LE MANAGEMENT

DU SPORT
YESSINE ARFA
DEFINITION
 Le management du sport est « l’art et la science de
diriger et de gérer des organismes à but non lucratif,
qui organisent la pratique sportive de façon à
conserver leurs finalités d’intérêt général, tout en
acceptant leurs impératifs économiques » (Emmanuel
Bayle, 2007).
 Pour Y. EVRARD6, le management des organisations
peut être défini comme « le pilotage global de
l’organisation à travers un ensemble de politiques de
production de biens ou de services, communication,
marketing, ressources humaines, politique de
financement, contrôle budgétaire [...] cohérentes entre
elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique
et se traduisent dans la culture organisationnelle ».
 GARY TRIBOU. pour sa part, estime que « proposer des
services sportifs ou encore manager un service sportif, ne
consiste pas simplement à appliquer des outils de gestion.
Pour lui, il y’a une spécificité dans la demande du sport qui
émane d’usagers, des services publics, ou d’adhérents aux
clubs, ainsi que des clients des prestataires commerciaux qui
appellent à une spécificité de l’offre et de ses outils de
gestion ».
 A la lumière de toutes ces définitions, deux grands points du
management du sportif ressortent :
 Sur le plan économique : l’efficience par l’atteinte des
objectifs à moindre coûts, et optimisation des budgets alloués.
  Sur le plan social : le maintien de la cohésion socio-
culturelle, de la paix sociale et de la motivation de l’ensemble
du personnel.
 Dès lors, l’auteur définit le management du sport
comme étant, « l’ensemble des moyens, processus
et techniques spécifiques utilisés au sein d’une
organisation sportive qui mobilise l’ensemble des
ressources disponibles dans le but de maximiser les
résultats tout en minimisant les coûts.
 En clair, le management du sport est la rationalisation

des pratiques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la

pratique sportive. »
LA PLANNIFICATION STRATEGIQUE
DEFINITION

 Il existe de nombreuses définitions de la planification. Une approche

simple consiste à suggérer que la planification est «un processus qui

consiste à fixer des objectifs et à décider comment les atteindre»

(Schermerhorn, J [1996] Management, 5ème éd. New York: John

Wiley).
 Bien que de nombreuses définitions soient plus complètes que la précédente, la
plupart ont tendance à partager un certain nombre d'éléments communs, ce qui
suggère que le processus de planification :

 • pense en avant

 • implique la prise de décision

 • est axé sur les objectifs

 • est systématique.
 La planification est une fonction principale de la gestion.
 Comme les plans constituent la base du leadership, de la structure
organisationnelle et de l’évaluation, il est important d’établir une base
solide pour la planification.
 Ce point de vue ou cette philosophie peuvent souvent être vérifiés en
examinant les buts et objectifs généraux de l’organisation.
 LES AVANTAGES DE LA
PLANIFICATION
L’objectif principal de la planification est de maintenir une relation positive entre
l'organisation et son environnement. Spécifiquement, la planification permet à une
organisation de:

 • devenir proactif plutôt que réactif - pour clarifier les objectifs et la direction de
l'organisation

 • initier et influencer les résultats en faveur de l'organisation

 • exercer plus de contrôle sur son destin - décider où il veut être dans le futur

 • adopter une approche plus systématique du changement et réduire la

résistance au changement
• améliorer les performances financières et utiliser efficacement les
ressources
• sensibiliser davantage à son environnement opérationnel (par
exemple concurrents, politique gouvernementale, menaces)
• améliorer le contrôle organisationnel et la coordination des activités
• développer le travail d'équipe en dehors du terrain.
 Sans planification adéquate, l'organisation ne traite souvent que les
problèmes immédiats et ne prend pas en compte les besoins futurs. Par
conséquent, l'organisation:
 • a tendance à fonctionner de manière aléatoire au hasard
 • ne semblera jamais avoir le temps d’anticiper les problèmes de demain
 • ne crée pas les conditions pour affronter efficacement l'avenir. Par
conséquent, pour surmonter ces limitations, un plan est nécessaire.
LES TYPES DE PLANS REQUIS
 La planification a lieu à différents niveaux dans les organisations
sportives.
. Les principaux plans sont :
 un plan stratégique à long terme (par exemple quatre ans ou plus)
 un plan opérationnel d'un an entièrement chiffré.
 Cependant, des plans supplémentaires pour des zones de
programme ou de projet particulières peuvent être nécessaires
pour fournir des détails sur une zone donnée.
 Ces zones peuvent inclure :
 •La haute performance
• Le développement du sport
• La Communication marketing
 L’intégralité et la portée de ces différents types de régimes varient.

 Par exemple, le plan stratégique peut mettre l’accent sur l’orientation générale sur
une période de quatre ans («faisons-nous ce qu’il faut faire»),

 Les plans opérationnels se concentrent sur les problèmes mis en œuvre pour l’année
en cours,

 alors qu’un plan complémentaire peut inclure des éléments stratégiques; et plan
opérationnel.
LA PLANIFICATION DEMARCHE INCLUSIVE
DES PRINCIPALES PARTIES PRENANTES

 Un bon plan n’est pas nécessairement celui qui contient les meilleures photos et
couleurs, mais il a été élaboré à partir d’un processus de consultation efficace
qui aide à promouvoir l’adhésion des parties prenantes qui ont une incidence
sur la réalisation du plan.

 Un bon plan doit devenir un document évolutif que la direction de

l’organisation intègre à la fois dans la gestion quotidienne de l’organisation et
dans la gouvernance globale.
POURQUOI LA PLANIFICATION EST-ELLE NEGLIGEE ?

 Malgré un certain nombre d'arguments convaincants en faveur de la

planification, cela n'est pas souvent fait ou, si c'est le cas, cela se fait
avec un minimum d'effort et d'engagement.
 Cela peut être dû à plusieurs raisons :
• Les gens se sentent mal à l'aise face à l'avenir (par exemple parce
qu'il est difficile de prédire).
 • De nombreuses décisions sont prises avec impatience et mises en œuvre avant
de réfléchir.

 • La responsabilité réelle de la planification dans de nombreuses organisations

sportives n'est pas claire.

 • De nombreux comités ne s'occupent que des pressions quotidiennes de la

direction et ignorent leurs responsabilités en matière de gouvernance à long
terme.

 • Certaines organisations peuvent avoir un faux sentiment de sécurité (par

exemple, «cela ne nous arrivera pas»).
 La confusion est souvent au cœur des préoccupations concernant les
rôles des faits et l’intuition (ou les sentiments instinctifs) dans le
processus de planification.
 La planification n'est pas une science exacte.
 Le jugement et l'intuition peuvent jouer un rôle important.
 Ils sont particulièrement importants dans les situations comportant un
niveau élevé d'incertitude, peu de précédent et un certain nombre de
solutions de rechange tout aussi plausibles.
 Cependant, il convient de mettre l’accent sur les sentiments
et les données.
 Utiliser l’intuition ne doit pas devenir une excuse pour «la
gestion par ignorance» (David, FR [1997] Concepts of
Strategic Management, 6e éd. Londres: Prentice Hall).
 Il existe également des mythes sur la planification qui peuvent
empêcher certaines organisations de s’impliquer.
 Par exemple, beaucoup de gens pensent que si le plan n'aboutit pas,
ils ont perdu leur temps.
 Cependant, le processus de développement du plan peut aider
l’organisation à mieux comprendre son environnement externe et ses
procédures internes.
 Cette meilleure compréhension est alors susceptible de déboucher sur des

décisions plus efficaces à l’avenir.

 Il existe également une perception répandue selon laquelle la planification peut

éliminer le changement.

 Ceci est bien sûr impossible, mais la planification peut aider les organisations à

faire face au changement et à comprendre l'impact du changement sur lui.

LE PROCESSUS DE
PLANIFICATION
 Une organisation peut produire des documents distincts pour les plans stratégique,

opérationnel et supplémentaire aux fins de présentation.

 Il est important de reconnaître que l’organisation doit en fait disposer d’un processus
de planification unique pour parvenir à une direction stratégique commune.

 Le processus de planification en quatre étapes repose sur l’élaboration d’une

orientation stratégique commune pour l’organisation et sur l’indication du rôle du plan
stratégique par rapport au plan opérationnel.
LES ETAPES DE LA PLANIFICATION
 Les étapes d'un processus de planification efficace

 1. Position pré-planifiée:
 Obtenez d’abord un poste pré-planifié pour l’organisation.

 Il s’agit d’une combinaison des informations du rapport annuel et de la revue

annuelle, qui devraient inclure diverses informations financières, statistiques et
générales concernant à la fois les opérations internes et les influences externes
de l’organisation.

 Cela aidera à décrire de manière objective la position actuelle de l'organisation.

2. Formulation de la stratégie:
 Deuxièmement, l’une des activités clés consistera à examiner ou à identifier la
vision, la mission et les objectifs à long et à court termes, ainsi que les
indicateurs de performance clés pour former le plan stratégique.

 Cette étape devrait découler d'une approche inclusive avec les principales parties
prenantes pour faciliter leur adhésion lors de la phase de mise en œuvre.
3. Mise en œuvre de la stratégie:
 Troisièmement, s'assurer qu'un document de planification est pertinent pour les
personnes au sein de l'organisation qui l'utilise comme outil de gestion.

 Les détails de quoi, qui, quand, où, comment et les implications financières
devront être étudiés.

 Ceci est particulièrement important pour aider à formuler le plan opérationnel

annuel entièrement chiffré
4. Évaluation de la stratégie:
 L'étape finale, et généralement l'étape la plus négligée du processus de
planification, est la surveillance, l'évaluation et la révision du plan.

 Si vous ne pouvez pas surveiller quelque chose, comment pouvez-vous le gérer?

 Des systèmes de suivi doivent être intégrés au plan pour permettre à la direction
d’évaluer l’état d’avancement des documents de planification de l’organisation.
ÉTAPE 1: POSITION PRÉ-PLANIFIÉE
 Sans une évaluation précise de la position pré-planifiée de
l’organisation, il est difficile d’établir un point de départ pour
l’élaboration d’un nouveau plan.
 Cette section constitue l’introduction en fournissant des faits et des
chiffres sur la situation actuelle de l’organisation, qui devraient être
dérivés du rapport annuel.
 Il s’agit d’une image instantanée de l’organisation montrant des informations
cruciales sur sa réputation au début du plan. Par exemple, les mesures
quantitatives clés peuvent inclure :

 Les résultats de haute performance

 Le nombre de participants (c’est-à-dire membres, entraîneurs, officiels et

bénévoles)

 Les indicateurs et résultats financiers clés.

 L’Examen du plan de l'année précédente

 Cet examen du plan opérationnel n’est pas la même chose qu’un rapport annuel.

 L’examen porte spécifiquement sur le plan opérationnel et devrait être présenté

de manière étroite pour se limiter à cette fonction.

 Le rapport annuel et les états financiers vérifiés peuvent couvrir certains des
mêmes points, mais leur portée sera plus large et le contexte plus large.

 Le rapport annuel et les états financiers vérifiés doivent être considérés comme
complémentaires et cohérentes avec l’audit et l’analyse annuels du plan
opérationnel de l’année précédente.
ÉTAPE 2: FORMULATION DE LA
STRATÉGIE
La formulation de la stratégie pour une organisation nécessite la prise en compte de solutions

alternatives, notamment:

 1. Réviser - examiner les pratiques passées pour déterminer quelles stratégies ont déjà été

utilisées et quels en ont été les résultats, pour aider à déterminer un poste pré-planifié.

 2. Analyser - analyse des forces et des faiblesses internes et des opportunités et menaces externes

qui affectent l’organisation au moyen de méthodes telles que l’analyse des forces, des faiblesses,

des opportunités et des menaces (SWOT).

 3. Concevoir - élaborer des stratégies préliminaires en faisant
correspondre les forces et faiblesses internes aux opportunités et
menaces externes en utilisant une matrice de menaces, opportunités,
faiblesses et forces (TOWS) (voir l'exemple de position pré-plan pour
un exemple de matrice TOWS).
 4. Contrôle de la réalité - hiérarchiser les stratégies en évaluant la
capacité de l’organisation à fournir des résultats.
ANALYSE INTERNE ET EXTERNE
 Pour établir un nouveau plan stratégique ou revoir le plan stratégique
actuel, une analyse plus complète, interne et externe, de certaines des
questions les plus qualitatives mérite d'être entreprise dans le cadre du
processus.
 Une organisation doit prendre en compte un certain nombre de
facteurs lorsqu'elle entreprend une analyse plus complète
 Le processus de planification doit être considéré comme un processus continu
plutôt que de compiler des documents qui, une fois finis, restent sur le plateau
sans aucune modification.

 Les plans stratégiques et opérationnels de l’organisation doivent être des

documents auxquels il est régulièrement fait référence, qui doivent être revus et
modifiés à différents moments de l’avenir, à mesure que les influences internes et
externes évoluent et que divers objectifs sont atteints.
 PHASES D ’UN PLAN STRATÉGIQUE
Vision et EVALUATION PERMANENTE
valeurs

ORGANISATION ANALYSE DEFINITION

Accord initial INTERNE DES OBJECTIFS

MISSION PLAN D ’ACTION EXÉCUTION

DEFINITION DE ANALYSE DÉVELOPPEMENT

DOMAINES CRITIQUES EXTERNE DE STRATÉGIES

Sélection
d’options
stratégiques
1 2 3 4 5
ORGAANISATION ANALYSE ELABORATION PROJETS MISE EN PLACE
D ’OBJECTIFS
 Ainsi, bien que des plans stratégiques puissent être élaborés pour quatre ans ou
plus, et des plans opérationnels pour un an, le caractère cyclique de la
planification.
 Les plans stratégiques et opérationnels sont des documents qui doivent être
évalués régulièrement les uns par rapport aux autres pour garantir leur pertinence
pour l’organisation.
 Par exemple, l’examen annuel du plan opérationnel peut déterminer que certains
des priorités stratégiques du plan stratégique doivent être modifiées pour
permettre à l’organisation de réagir au changement.
 Les bons plans sont dynamiques par nature et ne sont pas gravés dans la pierre,
car beaucoup de choses peuvent changer en quatre ans.