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Que ce soit, dans la vie familiale ou professionnelle, nous avons tous essayé un jour de «
planifier » un événement (une sortie en famille ou entre amis, un week-end entre amis, la
priorité dans la gestion des dossiers...). Si l'on vous demande de donner un synonyme de la
planification, vous direz sans doute : « programmation » ou encore « prévision », sans nul
doute ! Mais, vous l'ignorez certainement, la planification dans le domaine professionnel
s’avère beaucoup plus complexe que vous ne le pensez ! Alors, comment se perçoit la «
planification » dans l'activité professionnelle d'un bon gestionnaire ?
Un petit rappel : la planification est un « système de pilotage » ayant pour objectif d'aider un
individu à « maîtriser le futur ou l’avenir » et dont la finalité est d'organiser un changement
dans le temps et dans l'espace, tout en normalisant des règles de conduite ou des pratiques.
Vous vous posez certainement la question de savoir comment s'y prendre ? Normal ! Afin
d'assurer une logique et une cohérence dans une approche globale et qualitative de ses
missions, un bon gestionnaire doit effectuer des choix stratégiques tout en s'appuyant sur ses
objectifs, ses possibilités, ses intentions et surtout sur les systèmes de collecte et de traitement
des informations. Nous le savons tous, le plus important et le plus difficile est de prévoir, et
par conséquent d'anticiper le futur. La logique veut que la procédure se déroule suivant une
séquence partant de la phase de détermination des objectifs (étape durant lequel sont examinés
les grands projets de l'entreprise) à la phase du contrôle des objectifs et des résultats en
passant par la mise en œuvre des actions préétablies et, l'élaboration des budgets annuels. Il
faut souligner que la planification n'est ni un plan rigide à exécuter, ni un processus pour «
figer » l'avenir de l'entreprise, mais une action ayant pour objectifs d'une part, de coordonner
les initiatives et les objectifs afin d'en juger les opportunités, et d'autre part, de canaliser les
décisions en fonction des conséquences prévisibles en vue d'éliminer tout risque. La
planification s'analyse donc comme un « instrument de cohérence » et un « moyen » de
motivation les différents acteurs d’une firme, tout en leur permettant d’atteindre leurs
objectifs en évitant tout « dérapage ».
I. La planification d’entreprise :
1. Définition.
La planification d’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre
de cette volonté. La planification d’entreprise est donc une démarche explicite, qui s’appuie
sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme
préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’action
visant à assurer la mise en œuvre de ces choix. C’est donc un mode de prise de décision qui se
distingue en particulier par son caractère formalisé, sans que cela signifier qu’il soit
entièrement codifié ; le degré de formalisation et surtout la nature de la formalisation sont,
dans la pratique observée .
Très variables. La planification se caractérise par une prise d’engagement, fondée sur
l’anticipation, la finalisation et la volonté.
Les idées sur la planification ont évolué dans le temps et dans l’espace en raison du caractère
pluridimensionnel de celle-ci ainsi que l’incertitude qui prévaut dans la définition de son
champ d’action. Pour ce faire attachons-nous à certains auteurs qui ont planché sur la
question.
Il insiste sur le fait que la planification est un processus qui implique la construction et
l’appréciation d’un ensemble de décisions connexes, qui précédent d’un l’action, et qui
d’intervention, le résultat désiré a peu de chances de se produire alors que, si on agit
correctement, il aura plus de chance de se réaliser
Selon, cet auteur la planification est un processus systématique et continu de préparation est
un de l’avenir de l’entreprise, comprenant :
Même lorsqu’il est facile de prévoir les tendances du changement, de sérieux problèmes de
planification peuvent surgir, lorsque les tendances ne sont pas facilement décelables, il est
encore plus difficile de bien planifier.
Toute planification vise à réaliser les objectifs de l’entreprise, l’acte de planification fait
porter l’attention sur ces objectifs.
Des plans généraux bien conçus unifient les activités de tous les départements. Les
dirigeants constamment pressés de problèmes immédiats, se voient forcés, en planifiant,
d’envisager l’avenir et de reconnaître la nécessité de revoir et de modifier périodiquement
leurs plans, de façon à les rendre plus aptes à réaliser les objectifs.
La planification minimise les coûts en mettant l’accent sur l’efficacité de la cohérence des
opérations. Elle remplace l’activité improvisée par un effort collectif délibéré, l’irrégularité
par la régularité du rythme de production, les décisions impulsives par les décisions
réfléchies.
Contrôler et s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs prévus, et puisque ces
derniers sont préalablement définis, il suffit de les comparer avec les réalisations
• Avantages :
• de mieux apprécier les éléments de bases qui sous-tendent les actes de gestion
• La planification fournit une base au contrôle. Avec un plan, on détermine les dates
limites pour le démarrage et l’achèvement de chaque activité, on se fixe des règles et
des principes de réalisation. Le contrôle permet de s’assurer que ces normes conduisent aux
résultats recherchés.
Inconvénients :
La planification n’est pas une idée neuve : en 1916, H. Fayol la définit sous le terme de «
prévoyance » comme étant l’une des cinq missions de l’administration des entreprises. «
Prévoir », c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir.
• l’environnement pris en compte est limité au marché sur lequel la firme est présente.
• les prévisions sont des extrapolations du passé ; elles comprennent des tendances
estimées de la demande, des prix et des comportements concurrentiels.
• l’accent est souvent mis sur des contraintes financières, les méthodes quantitatives de
gestion prévisionnelle (en production notamment) sont largement utilisées.
Ⅱ. La planification stratégique
Section 1 : Qu’est-ce que la stratégie
1.1 /la stratégie :
Le concept de stratégie est d’origine militaires vient du verbe grec STRATOS(Armée) «
STRATEGO ». Appliqué au domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyennes pour
gagner une guerre, il s’agit de l’art cordonner l’action de forces militaires politiques,
économiques et morales et impliquer dans la conduite d’une guerre
Après Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui sous-tendent cet art militaire
à leur domaine.
Depuis les années 1950-1960 la stratégie d’entreprise à développer ses propres approches et
méthodes bien différents à la stratégie militaire.
En management le concept prend une signification large que dans le domaine militaire :
CHANDLER (1962) : « la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme de
l’entreprise, l’adoption de politique et l’allocation des ressources pour atteindre ces buts. »
Léger-Jarniou : « la stratégie désigne un choix de critère qui vise à orienter de façon
déterminante et pour le long terme les activités et la structure de l’entreprise. »
« Se déterminer une stratégie, c’est se fixer des objectifs et des moyens pour les atteindre sur
un horizon de temps donné, compte tenu des contraintes interne ou externe pour chacune des
segments de l’entreprise. » Management stratégique Paul LAPOULE1 18/06
Définition synthèse :
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions (objectifs opérationnels) de l’entreprise
relatives au choix des moyens et de ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long
terme.
Par exemple : une fois que vous décidé ou vous voulez voyager vous devez alors décider comment
vous allez y arriver vous avez plusieurs possibilités : automobile, avion, un bus, au pied
Tactique :
Le mot tactique, qui vient du grec TAKTIKOS, désigne à l'origine la disposition des troupes
de combat avant la bataille.
La tactique est l'art de profiter d'une d disposition passagère favorable des pièces sur
l'échiquier. Pour ne pas commettre de faute tactique et s'entraîner à devenir un bon tacticien, il
faut s'astreindre à calculer les menaces dont disposent les deux camps, coup après coup, afin
de Comparer les conséquences probables de chaque choix et jouer la suite la plus favorable.
La tactique : est les actions concrètes pour exécuter une partie précise de la stratégie et
parvenir à un résultat.
Exemple : pour faire un gâteau tu vas les ingrédients puis exécuter la recette cuire le gâteau le
décorer etc… chacun étant une tactique qui t’amène vers ton objectif.
Stratégie militaire :
« Si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et
mettez à droite les éléments les plus faibles ». SUNTSE (4ème siècle avant JC)
La stratégie d’entreprise :
La stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en fonction de l’environnement
(contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces
ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable F. Leroy, Les
stratégies des entreprises
Est le but qu’une organisation se propose d'atteindre dans un délai précis (moyen ou longue
terme).
Aider l'entreprise pour précise les marchés el les produits sur lesquels elle entend concentrer
ses activités
Objectifs stratégiques à long terme (2-4ans)
- Définis par la haute direction de l’entreprise pour donnent une orientation à l’entreprise, à
son savoir technique et sa méthode de vente
Objectifs tactiques
Définis par les cadres de l’entreprise pour se concentrent sur les actions à apprendre afin de
réaliser les objectifs stratégiques
Objectifs opérationnels moyen terme (1-2ans)
Amènent les employés à fournir des résultats concrets, à concentrer leurs efforts sur les
priorités de l’entreprise et à mieux comprendre leurs rôles ainsi que leurs responsabilités.
La planification stratégique est donc une démarche explicite, qui s'appuie sur une méthode qui
se déroule dans le temps et dans l'espace selon un programme préablement déterminé. Elle
aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d'action visant à assurer la mise en
œuvre des choix.
Le modèle LCAG :
LA démarche de diagnostic stratégiques s’apparente à une photographie de la situation de
l’entreprise, il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques et protéger ainsi l’entreprise dans un futur
maitriser.
Le modèle LCAG : Les racines de la démarche stratégique c’est La méthode LCAG est un
outil connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, (LEARNED) Christensen, Andrews,
Guth représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle
d’aide clés dans le choix stratégique. Il est basé sur deux concepts Clés qui sont l’idée de «
compétence distinctive »
1.évaluation externe :
2.évaluation interne :
5.Choix des manouvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des
Stratégies
Le modèle LCAG peut être utilisées comme un outil de base pour identifier des choix
Stratégiques, Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique. Il peut
s’appliquer à une situation simple et en même temps contribuer schématiser simplement une
situation complexe dans une formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans
l’organisation.
Propose une méthode Progressive qui doit conduire à des conclusions réfléchies. La frontière
Trop nette entre analyse externe et analyse interne a été contestée à plusieurs reprises par
D’autres auteurs plus contemporains. En effet, certaines recherches ont montré que les
Stratèges ne distinguent pas Réellement analyse interne et analyse externe dans la formulation
de Leurs choix stratégiques Mintzberg
Pour ces auteurs, « la pensée consciente joue un rôle central dans l’élaboration de la stratégie,
elle précède nécessairement l’action et, par conséquent, l’entreprise doit séparer travail de
conception et travail d’exécution ». Nous renvoyons le lecteur aux travaux cités ci- dessus
pour le développement détaillé de cette critique sur les sur les approches de type LCAG
qualifiée par Mintzberg « d’école de la conception »
Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie
S : Les forces (facteurs positifs et d’origine interne)
L’analyse SWOT :
Cette matrice appelée en français (forces, faiblesses, menaces, opportunités " reprend les deux
axes d’analyse du modèle LCAG.
Elle est également utile dans le cadre d’une évaluation, en formalisant les points positifs et
négatifs outil est toujours largement utilisé - la fois dans les entreprises ainsi que dans les
écoles ou l’on enseigne la stratégie.
Comment utiliser ?
*Opportunités et menaces : Éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un
secteur donné.
FORCES : correspondent aux facteurs qui permettent à l’entreprise de mieux réussir que ses
concurrences. Par exemple :la valeur d’une marque peut représenter une force importante
pour une entreprise.
L’objectif :
Le but de L’analyse SWOT est de prendre en compte, pour la prise de décision, à la fois les
Facteurs internes (outils, ressources, etc.) et les facteurs externes (concurrence, marché,
etc.), en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets
Des faiblesses et des menaces. C’est une méthode d’évaluation et de comparaison entre
Plusieurs options possibles, en utilisant des critères communs. L’analyse SWOT permet de
Par exemple :la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le
secteur de la téléphonie. Est dispose d’un système d’exploitation qui n’existe pas dans le
marché
En résumé, l'analyse SWOT permettre déterminer si l'organisation possède la capacité
stratégique pour réagir aux évolutions de l'environnement qu'elle considéré comme des défis,
si elle doit chercher à acquérir ou à développer de nouvelle ressources et compétences, ou si
elle doit s'orienter vers d'autres marchés.
Choix stratégiques :
Un choix stratégique représente une ou des décisions essentielles ou vitales devant servir à
conditionner la survie ou le développement sur le long terme d’ une entreprise ou
organisation.
Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des
domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de
développement
Les managers ou actionnaires de l’entité arbitrent le ou les choix dans un objectif de préserver
ou faire prospérer les ressources ou actifs en tenant compte des contextes, contraintes et
évolutions probables des écosystèmes d’affaires.
Pour cela, les opérateurs lancent une réflexion stratégique à même de pouvoir répondre et
anticiper les problématiques détectées sur le chemin du projet de création de valeur dans la
durée.
Un choix est stratégique si et seulement s’il a impact fort sur l’organisation en cas de mise en
La réduction du risque d’échec peut passer par l’usage d’une simulation faite par un conseil
Le canevas stratégique ;
La matrice stratégique ;
La stratégie de diversification ;
La stratégie d’intégration verticale et horizontale ;
Le domaine d’activité stratégique (DAS) ;
La stratégie d’arbitrage.
Dans un environnement complexe et volatil, la réussite d’un projet est conditionnée par la
Série cohérente et efficace de choix validés par le management et surtout par une fine
Connaissance des modèles de société dans lesquels l’entité évolue. Comme et de la machine.