CHAPITRE 7 :

COURS COMMENT INTERPRETER LE DIAGNOSTIC,

(A RETENIR)
AS 2019/2020
LE TRADUIRE EN OBJECTIF, ET EVALUER
LES OBJECTIFS ET LES PRATIQUES ?
L’organisation doit définir les objectifs stratégiques à atteindre et les évaluer. Les objectifs
stratégiques permettent de définir l’orientation choisie par l’organisation en tenant compte des parties
prenantes. La nature des relations entre ces parties peut conduire à l’émergence de conflits et consensus.

I/ COMMENT SONT FIXES LES OBJECTIFS STRATEGIQUE ?

A/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES SONT FIXES A PARTIR DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :

Le diagnostic stratégique permet de repérer les forces et faiblesses, menaces et opportunités

de l’organisation. Les objectifs stratégiques peuvent être fixés en fonction de son étude.
La mise en exergue des faiblesses et des menaces oriente les choix stratégiques.
Exemple de faiblesse : le manque de confiance du personnel → objectif stratégique : associer le
personnel à la prise de décision.

B/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES SONT FIXES EN TENANT COMPTE DE LA FINALITE DE

L’ORGANISATION :

La finalité d’une organisation peut être définie comme sa raison d’être.

La finalité des organisations va dépendre de leur nature :
– entreprises privées : assurer leur pérennité en faisant du profit ;
– organisations et entreprises publiques : satisfaction de l’intérêt général par les missions de
service public ;
– organisations de la société civile : proposer des services non marchands destinés à satisfaire
les adhérents et/ou une certaine population.
Les objectifs stratégiques seront fixés en fonction de cette finalité. L’idéal abstrait que
représente la finalité sera traduit par des objectifs stratégiques concrets.
Exemple : finalité de l’organisation : assurer sa pérennité → objectif stratégique : lancer un
nouveau produit.

II/ PAR QUI LES OBJECTIFS STRATEGIQUES SONT-ILS INSPIRES OU

APPRECIES ?

A/ LE ROLE DES PARTIES PRENANTES DANS LA DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES :

Les parties prenantes peuvent inspirer ou apprécier les objectifs stratégiques définis par la
direction de l’organisation. La prise en compte des parties prenantes est essentielle pour l’organisation.
Exemple : les salariés pour la fixation des salaires, objectif stratégique social ; les actionnaires pour
l’ouverture du capital de l’entreprise, objectif stratégique financier.

CHAP. 6 MGT - 1ère STMG – ELABORER LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1/3

 B/ LA NAISSANCE DE CONFLITS ET DE CONSENSUS DANS L’ORGANISATION :

L’organisation peut être le lieu où différents intérêts

(individuels ou collectifs) vont s’opposer, on parlera alors de
conflit. Par exemple, au sein d’une entreprise privée, la direction
peut être en conflit avec l’ensemble des salariés.
Le conflit doit être rapidement traité et aboutir à un
consensus général pour ne pas paralyser l’organisation. Le
consensus est la mise en place d’une décision partagée et
définie ensemble.
Le consensus est un gage de réussite pour l’ensemble
des acteurs dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

III/ COMMENT EVALUER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ?

A/ LA MULTIPLICITE DES INDICATEURS D’EVALUATION :

La mise en place des objectifs stratégiques doit passer par leur évaluation à l’aide d’indicateurs.
Il existe une multitude d’indicateurs d’évaluation permettant d’apprécier la performance de
l’organisation. Elle se mesure à tous les niveaux : social, financier, commercial, organisationnel,
sociétal, environnemental…
Les indicateurs peuvent être :
– des indicateurs qualitatifs pour évaluer la qualité de la performance (la notoriété, l’image de
marque, la satisfaction, la qualité, etc) ;
– des indicateurs quantitatifs qui mesurent des données chiffrées (CA, part de marché, marge,
résultat, taux d’évolution, etc).

B/ LA PERTINENCE DES CRITERES D’EVALUATION :

Les indicateurs d’évaluation doivent permettre d’apprécier la performance et leur pertinence

peut être remise en cause. Ils doivent tenir compte des caractéristiques de l’organisation et des objectifs
à évaluer.
Exemple : si l’objectif est d’être leader sur le marché, il est pertinent d’évaluer la part de
marché. Si l’objectif est d’évaluer la rentabilité financière de l’entreprise, il n’est pas pertinent d’évaluer
le pourcentage d’arrêts maladie. Les indicateurs sont aussi des outils de travail ou des instruments
expliquant des éléments précis pour les acteurs de l’organisation. Exemple : pour la direction, étudier
des indicateurs afin de comparer l’entreprise à la concurrence.
La mise en place d’actions correctrices, dans certains cas, les objectifs et la stratégie peuvent
être reconsidérés. L’évaluation de la performance de l’organisation est évaluée continuellement et dans
toutes les structures de l’organisation (exemple : si l’organisation siège dans différents pays). La mise en
place d’actions correctrices est nécessaire.
L’organisation s’adapte, modifie ou supprime ce qui doit être amélioré ou non. Les actions
correctrices permettent d’éviter les échecs et de nouveaux conflits. La pertinence des critères
d’évaluation.

Conclusion : Les objectifs stratégiques sont définis de différentes manières et doivent être évalués afin
d’apprécier la performance de l’organisation. La divergence d’intérêts peut être à l’origine de conflits
mais le consensus doit être recherché pour garantir la réussite des objectifs stratégiques préalablement
définis. L’évaluation de la performance de l’organisation est donc nécessaire pour éventuellement
mettre en place des actions correctrices si leur intérêt se justifie.

CHAP. 6 MGT - 1ère STMG – ELABORER LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 2/3