suivre l'évolution
de votre projet.

 On doit y trouver les objectifs du projet et les

moyens pour les atteindre.
 Deux fonctions :

S'assurer qu'aucun élément n'a été omis dans la

construction du projet.

Constituer un dossier performant qui sera

présenté aux partenaires de l'entreprise: banques,
associés … .
 les besoins les principaux
(locaux, machines, acteurs
outillages, équipements, de l'environnement
personnel, finance) immédiat.

Cela se traduit en chiffres et objectifs à court, moyen et

long terme.
 des risques encourus
des obstacles (difficultés techniques,
probables. retards, législations,
conditions bancaires).

Il offrira en outre une ébauche de solutions à ces

problèmes.
 Le Résumé Le Projet

présentation rapide du réponse synthétique à

projet. toute une série de
questions

(les annexes détaillent les arguments et les" preuves"

(enquêtes, statistiques, développement des arguments...).
 Il comprend entre 20 et 40 pages.

Les points les plus importants sont :

1. Le résumé du projet .
2. La présentation détaillée de la future équipe dirigeante .

3. La description du projet : les produits ou services .

4. L'analyse du marché (marketing) : Demande, Offre, Environnement et
Distribution.
5. Le plan opérationnel (organisation et moyens de production).
6. La planification de production.
7. La projection financière ( budget d'exploitation et de trésorerie, projets de
financement).
8. Les suppléments ( en annexe).
 1 : Le résumé du projet
Le résumé occupe de 1 à 2 pages. Il sert à présenter l'affaire du
point de vue du présent et de se projeter dans l'avenir.
Il doit contenir :

Les faits
Le but principal de l'affaire.
La description brève du produit ou des services et le dossier
commercialisation, sa caractérisation.
L'intention stratégique de l'affaire dans un avenir de 3 à 5 ans et
la phase d'activité d'entrepreneur qui formule l'affaire présentée.
Le contour de l'équipe gestionnaire de l'affaire .
Une vue générale des aspects financiers de base.
Le capital nécessaire pour l'affaire et la programmation dans le
temps des tranches de paiements.
Le bénéfice escompté et possibilités pour l'investisseur de
devenir éventuellement un copropriétaire de l'affaire.
 2 : La présentation détaillée de la
future équipe dirigeante .
Les institutions financières sont de plus en plus convaincues de
l’importance de l'évaluation des personnalités clefs du projet.

Les faits
La présentation de chaque personne impliquée (mini cv d’une
demi-page): éducation, expérience, références … .
Les premières présentations seront consacrée à l’entrepreneur
principal et aux associés, puis aux managers, aux consultants
externes et aux associés dits silencieux.
Les investisseurs sont intéressés par la personne qui exécute
certaines activités et par ses supérieurs et ses subalternes.
L'organigramme explique bien ces relations : un exemple :
Personne x Personne y Personne z Personne w
Directeur Directeur Manager Économiste
Production Commercial Financier
 3 : La description du projet : les
produits ou services .
Présentation des produits ou des services que l'affaire produira ou
fournira.

Les faits
Description des produits ou des services : Il est important de
décrire le produit surtout du point de vue de sa valeur ajoutée pour
des clients.
Comparaison de produits : S'il y a un produit concurrent existant
sur le marché, il est possible de le comparer avec son propre
produit dans le cadre du plan ( matrice comparative) .

Notre produit devrait montrer certains avantages sur le concurrent,

ou être au moins égal à celui-ci.
Il devrait se concentrer sur les besoins des clients potentiels dans
les 2 ou 3 années qui suivent.
 La Matrice comparative:

C'est un outil d'aide à la prise de décision.

Il permet une présentation judicieuse, dans laquelle les prix et
les paramètres de production des produits sont présentés .
Principe :
La matrice se présente sous la forme d'un tableau
à double entrée, croisant les produits individuels
et les paramètres individuels.

Les cases sont alors remplies par des notes (entre 0 et 5)

définissant la relation entre le paramètres et le sujet étudié.

Un poids relatif peut être donné à chaque critère (coefficient

de 1 à 3).
 La Matrice comparative
NOTRE CONCURRENT CONCURRENT
PRODUIT N°1 N°2
COEF
CRITERES Note Note Note Note Note Note
(A)
B pondé C pondé D pondé
AxB AxC AxD
Prix

Qualité

Fiabilité

Design

……
 4 : L'analyse du marché (marketing)
La base de succès pour chaque offre d'entrepreneur est une bonne
connaissance du marché et de ses clients.

Les faits
L'analyse de marché devrait répondre aux questions suivantes:
Qui sont les clients actuels et futurs et quelles sont leurs
exigences ?
Quels produits, quels fournisseurs satisfont leurs besoins, où le
client achète-t-il et quels sont les critères de leurs décisions (le prix,
la qualité, le service et …) ?
Quels facteurs influencent la demande dans l'avenir ?
Combien de clients maintenant et dans l'avenir, où vivent-ils?
…..
Les investisseurs financiers sont intéressés par les tendances et
surtout le marché futur de l'affaire ( méthodes prospective du
marché ).
 5 : Le plan opérationnel (organisation
et moyens de production).
L'investisseur potentiel évaluera le plan de production d'après
l'adéquation de la probabilité de ventes avec la capacité productive
et la main-d’œuvre .

Les faits
La caractérisation de la production, devra surtout se concentrer sur
les aspects suivants de la production :
Le mode de production,
Les méthodes de production,
Les machines, les équipement et les techniques de production,
Le rôle de personnel dans la production,
La capacité de production,
Les conditions matérielles.
 6 : La planification de production.
Le but de planification d'ensemble est la création d'un plan qui
permette un équilibre vis à vis des ventes prévues avec les
possibilités de production . Le but est de réduire les dépenses au
minimum.

Les faits
La planification d'ensemble n'a pas de procédure précise ; elle doit
fournir aux managers l'information inévitable sur les possibilités de
l'affaire et sa capacité à satisfaire la demande du marché.

Pour réduire la déviation, entre la demande et la capacité de

production, on prend d’ avantages de réserves ou on reporte des
ordres à la période suivante.
 7 : La projection financière
La partie financière du business plan est la plus importante, car
elle exprime l'effet économique des intentions de l’entrepreneur.

Les faits
Le contenu de la projection financière est :
 Plan financier (3 déclarations de planification) :
•le plan de liquidité (déclaration des canaux financiers, les cash-flow),
•le compte de pertes et profits (le résultat ou le calcul de la rentabilité),
•le bilan (l’ équilibre financier de l'affaire).
 Planification d'investissement.
 Sources financières :
les actionnaires,
les sociétés de capital-risque,
les banques de commerce,
les institutions publiques (des agences pour le développement, …),
les entités privées (des associés silencieux).
 8 : Les suppléments
Les suppléments ou annexe du business plan incluent les documents qui
achèvent l'information sur le projet de l’entrepreneur.

Les faits
Parmi ces documents on trouve :
•rapports annuels de la dernière période
•curriculum vitae des managers
•évaluations de tierces personnes indépendantes
•lettres des acheteurs de produits et des magazines
•articles sur le produit … .
Les suppléments les plus fréquents du business plan sont :
•une déclaration du registre commercial,
•une analyse de marché,
•les images de produits et brochures,
•les concepts techniques,
•les contrats avec les acheteurs de produits,
•les déclarations de la partie financière du plan etc .
 1° étape : Analyse critique du projet :
objectifs de l'entreprise et questions fondamentales sur le
produit, les clients, les concurrents, les ventes, les coûts.

2° étape : Résultats de votre analyse :

les tableaux des hypothèses.
3° étape : Le projet financier :
Il découle des hypothèses précédentes (Comptes
prévisionnels et analyse des équilibres).

4° étape : La Synthèse :
Vous présenterez vos arguments les plus forts et vos
conclusions (cohérence des éléments financiers ).
 La forme juridique est fonction :

Du nombre de Du coût initial

partenaires du projet

De De l'évolution
considérations prévue de
fiscales l'activité
 Raisons de Financement
commerce

1. La raison individuelle (RI) 1. Les fonds propres.

2. Les sociétés commerciales 2. Les autres moyens de
(les sociétés de personnes et les financement.
sociétés de capitaux )
1. Inscription au Registre du commerce (RC).
2. Annonce à l'inspectorat du travail.
3. Problématique de la TVA.
4. Mise sur pied d'une comptabilité.
5. Engagement de personnel.
6. Affiliation aux assurances sociales.
7. Autres assurances et protections.
 Le cycle de vie d'un produit

Maturité
Phase de gestation

Ventes

Déclin
Temps
 Cycle de vie et
catégorie de produits

Source : Lendrevie et Lindon, Le Mercator

 Annexe 2: LE Marketing MIX

Marketing Mix

Produit Prix Politique de

Qualité Tarif Mise en place Force de vente
Caractéristiques
taille/options
Rabais
Remise
Promotion Distribution
Zone de chalandise Type
Style Pub,
Ristourne Points de vente Effectif
Marque Force de vente
Conditions Stockage, Rémunération
Conditionnement Promotion entreposage
de paiement Coût
Garantie, … des ventes Livraison
Crédit…
sponsoring
…

96
Electronique:miyajouwa@gmail.com
Fondamental:samdaoui111@gmail.com
Mécanique:mahahinna24@gmail.com

98