Création du comité de planification stratégique

Planification stratégique

Voir énoncé de mission:

La formulation de l’orientation stratégique et le choix du vocabulaire

Groupes de travail

Le groupe de travail diversifié ayant une cohésion d’équipe

 
Le comité de travail ou les participants de la réflexion lors d’un lac à l’épaule jouent tous et chacun un rôle important. Le
choix de ces participants se fait en fonction de leur rôle dans l’organisation et vise à refléter une diversité de parties
prenantes. En effet, il s’agit à cette étape de réfléchir et d’accepter que les idées différentes soient exposé

L’animateur de la réflexion devra donc prendre en compte les idées à priori divergentes avec circonspection (discernement
et précaution) pour explorer si elles sont à retenir. Bien entendu, une fois les idées exposées, un choix de ce que l’on retient
s’effectuera. Il sera important à cette étape de trouver le trait d’union entre les personnes pour que toutes puissent se
rallier à la décision prise, en toute liberté. C’est à ce niveau-là que la modélisation des orientations par un schéma peut
aider à rassembler tous les participants. Cette cohésion d’équipe est nécessaire pour qu’ensuite la communication du plan
stratégique s’effectue avec un message clair.

Les orientations générales stratégiques, au nombre assez limité, sont les priorités qui orientent le plan d’action opérationnel.

Connaître l’opinion des personnes qui utilisent vos services ou vos produits devrait être probablement
l'une de vos principales interrogations.

Manières d’aller chercher du feedback

focus groupe avec quelques personnes sélectionnées,

- commentaires et plaintes reçues,
- interactions lors de la prestation de service,
- opinion des employés envers le sentiment des membres
- observations générales,
- et le sondage spécifique.

SONDAGE: LE sujet le plus important, pour votre réflexion stratégique

Priorisez les problématiques que vous souhaitez explorer. Regardez-en les détails au cours d’une discussion avec un petit
groupe, en créant un Focus groupe afin de mieux les interpréter.

La préparation d’une séance de discussion ne doit pas être négligée. Le déroulement, le guide de
discussion et le manuel du participant doivent être soigneusement préparés en tenant compte des sujets
à être discutés ainsi que du profil et des intérêts des participants.
Faire un historique de l’ACPFNL--- AGÉCO

éfinition d’une vision actualisée de l’OBNL à la lumière du passé, de sa croissance et de ses accomplissements, nous apparait un préalable
essentiel au développement de la stratégie.
Avec les années, la culture d’entreprise a évolué selon les besoins et les ressources de l’organisation, quels ont été les facteurs
déterminants de cette évolution?

1. Quels sont les principaux changements apportés pour se distinguer des concurrents, mieux répondre aux besoins de la clientèle
ou encore corriger les défaillances internes signalées?
2. Le modèle d’affaires appuyant fonctionnement et communication s’est-il modernisé afin d’assurer la collaboration
interfonctionnelle?
3. Relever les initiatives ou innovations mises en place et leurs répercussions sur les résultats;
4. Comment la mise en œuvre des plans antérieurs a-t-elle été évaluée, les objectifs fixés ont-ils été atteints?
5. Les gestionnaires ont-ils l’information adéquate pour contrôler et suivre les activités de leur fonction?
6. Avons-nous conservé le même état de dépendance au soutien gouvernemental ou avons-nous mis sur pied des moyens novateurs
et créatifs afin de se créer les marges de manœuvre à l’égal de nos ambitions?

Une façon utile de documenter ces conclusions sur le passé est de les présenter sous forme de grille stratégique et ensuite de la partager au
sein de l’équipe de direction afin que chacun exprime son accord sur le constat, sur la capacité d’agir et sur la priorité de réaction.

Pour bousculer le statu quo, il est essentiel d’accueillir favorablement les commentaires de chaque gestionnaire sur ce repli aux années
antérieures, d’appuyer la prise de risques calculés et de créer des occasions de croissance. Ceci peut aller jusqu’à la redéfinition de la
mission d’entreprise ou des composantes du modèle d’affaires. La planification stratégique et organisationnelle réussie est toujours basée
sur une approche collaborative.

Planification stratégique

Quelle méthode utilisez-vous pour animer ces rencontres, pour trouver des solutions, pour planifier le
long terme et pour choisir les cibles? - bien poser la question à AGÉCO
AGÉCO- vous aider à cerner vos choix, elle permettra de façon neutre de réunir toutes les opinions et
d’en dégager un résumé qui facilite le consensus

le conseiller aide l’organisation à percevoir, à comprendre et à agir à partir de faits ou d’évènements qui
existent ou qui surgissent dans son environnement.

L’accompagnateur permet d’apporter un œil objectif à l’identification des irritants et opportunités non
visibles à première vue et d’analyser à la lumière de ses expériences les causes profondes dans une
perspective constructive. Ceci doit également être accompli en demeurant constamment au niveau
stratégique dans l’identification des irritants, des enjeux et des problématiques ainsi que dans le choix
des orientations et des pistes de solutions. C’est un exercice qui demande du temps et un rythme
soutenu afin de garder le momentum de la réflexion. L’accompagnateur est entièrement dédié à cette
tâche. C’est une situation qui peut paraître paradoxale et difficile à atteindre quand on assume une
fonction de direction dans l’organisation en même temps qu’être le leader de la démarche de réflexion.

Préparation- statistiques et chiffres à l'appui sans portrait diagnostic ?

Groupes de travail: La direction peut choisir de créer un comité de réflexion stratégique avec des
membres du conseil d’administration, des responsables et des partenaires.

CA- le CA fera un bout de chemin pour débuter, bien entendu en collaboration avec la direction général
->valider les axes ou les priorités choisis auprès de groupes de discussion externes ou interne
4-5 grands axes (plus quelques subdivisions - sous-priorités) sur lesquels l’organisation a choisi de
s’appuyer pour se propulser vers l’avenir ou pour servir sa clientèle et réaliser sa mission (sont-ils
différents des anciens?)

actualiser la mission - le premier but afin d’arrimer la planification stratégique aux grandes
orientations.

énoncés de mission, de vision et de valeurs a été prévue durant l’exercice de planification stratégique ou a-t-elle été faite avant de
commencer? À notre avis, il est indispensable d’actualiser la forme écrite de cette raison d’être avant de discuter de la planification
stratégique.

Justifier son utilité:

: À quoi sert votre plan stratégique? À répondre aux demandes de subventions ou à rassurer les membres? À réorienter ou redresser
l’organisation? Ou tout simplement à bâtir votre plan d’action annuel? Les planifications stratégiques ont plusieurs utilités. Nous croyons
qu’il ne faut pas attendre de vivre un problème pour tenir une telle démarche. Au contraire, l’utilité première de cette démarche dans un
contexte de saine gouvernance est de dégager des consensus tous les 3, 4 ou 5 ans pour permettre ensuite à la direction générale de
proposer un plan annuel pour l’organisation et d’ainsi maintenir le bon cap.

En effet, il est important que ces plans tiennent compte des préoccupations des membres qui développent l’entreprise et poursuivent sa
mission.
out d’abord, l’organisation doit cerner les intérêts de sa clientèle qui sont en lien avec sa raison d’être ou sa mission ; ensuite, l’examen
portera sur les relations avec les autres parties prenantes (ou commettants / « stakeholders ») de son environnement extérieur, qu’ils soient
parties intéressées, donateurs ou partenaires dans l’action ; enfin, le regard se portera sur les moyens de mise en œvre

Les enjeux émanent du diagnostic global de l’organisation, de la synthèse de la situation et d’une réflexion par rapport à la vision
recherchée. Ils sont la conséquence de la problématique ou de l’évolution identifiée et s’appuient sur la mission de l’organisation. Un
enjeu définit ce qui est «en jeu». C’est une étape préalable à la détermination des orientations stratégiques et des objectifs.
Une telle démarche est beaucoup plus difficile à réaliser que de simplement lister tous les objectifs à
poursuivre, elle engage avec efficacité toute l’équipe dans la conduite d’une destinée renouvelée.

a planification stratégique consiste à déterminer la direction dans laquelle on veut amener l’entreprise,
comme une carte routière avec un itinéraire recommandé. On s’interroge donc sur : Où sommes-nous
arrivés? Où voulons-nous aller? Que devons-nous faire pour y arriver?
 
L’exercice de planification stratégique est LE moment privilégié qui peut permettre aux organisations
de se projeter, de trouver l’unicité de l’entreprise et de son offre. C’est au prix d’un exercice sérieux,
innovant, intelligent que nous répondons aujourd’hui aux préoccupations de demain!

ex.
Diagnostic : Diminution drastique des membres;
• Enjeu : Maintien et augmentation du membership;
• Stratégie : Revoir l’offre au niveau des services pour attirer une nouvelle clientèle;
• Objectif : Augmenter de 10% notre membership par année pendant trois ans

’analyse de l’environnement se penchera sur l’entreprise ou l’organisme, son histoire et son parcours,
sa mission, ses valeurs, sa vision, son écosystème environnant, les tendances du milieu, les différents
acteurs, la revue interne et externe. Il s’agit d’avoir une vue panoramique et globale, un 360 degrés de
l’entreprise.
Les actions stratégiques viseront à chercher les moyens nécessaires pour réaliser les grandes
orientations. C’est comme notre athlète de haut niveau, il programme son succès.
Pour dégager des budgets, on pourra veiller à économiser, éliminer les coûts inutiles, ou même
abandonner un service et veiller à optimiser la structure et les procédés actuels.
En complément on cherchera à obtenir les fonds nécessaires pour la mise en œuvre du plan
stratégique : recherches de subventions, diversification de rentrées financières, recherches de
partenariats…Par exemple, pour les OSBL, le développement d’une culture philanthropique permettra
d’avoir des budgets disponibles à moyen et long terme.

 
Il s’avère donc important de choisir les enjeux prioritaires pour que la stratégie soit fondée sur une base pertinente et de cette façon et
qu’elle encourage une réflexion bien ciblée.

Création de valeurs--> pour moi la priorité de ce plan

Comment peuvent-ils valoriser leur offre de services, augmenter la valeur perçue et en tenir compte dans leur stratégie?

soit en ajoutant des services, en offrant plus de valeur pour le client, ou encore en étant meilleur par rapport à la concurrence, en
changeant la dynamique des offres actuelles ou bien en se protégeant de risques pouvant nuire à l’organisation.

ar la revue du portefeuille de services ou programmes offerts, l’organisation pourra réfléchir autour de la chaine de valeur pour identifier
des éléments tangibles d’intérêts pour ses parties prenantes et surtout pour le client. Par exemple, la fédération sportive qui offre des
services généraux dans son sport ou sa discipline pourra identifier des services spécifiques afin d’aider ses membres (clubs) et les joueurs
adhérant aux clubs (services partagés, centralisation de formations…). La valeur relative perçue par les clients (membres) est un élément
important pour assurer la fidélité et la croissance du membership. Pour cela il faut procéder à une analyse de la valeur perçue par les
clients ou les partenaires, l’évaluer et anticiper son évolution.

Océan bleu

La création de valeur lors d’une réflexion stratégique amènera le comité à aborder l’offre sous
différents angles, avec des outils dynamiques pour que la démarche soit agréable et innovatrice.
 

La première étape : identifier les choix stratégiques que vous voudrez entreprendre. Ces choix stratégiques viseront à réduire les irritants
et à augmenter la satisfaction des parties. Pour assurer un meilleur alignement, il sera facilitant d’en réduire le nombre au minimum.
Idéalement, une organisation peut gérer environ 5 grandes priorités au maximum, pour réaliser le changement dans une période de trois à
cinq ans. Plus le nombre de choix stratégiques sera réduit, plus l’équipe gardera le focus sur l’essentiel.
 

La seconde étape : pour chacun des choix prioritaires, il s’agit maintenant d’identifier les principaux
objectifs, sur lesquels, vous voulez que l’ensemble de vos employés travaille pendant les prochaines
années. Évidemment, il est possible de modifier ou d’ajouter de nouvelles priorités, mais sans perdre de
vue la réalisation des objectifs choisis et validés par le conseil d’administration et la direction. Il est
normal de vouloir réaliser tous les objectifs préalablement identifiés. Le défi est d’identifier quels
objectifs seront sélectionnés afin de créer un maximum de valeur pour les parties prenantes. Pour
identifier les objectifs stratégiques prioritaires, il faut établir la hiérarchie des objectifs, en distinguant
bien ceux qui sont à la source ou prérequis des autres pour ensuite travailler sur ceux qui influenceront
le plus les résultats souhaités. Il peut arriver que de moins bons choix soient faits. Par contre, un
mauvais choix est préférable à ne pas faire de choix et du même coup, ne pas communiquer ce qui est
important pour l’organisation. Ces objectifs seront ensuite développés en actions qui contribueront à
leur réalisation. Toutefois, afin d’éviter de perdre le focus sur l’essentiel, il faut absolument transmettre
un message simple, clair et sans équivoque.
 

Faire un choix signifie également prendre un risque. Toutefois, plus votre organisation à un focus
«serré», plus la réflexion stratégique animera les actions qui porteront sur les opportunités, à la source
de plusieurs résultats qui réduiront les irritants et augmenteront la satisfaction des parties prenantes.
Ces choix amèneront les employés à travailler tous dans le même sens, à garder le focus, et à réduire
les pertes d’énergies.
 

La démarche stratégique trouve son point de départ dans l’objectif prioritaire de l’organisation, à savoir
comment l’accomplir et définir la vision qui le soutient. La portée de cet objectif le plus important pour
l’organisation touche le présent ainsi que l’avenir. Les axes prioritaires et les objectifs animeront
l’action pour les trois prochaines années, le choix des projets les plus stratégiques ainsi que des
personnes les plus qualifiées pour les réaliser.
 

La troisième étape : préciser comment mesurer l’évolution de la performance de ces choix.

Traditionnellement la performance des projets est mesurée en fonction du temps, de l’utilisation des
ressources et du cadre du projet (scope) qui constituent les intrants au projet. Toutefois, le plus
important est de mesurer la résultante du projet, ses extrants. Quels seront, de façon précise, les extrants
ciblés qui permettront de mesurer la vraie performance et la création de valeur pour les parties
prenantes.
In preparation for the strategy session, directors should expect to review materials
including:
• the previous year’s plans, budgets, and financial information;
• a summary of the current year’s activities and progress;
• information on related organizations and national or international bodies;
• information on government policy and legislation that could affect the organization;
• analysis of the organization’s strengths and weaknesses, as well as opportunities and
threats; and
• strategic recommendations

• decisions to retain or amend the vision, mission and values,

• decisions to continue or change the organization’s strategy,
• new projects and programs , and
• key measurements that will be used to monitor performance and progress.

10. Remember that a strategic plan includes a roadmap for implementing the
decisionsThe ultimate outcome of a strategic planning process is a plan that
codifies the decisions made about the foundation’s future direction and the specific
steps needed to get there. Our strategic plans typically include the mission and
vision (sometimes revised during the process), the foundation’s major goals and
objectives (outcome statements that define what an organization is trying to
accomplish with its programs and operations), and strategies (broad priorities and
directions adopted by an organization in order to meet its goals and objectives). For
some clients we go a step further, developing a related implementation plan that
outlines the specific tactics, responsibilities, costs, and timing for implementing all
of the activities in the plan. We work closely with staff on these plans to ensure they
are aligned with their overall operating plans.For the Craig H. Neilsen Foundation,
a new foundation focusing on the area of spinal cord injury, an implementation plan
was particularly important. The Foundation was just getting off the ground and
neither the board nor staff had deep experience managing a private philanthropy.
So, for the plan to succeed, it was critical that all stakeholders knew what needed
to be done, when it needed to be done, and who — board or individual staff —
needed to do it. ConclusionStrategic planning always presents challenges. In a
complicated and interconnected social sphere, foundations struggle to define their
role and to determine the steps needed to best fulfill it. However, that same
interconnectivity has allowed both our foundation clients and our staff, over the
course of our 30-plus years of strategic planning, to learn from the shared
experience of individuals in the field.There may be no textbook “best practice” that
any foundation can pick up and use as its own strategic planning template, but
each organization can learn from those that have already gone through the
process. The examples in this paper present the experiences of some of our
clients. The lessons they have learned along the way to a solid strategic plan can
help every other funder about to embark on the same endeavor.
1. A clear and comprehensive grasp of externalopportunities and challenges.
2. A realistic and comprehensive assessment of the organization’s strengths and limitations.
3. An inclusive approach.
4. An empowered planning committee.
5. Involvement of senior leadership.
6. Sharing of responsibility by board and staff members.
7. Learning from best practices.
8. Clear priorities and an implementation plan.
9. Patience.1
0. A commitment to change.

1. Agree on the reason for planning – whether to refresh the mission, fine-tune the programs, or overhaul the
existing plan.
2. Create a clear CEO vision for the organization.
3. Develop a strong board-staff relationship based on candor and open communication.
4. Use data to help ground decision making.
5. Increase impact by using all the tools in your toolbox.
6. Learn from the experience of others – good and bad.
7. Define success and decide how to hold yourself accountable.
8. Understand your place in the ecosystem in which you operate.
9. Assess organizational strengths and challenges.
10. Remember that a strategic plan includes a roadmap for implementing th

On mêlera une dose de démarche réflexive, intuitive et créative, additionnée d’une dose de démarche analytique pour arriver à une
synthèse réaliste. On récapitulera le portrait de l’évolution de l’entreprise, la prise en compte des tendances et des nouvelles données, la
revue des environnements interne et externe. Il sera nécessaire pour l’organisme de garder ce portrait en mémoire, notamment pour
déceler à quel stade de son cycle de vie, se trouve l’organisme. Est-il au début avec une nouvelle mission? Est-il plus mature et doit-il
changer son rôle? Doit-il se renouveler sous peine de disparaître? Quels sont les enjeux primordiaux pour les 3 prochaines années?

a un soin particulier aux actions qui permettront de répondre aux différents enjeux identifiés.

a planification stratégique constitue un agrégat de pensées stratégiques, de prises de décisions sur les grandes orientations triennales ou
quinquennales et de planification des moyens pour y arriver. Le tout traduisant, de façon claire et précise, la feuille de route de l’entreprise
pour son futur. Cependant dans un environnement changeant, il faudra revisiter à l’année ou aux semestres, l’évolution de l’ensemble par
rapport au milieu environnant.

AGÉCO vs moi ?

Travailler avec les membres seniors de la direction afin de déterminer les objectifs stratégiques dans un processus de
collaboration et d’inclusion et développer les plans d’action qui permettront l’alignement des objectifs à moyen terme avec la
stratégie à long terme;

 
• Évaluer les systèmes en place et les améliorations nécessaires ainsi que le besoin de modifier les structures,
processus, pratiques et modes d’évaluation;
 
• Considérer la performance des programmes à ce jour en établissant un cadre et des méthodes pour suivre
l’efficacité de chacun d’eux, en puisant aux données internes et externes (comparatives, si disponibles);
 
• Documenter les données sur les exigences et les contributions des différents partenaires, afin d’appuyer la mise à
jour des ententes et stratégies avec chacun d’entre eux;
 
• Établir le besoin de mettre en place des outils d’intelligence d’affaires ou des bases de données permettant aux
décideurs d’avoir accès à une information pertinente et ainsi rendre possible un suivi optimal sur la performance et
renforcer la capacité de le rapporter;
 
•
• Préciser les différents projets à mener afin de créer les changements requis;
 
• Concevoir un plan de communication qui permet de transmettre avec impact la nouvelle stratégie, les initiatives à
venir et les résultats anticipés;
 
• Préparer une présentation (et/ou rapport) à soumettre au conseil d’administration sur la stratégie proposée, la
justification des choix, et du plan d’action avec échéancier.
 
Guider les administrateurs au conseil et la direction dans sa prise de décision sur les nouvelles orientations ou sur les axes
de développement;

 
• Prendre à charge ou supporter la consultation à l’interne ou auprès des partenaires;
 
• Effectuer une analyse détaillée afin d’identifier les opportunités à partir des données internes ou celles de
l’environnement propre à l’organisation (concurrence, besoins de la clientèle, changements sociaux et milieu
économique);
 
• Une fois la stratégie approuvée, diriger ou superviser l’exécution de projets spécifiques.
Pour le conseil d’administration qui amorce l’exercice de la planification stratégique, l’assignation d’un mandat
clair, avec des responsabilités et tâches bien énoncées, ainsi que le choix d’un leader avec les compétences jugées
essentielles selon la situation, demeurent les ingrédients qui démarrent le projet sur le bon pied.

Les actions stratégiques viseront à chercher les moyens nécessaires pour réaliser les grandes orientations. C’est comme
notre athlète de haut niveau, il programme son succès.
Pour dégager des budgets, on pourra veiller à économiser, éliminer les coûts inutiles, ou même
abandonner un service et veiller à optimiser la structure et les procédés actuels.
En complément on cherchera à obtenir les fonds nécessaires pour la mise en œuvre du plan
stratégique : recherches de subventions, diversification de rentrées financières, recherches de
partenariats…Par exemple, pour les OSBL, le développement d’une culture philanthropique permettra
d’avoir des budgets disponibles à moyen et long terme.