Chapitre III 

: La Planification :

I- Définition :
La planification est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation
voulue de l'état futur de l'entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette
volonté.
La planification est l'action qui marque la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur. Planifier
c'est concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir.

1- Ce que la planification n'est pas :

La planification n'est pas la prévision, car en plus de celle –ci on trouve la volonté d'agir sur le
futur.
La planification n’élimine pas le risque.
La planification n'a pas pour but prioritaire l'élaboration d'un plan, mais le plan reste une
partie important de la planification.

2- Ce que la planification est :

La planification est un instrument d'action : elle donne à l'entreprise le moyen d'agir sur le
futur.
La planification est un instrument de motivation : elle engendre une circulation d'information
que chacun se sent motivé par la réussite de l'ensemble.
La planification est un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les
personnes, entre les divisions, entre les échéances.

II- Les types de Planification :

1- Planification stratégique ou opérationnelle :

La Planification stratégique s’adresse à l’organisation dans son ensemble, le positionnant par
rapport à son environnement et lui fixant des objectifs globaux.
La planification opérationnelle ou tactique expose en détail comment parvenir aux objectifs
généraux de l’organisation. Elle couvre de courtes durées (mensuelles, hebdomadaires).
2- Planification à long terme ou court terme :
La Planification à court terme couvre une période inférieure à un an.
La Planification à long terme couvre une période supérieure à cinq ans.
La différence entre planification à long terme et planification à court terme est essentielle
quand à la durée des engagements de l’entreprise. D’une part, plus la planification détermine
les engagements à venir, plus sa durée doit être longue. D’autre part, plus l’incertitude est
grande, plus la planification doit être de courte durée.
3- Planification directionnelle ou spécifique :
La Planification spécifique énonce des objectifs précis, sans ambiguïté sur la base de
prévisions précises et exactes pas toujours possibles dans un environnement incertain.
La planification directionnelle définie les grandes lignes. Elle est caractérisée par une grande
souplesse par rapport à la première.
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 4- Planification ponctuelle ou permanente :
La Planification ponctuelle répond à une situation unique, peu susceptible de se produire.
La Planification permanente concerne des actions qui se répètent dans l’organisation.

III- Les objectifs :

1- Définition :
Un objectif est ce que nous voulons, ou espérons, réaliser. Les objectifs constituent les fins
que visent les activités de l'entreprise. Ils se traduisent concrètement par des cibles à atteindre
en poursuivant une stratégie et en utilisant un certain nombre de moyens.
2- Critères de formulation des objectifs :
La formulation des objectifs doit obéir au respect de certains critères qu’on peut les regrouper
sous l’abréviation suivante SMART.
a) Spécifique : les objectifs doivent être formulés d’une manière précise, objective et
compréhensible par tous.
b) Mesurable3 : les objectifs doivent être mesurables et quantifiables, même s’agissant
de comportement.
c) Ambitieux : les objectifs doivent être ambitieux, quand ils seront réalisés, un progrès
réel sera accompli. Ceux qui l’ont atteint seront fiers de leur réalisation.
d) Accepté : les objectifs doivent être acceptés par les personnes qui les assument. Un
objectif ne doit jamais être imposé.
e) Réaliste4 : les objectifs sont fixés pour être atteints. La probabilité de succès est plus
prés de 90% que de 50%. L’échec est l’exception, cela signifie que les ressources et
moyens pour les atteindre sont disponibles et mise à la disponibilité de celui qui
assume l’objectif.
f) Relié : les objectifs doivent être reliés à ceux de l’équipe et du manager, en anglais on
dit « Relevant » c'est-à-dire cohérents, du niveau stratégique au niveau opérationnel.
g) Temporel : les objectifs doivent être définis dans le temps par une date qui fait partie
de l’objectif.

IV- La Démarche de la planification :

En pratique, la planification et les plans ne sont pas déterminés en une seule fois pour toutes.
L'entreprise procède d'une façon structurée par une série d'étapes qui donnent lieu à des
évaluations de cohérence et de faisabilité.
Une fois les objectifs fixés, l'entreprise procède à un diagnostic qui touche d'un coté son
organisation interne et d'un autre coté son environnement externe.
On retrouve souvent ce diagnostic sous l'appellation de l'analyse SWOT, qui met en commun
les forces "strengths" et faiblesses "weaknesses" internes avec les opportunités "opportunities"
et menaces "threats" externes de l'entreprise.

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Cette analyse combine l'étude des forces et des faiblesses de l’organisation avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie
de développement.
Au terme de l’analyse de l’environnement, le manager doit évaluer les données obtenues en
termes d’opportunités à exploiter et de menaces à affronter.
Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes
et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les
effets des faiblesses et des menaces.
Au terme de ce diagnostic et en fonction des résultats obtenus, l'entreprise se retrouve devant
deux situations :
 Soit elle maintien ses objectifs fixés auparavant.
 Soit elle propose de nouveaux objectifs plus réalistes
Une fois cette étape achevée, l'entreprise détermine la stratégie à suivre, les plans
opérationnels et les budgets alloués à la mise en œuvre de ces plans.

V- Les outils de la planification :

La planification présente des défis qui augmentent en fonction de l’incertitude. Pour mieux les
surmonter, les managers peuvent s’appuyer sur divers outils et techniques de planification.
1- La prévision :
Prévoir, c’est établir des hypothèses sur les événements qui surviendront dans l’avenir. Tous
les plans judicieux passent par la prévision.
Dans certains cas, il s’agi de prévisions qualitatives, qui font appel aux opinions des experts
en vue de prédire l’avenir ; on consulte alors un expert réputé, ou encore un comité formé de

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spécialistes indépendants. Les managers peuvent également avoir recours à des prévisions
quantitatives qui s’appuient sur l’analyse mathématique et statistique des bases de données.
Malgré tout, même ces analyses quantitatives doivent faire place à l’interprétation.
2- La planification de relève :
La planification passe par l’évaluation des perspectives d’avenir. Quand l’environnement de
planification est rempli d’incertitudes, la probabilité augmente de voir des erreurs se glisser
dans les prédictions de départ. Ainsi même les plans les plus soignés risquent de ne peut être à
la hauteur des difficultés qui se présenteront. Des problèmes et des événements imprévus
surviennent souvent. Dans ce cas, il faudra modifier les plans. Mieux vaut alors prévoir cette
éventualité. La planification de relève sert à définir des possibilités d’intervention de
remplacement qui viendront se substituer aux mesures d’origine dans le cas où le plan
s’avérerait insuffisant en raison de l’évolution de la conjoncture.
Mieux vaut déceler le plutôt possible des changements de l’environnement de la planification.

3- La planification par scénarios :

Il s’agit de définir une série de possibilité ou d’éventualités susceptibles de se présenter. Dans
un deuxième temps, il faut établir des plans pour chacune des situations envisagées. Les
organisations sont ainsi en mesure de parer à toute éventualité et de travailler avec souplesse
dans des environnements dynamiques.
La société Royal Dutch/Shell met en œuvre la planification par scénarios depuis de
nombreuses années. Le processus a commence le jour où les managers supérieurs se sont
demandé qu’allait faire Schell une fois ses réserves d’hydrocarbures seraient épuisées. Pour
aborder ce problème, l’équipe a envisagé diverses éventualités, et cela sans négliger
l’évolution des facteurs associés à l’environnement. Tout en soulignant que les scénarios ne
pourraient jamais couvrir toutes les possibilités, l’un des coordonnateurs de la planification
chez Royal Dutch/Shell a déclaré que l’étude par scénarios aidait « l’organisation à mieux
réfléchir » et à mieux se préparer pour affronter les « chocs que lui reverse l’avenir ».
4- L’analyse comparative :
La réussite et l’échec de la planification dépendent pour une large part du cadre de référence
utilisé comme point de départ.
L’analyse comparative (benchmarking) fait appel à des comparaisons avec ce qui se passe au
dehors afin de favoriser une meilleure planification. En établissant des comparaisons avec le
dehors, l’organisation peut évaluer ses résultats et faire le point sur les mesures à envisager
pour l’avenir. De cette manière, on pourra découvrir quels sont les atouts des autres managers
et des autres organisations afin d’intégrer aux activités courantes les méthodes jugées
favorables.

VI- Les Limites de la planification :

Les principales limites de la planification sont :
 Il est impossible de tout prévoir ;
 On ne peut pas toujours maîtriser toutes les variables impliquées ;
 En voulant trop planifier, on peut en venir à étouffer le potentiel de créativité.
 L’excès de l’utilisation des calculs dans la planification se fait au détriment de la
réflexion, de l’intuition et de la synthèse.

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 La planification peut être une source de rigidité et donc devenir un obstacle important
à la souplesse et nuire ainsi au développement d’idées innovatrices.
 La planification a tendance à favoriser la centralisation de la prise de décision.