Planification stratégique

La planification établit le pont entre la situation actuelle et la situation désirée de

l’organisation.
• Elle implique le choix de lignes de conduite engageant le futur.
• Elle constitue une démarche rationnelle vers la réalisation d’objectifs
préétablis.
• Elle sert à préparer l’avenir.

C’est un processus continu de gestion qui consiste à choisir, compte tenu

des prévisions :
*Les objectifs à réaliser au cours d’une période donnée
*A Établir un plan d’action
*A exercer un contrôle permanent sur les résultats en vue de faire des
évaluations périodiques et , au besoin, de modifier les objectifs et le plan
d’action.

 Planification = Roue de DEMING

= P.D.C.A
= PLAN –DO –CHEK –ACT
= Préparer –Faire –Vérifier ‐Réagir

• La Planification peut se résumer dans le processus suivant :

  Deux conceptions de la planification à rejeter
a) La planification prévision planification prévision :
•S’il est prouvé que tout effort de planification repose sur une large part de prévision,
elle dépasse très largement cette dernière.
•Planifier ne consiste pas seulement à prévoir << ce qui se passera en t1….. t2…. tn>>
mais aussi à construire le futur de l’entreprise.
b) La planification table de décision :
 Planifier consiste au contraire à rechercher et à vouloir maîtriser l’évolution de
l’entreprise.
 Même si la fonction de planification est indispensable, le fait de planifier ne garantit
pas nécessairement les résultats attendus, toutefois l’observation de certaines conditions
permet d’augmenter les chances de réussite du plan:
• 1°Adhésion des plus hautes autorités de l’organisation
• 2°Bonne connaissance de l’environnement (micro macro)
• 3°Flexibilité du plan
• 4°Intégration du plan dans les activités courantes de l’organisation en vue de
faciliter la réalisation de la mission et des objectifs.
 Les différents niveaux de planification :
Il existe trois niveaux de planification, qui tiennent compte des niveaux des
responsabilités, mais tous concourent à la poursuite de l’objectif.
 La planification stratégique
• La planification stratégique est un processus selon lequel le manager définit les
grandes orientations de l’entreprise.
•Le plan stratégique est établi sur un horizon minimal de 5 ans.
 La planification tactique ou structurelle
Il s’agit de déterminer comment procéder à la mise en œuvre des stratégies choisies et à
la répartition des ressources.
La planification tactique porte sur le moyen terme, c’est‐à‐dire 3 à 5 ans.
 La planification opérationnelle

Au cours de cette planification, on essaie de déterminer:

La répartition des tâches
• Les délais de réalisation
• Les moyens
• Concevoir les mesures d’évaluation et de contrôle
 POURQUOI LA PLANIFICATOIN STRATEGIQUE?
o Le besoin d’adaptation

Une organisation peut s’adapter dans la mesure où:

• Elle développe une approche, un système qui permet d’identifier et interpréter les
changements environnementaux importants

o Le besoin d’adaptation

 On peut distinguer quatre états de l’environnement; chacun requérant un type d’actions particulier:
• Stable et non changeant:
l’améliorations des opérations;
• Stable avec des fluctuations mineures:
l’amélioration des services;
• Changements lents et prévisibles:
l’ajustement des objectifs et des programmes;
• Changements rapides et imprévisibles:

une planification et une gestion stratégique.

  Les réponses aux changements

Chaque organisation réagit différemment aux défis que posent les

changements environnementaux:
•Dénégation: l’organisation refuse de reconnaître que les choses ont changé
ou ignore les changements
•Opposition: l’organisation cherche à résister aux changements
•Adaptation: l’organisation tente des transformations pour s’adapter à un
environnement nouveau
•Réorientation: l’organisation déplace graduellement ses activités vers des
secteurs ou des opportunités qui se développent
 La recherche de l’adaptation aux changements.

o La capacité d’adaptation.
La capacité d’adaptation d’une organisation est fonction de quatre facteurs
principaux:
 Sa taille: l’adaptabilité diminue avec l’augmentation de la taille à cause de la complexité des
structures, des procédures,……etc;
 Son budget: l’adaptabilité est plus restreinte dans les organisations à petits budget;
 Les contraintes légales: plus elles sont nombreuses, plus elles réduisent l’adaptabilité
 La volonté des intervenants clés : (dirigeants et groupes influents).
Deux facteurs diminuent ici l’adaptabilité:
 L’accumulation des années passées aux postes de direction;
 La force des groupes d’intérêts
En résumé, la planification stratégique devrait permettre à une organisation
de se prémunir contre l’une ou l’autre des situations suivantes:
•Les changements environnementaux;
•Les changements organisationnels;
•Le vieillissement;
•La léthargie (éviter de dormir sur ces lauriers)
• Planification stratégique
  Notion Du Sous-système «Raison D’être D’une Organisation » :
• Toute organisation possède ou devrait posséder si elle veut avoir un sens, une raison d’être ou une
mission. Donc toute organisation justifie son existence par sa raison d’être.
• Le sous‐système raison d’être précède les autres. C’est‐à‐dire que les autres sous‐systèmes naissent
après lui. C’est lui qui donne l’orientation aux autres sous‐systèmes, c’est‐à‐dire que les autres
sous‐systèmes traduisent ce que veut le sous‐systèmes raison d’être.
 La nature de l’organisation :

 La nature comprend le nom, la mission de l’organisation:

 Toute organisation porte un nom qui est généralement lié à la nature de ses préoccupations
 Elle justifie la création d’une organisation.
 Identification des clients de l’organisation :
 Les clients sont tous ceux (personnes physiques ou morales) qui bénéficient des
biens et services produits par l’organisation.
 L’organisation doit donc définir toutes les clientèles auxquelles elle doit répondre et
identifier précisément les besoins et l’évolution des besoins de chacune d’entre elles.
 Au sein des clients, on peut distinguer deux types de clients:
 Clients internes :
Ce sont des employés de l’organisation qui demandent un service à l’intérieur
de l’organisation.
Par exemple à l’ENA les formateurs sont des clients du module audiovisuel pour faire des
transparents, projection des films etc…

 Clients externes :
Ce sont des gens externes à l’organisation qui bénéficient des services ou produits de
l’organisation. Par exemple ceux qui viennent faire des stages probatoires sont des clients de l’ENA
 Choix des zones de services

• Ce sont des secteurs (zones) d’intervention.

 Des résultats généraux anticipés

• Ce sont les résultats attendus tenant compte des clients que l’on doit servir, de leurs besoins et des
zones de service retenues.

• Elle doit également tenir compte des conditions du macro et du micro‐environnement et du

potentiel de production de l’organisation.
 Notion et intérêt des objectifs spécifiques
 Définition :
• Ce sont des résultats anticipés et désiré. Les objectifs sont les résultats futurs que l’organisation,
l’équipe et les agents souhaitent obtenir et cherchent à atteindre.
•La détermination des objectifs est un processus qui vise à améliorer le fonctionnement
et l’éfficacité du travail des individus; des équipes et de l’organisation.
•Les objectifs sont fixés pour aboutir à la réalisation de la (raison d’être) mission de
l’organisation.
•Le plus important est que ces objectifs doivent être compatibles. L’objectif doit être
situé dans une perspective temporelle maîtrisable.
  Intérêt des objectifs spécifiques
 La fixation des objectifs spécifiques :
•Permet de mesurer la performance des individus, des équipes, des services, des
Directions et de l’Institution
•Justifie l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation. L’adéquation la plus
forte sera recherchée entre les objectifs et les moyens à mettre en œuvre
 Les différents éléments caractéristiques d’un bon objectif spécifique
•L’objectif doit être précis et explicite
•L’objectif doit être quantifiable, c’est‐à‐dire mesurable.
•Ex.: augmenter la production des céréales de 20% par an
•L’adhésion des responsables à l’objectif
•L’objectif doit être réaliste
•L’objectif comporte un défi
•L’objectif est situé dans le temps
•L’objectif est flexible
 Processus De Planification Stratégique :
Ce processus comporte trois étapes
•1. analyse, diagnostic, pronostic

 L’analyse P.E.S.T :
C’est la seconde étape de l’analyse de l’environnement médiat (macro-environnement).
Elle permet d’identifier les facteurs qui influencent sur l’organisation.
  Appréciation Des Phénomènes :
• Il s’agit de déterminer la nature de l’impact d’un phénomène ou de l’action des acteurs
environnementaux sur l’organisation.
 Opportunités :

• l s’agit d’événements, de phénomènes, de situations propices à l’organisation, généralement parce

qu’elle y trouve l’occasion d’exploiter avantageusement des forces actuelles ou virtuelles.
 Menaces :
• Il s’agit d’événements, de phénomènes, de situations défavorables ou de perturbations
environnementales qui peuvent entrainer en l’absence d’action volontariste, la stagnation,
le déclin, voire la disparition de l’organisation.
Quatre Types De Situations Se Dégagent De L’analyse De L’environnement:
1. Idéale: opportunité fortes et peu de menaces
2. Spéculative: Opportunités fortes et menaces fortes
3. Menaçante: Menaces fortes seulement
4. Mature: Ni opportunités ni de menaces significatives
Modèle d’analyse
• Environnement conjoncturel (macro) :

• Environnement Structurel (Micro) :

  Diagnostic De L’organisation :

•Il faut faire une analyse des capacités internes de l’organisation.

•C’est une analyse de la situation actuelle de votre organisation.
•Il faut apprécier les variables internes de l’organisation.
•Il s’agit de relever les Forces et les Faiblesses de votre organisation pour
l’accomplissement des objectifs de l’organisation.
L’analyse des forces et faiblesses se fait au niveau des variables
suivantes:
•Ressources humaines;
•Ressources financières;
•Ressources matérielles;
Système:
•Information;
•Planification;
•Coordination;
•Contrôle;
•Motivation;
•Règlements et statuts.
 Pronostic :
 Après avoir relevé les opportunités et les menaces, les Forces et les Faiblesses
 de l’organisation,
 il faut approcher c’est‐à‐dire questionner les objectifs aux forces et faiblesses de l’organisation
compte tenu des menaces et des opportunités de l’environnement.
 Formulation et Choix des Stratégies
•Ce sont des actions à mener permettant d’atteindre un objectif
•Une stratégie est une combinaison de voies et moyens traduits en termes d’actions
 Programmation de la Mise en oeuvre et les Mécanismes de contrôle
•Il faut prévoir la structure de gestion
•Il faut un plan d’action
•Identifier les problèmes qui se posent
•Contrôler si les objectifs ont été atteints avec les moyens prévus

 Les avantages d’un processus de planification

•Favorise des activités réfléchies et méthodiques;
•Fournir une base de contrôle;
•Mettre en exergue les buts visés et les moyens de les atteindre;
•Permettre une vision d’ensemble des problèmes
Même si le processus de planification présente pas mal des avantages, pour réussir, le
planificateur doit posséder des attitudes ou réflexions stratégiques comme:
 Finalisée
<< Tous les chemins ne mènent pas à Rome>>
 Volontariste
<< Il n’y a que ceux qui sont dans les batailles qui les gagnent >>
 Consciente
<< Connais‐toi toi‐même! >>
 Ouverte
<< L’environnement impose le choix des chemins >>
 Flexible
<<Il est bon d’être ferme par tempérament et flexible par réflexion >>
 Anticipatrice
<< Si tu sais méditer, observer et connaître …>>)

 Techniques d’élaboration d’un plan d’action

 Le plan d’action donne un ordre, priorise les activités à accomplir.
Il consiste en la programmation des activités prévues dans le temps et dans l’espace
pour arriver à un résultat donné.
•LA METHODE P.E.R.T. :
•En anglais: Programm Evaluation and Review technic
•En Français: Technique d’ordonnancement et de contrôle des programmes.
•C’est le point fort de la méthode P.E.R.T. Donc la méthode P.E.R.T. répond aux
exigences: temps, moyens, coûts, contrôles.
 Définition :
Le P.E.R.T. est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau,
plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à
l’obtention d’un produit fini c’est‐à‐dire résultat ou objectif.
Un réseau PERT est constitué par des ETAPES et des TACHES.
 Construction d’un réseau P.E.R.T. :
 établissement d’une liste de tâches
 détermination des tâches antérieures et des tâches immédiatement antérieures.
 En fait il s’agit de déterminer quelles sont les tâches qui commencent, qui
suivent, qui terminent.
 Etablir une suite logique (priorisation) des activités
 Déterminer la durée d’exécution de chaque activité.
 Construction du réseau
• Il faut qu’un intervenant sache quelles sont les tâches antérieures qui doivent
être terminées pour qu’il puisse commencer son travail.
• Les tâches sont successives lorsqu’elles se passent les unes après les autres,
séparées par des étapes.
 Notion de tâche fictive…. (Reprenons l’exemple )
 Notion de tâche pénalisante…. (Reprenons l’exemple )
 Le chemin critique
• C’est un chemin critique parce que tout retard sur une des tâches qui compose ce chemin
entraîne obligatoirement un retard dans l’accomplissement de l’objectif.
 Intervalle de flottement d’un événement (le battement)
Considérons un événement A1(Etape) avec deux dates, l’une au plus tôt notée ti et
l’autre au plus tard notée di on appelle intervalle de flottement de l’événement Ai, la
différence (di–ti).
 Utilité & avantages du p.e.r.t.

•Offre un moyen excellent de contrôle

•Donne une vision assez claire de déroulement de votre plan
 Le P.E.R.T. Comme Outil De Planification
 Facilite l’affectation des ressources aux activités
 Facilite la coordination des activités
 Permet de calculer la durée totale d’une action (projet)
 Permet d’identifier les activités critiques du projet.
 Le Diagramme De GANTT
 Définition :
 Le diagramme de GANTT est d’une utilisation plus facile.
 Le diagramme de GANTT appelé aussi la charte de GANTT, du nom de son
auteur, est une technique d’élaboration et de suivi d’un plan d’action. Son processus de
réalisation se découle en 7 étapes:

 Différentes étapes de réalisation

  Rappel de l’objectif à atteindre
 Inventaire des activités
 Il faut recenser toutes les activités à faire pour arriver à un résultat, à un
objectif.
 Désignation d’un responsable pour chaque activité à réaliser
 Les responsables seront ainsi bien définies et une bonne répartition des tâches
sera assurée.
 Classement des activités
 il s’agit d’établir une suite logique des activités à réaliser. Quelles sont les
tâches qui commencent, qui se succèdent, qui terminent etc...
 . Ressources nécessaires
 Les ressources nécessaires à la réalisation des activités sont recensées. C’est
en fonction des ressources disponibles et du moment de leur disponibilité que les temps
de réalisation pourront être calculés
 Temps de réalisation
• On évalue la durée de réalisation de chaque activité, de façon réaliste en se référant à
l’avis d’Experts et des responsables des actions.
 Tracé du diagramme de GANTT
• Le GANTT se construit en mettant les activités à la verticale et le temps
du calendrier à l’horizontale.
• Chaque activité est représentée par une barre horizontale correspondant
à sa durée.
• La pos
• ition de la barre indique les dates de début et de fin de l’activité

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

 MINISTERE DE L’ENESEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE AMMAR THELIDJI – LAGHOUAT

Faculté des Technologie

Département d’Electrotechnique

Option : électrotechnique.

Résumé de cours planification

Présenté par :

 Mihoubi ahmed

Promotion :2018/2019