RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 9

Planifier
Introduction : Le cycle administratif comprend différents processus pour faciliter les activités du
management.

Thème central

La phase de la planification est la phase initiale du cycle administratif elle vise plusieurs choses
dont :

 Formuler avec précision et pertinence la raison d’être de l’organisation

 Choisir son orientation générale
 Fixer des objectifs qui donnent un sens au choix des moyens à mettre en œuvre
 Analyser avec finesse et objectivité toutes les dimensions de l’organisation et de son
environnement
 Esquisser des possibilités d’avenir réalistes et inspirantes
 Clarifier les intentions stratégiques et les objectifs opérationnels qui guideront les
conduites de chacun et les regrouperont autour d’un bien commun à réaliser
 Construire avec sagesse et rigueur les plans à réaliser

9.1 La planification selon la logique formelle

La planification braque le projecteur vers l’avenir afin d’identifier les principaux enjeux pour
l’organisation pour, ensuite, en déduire les actions à mener.

Mise en contexte

C’est avant l’essor américain des années 1960 que l’idée de la planification se répand comme un
remède aux dysfonctionnements du marché. Après la seconde Guerre mondiale, plusieurs pays
s’engagent durablement dans la planification à l’échelle nationale. Le véritable envol de la
planification d’entreprise se déroule aux États-Unis après la seconde Guerre mondiale.

La planification est largement formelle car elle consiste à imaginer sur la base d’analyses
rigoureuses, un futur désiré et établir les moyens d’y parvenir avec la plus grandes des
précisions. La planification est un prérequis à l’efficacité de l’action.
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Il y aurait deux types de planification, l’une déterminants les finalités, l’autre les moyens.

La planification stratégique : Elle vise le long terme et porte sur les fins; ses effets sont durables
et souvent irréversibles.

La planification tactique : Elle vise le court terme et porte sur les moyens d’atteindre les buts
formulés par la planification stratégique; ses effets sont immédiats et généralement réversibles.

Les prévisions, les plans et les objectifs

Planifier l’avenir est impératif. Le gestionnaire doit d’abord prévoir grâce à l’analyse de
l’environnement. Puis il s’y prépare en formulant une diversité de plans et ensuite il décline le
tout sous forme d’objectifs.

Les prévisions

La prévision est une anticipation objective qui découle de l’analyse formelle de l’environnement.
Le gestionnaire anticipe les éventuelles conséquences des potentielles transformations de
l’environnement sur l’organisation. Dans le but de :

 Mettre à jour les menaces qu’elle devra affronter

 Pour entrevoir à l’avance les problèmes qu’il faudra résoudre
 Pour esquisser les défis qu’il faudra relever

Les plans

Le plan énonce la marche à suivre pour atteindre les objectifs organisationnels. Le plan doit
toujours s’ouvrir sur l’action, sur ce qu’il faut faire pour atteindre les objectifs organisationnels.

Il y a plusieurs plans pour chaque cadre technique. Il y a le plan directeur qui fixe les grandes
orientations de l’organisation et il a des plans stratégiques, fonctionnels et opérationnels qui
porte un regard sur la totalité de l’organisation.
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Les objectifs

Les objectifs sont des cibles formelles à atteindre. Pour le gestionnaire formel, la planification
trouve sa véritable signification dans l’action et c’est ce que la planification fait en fixant des
objectifs à atteindre.

Dans l’organisation formelle, les objectifs doivent avoir des caractéristiques particulières pour
être légitimes.

C’est le « SMARTIES »
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La mise en œuvre concrète

L’ordonnancement des plans

Pour donner les résultats escomptés, il faut que les plans soient liés les uns aux autres et ajustés
en conséquence. Il faut donc faire de la place à une logistique opérationnelle d’ordonnancement
des plans.
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L’ordonnancement des plans permet alors au gestionnaire de s’assurer de la véritable

cohérence du système de planification de l’organisation. À noter que le budget est tout à la fois
un outil de prévision de l’utilisation des ressources et des activités et une technique de contrôle
qui permet d’évaluer en termes quantitatifs ce qui fut réalisé. Le budget a donc un double
statut.

Les méthodes concrète de prévision

Afin de déterminer l’état de performance désirée qui sera énoncé dans les plans, les
gestionnaires doivent se livrer à l’exercice de prévision. Voici les plus courantes :

Chacune de ces méthodes présentent son lot d’avantages et d’inconvénients; aucune ne peut
garantir une fiabilité totale des prévisions. La seule règle universelle que le gestionnaire doit
prendre en compte est celle du GIGO. « garbage in, garbage out » Quel que soit le degré de
sophistication de la méthode de prévision, si l’information à l’entrée est fausse, l’information à
la sortie le sera également.

Les plans selon les organisations et les secteurs d’activités

La planification varie selon les organisations et les secteurs d’activité. C’est pourquoi le
processus concret de planification ainsi que les horizons de temps considérés varient d’une
organisation à l’autre, mais d’un secteur d’activité à l’autre. Ce processus est toujours glissant,
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l’horizon est toujours déplacé d’année en année ou de mois en mois à mesure que l’exercice est
répété.

Les limites de la planification formelle

La négociation des objectifs

Les objectifs ne sont pas de simples déductions, ils sont plutôt le fruit de négociations entre les
acteurs regroupés en coalitions politiques tant internes qu’externes. Plus les objectifs planifiés
sont ambitieux, plus les ressources sont rares, plus le processus de planification est conflictuel
au point que le pouvoir en est la ressource principale.

Les dérives de l’efficacité

La planification formelle est à la poursuite de l’efficacité que prescrit le management formel. Par
contre, elle exclue parfois une véritable réflexion sur les conséquences de l’action. Par exemple,
l’action économique produit des effets environnementaux ou sociaux souvent néfastes mais
dans plusieurs entreprises maintenant, on a finalement appris à les prendre en compte.

La rationalité limitée

Les êtres humains ont une capacité limitée de traitement de l’information ou pour dire
autrement dispose d’une rationalité limitée. De ce fait, les plans ne sont pas toujours d’un
processus linéaire mais bien un processus itératif qui n’aboutit pas à un résultat optimal.
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La rigidité psychologique

La planification formelle se prive souvent d’avoir un regard créatif propice à l’anticipation, à

cause de son formalisme.

La planification formelle concourt à l’érection de grandes bureaucraties, là où tout doit être

prévisible, régi par des règlements et facilement contrôlables. Ces bureaucraties planificatrices
sont généralement amenées à reproduire des processus et des plans connus plutôt que de
développer de nouvelles idées parce ce qu’elles ne sont pas capables de penser en dehors des
sentiers battus.

9.2 La planification selon la logique charismatique

Mise en contexte

La planification s’inscrira dans un futur imaginé (par le leader généralement) au travers d’une
vision. Le management formel est remis en cause à partir de la crise du milieu des années 1970
qui se double aux États-Unis en particulier, d’une offensive industrielle japonaise.

Des idées pour une vision

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La formalisation poussée et la quantification des plans ne sont plus vraiment à l’honneur de nos
jours, c’est donc le temps propice pour concrétiser des visions. La vision c’est une idée qu’on
désire voir se réaliser. C’est un état de fait, une situation à laquelle on aspire. Une vision prend
la forme d’une image souhaitée, puis projetée dans le futur.

La mise en œuvre concrète

Selon la logique charismatique, la mission est définie comme le caractère de l’organisation, son
identité et sa raison d’être; elle se décompose en 4 éléments complémentaire : raison d’être,
stratégie, normes de comportements et valeurs. Elle est stratégie et culture et suscite l’émotion
pour mettre en œuvre les stratégies.

La planification de la mission est plus sophistiquée que la planification stratégique de la logique

formelle. Elle vise non seulement la performance économique, mais elle est en adéquation avec
l’organisation et ses valeurs.

La planification de la mission va au-delà de la planification stratégique pour 3 raisons :

Le modèle d’affaires

Plus récemment, un modèle d’affaire a vu le jour afin de reconnecter la planification à des

éléments plus formels de l’organisation. Le modèle d’affaires décrit la vision opérationnelle de la
stratégie. On y trouve les principes selon lesquels une organisation crée, livre et capture de la
valeur.

Ce nouveau canevas repose sur la conception de nouveaux modèles économiques adaptés aux
contextes actuels. Ces neufs blocs permettent de considérer de manière systémique quatre
grandes dimensions d’une entreprise à savoir les client, l’offre, l’infrastructure et la viabilité
financière

Une des forces de ce canevas est son design car, en un regard on peut apprécier le plan
stratégique de l’entreprise ainsi que ses implications managériales.
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9.3 La planification selon la logique traditionnelle

La mise en contexte

Les gestionnaires traditionnels préservent avant tout la cohérence et la pérennité de leur

entreprise. Quand un changement majeur doit être planifié, ils ne révolutionnent pas leur
organisation mais s’appuient sur ses atouts pour la faire évoluer sans perdre l’essentiel.

On associe souvent le management traditionnel aux PME et aux startups.

 20 % des PME s’adonnent à la pratique de la planification formelle. D’une manière

générale, la stratégie dans ce type d’entreprise est d’abord destinée à assurer sa survie.
 Dans les start-ups, la planification est essentiellement intuitive et peu formalisée.

Un projet rassembleur et pérenne

La logique traditionnelle de la planification se déploiera autour des propriétés particulières du

management traditionnel. C’est-à-dire que le projet collectif est une intention qui a vocation de
rassembler les membres de l’organisation et d’assurer la pérennité du collectif.

La mise en œuvre concrète

Le management traditionnel est tourné vers le passé, mais ne peut faire l’impasse sur le futur,
ce qui va d’ailleurs profondément marquer la mise en œuvre de la planification. La stratégie est
donc un plan tourné vers l’avenir et un modèle ou pattern, tourné vers le passé. En ce qui a trait
à l’avantage concurrentiel des grandes entreprises familiales, on a identifié quatre priorités, les
4 C :

Du point de vue de la mise en œuvre, l’hybridation ainsi que l’implication du dirigeant sont des
pratiques efficaces pour adapter la tradition à des enjeux contemporains.

9.4 La Conclusion

Qu’elle s’incarne dans un plan formel, dans une vision inspirante ou dans un projet rassembleur,
la planification joue toujours le même rôle, à savoir baliser le chemin que doit parcourir
l’organisation pour assurer son avenir.