DIAPO 3 

Introduction : (contexte historique)

La BSC a été inventé par ART Schneiderman de la société Analog devices et popularisé par
Robert Kaplan et Dave Norton suite à un article publié en 1992 dans la Harvard business
Review intitulé The Balanced scorecard – Measures that drive performance.

Cet article résumait les principales conclusions d’une étude multi-entreprise portant sur le
thème de la mesure de la performance dans l’entreprise du futur. Au fil du temps, Le BSC a
évolué pour devenir une véritable démarche de management stratégique comportant trois
dimensions :

 Instrumentale : avec l’élaboration des éléments de base du BSC.

 Procédurale : avec la définition des dispositifs et des procédures précisant comment
l’outil BSC va être utilisé à des fins de communication sur la stratégie et au pilotage
de sa mise en œuvre.
 Managériale : avec les modifications qu’induit cette démarche sur les modes de
fonctionnement (meilleure anticipation, meilleure prise de décision) de l’organisation.

DIAPO 4 :
Définition du BSC :

Le balanced scorecard est utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur
entreprise est conforme aux objectifs fixés sur le long terme. Plutôt que de se focaliser
uniquement sur des enjeux financiers, il permet de gérer la performance globale d'une société
en s'appuyant sur quatre grandes perspectives :

 la perspective financière (analyse des bénéfices financiers et des pertes)

 la perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle)
 la perspective processus interne (analyse de l'efficacité des processus internes à
l'entreprise)
 la perspective apprentissage et développement (analyse de la politique RH de
l'entreprise).

1
 DIAPO 5 :

Le constat du Club BSC :

Nous avons identifiés quatre FCS à cette démarche de management stratégique:

 L’implication de la direction et sa volonté de conduire un changement.

 La réalisation d’une véritable réflexion stratégique.
 L’existence au sein de l’organisme, d’un champion de la démarche et de cellules
d’experts en BSC pour la relayer.
 La motivation des collaborateurs.

DIAPO 6 :
 L’implication de la direction et sa volonté de conduire un changement:
 Suppose un fort leadership du comité de direction/du Top Management : il faut
également que le CODIR soit convaincu de son utilité car implanter un BSC est un
investissement et ne cède pas uniquement à une mode managériale ou au mimétisme.

 le leadership est la base du succès ou de l’échec de la démarche : sans cet acte de

leadership fort, le BSC ne sera juste qu’un autre système ad hoc. Le leadership est
nécessaire pour traduire la vision stratégique en objectif stratégiques formalisés sur
une carte stratégique.

 Exécuter un plan stratégique et mesurer son déploiement : suppose que l’organisme ne

se contente plus chaque année de concevoir un beau document stratégique qu’elle
poste sur son intranet, mais qu’elle décide d’exécuter le plan stratégique et d’en
mesurer son déploiement.

 Faire la différence entre ce qui est important et ce qui est stratégique : la stratégie va
donc favoriser l’allocation optimale des ressources en orientant celles-ci sur les
priorités de développement de l’organisme.

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 DIAPO 7 :
 La réalisation d’une véritable réflexion stratégique :
 Une profonde réflexion stratégique et un bon leadership sont indispensables pour un
changement positif : cette réflexion stratégique est fortement et naturellement corrélée
avec le fort leadership, car sans volonté de changer, point de réflexion stratégique.

 Identification des principaux enjeux de l’organisme évoluant dans un environnement

instable et plus réglementaire : au-delà du simple SWOT, et de l’indispensable agenda
du changement, des outils prospectifs et de la méthode des scénarii, les enjeux des
acteurs permettront d’identifier et de hiérarchiser les principaux enjeux de
l’organisme.

DIAPO 8 :
 L’existence d’un champion de la démarche :

Sans un champion en BSC, la construction du système de management stratégique a peu de

chance de passer la première année budgétaire.

 Maîtriser la démarche : ce champion s’efforcera de concevoir un système simple en

limitant et le nombre d’objectifs de la carte stratégique, et le nombre d’indicateurs
associés aux objectifs. Il s’efforcera également de favoriser, pour les objectifs
d’action, l’utilisation d’indicateurs de type avancé en identifiant les réelles initiatives
stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.
 Mettre en cohérence les objectifs des entités de l’organisme : sur les objectifs
stratégiques.
 Aligner les objectifs des collaborateurs : sur les objectifs stratégiques.
 Aligner les processus : existants et ceux nouvellement créés qui portant les objectifs
stratégiques.
 Aligner le budget : en permettant de mieux sélectionner les investissements
stratégiques en introduisant une nouvelle notion STRATEX en complément des
budgets de fonctionnement, OPEX d’investissement, CAPEX qui soutiennent le
fonctionnement des processus courants.

3
  Aligner les outils de la carte stratégique : avec d’autres démarches, telles que les
démarches de qualité (famille ISO 900x) de management environnemental (famille
ISO 1400x) etc.
 Mettre en place une communication de la stratégie.
DIAPO 9 :
 La motivation des collaborateurs :
 La motivation Permet à des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires : Sans
motivation des collaborateurs impliqués dans l’exécution de la stratégie, point de
succès. La motivation est le catalyseur qui permettra aux collaborateurs de travailler la
nuit pour exécuter la stratégie tout en travaillant le jour.
 Savoir identifier les sources de motivations des collaborateurs : un collaborateur ayant
un faible salaire, une famille nombreuse et de grosses factures à régler tous les mois,
préférera sans doute une motivation salariale. Par exemple avoir une voiture de
fonction, les possibilités de formations etc.
 Impliquer les employés : pour motiver encore plus un employé, il faut l’impliquer sur
la réussite d’une stratégie, comme quoi il a joué un rôle indispensable et qu’on ne
pouvait pas se passer de lui.

DIAPO 10 :

La démarche à partir d’un exemple :

Pour illustrer les principes méthodologiques de la démarche BSC nous nous appuierons, au
cours de ce chapitre, sur le cas d’un organisme imaginaire simple, la société FORMA
LEADER.

La société FORMA LEADER propose des formations techniques sur l’électronique temps
réel regroupées dans un catalogue de formation mis à jour chaque année en fonction des
attentes des clients et des évolutions technologiques. Créé par un ingénieur, cet organisme
compte aujourd’hui trente employés dont plus que la moitié sont des formateurs évoluant dans
un immeuble de 2500 m², du fait des nombreuses salles de formation nécessaires. Le reste du
personnel est constitué de commerciaux et du personnel administratif.

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 DIAPO 11 :

Définir la stratégie :

 Réaliser une étude stratégique :

Cette stratégie résulte d’une phase d’analyse généralement conduite à la fin du cycle
précédant. Cette recherche amène généralement l’équipe de direction à concentrer son analyse
stratégique dans plusieurs directions et s’appuyer tout simplement sur l’intuition des
dirigeants. Donc trois directions sont privilégiées :

 L’analyse externe et interne :

 Externe : Le marché, les parties prenantes et leurs attentes, les compétences et les
ressources clés du secteur, les menaces et les opportunités.
 Interne : les compétences et les ressources, les forces et les faiblesses de l’organisme.
 L’analyse stratégique : formalisée ou intuitive.
 Les changements stratégiques.

DIAPO 12 :
 Réaliser une analyse de l’environnement externe:

L’objectif de cette analyse consiste à évaluer les influences environnementales susceptibles

d’avoir un impact sur l’organisme. On trouve les outils suivants :

 PESTEL : permet de répondre à une telle analyse en fournissant une matrice

formalisant les cinq axes : politique, économie, social, technologie, environnemental
et légal.
 Cinq forces de porter : Permet à l’organisme de se centrer sur son marché.
 Business model : permet de compléter l’analyse environnementale externe.

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 DIAPO 13 :

 Réaliser une analyse de l’environnement interne:

Elle s’appuie sur l’analyse des grandes fonctions de l’entreprise ou sur des outils comme la
matrice des 7 s de Mckinsey. Style, staff, systems, strategy, stucture, skills, superordinate
goals.

Ce cadre est un modèle de gestion qui décrit sept facteurs pour organiser une entreprise d’une
manière globale et efficace. Ensemble, ces facteurs déterminent la manière dont une
entreprise fonctionne.

DIAPO 14 :

 Synthèse de l’analyse environnementale: la matrice SWOT:

L’analyse SWOT est l’un des plus anciens outils d’analyse stratégique. Il a pour objet
d’identifier les forces et faiblesses existantes, les nouvelles opportunités et les menaces pour
l’organisme qui devront être couvertes par la stratégie.

Donc la plupart des utilisateurs de cet outil commencent par se concentrer sur les points forts
et les points faibles de l’organisation, puis de poursuivre par les menaces et les opportunités.
Nous trouvons que le meilleur moyen est d’utiliser cet outil dans le sens inverse en se
concentrant en priorité sur ce qui se passe dans l’environnement extérieur et d’identifier les
nouvelles menaces et opportunités. Cette manière de procéder a fourni une base solide qui
permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisme.

DIAPO 15 :

 Réaliser une analyse stratégique:

 Concevoir la matrice BCG :

La matrice créée par le Boston consulting Group, représente le portefeuille des activités en
fonction du taux de croissance du marché et de la part du marché relatif. Cette matrice
permet une représentation globale et synthétique de la position de chaque produit et
service sur l’échelle concurrentielle.

6
 Concevoir la matrice de general electric et mckinsey :

Cette matrice donne une vue complémentaire en positionnant, en regard de la position

concurrentielle, les domaines d’activité de l’organisme en fonction de l’intérêt du marché
porté à ces domaines d’activité.

 Analyser le passé :

Il est indispensable de faire un recul pour comprendre comment les choses sont faites pour
qu’on puisse se projeter dans le futur.

 Définir les changements stratégiques :

Les résultats de l’analyse stratégique permettent d’envisager différents scénarios. Ils

seront étudiés au travers de critères pertinents pour l’organisme.

DIAPO 16 :

Voir DIAPO

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 DIAPO 17 :

Formaliser la stratégie :

 Concevoir la carte stratégique :

 Une carte stratégique est une représentation graphique de la stratégie. C’est un outil
d’aide à la décision qui a un rôle prospectif, d’anticipation et de mise en cohérence des
objectifs par rapport à une stratégie ou une politique.
 Elle illustre le fait qu’il ne peut y avoir d’indicateur pertinent sans objectif défini au
préalable. A ce titre, la carte stratégique est bien le premier élément du tableau de bord
du leadership.
 La carte stratégique permet de communiquer, d’expliquer et d’animer à tous les
niveaux, la stratégie ou la politique. Elle facilite l’évaluation de la mise en œuvre des
actions et l’avancement vers les objectifs stratégiques.
 Elle favorise la responsabilisation et permet à chacun de situer son action. Enfin, elle
donne non seulement la vision actuelle et prospective de la performance atteinte, mais
aussi de ses générateurs, clarifiant ainsi les enjeux du pilotage par le contrôle de
gestion.

DIAPO 18 :

Voir schéma

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 DIAPO 19 :

 Définir la perspective finance :

Pour un organisme à but lucratif les premiers objectifs stratégiques à identifier appartiennent à
la perspective finance. Cette perspective traduit les objectifs qui lui ont assignés ses
actionnaires, sa maison mère. On trouve notamment :

 Croissance du chiffre d’affaire.

 Augmentation des parts de marché.
 Autonomie de trésorerie.
 Rentabilité des capitaux investis…

DIAPO 20 :

Pour cette dernière, l’équation de la rentabilité économique exprimée par ROCE est connue.
L’équipe de la direction sait que l’entreprise créera de la valeur si la rentabilité économique
est supérieure au coût des capitaux. Elle connait également les leviers qui permettent
d’améliorer la création de valeur : accroître le CA, optimiser et réduire les coûts, optimiser les
immobilisations, réduire les délais de paiement clients, négocier les conditions de règlement
de fournisseurs.

Pour l’équipe de direction, la stratégie issue en partie de l’arbre de création de valeur est
claire. Celle-ci sera basée, d’une part, sue les nouveaux clients résultant du succès des offres
grâce, notamment, aux compétences de la force commerciale et du contrôle de gestion, ainsi
qu’au développement des applications informatiques.

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 DIAPO 21 :

Voir Diapo

DIAPO 22 :

Après avoir identifié les objectifs de la perspective finance, nous devons imaginer comment
l’organisme réalisera ces objectifs financiers et identifier les tactiques nommées thèmes ou
axes stratégiques.

Donc l’objectif de Formaleader est cohérent, qui est d’attirer de plus en plus d’étudiants. Les
thèmes dans la démarche jouent un rôle crucial dans la création de valeur formalisée par la
perspective client ou parties prenantes. Nous aurons l’occasion de le démontrer tout au long
de la présentation.

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 DIAPO 23 :

Ces thèmes nous permettent :

 De clarifier la stratégie
 D’améliorer l’efficacité des réunions de travail lors de la construction ou de la
modification de la carte.
 De créer une architecture logique pour l’alignement des différentes composantes de
l’organisme.
 De faciliter l’exécution de la stratégie par la constitution d’équipes associées à un
thème stratégique.
 De fournir un cadre pour le pilotage de la stratégie : responsable d’un thème, tableau
de bord prospectif par thème ou revue stratégique par thème stratégique.

DIAPO 24 :
 Définir la perspective partie prenante :

Cette perspective nous permet de définir les propositions de valeur que Forma leader devra
faire à ses parties prenantes, composées des clients et des partenaires professionnels, pour
atteindre les objectifs financiers.

Les parties prenantes de Forma Leader :

 Les clients, cadres et managers de haut niveau qui, à une période clé de leur activité
professionnelle, souhaitent décider autrement de leur trajectoire.
 Les partenaires, coachs professionnels, issus en priorité du réseau de l’école du
directeur général.

DIAPO 25 :

Les hypothèses de Formaleader sont claires. C’est en permettant aux cadres et managers de
haut niveau de réussir dans l’évolution de leur trajectoire professionnelle et en permettant à
certains coachs d’intégrer l’entreprise que forma leader pense accroître ses revenus. L’équipe
de la direction formule d’ailleurs l’hypothèse qu’une partie des revenus seront issus des
coachs. Celle-ci est formalisée par le lien entre la proposition de valeur faite aux coachs et
l’objectif financier (accroître les revenus).

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 DIAPO 26 :

 Définir les processus interne clés :

Deux cas peuvent se produire : les processus porteur de l’objectif existent ou li est à mettre en
place. Si un processus n’existe pas dans l’organisme, ce dernier doit soit être supprimé de la
carte stratégique, soit être créer et défini clairement. C’est d’ailleurs l’une des différences
fondamentales avec les approches de qualité. Ces dernières améliorent des processus
existants. Le BSC est une démarche prospective, il s’agit donc d’une démarche de création et
non d’une démarche d’amélioration comme dans le cas de certaines démarches qualité.

DIAPO 27 :

 Définir les structures apprenantes :

Cette perspective est souvent le maillon faible de la démarche. Pendant de nombreuses années
cette perspective a été le trou noir du BSC. Pour remédier à cette déficience, David Norton a
dirigé un projet de recherche avec des RH afin d’explorer les moyens de relier les mesures des
ressources humaines aux objectifs stratégiques.

Dans l’exemple de Forma leader nous avons choisi d’appeler cette perspective structure
apprenante.

Dans cette prespective, la question à se poser peut se formaliser comme suit : pour réaliser les
objectifs clés des différents thèmes, quels sont les éléments de la structure apprenante que
nous devons créer et renforcer ?

• Développer les compétences des collaborateurs.

• Développer l’expertise en contrôle de gestion.

• Développer un système d’information au juste nécessaire.

12
 DIAPO 28 :

Voir diapo

DIAPO 29 :

Voir diapo

13
 DIAPO 30 :

Puisque les processus et sous processus qui portent les objectifs stratégiques sont en
interaction, il est logique que les indicateurs le soient également. C’est la notion de système
de mesure et non pas seulement d’un catalogue dont nous faisons allusions précédemment
comme le montre la figure ci-dessous.

DIAPO 31 :

Cette figure formalise l’un des thèmes stratégiques de la carte stratégique de Forma leader
(acquérir et construire une relation intime avec nos clients).

La partie gauche présente des objectifs qui composent les thèmes répartis dans les quatre
perspectives du modèle générique de K&N. Les objectifs sont reliés par un lien de causalité.

 Développer la capacité de l’activité commerciale à lever de réelles opportunités de

business contribue à l’objectif construire une relation de confiance entre le client
potentiel et le coach. 
 Construire une relation de confiance entre le client potentiel et le coach contribue à
l’objectif concevoir des offres d’accompagnement individuel à forte valeur ajoutée
pour le client.

La partie droite affiche la chaîne d’indicateurs associés aux objectifs. Certains des
indicateurs sont des indicateurs retardés par exemple indice de satisfaction des offres et
taux des clients potentiels ayant obtenu un financement. D’autres indicateurs sont de type
avancé comme le nombre de demandes de financement réalisées conjointement avec le
client potentiel par collaborateur, le nombre d’entretiens réalisés par coach et le nombre
d’appels par collaborateur.

Les indicateurs sont des indicateurs d’alerte : si le nombre de demande de financement

réalisées conjointement avec le client potentiel par collaborateur est faible, il y a danger
pour la performance de l’entreprise, et la performance de Forma leader sera faible.

Il faut noter aussi que la valeur du carnet de commandes est un indicateur avancé de la
performance de Forma Leader évaluée à l’aide des deux indicateurs retardés que sont le
ROCE et EVA.

14
 DIAPO 32 :

 Définir les cibles :

Dans un pilotage prospectif, on pilote par rapport à une cible. On fixe une cible de
performance ainsi qu’une échéance et on se donne les moyens via les initiatives stratégiques
pour l’atteindre. Pour identifier une cible il faut:

• Se référer à l’exercice précédant et incrémenter sa valeur. Ce type de pilotage est

connu sous le nom d’effet cliquet.

• Utiliser le benchmark.

• Utiliser des bases de références internes et externes.

Même si la cible est réaliste et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre considérés comme
adéquats, il est important, quand cela est possible, d’essayer de prévoir les comportements
possibles de l’indicateur afin de permettre à la direction d’anticiper ses réactions.

DIAPO 33 :

Pour faciliter la lecture des indicateurs et la prise de décision lors des revues de pilotage, des
symboles graphiques en couleur peuvent être attachés aux valeurs :

Rouge signifie que la cible planifiée ne sera pas atteinte sans initiative : le rouge doit être
considéré comme une alerte.

Jaune précise que la cible planifiée est encore loin et que nous avons besoin d’aide, ou nous
sommes hors piste, mais nous pouvons nous en sortir.

Vert indique que nous sommes sur la bonne voie ou nous avons atteint notre objectif. 

DIAPO 34 :

 Identifier les initiatives stratégiques :

Une initiative stratégique est caractérisée par:

• Un responsable de projet.

• Un sponsor au sein de l’équipe de direction ou de l’équipe du thème stratégique.

15
 • L’identification d’une date de début et d’une date de fin : un horizon temporel. Par
exemple une planification stratégique à trois ans, cela signifie que certaines initiatives
seront dans l’horizon temporel de un à douze mois, d’autres dans la période douze à
vingt quatre mois, et pour certaines dans l’horizon de vingt quatre mois à trente six
mois.

• L’allocation des ressources humaines, financières, structurelles, informationnelles

nécessaires.

DIAPO 35 :

 Sélectionner les initiatives stratégiques :

Toutes les initiatives n’ont pas vocation à être retenues dans le BSC. Il est important de
sélectionner celles qui seront réellement stratégiques. La matrice de cette figure montre un
exemple de sélection d’initiatives à partir de cinq critères affectés d’un poids selon
l’importance du critère ainsi que la disponibilité ou non des ressources humaines.

DIAPO 36 :

 Budgéter les initiatives stratégiques :

L’exécution de la stratégie est basée sur l’exécution des initiatives découlant des objectifs
stratégiques. La méthode de financement de ces initiatives fait alors le lien entre la stratégie et
le budget.

 Inclusion de STRATEX : STRATEX est utilisée pour financer diverses initiatives

associées à la stratégie. Cela permet à des dépenses intangibles, comme la formation
d’être traitée avec la même rigueur que les dépenses CAPEX plus tangibles.
 Construction d’un lien entre la stratégie et le budget : le portefeuille d’investissements
cross business défini pour chacun des thèmes stratégiques devrait être qualifié comme
STRATEX. Ces portefeuilles devraient être isolés dans le budget et traités comme une
catégorie à part entière, tout comme la recherche et le developpement ou les coûts
généraux et administratifs qui sont des catégories distinctes.
 Le budget STRATEX doit être contrôlé par la même équipe de cadres dirigeants qui
surveille la stratégie : cette pratique pourrait les protéger des pressions constantes de
réduction de coûts à court terme, laissant à l’entreprise la possibilité d’équilibrer sa
gestion entre le long et le court terme de son processus budgétaire.
16
 DIAPO 37 :

Voir diapo

17
 DIAPO 38 :

Aligner la stratégie des entités sur la stratégie de l’organisme

L’organisme doit choisir une structure qui est raisonnablement compatible avec sa
stratégie et qui fonctionne sans conflits majeurs. C’est pour cela, qu’il doit sélectionner son
cadre d’alignement. On trouve notamment:

• Le cadre commun.

• Le cadre contributif.

• Le cadre hybride.

DIAPO 39 :

 Cadre commun :

Avec cette approche, le leadership de l’entité (BU) a pour mandat d’exécuter la totalité de la
stratégie, définit par le leadership de l’organisme auquel appartient l’entité, sur son périmètre
d’actions/responsabilités. Ainsi, la mission, la vision, les valeurs, et les objectifs stratégiques
de l’entité ont ceux de l’organisme. De ce fait, l’entité ne dispose d’aucune autonomie. Par
exemple, dans le domaine de l’enseignement, des indicateurs tels que le nombre d’élèves par
classe ou le nombre de diplômés seront communs entre le ministère de l’enseignement, les
académies et les établissements scolaires. Le cadre commun peut être également sollicité dans
le domaine de la santé ou le coût d’un acte (tarification à l’activité) sera commun à tous les
établissements de soin.

DIAPO 40 :

 Cadre contributif :

Avec cette approche, le leadership de l’entité (BU) a pour mandant d’exécuter

seulement une partie de la stratégie globale de l’organisme (pas nécessairement des activités
communes comme les fonctions support: IT, RH...) l’obligeant à rendre compte de certaines
valeurs d’indicateurs au leadership de l’organisme. Dans le cadre contributif, une partie de la
stratégie est commune avec celle de l’organisme et une autre appartient à l’entité. Ce cadre
permet à l’entité de disposer d’une grande autonomie par rapport à l’organisme qui lui a fixé

18
des objectifs de résultats essentiellement financiers. Ainsi, il n’est pas rare de rencontrer, dans

un alignement contributif, une entité d’un organisme ayant sa propre stratégie.

DIAPO 41 :

 Cadre hybride :

Cette approche est un mélange des deux approches précédentes. Dans le cadre « hybride », le
leadership de l’entité (BU) a pour mandant d’exécuter seulement une partie de la stratégie
globale de l’organisme l’obligeant à rendre compte de certaines valeurs d’indicateurs au
leadership de l’organisme. Dans le cadre hybride, une partie de la stratégie est commune avec
celle de l’organisme et une autre appartient à l’entité. Ce cadre permet à l’entité de disposer
d’une semi-autonome par rapport à l’organisme. Ce modèle est particulièrement adapté aux
organismes de petite taille, à des bureaux commerciaux ou à des fonctions support (IT, RH...).

DIAPO 42 :

Communication de la stratégie :

Pour la bonne communication de la stratégie, il faut développer un feedback. Par exemple:

 Mettre en place une boîte à commentaires dans des lieux appropriés aux échanges
(cantine, cafétéria, CE...).
 Créer une adresse mail permettant de s’adresser directement à la direction.
 Envoyer mensuellement une lettre au format électronique (PDF) rappelant les objectifs
stratégiques avec quelques commentaires réalisés par la direction ou les responsable(s)
d’objectif stratégiques.
 Utiliser des vidéos pour raconter l’histoire de l’organisme puis présenter la stratégie.
 Créer un blog dédié à la stratégie sur l’intranet où les éléments de la stratégie et de son
pilotage seront publiés (avec le niveau de confidentialité adéquate). Les employés
pourront ainsi poster des commentaires et poser des questions (de manière anonyme si
nécessaire).

19
 DIAPO 43 :

Voir diapo

20
 DIAPO 44 :

Lier la stratégie et l’opérationnel :

Après avoir défini la stratégie, vient une étape cruciale, s’assurer que chaque cheval de
l’attelage opérationnel tire bien dans la direction indiquée par le cocher. Il s’agit
principalement de:

 Améliorer les processus stratégiques : Les managers doivent donc reconfigurer chaque
processus stratégique —ceux portant les objectifs stratégiques — en utilisant des
approches telles que le Lean, 6 sigma Des tableaux de bord «opérationnels » alignés
sur le tableau de bord prospectif équilibré permettront de piloter l’amélioration
continue des processus stratégiques.
 Aligner le budget opérationnel : Selon différentes études, 60 % des entreprises ne lient
pas leur stratégie à leur budget. Rien alors de surprenant à ce que ces entreprises ne
parviennent pas exécuter leur stratégie. Sans lien explicite identifiant les
investissements stratégiques, l’entreprise n’a aucun moyen de faire une distinction
entre le management stratégique et le management opérationnel. De manière
prévisible, le dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme
privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie.
 Le modèle de cause à effet : par exemple, le marketing de l’entreprise diffuse une série
de publicités qui génère des appels entrants. Ces appels nécessitent des collaborateurs,
des heures de présence (besoins en ressources), qui correspondent aux charges
salariales du centre d’appels (impact financier).
 Le rolling forecast : Cette approche permet des cycles prévisionnels optimisés qui
apportent la flexibilité et le gain de temps nécessaire à un planning dynamique. Par
définition, le rolling forecast permet une planification dynamique par cette continuelle
actualisation qui facilite les modifications/adaptations de la stratégie, la définition des
cibles associées aux indicateurs, l’identification des initiatives pour atteindre ces
cibles, le développement du plan financier annuel. Si des écarts de performance
apparaissent lors des revues stratégiques, le management peut immédiatement agir
pour tenter d’en atténuer les effets négatifs envisagés.
 Aligner les objectifs individualisés des employés : Après avoir, d’une part,
communiqué la stratégie à l’ensemble des collaborateurs et vous êtes assuré qu’elle est
21
 1
connue , et d’autre part aligné les processus, vous devez demander aux collaborateurs
affectés sur ces processus d’identifier comment ils contribueront à la stratégie. Cette
tactique consistant à demander aux collaborateurs d’identifier eux-mêmes leur
contribution permet de responsabiliser leurs activités et les résultats obtenus.
Naturellement, la validation de la contribution des collaborateurs et la manière de la
mesurer s’effectueront par le responsable hiérarchique lors d’un entretien individuel.
DIAPO 45 :

Voir diapo

22
 DIAPO 46 :

Surveiller l’exécution de la stratégie :

En permettant aux responsables opérationnels de s’extraire des revues de business ou

production qu’ils pratiquent régulièrement, cette phase prépare la suivante au niveau
corporate. Sa méthodologie en diffère peu, puisqu’il s’agira pour des équipes de thèmes
stratégiques locaux de passer en revue la stratégie locale de l’entité.

DIAPO 47 :

Surveiller l’exécution de la stratégie (corporate)

 L’utilisation de tableau de bord en temps réel institutionnalise la prise de décision et

créée une organisation souple, capable de maximiser l’utilisation de ressources
limitées pour soutenir efficacement une concurrence ou une crise.
 Un système d’alerte (cf. indicateurs avancés) précoce et une anticipation des situations
futures (pilotage proactif) permettent de s’adapter rapidement à l’évolution de la
situation.
 Une vision globale des données disponibles d’une organisation, bien analysées et
présentées favorise une prise de décision rapide et efficace.
 L’importance de regarder au-delà de la base des indicateurs pour vraiment comprendre
et gérer les moteurs de croissance.
 L’utilisation d’un système de décision liée à votre stratégie/mission.

DIAPO 48 :

Réaliser les revues stratégiques :

 Distinguer la stratégie de l’opérationnel :

 Séparer l’examen des résultats opérationnels des résultats stratégiques : ainsi, il
serait regrettable que pour des raisons d’incomplétude des indicateurs stratégiques,
on utilise des indicateurs opérationnels à court terme dans le rapport stratégique.

23
  Les reportings opérationnels, généralement effectués tous les mois, se concentrent

sur les opérations à court terme le budget, l’analyse de la variance, les flux
matières et de trésorerie.
 Cet examen opérationnel est l’épine dorsale du système de contrôle de gestion
avec son outil privilégié : le tableur excel.
 Aborder le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel : dans des réunions
séparées à des jours différents offre généralement la meilleure structure pour
développer une équipe de direction qui pense et agit de manière stratégique.

DIAPO 49 :

 Utiliser le rapport de performance stratégique pour promouvoir la

responsabilisation, la transparence et la transversalité:

Le rapport de performance stratégique peut avoir un impact significatif sur le développement

de la culture de la performance de l’organisme. Si des personnes craignent les conséquences
négatives suite à la communication de certains résultats, elles peuvent être tentées de masquer
ceux-ci. Analyse des indicateurs avant la revue:

Un indicateur dont l’état est rouge doit obligatoirement taire l’objet de recommandations
d’action qui seront débattues en revue stratégique. Il y a danger!

Un indicateur dont l’état est jaune peut faire l’objet de recommandations. Laisser le projet
stratégique associé à l’indicateur remplir totale- ment son rôle.

Un indicateur dont l’état est « vert» ne doit pas faire l’objet de recommandation. Éviter de
consommer des ressources. La cible est atteinte, voire dépassée. Ou alors changer la cible.

DIAPO 50 :

 Sélectionner l’approche la plus approprié pour la revue stratégique:

 Approche de la revue stratégique par les données:

 Selon les données, les recommandations proposées sont débattues, sélectionnées,

planifiées et affectées à un responsable : lors de la prochaine revue, les
recommandations sont analysées dans leur mise en œuvre.

24
  Garantir l’objectivité car la discussion est enracinée dans les faits : cette approche
suppose que le rapport soit complet (indicateurs et projets stratégiques).

 Elle encourage la participation : permettant à chacun de proposer son interprétation

personnelle des faits. Pourtant, la valeur des données ne sont pas dans les données
elles mêmes, mais dans les idées que leur interprétation favorise. 

DIAPO 51 :

 Approche de la revue stratégique par les questions:

 Au lieu d’examiner les données, la revue est consacrée à l’examen des questions les
plus importantes sélectionnées avant la revue : ces dernières peuvent provenir lors
d’entretiens de préparation de la revue stratégique avec les sponsors de thème/objectif
de la carte stratégique ou lors de sondages effectués par la cellule stratégique de
l’organisme.

 Consacrer un minimum de temps aux présentations et mettre l’accent sur les questions.

 Les échanges lors de la revue sont principalement centrés sur la stratégie et non sur
l’outil : le fond et non la forme.

DIAPO 52 :

 Analyser les risques stratégiques en revue stratégique:

L’idée est de renforcer la souplesse et la réactivité du comité de direction pour répondre à des
événements ou une catastrophe majeure pouvant compromettre la stratégie de l’organisme.

DIAPO 53 :

Les équipes de thèmes corporate :

• Le CODIR qui est responsable de la stratégie de l’organisme, son rôle principal est de prendre
les décisions stratégiques : les membres du CODIR sont les plus actifs lors de la revue. Nous
avons toutefois observé que dans certains organismes publics les décisions étaient prises après
la revue. Peu importe la manière de faire, l’essentiel est de prendre des décisions, de les
appliquer et de suivre leur application.

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 • Le responsable de la démarche BSC est responsable de la mise en place de la revue stratégique
et de la préparation des questions à débattre pour le CODIR : il peut être un membre du comité
de direction. Lors de la revue stratégique son rôle est celui de coordinateur. Il prépare la revue
stratégique en fonction de l’agenda de la revue.

• Les responsables des initiatives sont chargés de faire le point sur les initiatives stratégiques qui
appuient la stratégie : ces responsables sont chargés de mettre à jour les jalons et peuvent faire
des recommandations afin que les jalons soient respectés. Ils sont chargés d’initialiser la fiche
d’initiative et de la transmettre au responsable de la démarche BSC.

DIAPO 54 :

Adapter la stratégie

La route stratégique est tracée, le système de pilotage conçu et l’organisation correctement

alignée, mais il n’y a aucune garantie que l’objectif final illustré par la vision soit atteint.

Et l’expérience a montré que les débuts sont les plus dangereux. Donc il vaut mieux éviter
d’enchaîner les commencements.

 En 1980, le cimentier Lafarge entre dans la biochimie au travers de la création

d’Orsan, et s’en retire totalement en 1994.
 En 1979, Schlumberger, entreprise spécialisée dans les services pétroliers, prend le
contrôle de Fairchild, société spécialisée dans l’électronique et la revend en 1987.
En 2011, Schlumberger achète Sema, société dans l’informatique et la revend deux
ans plus tard. Les aventures de la compagnie générale des eaux se transforment en
Vivendi pour renaître en veolia sont un autre cas d’errance stratégique.

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 DIAPO 55/56/57/58 :

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 DIAPO 59 :

Le choix est l’essence même de la stratégie. Même si l’arbitrage et la prise de décision ne sont
pas choses aisées, le leadership de l’organisme (ou d’une entité de l’organisme) doit savoir
dire non à cent bonnes idées, et oui à trois bonnes idées. Le choix ce n’est pas seulement
savoir quoi faire, c’est aussi savoir ce qu’il ne faut pas faire. Le leadership devra disposer
d’une capacité rare, celle de concilier continuité et changement.

Il faut aussi savoir que la stratégie concerne l’ensemble des collaborateurs qui ont besoin
d’avoir confiance envers le « capitaine du navire » pour assurer sa pérennité.

La démarche que nous venons de présenter est basée sur les expériences des entreprises à
partir des huit phases. Nous avons essayé de définir le plus précisément possible chacune des
phases. Cependant, l’organisme ne doit pas rester emprisonné par la rigidité de la démarche.
Elle doit être adaptée à l’entreprise (culture, taille, niveau de maturité...) afin que sa mise en
œuvre devienne naturelle.

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