CORRIGE TD1 OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Questions de cours

1- Quels sont les outils du

a) diagnostic interne ?

 Diagnostic général de l’organisation

 La chaîne de valeur
 Analyse des ressources internes de l’entreprise
 Analyses stratégiques fondées sur le temps
 Analyse stratégiques fondées sur la flexibilité

b) diagnostic externe ?

 L’analyse du macroenvironnement ou de l’environnement global (modèle PESTEL).

 Le diagnostic de la dynamique concurrentielle
 Le diagnostic technologique

2- Présentez le processus de formulation :

a) d’une stratégie de positionnement concurrentiel

b) d’une stratégie de croissance

La matrice SWOT nous présente le processus de formulation d’une stratégie de positionnement
concurrentiel et d’une stratégie de croissance.

3- Quel est l’outil ou le modèle qu’un manager peut utiliser pour analyser l’environnement
général ?
Le manager peut utiliser le modèle PESTEL.

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4- Après avoir donné les éléments qui composent le modèle PESTEL, expliquez son rôle
dans le diagnostic stratégique d’une organisation.

Les éléments qui composent le modèle PESTEL sont :

 La dimension politique
 La dimension économique
 La dimension sociologique et démographique
 La dimension technologique
 La dimension légale
 La dimension environnementale

Son rôle est de :

 Caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe

 Anticiper les évolutions futures
 Déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur

5- En management stratégique, il est possible de repérer plusieurs types de changements

stratégiques avec les employés en tenant compte de l’ampleur du changement et de la nature
du changement

Ampleur du changement

Réalignement Transformation

Nature du changement

Incrémentale Adaptation Evolution

Radicale Reconstruction Révolution ou disruption

6- Après avoir énuméré trois outils du déploiement stratégique, expliquez leur intérêt pour
le pilotage d’une organisation

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La structure
C’est le principal outil de déploiement des stratégies. Il est alors nécessaire d’associer en
permanence les choix stratégiques et les problèmes organisationnels qui y sont attachés.
Chaque orientation stratégique requiert une forme organisationnelle plus adaptée pour rendre
l’entreprise efficace.





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
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Les budgets
Les budgets sont le plus souvent la traduction concrète, ultime de la mise en œuvre d’une
stratégie donc d’un plan défini. Ils expriment dans une cohérence chiffrée, les choix
d’orientation stratégiques et la manière de les mettre en œuvre.


L’externalisation
C’est une méthode pour un déploiement de la stratégie. De manière corrélée, des entreprises
font faire par d’autres entreprises, les tâches et les activités pour lesquelles elles ne sont pas
compétitives, nouant ainsi des relations de dépendance. Cela conduit à un réseau de
coopération et d’interdépendance complexe. La tendance est donc à une stratégie de réseau
comprenant recentrage et externalisation, fondée sur la prise en compte des coûts de
transaction au sens de R. Coase et O. William.

7- A quoi sert la PAF et quels sont ces éléments constitutifs à prendre en compte pour une
bonne analyse stratégique ?

On utilise la PAF pour l’évaluation de la réussite d’une stratégie

La PAF Eléments à prendre en compte

Les choix stratégiques doivent être cohérents avec l’analyse du marché

La pertinence Les choix stratégiques doivent être cohérents avec les moyens employés

Elle est évaluée avec trois critères : les gains, les risques et les attentes des
L’acceptabilité parties prenantes

La faisabilité évaluée avec une prévision des flux de financement

La faisabilité La faisabilité évaluée par un bilan des ressources à déployer pour mettre en
œuvre un choix stratégique.

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 CORRIGE TD2 OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I- QCM
Travail à faire : recopiez la ou les lettre (s) correspondant à la ou aux bonne (s) réponses.
1) A, D
2) B
3) E
4) D
5) E

II- QUESTIONS DE COURS

1) Quelle différence peut-on établir entre la matrice BCG et la matrice A.D. LITLE ? (6
lignes au maximum)

La matrice BCG (Boston Consulting Group) propose d’analyser la position concurrentielle en

combinant deux critères quantitatifs :

- la part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité (critère commercial) ;

- le taux de croissance du secteur (critère financier).

La matrice A.D.LITLE élabore une grille d’analyse plus qualitative intégrant des appréciations
subjectives :

- l’attrait du cœur en fonction de son cycle de vie

- la position concurrentielle de l’entreprise.

En fonction du positionnement de ses produits, l’entreprise doit conduire les mêmes réflexions
stratégiques que dans la démarche BCG. Les prescriptions stratégiques d’A.D. Litle sont plus précises
car isolent les variables financières des variables concurrentielles suivant les étapes de la vie des
produits.

2) Quel est le processus d’étalonnage concurrentiel ?

1. Définir des variables à étalonner

2. Identifier la firme de référence
3. Collecter des données fiables
4. Déterminer l’écart de performance avec la firme
5. Définir des objectifs et des plans d’amélioration raisonnables