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LEAN MANUFACTURING

ENSI Animée par M.AMMARI

2014

SOMMAIRE

I. Contexte d’aujourd’hui.

 

II. Perspective historique du Lean

 

Manufacturing.

III. Définitions et maison TPS.

XV. 5S.

XVI. SMED.

IV. Culture et Pensée Lean.

XVII. Jidoka, Poka yoke. XVIII.TPM.

V. Les Sept sortes de gaspillages.

VI. Vitesse des flux internes.

 

VII. Cartographie de la chaîne de valeur (VSM).

VIII. Gestion d’un processus continue,Takt Time.

IX. Management Visuel.

X. Structuration de la résolution des problèmes.

XI. Imbrication des outils Lean.

XII. Imbrication des outils Lean. XIII. Système Kanban. XIV. Heijunuka ou production lissée.

XIX. Indicateurs :TRS, MTBF, MTTR. XX. TPM. XXI. AMDEC. XXII. Conduite d’un chantier Kaizen.

Indicateurs :TRS, MTBF, MTTR. XX. TPM. XXI. AMDEC. XXII. Conduite d’un chantier Kaizen. 2 Lean Manufacturing

2

Lean Manufacturing

Contexte d’aujourd’hui

L’entreprise exerce son activité dans un contexte en perpétuelle

QUALITE

son activité dans un contexte en perpétuelle QUALITE DELAIS évolution. AJUSTEMENT COUTS  La concurrence est

DELAIS

évolution.

AJUSTEMENT
AJUSTEMENT

COUTS

La concurrence est de plus en plus forte.

La politique commerciale et les

choix de gestion impactent plus

rapidement la performance de l’entreprise.

La gestion de la performance devient

une démarche vitale

Amélioration continue:

La roue de DEMING (PDCA)

Amélioration continue: La roue de DEMING (PDCA) 4 Lean Manufacturing

Perspective historique

théorie classique théorie comportementaliste L’école des systèmes sociotechniques L’apport de la théorie des
théorie classique
théorie comportementaliste
L’école des systèmes sociotechniques
L’apport de la théorie des coûts de transaction
L’organisation industrielle

Le modèle conventionnel

Fais ça ! Leader=Dictateur Seul les subordonnés vont sur le terrain Nous avons quelques standards-Nous
Fais ça ! Leader=Dictateur
Seul les subordonnés vont sur le terrain
Nous avons quelques standards-Nous ne
sommes pas certains qu’ils soient suivis.
Produire et déplacer des grandes quantités de
pièces-Faire le chiffre
Les défauts sont cachés
Des spécialistes résolvent des problèmes avec
des méthodes complexes

Historique du Lean Manufacturing

Historique du Lean Manufacturing TWI, 1940 T. Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House ,

TWI, 1940

T. Ohno
T. Ohno
Historique du Lean Manufacturing TWI, 1940 T. Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House ,

S. Shingo

Historique du Lean Manufacturing TWI, 1940 T. Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House ,

K. Ishikawa, 60’s

TWI, 1940 T. Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises

TPS House, Cho, 70’s

Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C.
Ohno S. Shingo K. Ishikawa, 60’s TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C.

Méthodes

japonaises

60’s TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack &
60’s TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack &

E. Deming

TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D.
TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D.
TPS House , Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D.

C. R.Allen, 1919

Cho, 70’s Méthodes japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D. Jones S.Toyoda, 1890’s

J. Womack & D. Jones

japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D. Jones S.Toyoda, 1890’s « Lean »

S.Toyoda, 1890’s

« Lean »

J. Juran

japonaises E. Deming C. R.Allen, 1919 J. Womack & D. Jones S.Toyoda, 1890’s « Lean »

7

Lean Manufacturing

Accent sur l’amélioration

Différentes approches

Quelle est la vôtre?

Chaîne de

valeur

Processus

isolé

Analyse de la chaîne de valeur et implantation Organisation apprenante TOYOTA Outils techniques d’amélioration
Analyse de la chaîne de
valeur et implantation
Organisation
apprenante
TOYOTA
Outils techniques
d’amélioration
Participation des employés

Outils techniques-

résultats court terme

Accent sur le

développement des gens

Orientation de gestion

techniques- résultats court terme Accent sur le développement des gens Orientation de gestion 8 Lean Manufacturing

8

Lean Manufacturing

Le modèle Lean

Qu’en penses tu ? Leader=Enseignant Aller voir par vous-même. On dispose de standard visuel simple
Qu’en penses tu ?
Leader=Enseignant
Aller voir par vous-même.
On dispose de standard visuel
simple pour toute chose
importante
On arrête la production en cas de
problème
Rendre les problèmes visibles
Impliquer tout le monde à la résolution
de problème avec des méthodes simples

Culture Lean

Résolution des Problèmes Amélioration Continue Intelligence collectif
Résolution des
Problèmes
Amélioration
Continue
Intelligence collectif

Système de management Lean

Système de management Lean Organisation des équipes terrain HOMME et FEMME AU CŒUR DU SYSTEME Gestion
Organisation des équipes terrain HOMME et FEMME AU CŒUR DU SYSTEME Gestion et suivi de
Organisation
des équipes
terrain
HOMME et FEMME
AU CŒUR DU SYSTEME
Gestion et
suivi de la
performance
Organisation
de l’amélioration
Gestion des
services support
continue

Culture Lean

Etat d’esprit lean :

P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d’échelle.

P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain.

P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l’entreprise.

P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes. P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d’amélioration. P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).

Comportement lean :

P1 : les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme.

P2 : l’équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain.

P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration.

P4 : les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble.

P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Définition : Lean Manufacturing

Le système Lean c’est donc :

La transformation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue

(résolution de problèmes) pour optimiser le ratio :

valeur ajoutée aux clients / ressources consommées

L’approche d’amélioration de la

performance

L’approche traditionnelle
L’approche
traditionnelle
de la performance L’approche traditionnelle Les automatismes Ajout des équipements Amélioration des
Les automatismes
Les
automatismes
Ajout des équipements
Ajout des
équipements
Amélioration des procédés de fabrication
Amélioration
des procédés
de fabrication
L’approche d’amélioration du Lean l’élimination du gaspillage
L’approche
d’amélioration
du Lean
l’élimination
du gaspillage

TRANSFORMER LES GASPILLAGES EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE

Evolution du Lean

• Outils (années 70) L •Système (années 80) E •Méthode (années 90) A • Attitudes
• Outils (années 70)
L
•Système (années 80)
E
•Méthode (années 90)
A
• Attitudes ( années 2000)
N

Quatre Obsessions de la Pensée Lean

1 • Focalisation sur la performance 2 • Attention aux problèmes 3 • Structuration de
1
Focalisation sur la performance
2
• Attention aux problèmes
3
Structuration de la résolution
4
• Développement des employés

Quatre Obsessions Focalisation sur la performance

Une définition précise de la performance :

1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison. 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages. 3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time).

La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean.

Formuler des objectifs opérationnels.

Mesurer le succès par rapport à ces objectifs.

Quatre Obsessions :Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen »

« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi,

2002)

Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer.

« le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc.

Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est

continue.

en développement, etc.  Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue. 18 Lean Manufacturing

Quatre Obsessions

Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification

L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean. Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre.

La résolution du problème se fait par élimination de

la cause première.

Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations.

Méthode scientifique pour l’analyse.

Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser.

l’analyse.  Observer, analyser, reproduire in vitro , expérimenter, innover, stabiliser. 19 Lean Manufacturing
l’analyse.  Observer, analyser, reproduire in vitro , expérimenter, innover, stabiliser. 19 Lean Manufacturing

19

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions : Développement des employés par la résolution de problèmes

Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est

précieux.

Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…

A utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise.

Une transformation profonde du rôle du management.

Le temple du Lean

Meilleur qualitée Plus bas prix Amélioration continue Les gens au centre de l’entreprise Juste à
Meilleur qualitée
Plus bas prix
Amélioration continue
Les gens au centre de l’entreprise
Juste à temps
La qualité,
une priorité
Résolution de problème
Gestion
5S
Standardisation
visuelle

Comment le Lean fonctionne-t-il ?

Zéro stock

Moyens Résultats
Moyens
Résultats

Standardized Work

Right First Time

Qualité totale

Kaizen

Mise en flux

Traditionnel - Lean Manufacturing

Traditionnel

Basée sur les prévisions

Basée sur les fonctions / départements

Lean

Basée sur la demande
Basée sur la demande
Basée sur le flux de production
Basée sur le flux
de production
Petite
Petite
la demande Basée sur le flux de production Petite Production Implantation Taille de lot Grande Fabrication

Production

Basée sur le flux de production Petite Production Implantation Taille de lot Grande Fabrication Lot &
Implantation
Implantation
Taille de lot Grande
Taille de lot
Grande
Fabrication Lot & file d’attente
Fabrication
Lot & file d’attente
Flux continu
Flux continu
Lot d’échantillons
Lot d’échantillons
Assurée durant le process
Assurée durant le process
Amélioration Efficiences locales
Amélioration
Efficiences locales
Réduction de la NVA dans les processus
Réduction de la NVA
dans les processus
Qualité
Qualité

Les sept sortes de gaspillage

Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :

Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).

Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible).

Mura (irrégularités, fluctuations).

impossible).  Mura (irrégularités, fluctuations). « Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de

machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail,

absolument essentielle à la création de produit ou service ».

Les sept sortes de gaspillage

Un muda est donc une activité improductive, qui napporte pas de

valeur aux yeux du client.

Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question.

Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires

(archivage, sauvegarde…).

La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur,

il est indispensable didentifier les gaspillages et de les éliminer ou

de les réduire, afin doptimiser les processus de lentreprise.

Bien quissus de lindustrie, les « muda » peuvent être aisément transposés dans tout type dactivités (services, IT, santé, formation,

logistique, finance…).

Les sept sortes de gaspillage

Les sept sortes de gaspillage 1. Surproduction. 2. Surstockage ou Stocks Inutiles. 3. Transports et Déplacements

1.

Surproduction.

2. Surstockage ou Stocks Inutiles.

3. Transports et Déplacements Inutiles.

4. Traitements Inutiles ou Surprocessing.

5. Mouvements Inutiles.

6. Erreurs, Défauts et Rebuts.

7. Temps dAttente.

8. Matière grise non exploitée.

6. Erreurs, Défauts et Rebuts. 7. Temps d ’ Attente. 8. Matière grise non exploitée. 26

Les sept sortes de gaspillage

1.Surproduction

Produire plus que le besoin du client.

Produire avant la commande.

Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.

Le pire des gaspillage car source dautres

gaspillages.

Par exemple:

Provoque le ralentissement, voire larrêt du flux.

Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!

Produire un document ou un reporting inutile.

Double saisie dindicateur.

Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.

Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.

 Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. 27 Lean

27

Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 2.Surstockage ou Stocks inutiles

Tout ce qui nest pas indispensable à la

réalisation de la tâche, au bon moment.

Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.

Causé par des temps dattente non maitrisés.

Capital immobilisé.

Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Par exemple :

Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.

Dossiers en attentes, souvent à cause dune organisation multitâches.

Factures, notes de frais en attente.

Fonctionnalités IT non finalisées.

Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.

Les sept sortes de gaspillage

3.Transports et Déplacements Inutiles

Par exemple :

Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou dinformations qui napporte pas de valeur pour le client.

Consommateur de ressources et de temps.

Risque de dégradation.

Faire un voyage à vide”.

Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.

Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes.

Chemin de signature de documents pour validation.

Formation, réunion dans un endroit loin des participants.

Les sept sortes de gaspillage

4.Traitements Inutiles ou Surprocessing

Par exemple :

Tâches, étapes réalisées pour rien.

Processus trop complexe par rapport au prix de vente.

Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…

Manque dinstructions ou de spécifications claires et standardisées.

Trop de contrôles dans le processus de fabrication.

Utiliser deux emballages au lieu dun.

Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…

Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.

Processus de validation nécessitant trop de signatures.

Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.

Tableaux de bords avec trop dindicateurs inutiles.

trop long et compliqué à utiliser.  Tableaux de bords avec trop d ’ indicateurs inutiles.

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Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage

5.Mouvements Inutiles

 Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. 
 Déplacement de personnes physiques, inutile
et qui n’apporte pas de valeur au client.
 Causé par une mauvaise ergonomie du poste
de travail.
 Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
 Matériel ou informations mal répertoriés.
Par exemple :

Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.

Manque dimprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.

Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.

Besoin de se déplacer pour collecter des informations.

Bureau excentré.

pas à jour.  Besoin de se déplacer pour collecter des informations.  Bureau excentré. 31

31

Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage

6.Erreurs, Défauts et Rebuts

 Faire bien du premier coup!  Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire,
 Faire bien du premier coup!
 Défauts qui nécessitent une retouche, un
contrôle supplémentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du client…
 Retour client.
 Perte de temps, d’argent et risque de ne
pas pouvoir fournir le client.
 Perte de crédibilité.
Par exemple :

Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…).

Erreurs dans la saisie de données.

Casses, accidents.

Bugs informatique.

Les sept sortes de gaspillage

7.Temps dattente

Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.

Opérateur inactif pendant que la machine

Par exemple :

fonctionne ou pendant une interruption.

Cadence machine ralentie.

Temps de changement de série trop long.

Étapes mal synchronisées.

Goulots détranglements.

Opérateurs inactif lors dune panne machine, par manque de formation ou

dinstructions précises.

Temps requis pour recycler une pièce.

Envoie et réception de courrier pour valider une décision.

Temps de traitement de calculs.

Personne en retard à un rendez-vous.

Le 8ème Gaspillage

Le 8ème Gaspillage  On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage : La sous-utilisation

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème

gaspillage :

La sous-utilisation des compétences

Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et dimplication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés.

Nuit gravement à la créativité et à lesprit déquipe!

Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :

Le plus dangereux des gaspillages est celui quon ne

voit pas

Shigeo Shingo disait : “ Le plus dangereux des gaspillages est celui qu ’ on ne

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Lean Manufacturing

Chasser les Gaspillages

Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination! Allez sur le terrain, suivez les processus de lentreprise, cartographiez les… La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour léliminer.

plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l ’
plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l ’

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Lean Manufacturing

Formulaire de chasse aux gaspillages

Formulaire de chasse aux gaspillages 36 Lean Manufacturing
Formulaire de chasse aux gaspillages 36 Lean Manufacturing

36

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Les en-cours entraînent un gaspillage !

Coût de magasins et d'entrepôts.

Coût de la non-qualité (rebut et retouches) monte parallèlement aux en-

cours.

De grands en-cours causent de longs délais qui causent la livraison avec retard, le manque de flexibilité et des clients insatisfaits.

Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais d'exécution.

L’investissement en équipement doit être plus grand pour produire à des taux plus élevés en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps d'arrêt et les retouches.

Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux et gardent le fond de roulement à un niveau élevé

Délai d’exécution

En-cours

Vitesse des Flux Internes

Processus
Processus
Temps de mise au point Temps de Temps de Retouches transport production
Temps de
mise au
point
Temps de
Temps de
Retouches
transport
production

EXTRANTS

INTRANTS

INTRANTS

EXTRANTS

Temps de Temps de Temps de mise au transport production Retouches point En-cours Délai d’exécution
Temps de
Temps de
Temps de
mise au
transport
production
Retouches
point
En-cours
Délai d’exécution
INTRANTS EXTRANTS Processus Temps de Temps de transport production Temps de mise au point Retouches
INTRANTS
EXTRANTS
Processus
Temps de
Temps de
transport
production
Temps de mise au
point
Retouches
En-cours
Délai d’exécution

Vitesse des Flux Internes

La relation la plus fondamentale pour tout processus est connu sous le nom de « loi de Little » :

Délai d' exécution du processus (DEP)

En - cours

» : Délai d' exécution du processus (DEP) En - cours Volume de production (sortie) 

Volume de production (sortie)

Utilisé pour quantifier les stocks, les gens, le travail de bureau, les projets tous les processus !

Vitesse des Flux Internes

Imaginez cette file d’attente :

des Flux Internes  Imaginez cette file d’attente :   Délai d’exécution =    
  Délai
  Délai
 

Délai

d’exécution =

d’exécution

=

 
 
 

Délai

 
 
  =
 

=

d’exécution

En-cours

Volume de

production (sortie)

5 minutes

= 5 personnes

1 personne /minute

… Et imaginez-là maintenant :

  Délai
  Délai
  Délai
 

Délai

 
  d’exécution =
  d’exécution =
  d’exécution =

d’exécution

=

 
 
 
 
 

Délai

 
   
  =
  =
  =
 

=

d’exécution

En-cours

Volume de production (sortie)

13 minutes

= 13 personnes

1 personne /minute

Conclusion : capacité fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de l’achalandage (en-cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) !

+ augmentation de l’achalandage (en - cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) ! 40 Lean

40

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Quel est le délai d’exécution du processus suivant ?

Quel est le délai d’exécution du processus suivant ? DEP = ??? Volume de production (sortie)

DEP = ???

le délai d’exécution du processus suivant ? DEP = ??? Volume de production (sortie) = 20
le délai d’exécution du processus suivant ? DEP = ??? Volume de production (sortie) = 20

Volume de production (sortie) =

20 unités/jour

? DEP = ??? Volume de production (sortie) = 20 unités/jour En-cours = somme de tous

En-cours = somme de tous les stocks présents dans la zone de production = 100 unités

Notre exemple de DEP :

DEP = en-cours / volume de production (sortie)

DEP = 100 unités / 20 unités par jour

DEP = 5 jours

du processus

Principale relation clé :Délai d’exécution

volume de production

Vitesse des Flux Internes

volume de production Vitesse des Flux Internes  La réduction du temps de cycle ne conduit

La réduction du temps de cycle ne conduit pas nécessairement à une augmentation du volume de production

Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot

est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot 6 sec/ 4 sec/ 10 sec/
6 sec/ 4 sec/ 10 sec/ pièce pièce pièce
6 sec/
4 sec/
10 sec/
pièce
pièce
pièce
6 sec/ pièce
6 sec/
pièce
7 sec/ pièce
7 sec/
pièce
7 sec/ pièce
7 sec/
pièce

État actuel En-cours = 6 unités Temps de cycle du goulot = 10 secondes Volume de production = 6 unités/minute (1 unité toutes les 10 secondes) DEP = 6 unités / 6 unités par minute = 1 minute

1.

2. 4 sec/ 10 sec/ 6 sec/ pièce pièce pièce
2.
4 sec/
10 sec/
6 sec/
pièce
pièce
pièce

Réduction des en-cours En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 10 secondes

Volume de production = 6 unités/minute (aucune amélioration)

DEP = 3 unités / 6 unités par minute = 30 secondes

(50 % de réduction)

Augmentation de la capacité En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 7 secondes Volume de production = 8,5 unités/minute DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute = 21 secondes

3.

Volume de production = 8,5 unités/minute DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute =

42

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

La valeur du délai d’exécution du processus: Le pourquoi des améliorations de production allégée :

Améliorations production allégée

production allégée : Améliorations production allégée Temps de cycle Flexibilité Nouveau processus Délai

Temps de cycleproduction allégée : Améliorations production allégée Flexibilité Nouveau processus Délai d’exécution

Flexibilité: Améliorations production allégée Temps de cycle Nouveau processus Délai d’exécution court Grande

Nouveau processus Délai d’exécution court Grande flexibilité
Nouveau
processus
Délai d’exécution
court
Grande flexibilité
Ancien processus
Ancien
processus

Délai d’exécution élevé Peu flexible

Rétroaction plus rapide sur la performance du processus (accélère le cycle d’apprentissage).

Stabilité du processus améliorée (résulte en un volume de production amélioré).

Révèle les défauts du processus (force la résolution de problèmes).

Réduction des en-cours (Augmente la sécurité).

Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre).

 Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre). 43 Lean Manufacturing

43

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Définitions clés supplémentaires :

Les définitions suivantes définissent la relation entre la vitesse et l’efficacité d’un processus :

Temps à valeur ajoutée (temps à VA) : temps durant lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit

quand il est « dans le processus »

Efficacité du cycle du processus (ECP) : efficacité d’un processus basé sur la quantité de valeur ajoutée au produit par rapport au temps que le produit passe dans le processus

La plupart des processus ont un cycle efficace à moins de 10 %. Ce qui conduit à un stock excessif qui génère des coûts cachés en coûts

indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients insatisfaits.

Vitesse des Flux Internes

Efficacité du cycle du processus (ECP) :

ECP est une mesure de l’efficacité relative dans un processus.

ECP est l’indicateur de performance de n’importe quel processus.

Efficacitédu cycle du processus

Temps à valeur ajoutée

Efficacitédu cycle du processus Temps à valeur ajoutée Délaid' exécution du processus 45 Lean Manufacturing

Délaid' exécution du processus

Vitesse des Flux Internes

Temps à valeur ajoutée Perspective du client :

Questions sur la valeur ajoutée pour le client (VAC)

La tâche ajoute-t-elle une forme,

une caractéristique ou une fonction au produit ou au service ?

La tâche ajoute-t-elle un avantage compétitif (prix réduit, livraison plus rapide, moins de défauts) ?

Le client serait-il prêt à payer plus ou nous préférerait-il à la compétition s’il savait que nous faisions cette tâche ?

Activités typiques de VAC :

Opération de production.

Questions sur la non-valeur ajoutée pour l’entreprise (NVAE)

Cette tâche réduit-elle les risques financiers du propriétaire ?

Cette tâche supporte-t-elle les besoins des rapports financiers ?

Les processus de production et de vente du produit ont-ils une chance de diminuer si cette tâche est supprimée ?

Cette tâche est-elle exigée par une loi ou un règlement ?

Activités typiques de NVAE :

Saisie et traitement de commandes

Achat

Élimination des boues rouges

Élimination des revêtements de cuve

Ventes et marketing

Rapports de réglementations

Questions sur la non- valeur ajoutée(NVA)

Si les clients apprenaient ce que nous faisons, voudraient-ils que nous éliminions cette activité pour réduire les prix ?

Cette tâche fait-elle partie d’une des deux autres catégories ?

Puis-je éliminer ou réduire cette activité ?

Activités typiques de NVA :

Comptage, Manipulation

Inspection

Transport / déplacement

Entreposage, Retouches

Signature de fin de tâche

Délai (temps d’attente)

Vitesse des Flux Internes

Repères comparatifs de l’ECP de classe mondiale *

Domaine
Domaine
Niveau d’entrée de l’ECP (ECP typique)
Niveau d’entrée de l’ECP
(ECP typique)
Niveau supérieur de l’ECP (ECP de classe mondiale)
Niveau supérieur de l’ECP
(ECP de classe mondiale)

Usinage

1%

20%

Fabrication

10%

25%

Assemblage

15%

35%

(Transfert de lot)

Processus continu / Assemblage (Flux continu / unitaire)

30%

80%

Processus administratifs

   

(Transactionnel)

10%

50%

Processus administratifs

   

(Créatif/Cognitif)

5%

25%

* Basés sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les clients

sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les

47

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Exemple: Calcul de l’ECP

Quel est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ?

est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ? DEP = 5 jours (8 heures/jour) VA

DEP = 5 jours (8 heures/jour)

VA =0,4 h VA =0,4 h VA =0,7 h
VA =0,4 h
VA =0,4 h
VA =0,7 h

Volume de production

(sortie)=

20 unités/jour

h VA =0,7 h Volume de production (sortie)= 20 unités/jour En- cours = somme de tout

En-cours = somme de tout l’inventaire présent dans la zone de travail = 100 unités

Notre exemple d’ECP :

ECP =

Temps à VA / DEP

ECP =

1,5 h / 40 heures

ECP =

3,75%

Notre exemple d’ECP : ECP = Temps à VA / DEP ECP = 1,5 h /

48

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Etude de cas 1

Vous planifiez les besoins en main-d’œuvre d’un centre de distribution pour la période de Noël. L’entreprise a établi sa réputation sur son excellent service à la clientèle.Vous évaluez qu’il y a 1 million de colis à traiter chaque soir. Il y a actuellement 100 employés qui travaillent au centre de distribution

En supposant que la main-d’œuvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?

Si tous les colis doivent être traités en moins de 8 heures, combien d’employés supplémentaires doivent être embauchés ?

Process Processus En-cours En-cours
Process
Processus
En-cours
En-cours
être embauchés ? Process Processus En-cours En-cours Intrants Extrants Délai d’exécution du processus 49
être embauchés ? Process Processus En-cours En-cours Intrants Extrants Délai d’exécution du processus 49

Intrants

embauchés ? Process Processus En-cours En-cours Intrants Extrants Délai d’exécution du processus 49 Lean

Extrants

Délai d’exécution du processus

? Process Processus En-cours En-cours Intrants Extrants Délai d’exécution du processus 49 Lean Manufacturing

49

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Etude de cas 2

Un bureau régional de Home Depot émet environ 1 500 bons de commande par semaine de 40 heures de travail à ses fournisseurs. Par une collecte de données, il est déterminé que le temps à valeur ajoutée moyen d’un bon de commande est de 30 minutes

En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale,

quel est le délai d’exécution d’un bon de commande ? Combien de bons de commande devraient être traités en tout temps ?

bons de commande devraient être traités en tout temps ? Intrants Processus Process En-cours En-cours Délai

Intrants

Processus Process En-cours En-cours Délai d’exécution
Processus
Process
En-cours
En-cours
Délai d’exécution
? Intrants Processus Process En-cours En-cours Délai d’exécution Extrants du processus 50 Lean Manufacturing

Extrants

Cartographie de la chaîne de valeur

(VSM)

Objectifs :

Développer le savoir-faire avec la cartographie de la chaîne de valeur pour analyser le processus en détail.

Apprendre la cartographie de la chaîne de valeur à titre d’aptitude essentielle

servant à éliminer les gaspillages dans le processus actuel.

Niveau Stratégique :

Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise

pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de

direction.

Niveau Tactique :

Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise.

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

Processus et utilisation de la chaîne de valeur :

Niveau Stratégique

Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de direction.

Niveau Tactique

Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme

un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux

de l’entreprise

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

La « cartographie de la chaîne de valeur » est une cartographie du processus enrichie de données :

Prévisions, Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET ACHAT 90/60/30 jours, ASSEMBLAGE SERVICE À LA CLIENTÈLE
Prévisions,
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET
ACHAT
90/60/30 jours,
ASSEMBLAGE
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
Fax
Client
FOURNISSEUR
Commande
hebdomadaire
(5 jours), Fax
MRP
MRP
MRP
20,000
Commande
pièces/mois
quotidienne,
lot=100
Fax
Bons de travail, lancement quotidien,
Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
x= Pièces achetées
I
Temps de cycle = 80 sec
I
100
Mise en course = 2 min
pièces
100 I
Temps utilisable 95%
pièces
100
Taille de lot 500
pièces
Inventaire
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
I 1, 1 quart * 8h
1000
100 1
200
y=pièce usinée
y
= pièce usinée 5000
y = assemblage
y = assemblage 2
y=commandes expédiées
pièces
pièces
pièces
pièces
x=assemblage 1, joint torique,
x=pièce brute de fonderie
Planification quotidienne
x=produit de la machine 1
Planification quotidienne
x=pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
Planification quotidienne
roulement, anneau élastique
Planification quotidienne
x=assemblage 2, emballage
Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures
3 heures
90 sec
30
sec
23,7 heures
92,1 heures
1,6 heures
60
sec
50
sec
DEP = 122,3 h
45
sec
TVA= 145 sec
20
sec
sec
40
sec
35
sec
50
1/Semai
ne
2/jour
sec 20 sec sec 40 sec 35 sec 50 1/Semai ne 2/jour Pièces coupées Electrolyte usé

Pièces coupées Electrolyte usé avec le métal Machine électrochimique usée Electrode usée

Pièces chargées Pièces fixées Cycle démarré Chargement Démarrage Fixer les pièces des pièces du cycle
Pièces chargées
Pièces fixées
Cycle démarré
Chargement
Démarrage
Fixer les pièces
des pièces
du cycle
Couper
- S,N clés de serrage
-S, N pièces
-S,N pinces
-
S contrôle de
-S,N pièces
la pompe (manuel)
-S,N support de montage -S,N support de
-
S contrôles de la
montage
machine (semi)
-
S Bouton de
démarrage du
cycle
- C, N électrode (design)
- C, N isolateur,
- S, N points de contact
- S, N pièces
- C Voltage
- C pression de l’électrolyte
- C, N électrolyte
- C
température de l’électrolyte
- C vitesse d’avance
- N pièces déjà usinées
- C densité
Supports et électrodes
- S, N câbles d’alimentation
- S, N support de montage
dans les positions de
Machine Pièces complétées vide
- S,N tuyaux
rangement
- S raccords
- C, N filtres
- S pompes
Retourner à la
limite arrière
Déchargement
de la pièce
- C Alignement des pièces et électrodes

Ajustements exacts

Suivre et ajuster les réglages
Suivre et
ajuster les
réglages

- S jauge de voltage - S jauge de pression

Présence de brûlure

Détecter les problèmes de brûlure
Détecter les
problèmes de
brûlure

-S vision

-S jauge d’ampérage

-S machine

- S toute la profondeur - S machine

- S, N Support

de montage

-S N clés de serrage

- S, N pièces

Une « cartographie de la chaîne de valeur » étend l’utilité des cartographies de processus en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme : flux du matériel, flux d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc.

Cartographie de la chaîne de valeur

(VSM)

Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET SERVICE À LA CLIENTÈLE Prévisions, 90/60/30 ACHAT ASSEMBLAGE jours,
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
Prévisions, 90/60/30
ACHAT
ASSEMBLAGE
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
MRP
MRP
20,000 pièces/mois
Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax
Commande
lot=100
quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement
quotidien, Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
I
x= X - Pièces achetées
I
100 pièces
Temps de cycle = 80 sec
I
100 pièces
Mise en course = 2 min
100 pièces
Temps utilisable 95%
Inventaire
Taille de lot 500
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
1000 pièces
5000 pièces
100 pièces
200 pièces
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expédiées
x=X - pièce brute de
fonderie
C - Planification quotidienne
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures
3 heures
90 sec
30
sec
DEP = 122,3 h
23,7 heures
92,1 heures
1,6 heures
60 sec
50
sec
45 sec
35 sec
50 sec
TVA= 145 sec
20
sec
40
sec
54
Lean Manufacturing
1/Semain
e
2/jour

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

Vue à haut niveau :

Représente les principaux éléments et leurs interactions.

Devrait indiquer le rôle de la rétroaction et du flux

d’information.

Utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin d’identifier les opportunités de projets.

Vue à bas niveau

Chaque processus à haut niveau a des sous processus qui ont des microprocessus (petits y et petits x).

Notre but est d’aller au niveau nécessaire pour identifier la cause fondamentale du (des) problème(s). Utilisé au niveau du projet par les équipes d’amélioration.

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) à bas niveau 9 étapes

Étape 1 : réaliser un diagramme FIPEC.

Étape 2 : cartographier la situation actuelle à l’aide du diagramme de raffinement.

Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus pour cartographier

sa chaîne de valeur.

Étape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus.

Étape 5 : ajouter le flux du matériel.

Étape 6 : ajouter le flux d’information.

Étape 7 : ajouter les cases de données des processus.

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution.

Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle.

Étape 1 : Créer un diagramme FIPEC

Frontière - Frontière - (Début du (Fin du E I processus) processus) X N T
Frontière -
Frontière -
(Début du
(Fin du
E
I
processus)
processus)
X
N
T
T
R
R
PROCESSUS
A
A
N
N
T
T
S
S
Exigences, spécifications et informations

C

L

I

E

N

T

S

E

C

C

Étape 2 : diagramme de raffinement

Début
Début
Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage
Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage
Fonderie
Fonderie
Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage

Moteur

Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage

Pompe

2 : diagramme de raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage
Distribution Fin
Distribution
Fin
raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
raffinement Début Fonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification
Fabrication
Fabrication
Usinage
Usinage

PeintureFonderie Moteur Pompe Distribution Fin Fabrication Usinage Assemblage Vérification Préparation Installation de

Assemblage

Distribution Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de

Vérification

Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Fin Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification Préparation Installation de Installation de Insertion
Préparation Installation de Installation de Insertion des Embouts de du boîtier l’armature l’arbre
Préparation
Installation de
Installation de
Insertion des
Embouts de
du boîtier
l’armature
l’arbre
roulements
graissage

Étape 2 : diagramme de raffinement

Cartographie en fonctions croisées

Client*

Ingénierie Début Outillage
Ingénierie
Début
Outillage
fonctions croisées Client* Ingénierie Début Outillage Fin Production Service après-vente * La ligne supérieure
fonctions croisées Client* Ingénierie Début Outillage Fin Production Service après-vente * La ligne supérieure
fonctions croisées Client* Ingénierie Début Outillage Fin Production Service après-vente * La ligne supérieure
fonctions croisées Client* Ingénierie Début Outillage Fin Production Service après-vente * La ligne supérieure
Fin
Fin

Production

Service après-vente

* La ligne supérieure est toujours réservée au client

Fin Production Service après-vente * La ligne supérieure est toujours réservée au client 59 Lean Manufacturing

59

Lean Manufacturing

Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus (champ d’application horizontal)

Il peut être nécessaire de limiter le champ d'application de la cartographie en évaluant une famille de produits par processus – C’est un regard horizontal sur le processus.

Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur

les extrants pour le client et sur les exigences de l’entreprise.

Flux commun.

Volume et un coût élevés. La famille qui a le plus d’impact sur le service aux clients.

Note: Si le choix de la famille de produits par processus n ’est pas évident (comme un atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la

famille à retenir.

Étape 4 : Dessiner la cartographie du flux du processus

Conseils :

Commencez à la fin du processus (expédition) et travaillez vers l’amont.

Déterminez où sont utilisés les matériaux et les informations tout au long du processus.

Cartographiez le processus en entier comme une équipe afin de bien comprendre

le flux entier.

Dessinez à la main les cartographies pour les réaliser rapidement et faciliter les changements.

Soyez conscient des processus qui sont en parallèle par rapport à ceux en série.

Représentez toutes les boucles de retravail et les postes d’inspections sur la

cartographie.

Représentez toutes les étapes principales, incluant les points de stock et les postes d’inspection.

Vous devriez aussi ajouter les besoins à haut niveau en matériel et en planification,

s’il y a lieu.

Étape 4 : quelques symboles du flux de

processus

Usinage

Usinage
Étape 4 : quelques symboles du flux de processus Usinage I boîte de clients / fournisseurs
I
I
Étape 4 : quelques symboles du flux de processus Usinage I boîte de clients / fournisseurs

boîte de

clients / fournisseurs

point de stock

expédition

processus

par camion

point de stock expédition processus par camion point d’inspection opérateur f l u x d e

point d’inspection

expédition processus par camion point d’inspection opérateur f l u x d e p r o

opérateur

processus par camion point d’inspection opérateur f l u x d e p r o c

flux de processus générique

l u x d e p r o c e s s u s générique produits

produits finis acheminés vers le client

Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles

Étape 4 : inscrire les variables des intrants/extrants (x et y) pour chacune des activités (étapes) dans le flux du processus

Machine 2 I Assemblage 1 I Insérer la goupille y : au même niveau que
Machine 2
I
Assemblage 1
I
Insérer la
goupille
y : au même niveau
que la surface
x : force de la presse,
matériel
Assemblage 2 I
Assemblage 2
I
surface x : force de la presse, matériel Assemblage 2 I Assemblage 1 Assemblage 1 I
Assemblage 1 Assemblage 1 I I Assembler les Assembler les pistons couvercles y : vis
Assemblage 1
Assemblage 1
I
I
Assembler les
Assembler les
pistons
couvercles
y : vis de positionnement
ajustée, joint torique
graissé
y : joint statique en
place, bague dans la
rainure
x : technique
d’assemblage, quantité
de graisse, matériel
x : technique
d’assemblage, anneau
élastique, insertion,
matériel

Vérification

Étape 4 : caractériser les intrants comme étant nuisibles, POS, contrôlables ou critiques

 Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple
 Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple : l’humidité et la
température
 Procédures d’opération standard (POS) : procédure standard pour faire fonctionner le processus
 Intrants contrôlables (C) : «X» qui peuvent être changés pour voir l’effet sur les «Y»
 Intrants critiques (X) : « X » dont l’impact majeur sur la variabilité des « Y » a été statistiquement
démontré
Critique
Machine 2
Note: Cette caractérisation est effectuée à
partir de la phase analyser
Assemblage 2
I
I
Assemblage 1
Assemblage 1
Assemblage 1
Insérer la
I
Assembler les
I
Assembler les
I
Vérification
goupille
pistons
couvercles
y : au même niveau
que la surface
y : vis de positionnement
ajustée, joint torique
y : joint statique en
place, bague dans la
x :
X - force de la
graissé
rainure
presse
x
: S - technique
d’assemblage
x
: S - technique
d’assemblage
X
Critique
C - matériel
N
Nuisible
C
- quantité de graisse
C
- anneau élastique
S
POS
C
- matériel
C
- insertion
C
Contrôlable
C
- matériel
64
Lean Manufacturing

Étape 4 : ajouter les spécifications d’opération et les objectifs du processus pour les intrants contrôlables et critiques

Machine 2 I
Machine 2
I
Assemblage 2 I
Assemblage 2
I
contrôlables et critiques Machine 2 I Assemblage 2 I Assemblage 1 Assemblage 1 Assembler les I
Assemblage 1 Assemblage 1 Assembler les I Assembler les I pistons couvercles y : vis
Assemblage 1
Assemblage 1
Assembler les
I
Assembler les
I
pistons
couvercles
y : vis de positionnement
ajustée, joint torique
y : joint statique en
place, bague dans la
graissé
rainure
x
: S - technique
d’assemblage
x : S - technique
d’assemblage
C
- quantité de graisse
C
- anneau élastique
C
- matériel
C
- insertion
C
- matériel
Variables
Cible
LSI
LSS
Graisse
2 cc
1 cc
3 cc
Variables
Cible
LSI
LSS
Diamètre
205 mm
205 mm
210 mm
Epaisseur du
200
195
205
interne de
matériel
mm
mm
mm
l’anneau
Moment
10 in-lbs
0,9 N-m
1,4 N-m
de torsion
Épaisseur
3,0 mm
3,1mm
2,9mm
de
l’anneau

Vérification

Assemblage 1

 
 

Insérer la

 
goupille

goupille

: au même niveau que la surface

y

x

:

X - force de la

 

presse

 

C

- matériel

 

Variables

 

Cible

LSI

LSS

Force de la presse

4,5 kg

3,6

5,4

kg

kg

Longueur

 

20 mm

19,5

20,5

du matériel

mm

mm

I
I

Étape 5 : dessiner le flux du matériel

Montrer les mouvements de tous les produits utilisés dans la chaîne de valeur

Indiquer les « flux poussé » et « flux tiré » pour distinguer les déclencheurs

Symboles utilisés :

» pour distinguer les déclencheurs Symboles utilisés : Flèche de Dépôt de flux poussé stockage Kanban
» pour distinguer les déclencheurs Symboles utilisés : Flèche de Dépôt de flux poussé stockage Kanban

Flèche de

Dépôt de

flux poussé

stockage

Kanban de

production

Kanban de

Flèche de

prélèvement

flux tiré

Étape 5 : dessiner le flux du matériel

Client
Client
FOURNISSEUR 1/Semaine
FOURNISSEUR
1/Semaine

Exemple générique

2/jour
2/jour
Réception/entrepôt y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées I I I
Réception/entrepôt
y= pièce brute de fonderie
x= X - Pièces achetées
I
I
I
I
I

Machine 1

de fonderie x= X - Pièces achetées I I I I Machine 1 y=pièce usinée x=X

y=pièce usinée

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

Machine 2 Assemblage 1 Assemblage 2 I I I y = pièce usinée y =
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
I
I
I
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne

Distribution

élastique C - Planification quotidienne Distribution y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C
élastique C - Planification quotidienne Distribution y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C

y=commandes expédiées

x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

Étape 6 : Représenter le flux d’information

Cartographier le flux d’information à partir de la réception de la commande jusqu’au lancement en production (commandes de clients, ordre de fabrication, bon de commande) Décrire le système de planification et de suivi documentaire lié aux pièces tout au long du cheminement au sein du système

Décrire comment le système communique avec le client et le fournisseur (Type, fréquence, méthode)

Décrire comment l’information est recueillie et distribuée, c’est-à-dire électroniquement, manuellement, en allant voir, etc.

Symboles utilisés :

Flux d’information électronique

 Symboles utilisés : Flux d’information électronique Type, fréquence et méthode Flux d’information manuel

Type, fréquence et méthode

Flux d’information manuel

Type, fréquence et méthode Flux d’information manuel Type, fréquence et méthode 68 Lean Manufacturing

Type, fréquence et méthode

Étape 6 : Dessiner le flux d’information

Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET ACHAT ASSEMBLAGE SERVICE À LA CLIENTÈLE Prévisions, 90/60/30 jours,
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET
ACHAT
ASSEMBLAGE
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
Prévisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
MRP
MRP
Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax
Commande
quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement
quotidien, Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
x= X - Pièces achetées
I
I
I
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
I
I
I
I
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expédiées
x=X - pièce brute de
fonderie
C - Planification quotidienne
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne
1/Semaine
2/jour

Étape 7 : collecte de données du processus

Quelles données sont recueillies et à quoi devraient-elles ressembler ?

I Nombre de pièces OU durée Stocks Expédition au client Assemblage Nombre d’opérateurs Nombre de
I
Nombre de pièces
OU durée
Stocks
Expédition au client
Assemblage
Nombre d’opérateurs
Nombre de quarts
Nombre d’heures par
quart
Client
Fréquence
Temps d’exécution
Durée
Délai d’exécution (moyen)
Temps de Takt
Distance
Temps de mise en course
Taille de lot
Coûts
Défauts
Variation
Données du client
Flux du matériel
70
Données du processus
Lean Manufacturing
Fréquence

Étape 7 : collecte de données du processus

Recueillir les données applicable du processus comme :

Nombre d’opérateurs et de quarts de travail

Temps d’exécution (TE)

Temps de mise en course (TMC)

Temps utilisable ou temps d’arrêt (machine)

Taille de lot

Taux de rejets (ou de rendement)

Efficacité (main-d’œuvre)

Recueillir les données standards d’inventaire

I
I

1400 pièces

En-cours (pièces ou durée)

Noter les données supplémentaires de processus

Temps de production disponible (durée du quart de

Étape D du processus

4/quart, 2quarts x 9h

4/quart, 2quarts x 9h

TE = 18 sec/pièce

Mise en course = 7 min

Temps utilisable = 86 %

Taille de lot = 50 pièces

Rendement = 98 %

Efficacité = 60 %

travail)

Coût par unité

Etc.

Exemple de boîte de données

Étape 7 : collecte de données du processus

Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET Prévisions, 90/60/30 ACHAT ASSEMBLAGE SERVICE À LA CLIENTÈLE jours,
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET
Prévisions, 90/60/30
ACHAT
ASSEMBLAGE
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
MRP
MRP
20,000 pièces/mois
Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax
Commande
lot=100
quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement
quotidien, Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
x= X - Pièces achetées
I
Temps de cycle = 80 sec
I
100 pièces
Mise en course = 2 min
I
100 pièces
Temps utilisable 95%
100 pièces
Taille de lot 500
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
1000 pièces
5000 pièces
100 pièces
200 pièces
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expédiées
x=X - pièce brute de
fonderie
C - Planification quotidienne
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
1/Semaine
2/jour

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps

d’exécution et des délais d’exécution

Dessiner une ligne du temps sous les boîtes de processus et de stock

afin d’y inscrire les temps d’exécution et les délais d’exécution suivant le chemin critique.

Si possible, séparer le temps d’exécution en temps à valeur ajoutée

pour le client (dénominateur) versus temps total de processus

(numérateur).

Temps d’attente et autres temps à non-valeur ajoutée sont inscrits au numérateur

temps à non -valeur ajoutée sont inscrits au numérateur 8 heures 10 min 16 heures 5

8 heures

10 min

16 heures

5

min

16 heures

5

min

1 jour

40 heures

Délai d’exécution du processus = 80,48 heures

 

5 min

 

2

min

 

3

min

 

Temps à valeur ajoutée = 10 min

  3 min   Temps à valeur ajoutée = 10 min Les temps d’exécution à valeur
Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur

Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur

Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur
= 10 min Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur

73

Lean Manufacturing

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution

Prévision, 6 mois, fax USINAGE ET ACHAT SERVICE À LA CLIENTÈLE Prévisions, 90/60/30 ASSEMBLAGE jours,
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET
ACHAT
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
Prévisions, 90/60/30
ASSEMBLAGE
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
MRP
MRP
20,000 pièces/mois
Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax
Commande
lot=100
quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement
quotidien, Papier
Réception/entrepôt
1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
x= X - Pièces achetées
I
Temps de cycle = 80 sec
I
100 pièces
Mise en course = 2 min
I
100 pièces
Temps utilisable 95%
100 pièces
Taille de lot 500
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
I
1, 1 quart * 8h
1000 pièces
5000 pièces
100 pièces
200 pièces
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expédiées
x=X - pièce brute de
fonderie
C - Planification quotidienne
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures 30 sec
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
74
23,7 heures
1,6 heures
45
92,1 heures
sec
50
sec
sec
60
Lean Manufacturing
TVA= 145 sec
20 sec
50
sec
40
sec
35
sec
1/Semaine
2/jour

Étape 9 : vérifier la cartographie de

la situation actuelle

Réaliser une évaluation par les pairs qui ne sont pas

membres de l’équipe et qui connaissent le processus.

Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le processus pour vérifier l’état actuel de la situation.

S’assurer que toutes les boucles de retouche ont été

inscrites.

Conseils utiles pour cartographier le

processus et la chaîne de valeur

Créez toujours la cartographie de la chaîne de valeur en équipe.

Interrogez le processus en le regardant dans différentes conditions pendant le fonctionnement.

Ne laissez pas les limites d’espace vous causer des problèmes. Songez à utiliser des chevalets de conférences et des papillons adhésifs.

Gardez toujours une base de référence et un contrôle sur les versions.

Conservez quatre zones d’éléments en suspend pour rester ciblé : (1) idées d’amélioration ; (2) hypothèses ; (3) questions ; (4) observations

supplémentaires.

Parlez avec les opérateurs pour trouver les usines fantômes, puis vérifiez vos découvertes.

Identifiez ce qui est utilisé actuellement pour mesurer l’efficacité, l’efficience et la satisfaction du client.

N’utilisez pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas personnellement vérifiées.

pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas personnellement vérifiées. 76 Lean Manufacturing

76

Lean Manufacturing

Cartographie de la Chaîne de Valeur

(VSM)

Initialement, elles servent à clarifier le problème et les causes possibles

Arrivez à un accord sur les opérations actuelles.

Qu’est-ce qui est actuellement livré ?

Qu’est-ce qui est de la valeur ajoutée et qu’est-ce qui ne l’est pas ?

Déterminer où le processus est le plus susceptible de donner le plus d’informations pertinentes.

Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de données et pour montrer les liens entre les données.

Finalement, les cartographies aident les discussions d’amélioration et la planification de l’exécution.

De plus, les cartographies peuvent être utilisées sur une base à long terme

pour communiquer les performances du processus au reste de l’organisation.

Améliorer la situation actuelle

La cartographie de la situation remaniée :

Revoir la stratégie ciblée de l’entreprise.

Identifier les zones de gaspillages.

Souligner les zones où il y a des opportunités.

Segmenter la mise en œuvre en étapes.

Classer les outils d’amélioration par priorité.

Impliquer le responsable de la chaîne de valeur.

Représentation de la situation future

Prévision, 6 mois, fax

de la situation future Prévision, 6 mois, fax Commande hebdomadaire (5 jours), Fax USINAGE ET ACHAT

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

USINAGE ET ACHAT ASSEMBLAGE SERVICE À LA CLIENTÈLE MRP MRP MRP
USINAGE ET
ACHAT
ASSEMBLAGE
SERVICE À LA
CLIENTÈLE
MRP
MRP
MRP

Prévisions, 90/60/30

jours, Fax

Client
Client

20,000 pièces/mois

lot=100

90/60/30 jours, Fax Client 20,000 pièces/mois lot=100 FOURNISSEUR 1/Semaine Commande quotidienne, Fax Kanban
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
1/Semaine
1/Semaine
Client 20,000 pièces/mois lot=100 FOURNISSEUR 1/Semaine Commande quotidienne, Fax Kanban Réception/entrepôt 1,
Client 20,000 pièces/mois lot=100 FOURNISSEUR 1/Semaine Commande quotidienne, Fax Kanban Réception/entrepôt 1,

Commande

quotidienne, Fax
quotidienne, Fax
Kanban
Kanban

Réception/entrepôt

1, 1quart * 8h

1, 1quart * 8h

y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées Taille de lot analytique Temps
y= pièce brute de fonderie
x= X - Pièces achetées
Taille de lot
analytique
Temps de cycle = 80 sec
Mise en course = 2 min
Kanban
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500
Kanban
Kanban
Machine 1
Machine 2
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
Kanban
1, 1 quart * 8h
1, 1 quart * 8h
1, 1 quart * 8h
FIFO
1, 1 quart * 8h
FIFO
1, 1 quart * 8h
TPM
200
Max
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
Max
y=commandes expédiées
pièces
100
x=X - pièce brute de
fonderie
C - Planification quotidienne
x=X - produit de la
200
Réduction des temps
machine 1
500
pièces
pièces
C - Planification quotidienne
de mise en course
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne
pièces
x=X - pièces usinées, boulons,
écrous, rondelles
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint,
roulement, anneau élastique
C - Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures 30 sec
1,6 heures
3 heures
90 sec
50
79
23,7 heures
sec
DEP = 122,3 h
45
sec
92,1 heures
60
sec
Lean Manufacturing
TVA= 145 sec
20 sec
35
50
sec
40
sec
sec
2/jour

Gestion d’un Processus Continu

Caractérisé par une organisation des équipements enchaînés

de telle façon que le flux physique circule sans interruption

entre les postes de travail.

Exemple : - raffinerie de pétrole, cimenterie. - Chaîne de montage, automobile, embouteillage,

électroménager.

Caractéristique de ce mode d’organisation :

Produit :produit seul, famille de produits finis variantes d’un produit générique.

Organisation des ressources : ensemble de centres opératoires mis en

ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.

Gestion d’un Processus Continu

La gestion d’un tel mode d’organisation pose les questions suivantes :

Définir le nombre de postes de travail requis et réaliser le

meilleur équilibrage entre les postes.

Mesures conjointes à mettre en œuvre pour assurer la

permanence de la fluidité du flux et faire face aux aléas divers

de production.

Gestion d’un Processus Continu

Takt time

C’est la quantité Q à produire par période T.

Représente le débit du flux qui doit sortir du

système de production.

Permet de prendre des décisions pour fixer :

Nombre de lignes à installer.

Durée du travail.

Taux de production de chaque chaîne.

Note :Taux de production est déterminé à partir des

prévisions commerciales.

Gestion d’un Processus Continu

Takt time

Rythme sur lequel se caler pour répondre à la demande de

client :

Takt time = temps disponible /nombre d’unités consommées ou vendues Exemple :

Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 unités, quel est le takt? Temps disponible quotidien = 420 minutes. Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 unités. Takt = 420/840 = 0,5 minutes.

Gestion d’un Processus Continu

Equilibrage du flux

Etape 1 :

Recherche du potentiel nécessaire à mettre en place face à la charge prévisionnelle.

Charge prévisionnelle = Q *

à la charge prévisionnelle. Charge prévisionnelle = Q * t o p Potentiel à mettre en

t op

Potentiel à mettre en place = N * A * T

Q : Quantité à produire sur une période de référence.

T : Période de référence.

une période de référence. T : Période de référence. t o p : Somme des temps

t op : Somme des temps opératoires alloués.

N : Nombre de postes à définir.

A :Activité moyenne probable.

Gestion d’un Processus Continu

Equilibrage du flux

Nombre de postes N résulte du :

N = ( Q *

du flux Nombre de postes N résulte du : N = ( Q * t o

t op )

/ ( A * T )

Cadence ou cycle C = T / Q, indique la périodicité de sortie des produit.( Objectif de l’équilibrage)

Note : N étant arrondi à la valeur entière supérieure.

Etape 2 :

Répartir entre ces N postes les différentes opérations de telle sorte que :

Antériorités techniques entre les opérations soient respectées . Tous ces postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps total par poste soit à peu prés identique (C).

Gestion d’un Processus Continu

Equilibrage du flux

Evaluation de l’équilibrage :

La difficulté d’atteindre une répartition égales des

tâches provient :

Durées des tâches inégales et ne peuvent être indéfiniment divisés.

Allocation aux postes est limitée par des contraintes

technologique.

La qualité d’un équilibrage est calculée par :

Perte d’équilibrage = ( N * Cm –

est calculée par : Perte d’équilibrage = ( N * Cm – t o p )

t op ) / ( N * Cm )

(%)

Cm : Temps opératoire du poste le plus chargé.