La planification stratégique

C’est quoi la planification stratégique

La planification
stratégique

● La planification stratégique est un

processus dynamique, interactif, continu
et rigoureux qui fait appel à
l’engagement responsable des
dirigeants, des gestionnaires et du
personnel de l’organisation. De
nombreuses heures de travail doivent
être investies par tous les participants et
particulièrement les dirigeants pour bien
conduire le processus.
La planification stratégique

● La planification stratégique
peut être définie également
comme un processus
systématique qui détermine
votre raison d’être, où vous
en êtes, quel but vous voulez
atteindre, comment et à quel
moment vous voulez
l’atteindre, qui effectuera le
travail et quels en sont les
coûts. Le processus de la
planification est orienté vers
l’action.
Qu’est-ce qu’un plan
stratégique?
• Un document qui expose
la raison d’être d’une
organisation, ce qu’elle
vise à faire et comment
elle entend y arriver
• Il aide l’organisation à
rester centrée sur sa vision
et ses priorités
Un plan stratégique…

ne prédit pas l’avenir ne remplace pas un n’est pas un processus Un plan stratégique est
leadership éclairé et un facile et simple un document évolutif —
bon jugement vous pouvez l’adapter
selon les besoins!
 Qu’est-ce que la stratégie?
• La façon dont une
organisation répond à ses
besoins et objectifs SI VOUS NE
• La stratégie aide à : SAVEZ PAS OÙ
– Établir les priorités VOUS ALLEZ,
– Choisir les mesures à N’IMPORTE QUEL
prendre
– Créer un plan CHEMIN VOUS Y
– Affecter des ressources MÈNERA.
– Être proactif
 La planification stratégique a pour objectif :
• De fixer un nombre limité de priorités en partant de la
mission de l’organisation, de sa situation actuelle et des
tendances de la société dans laquelle elle évolue ;

OBJECTIFS DE LA • D’analyser l’environnement ;

• De fixer des objectifs stratégiques ;

PLANIFICATION • De faire des choix stratégiques ;

• D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;

• D’élaborer une stratégie d’action ;

• D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos

programmes ;
• Etc.

La planification défie le statu
quo : Aucun programme n’est
parfait et la planification a
habituellement pour objectif
d’apporter des améliorations.
La planification stratégique vous
permet également de répondre
aux questions suivantes :
• Quelle est la mission fondamentale de
notre organisation ?
• Quelle est notre raison d’être ?
• Quelles sont nos valeurs et nos
principes ?
• Quelles sont les opportunités et les
menaces que nous cache l’avenir ?
• Quel doit être notre stratégie pour les
prochaines années ?
• Quelles sont les actions à entreprendre ?
Les avantages ● Évaluation des différentes options
● Gestion proactive
de la ● Planification systématique et logique
planification ● Obligation des dirigeants d’énoncer une mission,
stratégique des objectifs et des plans stratégiques
● Évaluation des possibilités, des dangers, des forces
et des faiblesses
● Élaboration des points de repère pour une
évaluation
● Regroupement des objectifs et des plans en un
tout cohérent
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN INTERNE

Processus de Outil de gestion et Moyen de

réflexion de suivi communication et de
motivation interne
LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE AU
PLAN EXTERNE ● Processus de questionnement systématique
sur l’environnement
● Outil de dialogue et de construction de
partenariat
La nature de la planification stratégique

• Esprit stratégique
• Réflexion stratégique
• Vision stratégique

• Stratégie projetée
• Stratégie réalisée

• Décisions stratégiques
• Planification stratégique
Définir le plan de réussite
Module 2
 La planification stratégique est un exercice politique, de
réflexion et de prise de décision stratégique. Pour le faire
CONDITIONS DE réussir, l’organisation devra :
• Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un
RÉUSSITE DU investissement et non une perte de temps ou une dépense
de plus ;
PROCESSUS DE LA • Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil
d’administration, la direction, personnel, comités, autre
PLANIFICATION partenaires, personnes ressources…etc.) ;
• Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de
STRATÉGIQUE façon rigoureuse ;
• Ne pas avoir peur de remettre en question.

• Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors

des réunions ;
• Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés ;
Conditions de ● Ajustez les étapes du processus aux besoins
spécifiques de votre organisation tout en
réussite … tenant compte de la logique dans laquelle
les étapes se suivent ;
● Gardez un esprit ouvert et acceptez toute
critique constructif. Ne craignez pas
d’explorer de nouvelles voies et d’innover ;
● Créer une atmosphère ouverte pour le
processus de planification, en privilégiant
les intérêts de l’organisation sur ceux des
individus ;
 Prendre soin de mettre en exergue les succès
Conditions de ●
de vos projets et programmes avant d’engager
réussite… la discussion sur les aspects à améliorer, et ne
pas formuler des commentaires trop généraux
sur les performances de vos projets et
programmes.
● Rassurer si possible le personnel qui pourrait
craindre qu’une réorganisation jugée
nécessaire entraînera la perte de leur poste ;
● Présenter d’une façon positive les échecs et les
erreurs : « Voici la leçon que nous avons tirée
de cette expérience».
 Identifiez la Environnement externe

raison principale Identifiez, dans votre environnement externe, pour qui

vous menez cet exercice ?
pour laquelle pour :

vous ressentez les partenaires ;

les acteurs de bases (bénéficiaires) ;
le besoin de les bailleurs de fonds ;
etc.
faire cet Identifiez pourquoi vous menez cet exercice ?
ex : parce qu’ils ont besoin de connaître les
exercice. grandes orientations, les valeurs défendues par
votre organisation, ainsi que sa capacité d’agir.
Qui fait quoi?
 Quels sont les rôles et les responsabilités de
chacun ?
 Identifiez qui produira les travaux préparatoires.
 Analyse de la situation actuelle ;
 Choix des objectifs stratégiques ;
 Choix des stratégies ;
 Etc.
Qui fair quoi…  Identifiez qui coordonnera le processus.
 Identifiez qui animera l’exercice de la planification
stratégique. Essayez de voir une personne externe et
neutre.
 Identifiez qui participera à la sélection des objectifs
stratégiques
 Les administrateurs ;
 La direction ;
 Des membres du personnel ;
 Des personnes ressources ;
 Etc.
Quand

Dans quel délai réaliseriez-vous le processus de

planification stratégique ?
• Définissez de façon réaliste la quantité de temps que
vous pouvez consacrer à cet exercice et le budget à
allouer.
 • Afin d’être en mesure de mener à terme votre
processus de planification stratégique, vous
Analyse de devez recueillir le maximum d’informations et
de données possible sur votre organisation.
l’état actuel / Les informations collectées seront colligées
le bilan dans un document de base qui servira de
référence tout au long de l’exercice de
planification stratégique et une partie des
informations et données sera utilisée pour la
rédaction du document final (plan
stratégique).
Analyse de l’état ● Dans cette étape, il faudra valider la mission
actuel / le bilan de votre organisation. Il vous faudra par la
suite identifier les stratégies que votre
… organisation a suivies au cours des
dernières années pour atteindre les
objectifs que vous vous étiez fixés.
Finalement, vous devez identifiez les forces
et les faiblesses et les possibilités de votre
organisation.
 Démarche de mise en œuvre de l’étape

La pertinence des résultats retenus dans cette étape dépend de la qualité de l’information collectée et des aspects
analysés. Des informations sur les quatre aspects, ci-dessous, s’avèrent d’une grande importance :

○ Aspect philosophique

■ Les origines de votre organisation ;

■ Les valeurs fondamentales de votre organisation ;

■ L’énoncé de la mission actuelle de votre organisation ;

■ Les objectifs généraux de votre organisation ;

■ Etc.
 Aspects
● Les plans d’action passés ;
programmatique
● La liste de vos partenaires ;
( activités, projets et
La liste de vos projets et vos programmes en
programmes…..etc.) ●
cours ;
● La liste de vos projets/programmes prévus à
court terme ;
● Etc.
 Aspects
budgétaire ● Les sources de financement ;
● Les budgets de votre organisation pour les
trois dernières années ;
● La façon de préparer vos budgets ;
● Le budget de fonctionnement de votre
organisation
● Etc.
 Aspect ● La structure organisationnelle (organigramme
de votre organisation) ;
gestionnaire et ● Les procès verbaux des rencontres du conseil
d’administration et des comités ;
organisationnel ● Les résultats des évaluations passées et les
leçons apprises ;
● La liste de vos ressources humaines et leurs
qualifications ;
● Vos manuels de politiques et de procédures ;
● Tout document concernant la gestion de votre
organisation tel que le rapport annuel, le
rapport d’activité……… ;
Etc.
 Identification ○ Toute organisation se donne, de façon formelle ou
informelle, des stratégies à suivre pour son
des stratégies développement. Vous devez donc identifier les
stratégies suivies par votre organisation au cours des
suivies jusqu’a trois dernières années.

maintenant
○ A défaut de stratégies clairement formulées, vous
devez décrire le processus utilisé pour développer vos
projets, vos programmes, votre financement. Cette
démarche vous permettra d’identifier comment les
choses se produisent dans votre organisation, quels
sont les impératifs qui guident vos actions et quelles
sont les valeurs au cœur de vos décisions. Les
questions suivantes vous permettront de bien
analyser vos stratégies :
 Quels genres de exemple :
projets/programme éducatif ;
s réalisez vous ? environnemental ;
générateur de revenus ;
appui organisationnel ;
organisme communautaire;
arts ;
santé ;
etc.
 Comment les
Exemple
projets/programmes
● vous répondez aux demandes provenant de
sont ils développés ?
votre population cible ;
● vous répondez à des demandes de vos
membres ;
● un agent se rend sur le terrain pour
développer le projet/programme ;
etc.
 Comment les
projets/programmes Exemple :
sont sélectionnés ? ○ Par un comité de projets/programmes ;
○ Tous les projets/programmes provenant de vos
partenaires sont automatiquement acceptés ;
○ Etc.
 Comment faites
vous l’adéquation ● Exemple :
entre votre
financement et ○ Premier arrivé ; premier servi ;

les besoins ○ Des enveloppes d’argent sont allouées de façon

sectorielle ou géographique ;
exprimés par ○ Etc.
votre réseau de
partenaires ?
Quels types de ○
○
Des communautés de base ;
Des organismes municipaux, provinciales ;
partenariats ○ Des organismes francophones, anglophones;

privilégiez ○
○
Des organismes privés ;
Des organismes de taille moyenne ;
vous ? ○ Quelques partenaires et projets d’envergure ;
○ Beaucoup de partenaires et de petits projets ;
○ Des partenariats de type actif développement
des capacités ;
○ Des partenariats de réactif relations
donateurs/bénéficiaires ;
○ Etc.
Module 3

Articuler la mission, les valeurs,

les croyances
 • Mission
• La raison d’être de l’organisation
• Valeurs

Mission, • Croyances et convictions… qui forgent la

culture de l’organisation
valeurs et • Vision

vision • Une image de l’organisation projetée

dans le futur…le côté «guerrier» de
l’organisation
Vérification de ● La mission de l’organisation, que certains
la mission qualifient parfois d’énoncé des buts, décrit
les buts fondamentaux visés par
l’organisation, ainsi que la nature de son
activité principale. Rarement plus long que
deux ou trois phrases, l’énoncé expose la
raison d’être de l’organisation et précise
l’ampleur et la portée de ce que
l’organisation espère accompli
 ● La définition de la mission de l’organisation
Vérification de est vraiment la base de toute planification.
la mission On peut parfois être tenté de négliger cette
étape, en considérant que la mission est
actuelle de votre bien définie dans un document produit au
organisation moment de la création de votre
organisation. Toutefois, il convient de
s’assurer que la mission est bien comprise
et de veiller à ce qu’elle corresponde à la
réalité du moment, puisqu’elle peut évoluer
au fil des ans.
 Démarche de L’énoncé de la mission doit être écrite et accessible à tout
le monde. Une mission bien définie doit vérifier, entre
mise en œuvre autre, les éléments suivants :

de l’étape  Quel est le but global ou la raison d’être de

l’organisation ?

 Quel est le groupe cible de l’organisation ?

 Quels sont les moyens ?

 Vous pouvez procéder à cette étape en se basant en

partie sur les questions suivantes :

 Votre mission est-elle toujours d’actualité ?

 Démarche de  Permet-elle de venir en aide à votre population cible ?

mise en œuvre  Est-ce que votre mission vous permet d’avoir l’influence
souhaitée dans votre champ d’intervention ?

 Devez-vous la modifier ?

 Etc.

 Si des divergences d’opinion importantes se manifestent

ou si vous vous rendez compte que votre mission ne
répond plus à la réalité vécue par votre organisation,
vous devez se mettre d’accord un nouvel énoncé de
mission
Vision

● DU RÊVE À LA RÉALITÉ…
La vision interne et externe
● Vision externe

■ La place qu’on veut occuper

c
o
h
é
r
e
n
c
● Vison interne e

d’après L.J. Filion

■ L’organisation nécessaire à sa réalisation
 • Vision
• L’image de l’organisation projetée dans le
Vision et futur

stratégies • Stratégie
• Un ensemble d’actions liées… pour
réaliser sa vision… atteindre les buts visés
Détermination
● La vision traduit une situation idéale
de la vision souhaité par les membres de l’organisation
stratégique de et leurs partenaires en se basant sur les
réalités de l’analyse de la situation actuelle.
l’organisation Une vision ambitieuse, mais réaliste fait
rêver, inspire et aspire à un futur fort. La
vision peut être définie également comme
l’expression d’un projet de société
cohérent, réaliste et qui nécessite une
implication et une participation de tous les
concernées pour sa mise en œuvre.
 ● L’analyse la situation actuelle et l’analyse de
Détermination l’environnement demeurent deux étapes
de la vision clés dans le processus de planification
stratégique. Elles permettent à
stratégique … l’organisation de comprendre et d’analyser
tous les facteurs externes qui peuvent
affecter le bon déroulement de ses projets
et ses programmes. Elles permettent
également à l’organisation d’identifier les
besoins et de déterminer les priorités de sa
population cible.
 ● En se basant sur les résultats des étapes
Détermination précédentes, l’organisation est censée
de la vision déterminer sa vision à long terme. Une
vison doit être réaliste, plus proche de la
stratégique… réalité et cohérente et qui met au premier
ordre les besoins réels de sa population. A
ce stade, il est important de constituer un
comité pour réfléchir dans un atelier sur la
vision de l’organisation en se basant sur les
résultats retenus dans les étapes
précédentes.
Valeurs Principales caractéristiques :
● Les valeurs de l’organisation sont les principes
moraux qu'elle se fixe dans la conduite de ses
affaires.
● Elles influencent les comportements que les
managers et le personnel devraient adopter
dans la réalisation de la mission de
l’organisation.
● Elles forgent la culture de l’organisation.
● Quelques questions clés :
○ Qui sommes-nous ?

○ En quoi croyons-nous ?
Les valeurs; exemple

Respect
Serviabilité
Solidarité
Force
Simplicité
Espace
Croyance
Espoir
Courage
https://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjGuJ6Xr-
HeAhWmneAKHQ6dAZUQFjAJegQIABAB&url=https%3A%2F%2Fwww.gereso.com%2Factualites%2F2008%2F01%2F01%2Fmission-
vision-et-valeurs-3-mots-cles-pour-cultiver-son-leadership%2F&usg=AOvVaw3IdUm2quxV0Xx4s3V35NLS
Vision, valeurs Pour chaque valeur, indiquez deux à trois
et la suite comportements liés à la valeur
Exemple: le respect à l’hôpital d’Ottawa
● Je traite les patients et les visiteurs de la façon
dont j’aimerais qu’on traite mes proches.
● Je traite mes collègues de la façon dont
j’aimerais qu’ils me traitent.
● Je veille à ce que l’on serve les patients et leur
famille dans la langue officielle de leur choix.
● J’apprécie et je respecte la diversité culturelle,
spirituelle et personnelle.
● Je garde l’esprit ouvert aux différentes opinions,
idées, aptitudes et capacités.
 ● Vous pouvez créer un plan de
communication stratégiques
Avec une mission,
vision en énoncé de
valeurs
 Notre raison d’être
• Communiquer au monde ce
que nous faisons et OÙ
pourquoi POURQUOI QUAND

• Notion différente des buts

et objectifs QUI COMMENT

QUOI
• Équilibre entre la tête et le
cœur — inspiration!
Analyse de l’environnement interne et externe – Module
4
 Forces,
faiblesses,
possibilités,
menaces
FFPM (le SWOT)
Evolution de
l ’environnement
Évaluer notre environnement

● Où nous situons-nous?
Contextualisation
de l’organisation ● Quel est le contexte social, économique,
dans environnemental dans lequel l’organisation
l’environnement évoluera ? Dans ce futur plus ou moins
proche, à quels facteurs d'évolutions
stratégique correspondants seront-ils soumis ? La
mesure de tous les enjeux auxquels faire
face a-t'elle été prise en compte?
 ● Chaque organisation possède des forces et des
Analyse des faiblesses. Vous devez identifier et évaluer les forces

forces et qui permettent de réaliser vos stratégies. Pour ce

faire, vous devez identifier les ressources, les
faiblesses compétences ainsi que les performances de votre
organisation. Dans le même ordre d’idées, vous
devez identifier et évaluer les faiblesses qui limitent
les capacités de votre organisation à se réaliser.
L’objectif de cette étape d’analyse est d’identifier les
forces et les faiblesses de votre organisation aussi
bien au niveau de ses axes d’interventions qu’au
niveau de son organisation interne, et ce pour en
tenir compte dans la planification stratégique pour
l’avenir.
Identification et ● L’organisation occupe une place assez déterminante
analyse des dans le processus de développement local et donc
elle est devenue un acteur incontournable. Cette
parties place lui permet d’identifier et de travailler en
étroite collaboration avec d’autres acteurs.
prenantes
● Ainsi, l’organisation doit identifier les différents
opérant dans sa zone d’action et qui sont impliquées
dans le domaine de ses préoccupations. Ceci, lui
permettra d’avoir une idée et de lancer une réflexion
sur les possibilités de collaboration et d’élaboration
des stratégies de rapprochement de ces acteurs.
 Identifier/clarifier/modifier
vos domaines d’intervention

Exemple :
○ Santé ;
○ Environnement ;
○ Education ;
○ Appui organisationnel ;
○ Etc.
 Identifier les
structures de ■ Assemblée générale ;
votre ■ Conseil d’administration ;
organisation ■ Bureau opérationnel ;
Comités ;
(organigramme) ■

■ La direction, le personnel
■ Etc…
L’analyse fonctionnelle

● L’analyse fonctionnelle est l’outil privilégié pour déterminer

les éléments de gestion à l’étape de la planification
opérationnelle.
● L’analyse fonctionnelle permet de jeter un œil averti sur
l’ensemble des structures organisationnelles. Elle sert de
catalyseur de changement et de facteur de mobilisation.
 L’analyse
fonctionnelle
vise donc à ● La première étape consiste à dresser la liste
identifier les des fonctions. Pour ce faire, plusieurs
approches, combinées ou non, peuvent être
fonctions qui utilisées.
découlent de la
mission
 Les fonctions • Les différentes étapes des processus de
production de contenu ou de prestation de
peuvent être services;

identifiées en • Les rapports (interactions) que l’organisation

entretient;
analysant : • Les mandats confiés.
Identifier les stratégies futures fondamentales – Module
5
 La planification La planification stratégique vise, à partir de l’énoncé de la
mission de l’organisation, à :
stratégique et ● Préciser le rôle que l’organisation entend jouer à l’égard
de sa clientèle ou de ses partenaires;
l’élaboration du ● Analyser le contexte externe et interne et en dégager les
enjeux stratégiques;
plan stratégique ● Définir les orientations, les axes d’intervention, les
stratégies et les objectifs stratégiques;
● Déterminer les indicateurs d’effets et d’impact qui
seront utilisés, de même que quelques indicateurs de
production clés;
● Déterminer les grands dossiers prioritaires et des
indicateurs de leur mise en œuvre;
● Fixer les cibles afférentes à atteindre.
 Le succès d’un
plan stratégique
implique une
gestion à 2 ● Le niveau du projet – plan
niveaux ● Le niveau humain – gestion du changement
Éléments clés • Ne se concentrer que sur les questions les
plus importantes
d’un plan
stratégique • Rester ouvert à la remise en question

efficace • Créer un document

Stratégie
● Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME
PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie est le choix
des options fondamentales concernant
l'insertion optimale de l'organisation dans
son environnement, ces options devant
assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et
sa PROSPÉRITÉ.«
Idéalement il est ● Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui
d'année en année feront progresser vers
nécessaire que l'objectif,
le responsable ● Associer, le plus en amont possible, les
"ACTEURS" concernés par ces actions
de chaque ● Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant
l'ordonnancement dans le temps et son suivi
stratégie à: ● Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS
(“homme-mois") et en COÛTS
d'investissement et de fonctionnement
● Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents
qui permettront d'apprécier le résultat concret
de chaque action élémentaire
Établir les
priorités

● Comment être le plus efficaces possible?

 Conseils pour • Apprenez à reconnaître vos lacunes
l’établissement • Apprenez à dire non avec courtoisie
des priorités • Classez vos priorités par ordre d’importance
 • Établissez vos priorités selon une approche
descendante (pyramide des priorités)
• Sur la liste de choses à faire, quelles sont les
Conseils pour tâches qui sont les plus étroitement liées au
chiffre d’affaires de l’organisation/à la
l’établissement mission et vision de l’organisation?
des priorités OU
• Quelles sont les tâches qui nous rapprochent
le plus de l’atteinte des objectifs du service ou
de la division?
 Conseils pour • Tâches étroitement liées aux objectifs
l’établissement du service
des priorités : • Tâches moyennement liées aux objectifs
du service
Pyramide des • Tâches peu liées aux objectifs du service
priorités
 Evaluation de la ● A partir des objectifs stratégiques formulées
vous devez maintenant évaluer si votre
capacite organisation possède les ressources pour les
organisationnelle transformer en stratégies que vous pourrez
retenir. Il s’agit d’une décision stratégique,
l’organisation doit être honnête et rigoureuse
dans l’appréciation de ses capacité. Des
personnes ressources sont d’une grande
importance à ce stade. Si des ressources sont
manquantes, vous devez identifier leur
disponibilité et la façon de vous les procurer.
Cela, évidemment, en fonction des priorités de
votre organisation.
Démarche de mise en œuvre…
Planification de scénarios
La planification La planification opérationnelle donne lieu à un plan
opérationnel qui doit être formulé chaque année. De

opérationnelle
façon pratique, la structure du plan opérationnel prend la
forme d’un tableau comportant cinq éléments ou colonnes
:
○ Une fonction, une préoccupation de gestion ou
une sphère d’activité;
○ Un ou plusieurs objectifs pour chaque fonction;
○ Un ou plusieurs indicateurs pour chaque
objectif;
○ Une cible par indicateur;
○ Des voies d’action planifiées ou à
entreprendre.
 • Spécifique — Qui? Quoi? Où? Comment?
• Mesurable — Combien y en a-t-il? Comment peut-on les
mesurer?
• Atteignable — Est-ce possible?
• Réaliste — Est-ce possible compte tenu du temps et des
ressources dont nous disposons?
Objectifs • Temporel — Quand?

« SMART » • Chaque objectif doit être énoncé en termes précis pour

éviter toute fausse interprétation.

• [Exemple : D’ici 12 mois, nous collaborerons avec le centre de santé local

pour recruter au moins 20 femmes et hommes pour un dépistage du cancer
colorectal]
Objectifs SMART
Actions planifiées ou à entreprendre

● Le plan opérationnel comprend également les

voies d’action qui seront empruntées au cours de
l’année à venir.
● Il est recommandé de formuler les actions en
utilisant le plus possible des verbes d’action.
● En tout temps, les actions planifiées doivent être
liées à des objectifs précis.
 Engagez les
Le SECRET d’une
personnes qui font le
travail car elles savent équipe d’indicateurs
qualité
ce qu’elles font!
 ● Une bonne direction favorise la culture de
l’amélioration :
La Direction ○ ouverture : les autres ont aussi de bonnes idées

○ engagement de parvenir à l’amélioration

○ opportunité : le personnel peut participer

 ● Les responsables ne savent pas toujours ce
que les employés savent et font
Participation ● L’amélioration continue requiert la
participation de la direction et de l’équipe
La planification
stratégique

Votre plan stratégique doit être soutenu par

une stratégie de gestion du changement
La courbe du changement

Le changement est un processus qui amène l’individu à traverser

nécessairement 4 phases
Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic
Doute
Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est perçu comme une rupture
que l'individu interprète comme un risque de régression

Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus ou

moins forte, pour défendre son équilibre

Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")

à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)
 Bilan

Phase 2 - BILAN
Déclic
C'est le début d'une prise de conscience. L'individu
C'est le moment où l'individu prend la décision de
visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va
changer. Il a alors véritablement conscience que son
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à
intérêt est dans le changement.
s'appuyer) et ce qui va changer.
Projet

Phase 3 – PROJET
L'individu, qui a accepté l'idée de changer,
veut maintenant construire une vision précise
de son avenir.
 Plan d’action

Phase 4 – PLAN D'ACTION

L'individu est engagé dans la traduction
pratique du changement. Il est prêt à construire
les plans d'action et à s'investir dans leur mise
en œuvre.
 ● La communication stratégique
Le plan de
communication • Constituée pour enclencher l’action

• Adaptée aux différents acteurs

• Outil essentiel de la gestion

● Les moyens
• Rencontre en personne (équipe, « town hall », individuel,
etc…)

• Par courriel

• Site web

• Les médias sociaux

L’objectif

● Le degré de réalisation de l’objectif peut

aisément être vérifié, car il est assorti d’un
indicateur pertinent.
L’objectif…
Il y a une date d’échéance, un délai de réalisation
précis, soit directement dans la formulation de
l’objectif, soit dans la formulation de la cible.

La cible choisie est réaliste et réalisable. Cette

cible tient compte des ressources disponibles de
même que des contraintes liées à l’organisation
et à l’environnement.
L’objectif… ● L’objectif est contrôlable lorsque la personne
responsable de l’atteindre a toutes les
possibilités de le réaliser.
● Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent
pas entièrement de l’organisation. Il importe
cependant de s’en préoccuper dans la mesure
où la contribution de l’organisation à l’atteinte
de ces objectifs est significative.
● L’objectif est motivant s’il répond à un besoin
et si la cible visée a des chances d’être
atteinte.
 ● Les mesures établies utilisées pour
déterminer à quel point une
organisation répond aux besoins et
Définition des aux attentes opérationnelles et de
indicateurs de qualité performance
 ● Moins d’indicateurs, c’est mieux
● Relier les indicateurs aux facteurs nécessaires
pour réussir
● Mesures basées sur les besoins des clients et des
différentes parties prenantes
Mesurer la ● Tous les niveaux du laboratoire sont concernés -
performance ●
commencer par le haut
Changer en fonction des évolutions de stratégie
et de l’environnement
● Avoir des cibles et objectifs établis sur la base de
recherches plutôt que sur une estimation
arbitraire.

Mark Graham Brown

 L’indicateur recherché présente les qualités
Un indicateur suivantes
● Il est simple et clair.
● Il est convivial.
● Il est mesurable.
● Il est défini par rapport à une période
précise de mesure.
● Son évolution peut être suivie dans le
temps.
Un indicateur …
● Il mesure la bonne chose (pertinence).
● Il est non biaisé, homogène dans le temps
et dans l’espace.
● Les données sont disponibles et le coût
d’acquisition de l’information est en rapport
avec les bénéfices escomptés (faisabilité).
  Selon la nature des informations.

Différents types
 Selon les dimensions de la mesure :
d'indicateurs  dimension quantitative;
 dimension qualitative;
 dimension économique;
 dimension temporelle;
 dimension géographique.
Indicateurs ….
 Selon les objets de mesure :
 Indicateurs de résultats :
 indicateurs de production;
 indicateurs d’effets et d’impact.
 Indicateurs de processus.
 Indicateurs de mise en œuvre.
 Indicateurs de contexte.
 Indicateurs de ressources.
 L’objectif de ● la pertinence
l’évaluation est
● l’efficience
de déterminer :
● l’efficacité

● l’impact

● la viabilité
Évaluation du  Pertinence : le degré dans lequel les produits et les services
fournis restent utiles pour les utilisateurs auxquels ils ont été
destinés
plan  Efficacité : rendre les services et produits demandés par les
bénéficiaires / en conformité avec la mission et les objectifs
du projet et de l’organisation

 Efficience : réaliser les produits et services avec les moindres

coûts possibles - le minimum de moyens

 Impact : dans quelle mesure l’objectif global a été atteint et

dans mesure il l’a été directement grâce au projet

 Viabilité / durabilité : probabilité qu’une organisation soit

capable de poursuivre ses activités essentielles après le
projet (fin de l’apport extérieur)
 Aller de l’avant
• Produire un document
• Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action
• Surveiller et évaluer
• Communiquer les progrès
• Examiner et réviser
• Partager

Votre nouveau plan stratégique vous guidera dans la prise de décisions difficiles qui
vous incombe en tant que comité — il vous aidera à déterminer les activités qui
s’inscriront le mieux dans le cadre de votre vision, de votre mission, de votre but et
de vos objectifs.