RACHID EL FELAHI

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Contents
1

Pourquoi un BP ?

Les objectifs

Les bonnes pratiques

Dmarche de construction

Lalignement stratgique

PREALABLES

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Qui pense peu, se trompe beaucoup

Lonard
de Vinci

L'homme n'est rien d'autre que son projet, il

n'existe que dans la mesure o il se ralise.

Jean-Paul
Sartre

PRELABLES

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Le business plan (BP) est un exercice important qui rythme lanne

du chef de lentreprise. Cette tche est luvre dun travail constant
de recueil de donnes, de vrification des hypothses, de simulations
financires, de discussion avec les fournisseurs et bien dautres. Tout
ceci va prendre forme et corps pour la rdaction de ce document.

POURQUOI UN BP ?

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OBJECTION

La tche est considre comme inutile

Difficult dlaboration du document BP par mconnaissance ou ignorance
Difficult de planifier dans la conjoncture actuelle (environnement turbulent)

POURQUOI UN BP ?

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ARGUMENTS
Un plan est un instrument de coordination labor par tous les parties concernes
Un plan permet lentreprise de se mettre sous tension en visant un objectif commun
Un plan bien labor permet de rduire lincertitude et les risques dimprovisation

Un plan permet de mieux contrler lefficacit de lentreprise

Un plan permet de dvelopper la culture de planification dans lentreprise

Environnement
incertain

Cest lorsque lenvironnement est incertain que lutilit des plans est vidente.
Il est vrai alors que les chances de se tromper sont prvues mais le plan stratgique
renforce la cohrence de lentreprise et nest pas une finalit en soi-mme, il
constitue un moyen.

POURQUOI UN BP ?

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Le BP est un instrument de diagnostic, dinformation et de formulation des

objectifs sur la base de la stratgie dentreprise et de lanalyse de lexistant

Le BP est une mthode pour prparer lavenir en identifiant les opportunits

mtiers et technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes

Le BP est un rfrentiel pour les budgets oprationnels et dinvestissement

ainsi que pour lensemble des activits de lentreprise

Le BP est un outil stratgique de pilotage de

lEntreprise

BENEFICE DE LA DEMARCHE BP

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Faire le bilan des actions passes et analyser lexistant

Identifier les opportunits en matire defficacit et defficience
Mettre en place des structures adaptes lorganisation et aux
enjeux de lentreprise
Optimiser le partage de linformation entre les diffrents services
Offrir de meilleurs services aux clients
Crer une synergie et une cohsion interne travers un projet
fdrateur pour toute lentreprise
Prparer lorganisation du futur

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ENJEUX DU BP
Evolution du march

Prvisions des ventes

Inflation

Frquence de consommation

Politique de prix

Analyse de la valeur

BUSINESS
PLAN

Cot de production

Frais gnraux

Taux de pntration

Budget marketing

Qualit produit
Budget commercial

LES OBJECTIFS

OBJECTIF SMART

SPECIFIC

MEASURABLE

AGREED

REALISTIC

TIME-BASED

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LES OBJECTIFS

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Vrifiez si ces objectifs sont SMART

1.
2.
3.
4.

Rduire les dpenses publicitaires de 20%

Atteindre 20% du capital employ en 2019
Amliorer la part de march des chaussures de sport lhorizon de 2017
Augmenter la rtention de la marque de 12% 20% dans les deux ans venir en
dpensant un budget de 10.000 dhs
5. Redresser les performances de vente de 20% en 2010
6. Amliorer les performances de vente de la marque A de 12% 13% en 2010 en
dpensant 13.000 dhs sachant que le budget global marketing est de 14.000 dhs
7. Amliorer la part de march de 10 points en 2010 en engageant un budget de
1.000.000

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ARCHITECTURE OBJECTIFS VS
STRATEGIES
Corporate Objectives

Niveaux dsirs de profitabilit

Corporate strategy

Quel produit pour quel march ?

Marketing

Corporate strategy

Quelles oprations ?(production

et distribution)

Marketing Objectives

Quel produit pour quel march ?

Marketing

Direct Marketing
Objectives

General Marketing
Objectives

Corporate strategy

Comment la compagnie peut tre

finance

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ARCHITECTURE OBJECTIFS VS
STRATEGIES
Marketing Objectives

Retail Marketing Objectives

Raliser des ventes de 50.000 units

la fin de lanne

Raliser des ventes de 100.000 units

la fin de lanne

Direct Marketing Objectives

Raliser des ventes de 50.000 units

la fin de lanne

10.000 consommateurs
achetant 5 units la fois

30.000 consommateurs
existants

20.000 consommateurs
nouveaux

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STRUCTURE GLOBALE

ANALYSE DU MARCHE

BUSINESS
PLAN

OBJECTIFS ET CHOIX
STRATEGIUQE

PROGRAMME DACTION

INSTRUMENTS DE
CONTROLE

GOUVERNANCE

Alignement stratgique
Cration de Valeur
Gestion du risque (Risk Management)

Mesure de performance Performance Measurement

Gestion des ressources Resource Management

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BEST PRACTICES

Trois bonnes pratiques importantes concernant la planification :

Existence dun document

Fixation des orientations

Capacit dvolution

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BEST PRACTICES

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Existence dun document

Il doit exister dans chaque entreprise un document fixant les orientations stratgiques
long terme terme (Plan stratgique, Schma Directeur, Plan long terme, )

Importance de disposer dun document crit

Les objectifs de dveloppement des systmes internes doivent tre cohrents avec les
objectifs de lentreprise

Les orientations doivent tre cohrentes entre elles et avec les moyens allous

Ce document doit tre connu et approuv par les principaux dcideurs de lentreprise

De mme les diffrentes directions doivent disposer du mme document

BEST PRACTICES

Fixation des orientations

Le document de rfrence doit fixer des orientations claires et comprises des intresss

Les choix stratgiques doivent tre ralistes et conformes aux besoins

Ces choix doivent priodiquement tre mis jour

Vrifier que les orientations prises correspondent bien aux objectifs recherchs

Sassurer que les moyens disponibles sont suffisants

Tenir compte des volutions pour rajuster les objectifs et des moyens

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BEST PRACTICES

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Capacit dvolution

Il doit exister un suivi priodique de la planification

valuer la politique et les choix stratgiques. Apprcier notamment les enjeux mesurs par
les gains

Le document de planification doit tre priodiquement mis jour laide dun processus
rgulier

Capacit faire voluer ces rgles et saisir les opportunits qui se prsentent

Ncessit dun lien entre la programmation long terne, moyen moyen et la planification
court terme

COHERENCE ENTRE BP ET PLANS

FONCTIONNELS

Cest un point fondamental

Trop souvent il ny a pas convergence et mme parfois il y a divergence

Lalignement stratgique est un enjeu majeur

Encore faut-il que lorganisme ait une stratgie affiche !

Un BP qui nest pas orient vers les proccupations du management ne sera

pas appliqu

Ces orientations doivent tre connues des dirigeants

Analyser le BP et le document de stratgie

Avoir des entretiens avec les principaux dirigeants

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PROCESSUS DE VALIDATION DU BP

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Llaboration du BP doit tre effectue de manire participative

Une dmarche cohrente doit avoir t suivie

Il doit exister un consensus sur les objectifs recherchs et sur les moyens pour les atteindre

Il est possible que sur des points particuliers il reste des dsaccords mais ils doivent tre limits

Analyser les comptes-rendus des runions des groupes de travail et du comit de pilotage

Entretiens avec quelques participants au processus

Analyse du contenu du document de synthse

DISPOSITIF DE PILOTAGE DU BP

Il doit exister un document, figurant si possible dans le BP, prcisant les modalits
pratiques de sa mise en place et de son pilotage

On doit priodiquement mesurer lavancement de la mise en place du BP et un rapport

doit tre tabli

Un organe (gnralement un comit de pilotage) doit prendre, si cest ncessaire, des

mesures correctives

Examen du document dfinissant les modalits de pilotages

Sassurer que la mise en uvre du BP se fait conformment ce qui a t prvu

Analyse des dcisions prises par le comit de pilotage

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METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
METHODE RACINE
Vrification des opportunits et prparation du BP
- Sensibilisation
- tude dopportunit
- valuation des charges
- Dsignation des structures
Ralisation dun bilan de la situation actuelle et mise en place dorientations
- Analyse des systmes internes et des moyens existants
- Dfinition des besoins, enjeux et priorits
Prvisions de manire volontaire mais raliste de diffrents scnarios possibles
- Recherche de solutions
- bauche et valuation des scnarios
Adhsion de lensemble des acteurs du projet stratgique
- Dcomposition du scnario choisi en plan daction
- Mise en place des budgets
Mise en uvre et suivi
- Dfinition des structures et indicateurs de suivi
- Mise en forme et rdaction du BP
- Lancement des actions
- Actualisation du BP

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METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
METHODE Nolan & Norton

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1.

Comprendre les objectifs et les stratgies des mtiers dans le but didentifier les
investissements gnrant les plus grandes opportunits de rentabilit

2.

Identifier les initiatives cls qui doivent tre ralises pour supporter les objectifs et les
stratgies business

3.

La direction dtermine les lments critiques de succs pour les investissements

stratgiques en valuant limpact des fonctions cls sur chacune des six activits listes
dans le tableau ci-aprs

4.

Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs mtier et les activits cls de
lorganisation

5.

Le management doit revoir les ordres de priorit des programmes en fonction du niveau
dinvestissement fix

6.

Dvelopper les budgets et fixer des objectifs de performance bass sur la russite du
programme et les bnfices obtenus

METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
METHODE Nolan & Norton

Apporter des
produits
innovants sur
le march

tre concurrentiel sur de

nouveaux
segments

Amliorer le
service auprs
des principaux
clients

Protger les
mthodes et
les outils de
travail

Rationaliser le
processus de
production

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Capitaliser sur
les lignes
dexcellence

Ce qui doit
tre bien
fait
Fonctions
Ingnierie
industrielle
Recherche &
Dveloppeme
nt

Production
Marketing
Ventes
Distribution
Finance
Administration

METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
SYNTHESE

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Ltat de lart recommande le processus suivant de construction :

1.

Raliser un diagnostic de la situation existante

2.

Elaborer
les
schmas
(approche verticale)

3.

Elaborer les schmas

(approche horizontale)

4.

Effectuer la synthse des approches verticales et horizontales

5.

Finaliser le portefeuille de projets et prparer le BP

directeurs

directeurs

par

par

grand

grand

mtier

processus

de

lentreprise

de

lentreprise

METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
SYNTHESE
1. Approche
descendante
( Top-Down )

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tude sur la gouvernance et la maturit

des systmes internes
Alignement stratgique
Pilotage
Organisation

3. Approche
transversale

Projet METIER

Situation

tude sur les processus mtiers

p/r aux bonnes pratiques

tude sur lorganisation

2. Approche
ascendante
( Bottom-Up )

Activits du dpartement
Domaines de responsabilit
Comptences
Analyse SWOT
Enqute clients

METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
APPROCHE HORIZONTALE

Approche horizontale

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Rapport par processus :

Objectifs

DG

DG

DG

DG

DG

Description du processus actuel

(As-Is)

Solutions
Analyse (SWOT)
Indicateurs de performance
Processus futur (To-Be)
Solutions futures
valuation des bnfices

METHODES DE CONSTRUCTION DU BP
APPROCHE VERTICALE

Approche verticale

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Rapport par Direction :

Mission, objectifs, stratgie

DG

DG

DG

DG

DG

Description de la situation et des

besoins
Identification des processus cls
(actuels)
Vision et impact sur les
processus (futurs)
Gap analysis (actuel vs. futur)
Plan daction (amliorations
& rvolutions)
Bnfices & cots

Priorits

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DEVELOPPER UNE STRATEGIE

FONCTIONNELLE EFFICACE
"Vision"
5-10 ans

Stratgie
Informationnelle
Stratgie
dEntreprise

Stratgie
Mtier

"Stratgie"
3-5 ans

- Environnement
- Juridique

Stratgie
Informatique
Stratgie
Technologique
Portefeuille de projets
Portefeuille applicatif

"Planification"
1-3 ans

Schma
Directeur

Schma
Directeur
Informatique

Portefeuille dinfrastructure
Portefeuille de services
Portefeuille de comptences

"Action"
1 an

Plan
Oprationnel

Plan
Informatique
Oprationnel

Budget dinvestissement
Budget de fonctionnement

MODELE TYPE DUN BP FONCTIONNEL

SYSTEME DINFORMATION
Stratgie dEntreprise ( Business Plan )
- Mission
- Vision
- Objectifs
- Stratgies
- CSFs
Analyse de lexistant (SWOT)
- Description des principaux processus dentreprise
- Architecture des informations/donnes
- Cartographie des applications
- Architecture technique
- Services et niveaux de service
- Organisation, comptences, moyens et processus de la DSI
- Scurit
Opportunits
- Analyse de march, produits, tendances
- Veille mtier
- Veille technologique

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MODELE TYPE DUN BP FONCTIONNEL

SYSTEME DINFORMATION
Stratgie des Systmes dInformation
- Nouveaux processus dentreprise
- Architecture des informations/donnes
- Cartographie des applications
- Architecture technique/standards
- Portefeuille de projets
- Services et niveaux de service
- Politique dexternalisation
- Organisation et processus de la DSI
- Gestion des ressources humaines (comptences, formation, embauche)
- Politique de scurit
Budgets
- Analyse des diffrents scnarios, priorits
- Budget dinvestissement pluriannuel
- Budget annuel de fonctionnement
Plan daction
- Planning de mise en uvre
- Mthode et outils de pilotage

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