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LEAN MANUFACTURING

ENSI
Anime par M.AMMARI
2014
1

Lean Manufacturing

SOMMAIRE
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.

Contexte daujourdhui.
Perspective historique du Lean
Manufacturing.
Dfinitions et maison TPS.
Culture et Pense Lean.
Les Sept sortes de gaspillages.
Vitesse des flux internes.
Cartographie de la chane de valeur
(VSM).
Gestion dun processus continue, Takt
Time.
Management Visuel.
Structuration de la rsolution des
problmes.
Imbrication des outils Lean.
2

XII. Imbrication des outils Lean.


XIII. Systme Kanban.
XIV. Heijunuka ou production lisse.
XV. 5S.
XVI. SMED.
XVII. Jidoka, Poka yoke.
XVIII.TPM.
XIX. Indicateurs : TRS, MTBF, MTTR.
XX. TPM.
XXI. AMDEC.
XXII. Conduite dun chantier Kaizen.

Lean Manufacturing

Contexte daujourdhui
Lentreprise exerce son activit
dans un contexte en perptuelle
volution.
La concurrence est de plus en
plus forte.
La politique commerciale et les
choix de gestion impactent plus
rapidement la performance de DELAIS
lentreprise.

QUALITE

COUTS
AJUSTEMENT

La gestion de la performance devient


une dmarche vitale
3

Lean Manufacturing

Amlioration continue:
La roue de DEMING (PDCA)

Lean Manufacturing

Perspective historique
thorie classique
thorie comportementaliste
Lcole des systmes sociotechniques

Lapport de la thorie des cots de transaction


Lorganisation industrielle

Lean Manufacturing

Le modle conventionnel

Fais a ! Leader=Dictateur
Seul les subordonns vont sur le terrain
Nous avons quelques standards-Nous ne
sommes pas certains quils soient suivis.
Produire et dplacer des grandes quantits de
pices-Faire le chiffre

Les dfauts sont cachs


Des spcialistes rsolvent des problmes avec
des mthodes complexes

Lean Manufacturing

Historique du Lean Manufacturing

C. R. Allen, 1919

TWI, 1940

Mthodes
japonaises

TPS House, Cho, 70s


T. Ohno
S. Shingo

J. Womack & D. Jones


K. Ishikawa, 60s
S.Toyoda, 1890s
E. Deming

J. Juran

Lean Manufacturing

Lean

Accent sur lamlioration

Diffrentes approches
Quelle est la vtre?
Chane de
valeur

Analyse de la chane de
valeur et implantation

Organisation
apprenante

TOYOTA

Processus
isol

Outils techniques
damlioration

Participation des employs

Outils techniquesrsultats court terme

Accent sur le
dveloppement des gens

Orientation de gestion
8

Lean Manufacturing

Le modle Lean

Quen penses tu ?
Leader=Enseignant
Aller voir par vous-mme.

On dispose de standard visuel


simple pour toute chose
importante

On arrte la production en cas de


problme

Rendre les problmes visibles


Impliquer tout le monde la rsolution
de problme avec des mthodes simples
9

Lean Manufacturing

Culture Lean

Rsolution des
Problmes

Amlioration
Continue

Intelligence collectif

10

Lean Manufacturing

Systme de management Lean

Systme de
dveloppement
des hommes et des femme
Organisation
des quipes
terrain

HOMME et FEMME
AU CUR DU SYSTEME
Organisation
de lamlioration
continue

11

Gestion des
services support

Lean Manufacturing

Gestion et
suivi de la
performance

Culture Lean
Etat desprit lean :
P1 : la flexibilit est plus importante que les conomies dchelle.

P2 : la valeur se cre au niveau des quipes terrain.


P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce quil fait et les objectifs de lentreprise.
P4 : il faut traiter les causes profondes des problmes, pas simplement les symptmes.
P5 : un problme qui est mis jour reprsente une opportunit damlioration.
P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).

Comportement lean :
P1 : les dcisions dinvestissement dcoulent dune perspective densemble long terme.
P2 : lquipe de direction maintient un contact direct avec la ralit quotidienne du terrain.
P3 : les quipes terrain participent de vraies activits damlioration.
P4 : les managers sefforcent de rsoudre les problmes densemble.
P5 : il existe un vrai dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques.
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Lean Manufacturing

Dfinition : Lean Manufacturing


Le systme Lean cest donc :
La transformation des chanes de valeur
de fabrication de produits par amlioration continue
(rsolution de problmes) pour optimiser le ratio :
valeur ajoute aux clients / ressources consommes

13

Lean Manufacturing

Lapproche damlioration de la
performance
Lapproche
traditionnelle

Les
automatismes

Lapproche
damlioration
du Lean
llimination
du gaspillage

Ajout des
quipements

Amlioration
des procds
de fabrication

TRANSFORMER LES GASPILLAGES


EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE
14

Lean Manufacturing

Evolution du Lean
L
E

A
N
15

Outils (annes 70)


Systme (annes 80)

Mthode (annes 90)

Attitudes ( annes 2000)

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions de la Pense Lean

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Focalisation sur la performance

Attention aux problmes

Structuration de la rsolution

Dveloppement des employs

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions
Focalisation sur la performance

Une dfinition prcise de la performance :


1. Amliorer le service au client en rduisant les
dlais de livraison.
2. Rduire les cots en liminant les gaspillages.
3. Amliorer la qualit par le jidoka (right-first-time).

La performance, ce nest pas simplement utiliser des


outils lean.
Formuler des objectifs oprationnels.
Mesurer le succs par rapport ces objectifs.
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Lean Manufacturing

Quatre Obsessions :Attention aux problmes


Dvelopper un esprit kaizen

The biggest problem is thinking you are okay. (Hayashi,


2002)

Faire apparatre les problmes au fur et mesure quon


est capable de les grer.

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le lac et les rochers : stock en production,


itrations en dveloppement, etc.
Ce processus na pas de fin, lamlioration est
continue.

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions
Rsolution de problmes
Observation, exprimentation, vrification
Lanalyse des causes profondes du problme est au cur
du lean.
Rsoudre sans comprendre, cest manquer une
occasion dapprendre.
La rsolution du problme se fait par limination de
la cause premire.
Pour ne pas empiler des couches de complexit
dans les oprations.
Mthode scientifique pour lanalyse.
Observer, analyser, reproduire in vitro,
exprimenter, innover, stabiliser.
19

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions : Dveloppement des


employs par la rsolution de problmes

Nous sommes habitus penser que les problmes


doivent tre rsolus par des experts dont le temps est
prcieux.

Le lean voit chaque problme comme une opportunit


dapprentissage

A utiliser de manire maximiser les acquisitions de


comptences dans lentreprise.

Une transformation profonde du rle du management.

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Lean Manufacturing

Le temple du Lean
Meilleur qualite
Plus bas prix

Amlioration continue
Les gens au centre de lentreprise
Juste temps

La qualit,
une priorit

Rsolution de problme

5S

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Standardisation

Gestion
visuelle

Lean Manufacturing

Comment le Lean fonctionne-t-il ?


Zro stock

Standardized Work

Right First Time

Moyens
Rsultats
Kaizen

Qualit totale

Mise en flux

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Lean Manufacturing

Traditionnel - Lean Manufacturing


Traditionnel

Lean

Production

Base sur les prvisions

Base sur la demande

Implantation

Base sur les fonctions /


dpartements

Base sur le flux


de production

Taille de lot

Grande

Fabrication

Lot & file dattente

Flux continu

Qualit

Lot dchantillons

Assure durant le process

Amlioration Efficiences locales

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Petite

Rduction de la NVA
dans les processus
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage

Tachi Ohno, pre fondateur du Systme de Production


Toyota, a dfini 3 familles de gaspillages :

Muda (tche sans valeur ajoute, mais accepte).


Muri (tche excessive, trop difficile, impossible).
Mura (irrgularits, fluctuations).

Le gaspillage est tout sauf la quantit minimum requise de


machines, de matriaux, de pices et de temps de travail,
absolument essentielle la cration de produit ou
service .
24
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage

Un muda est donc une activit improductive, qui napporte pas de


valeur aux yeux du client.
Mais tout le monde accepte et pratique cette activit, sans la
remettre en question.
Nanmoins, certaines tches sans valeur ajoute sont obligatoires
(archivage, sauvegarde).
La Pense Lean suggre que pour crer efficacement de la valeur,
il est indispensable didentifier les gaspillages et de les liminer ou
de les rduire, afin doptimiser les processus de lentreprise.
Bien quissus de lindustrie, les muda peuvent tre aisment
transposs dans tout type dactivits (services, IT, sant, formation,
logistique, finance).
25
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.

Surproduction.
Surstockage ou Stocks Inutiles.
Transports et Dplacements Inutiles.
Traitements Inutiles ou Surprocessing.
Mouvements Inutiles.
Erreurs, Dfauts et Rebuts.
Temps dAttente.
Matire grise non exploite.

26
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


1.Surproduction
Produire plus que le besoin du client.
Produire avant la commande.
Raliser une tche qui ne rpond
aucune demande ni exigence client.
Le pire des gaspillage car source dautres
gaspillages.
Provoque le ralentissement, voire larrt
Par exemple:
du flux.
Taille de lots inadapte, produire trop de pices qui vont finir au stock, voire la
poubelle!
Produire un document ou un reporting inutile.
Double saisie dindicateur.
Dvelopper un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Prparer une formation trop complique, trop longue par rapport la population
cible.

27
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


2.Surstockage ou Stocks inutiles

Tout ce qui nest pas indispensable la


ralisation de la tche, au bon moment.
Caus par la surproduction, mais aussi une
mauvaise planification.
Caus par des temps dattente non maitriss.
Capital immobilis.
Occulte et empche la rsolution de problmes.

Par exemple :
Stock mort suite de mauvaises prvisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent cause dune organisation multitches.
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalits IT non finalises.
Impression de supports de formation suprieure au nombre de participants.
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Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


3.Transports et Dplacements Inutiles

Dplacement de matriaux, de
pices, de produits, de documents
ou dinformations qui napporte
pas de valeur pour le client.
Consommateur de ressources et
de temps.
Risque de dgradation.

Par exemple :
Faire un voyage vide.
Stockage intermdiaire qui ncessite 2 transports.
Envoyer un email une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que
quelques personnes.
Chemin de signature de documents pour validation.
Formation, runion dans un endroit loin des participants.
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Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


4.Traitements Inutiles ou Surprocessing

Tches, tapes ralises pour rien.


Processus trop complexe par rapport
au prix de vente.
Trop de qualit, trop de matires, trop
dinformations
Manque dinstructions ou de
spcifications claires et standardises.

Par exemple :
Trop de contrles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu dun.
Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits
Runions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
Processus de validation ncessitant trop de signatures.
Programme informatique trop long et compliqu utiliser.
Tableaux de bords avec trop dindicateurs inutiles.
30
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


5.Mouvements Inutiles

Dplacement de personnes physiques, inutile


et qui napporte pas de valeur au client.
Caus par une mauvaise ergonomie du poste
de travail.
Mauvais rangement, dsordre,
dsorganisation.
Matriel ou informations mal rpertoris.

Par exemple :
Caisse outils incomplte, ncessitant plusieurs aller-retour du technicien de
maintenance.
Manque dimprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui gnre des
dplacements des utilisateurs.
Rpertoires informatiques mal organiss, pas jour.
Besoin de se dplacer pour collecter des informations.
Bureau excentr.
31
Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


6.Erreurs, Dfauts et Rebuts

Faire bien du premier coup!


Dfauts qui ncessitent une retouche, un
contrle supplmentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du client
Retour client.
Perte de temps, dargent et risque de ne
pas pouvoir fournir le client.
Perte de crdibilit.

Par exemple :
Produit non conforme aux exigences du clients (esthtique, utilisation,
pannes).
Erreurs dans la saisie de donnes.
Casses, accidents.
Bugs informatique.
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Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage


7.Temps dattente

Produits ou personnes qui doivent attendre entre


2 tches ou tapes.
Oprateur inactif pendant que la machine
fonctionne ou pendant une interruption.
Cadence machine ralentie.
Temps de changement de srie trop long.
tapes mal synchronises.
Goulots dtranglements.

Par exemple :
Oprateurs inactif lors dune panne machine, par manque de formation ou
dinstructions prcises.
Temps requis pour recycler une pice.
Envoie et rception de courrier pour valider une dcision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard un rendez-vous.
33
Lean Manufacturing

Le 8me Gaspillage

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8me


gaspillage :
La sous-utilisation des comptences
Un manque de formation, un management
rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et dimplication entrainent une
sous-utilisation des comptences des employs.
Nuit gravement la crativit et lesprit dquipe!

Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des


outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :
Le plus dangereux des gaspillages est celui quon ne
voit pas
34
Lean Manufacturing

Chasser les Gaspillages


Voir les gaspillage est la premire tape vers leur limination!
Allez sur le terrain, suivez les processus de lentreprise,
cartographiez les
La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un dfaut, un
problme, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on
cherche et on trouve toujours une solution adapte pour lliminer.

35
Lean Manufacturing

Formulaire de chasse aux gaspillages

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Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Les en-cours entranent un gaspillage !
Cot de magasins et d'entrepts.
Cot de la non-qualit (rebut et retouches) monte paralllement aux encours.
De grands en-cours causent de longs dlais qui causent la livraison avec retard,
le manque de flexibilit et des clients insatisfaits.
Systmes de planification plus complexes afin de faire face de longs dlais
d'excution.
Linvestissement en quipement doit tre plus grand pour produire des taux
plus levs en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps
d'arrt et les retouches.

Tous ces cots sont cachs dans les frais gnraux et gardent
le fond de roulement un niveau lev
37

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Dlai dexcution

En-cours

Temps de
transport

Temps de
production

Temps de
mise au
point

INTRANTS

EXTRANTS

Dlai dexcution

EXTRANTS

Processus

En-cours

INTRANTS

Temps de
transport

Retouches

Temps de
production

Retouches

INTRANTS

Temps de
mise au
point

EXTRANTS

En-cours

Dlai dexcution

Processus

Temps de
transport

38

Temps de
production

Retouches

Lean Manufacturing

Temps de mise au
point

Vitesse des Flux Internes

La relation la plus fondamentale pour tout processus est


connu sous le nom de loi de Little :

En - cours
Dlai d' excution du processus (DEP)
Volume de production (sortie)
Utilis pour quantifier les stocks, les gens, le travail de
bureau, les projets tous les processus !

39

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Imaginez

cette file dattente :


Dlai
=
dexcution

En-cours

Volume de
production (sortie)

5 personnes
1 personne /minute

Dlai
= 5 minutes
dexcution

Et imaginez-l maintenant :

Dlai
=
dexcution

En-cours
Volume de
production (sortie)

13 personnes
1 personne /minute

Dlai
= 13 minutes
dexcution

Conclusion : capacit fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de


lachalandage (en-cours) = ralentissement du dlai dexcution (DEP) !

40

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Quel est le dlai dexcution du processus suivant ?

DEP = ???
Volume de production
(sortie) =
20 units/jour

En-cours = somme de tous les stocks prsents dans la zone de production = 100 units

Notre exemple de DEP :


DEP = en-cours / volume de production (sortie)
DEP = 100 units / 20 units par jour
DEP = 5 jours
41

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Principale relation cl :Dlai dexcution
du processus volume de production

La rduction du temps de cycle ne conduit pas ncessairement une augmentation du volume de production

Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en rduisant le temps perdu au goulot

1.

2.

3.
42

6 sec/
pice

6 sec/
pice

6 sec/
pice

4 sec/
pice

4 sec/
pice

7 sec/
pice

10 sec/
pice

10 sec/
pice

7 sec/
pice

tat actuel
En-cours = 6 units
Temps de cycle du goulot = 10 secondes
Volume de production = 6 units/minute (1 unit toutes les 10 secondes)
DEP = 6 units / 6 units par minute = 1 minute

Rduction des en-cours


En-cours = 3 units
Temps de cycle du goulot = 10 secondes
Volume de production = 6 units/minute (aucune amlioration)
DEP = 3 units / 6 units par minute = 30 secondes
(50 % de rduction)

Augmentation de la capacit
En-cours = 3 units
Temps de cycle du goulot = 7 secondes
Volume de production = 8,5 units/minute
DEP = 3 units / 8,5 units par minute = 21 secondes

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


La valeur du dlai dexcution du processus: Le
pourquoi des amliorations de production allge :
Amliorations
production allge
Nouveau
processus

Ancien
processus
Dlai dexcution lev
Peu flexible

Temps de cycle
Flexibilit

Dlai dexcution
court
Grande flexibilit

Rtroaction plus rapide sur la performance du processus (acclre le cycle dapprentissage).

Stabilit du processus amliore (rsulte en un volume de production amlior).

Rvle les dfauts du processus (force la rsolution de problmes).

Rduction des en-cours (Augmente la scurit).

Amlioration de la satisfaction du client (flexibilit et capacit rpondre).

43

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Dfinitions cls supplmentaires :


Les dfinitions suivantes dfinissent la relation entre la
vitesse et lefficacit dun processus :
Temps valeur ajoute (temps VA) : temps durant
lequel de la valeur est rellement ajoute un produit
quand il est dans le processus
Efficacit du cycle du processus (ECP) : efficacit dun
processus bas sur la quantit de valeur ajoute au produit
par rapport au temps que le produit passe dans le processus

44

La plupart des processus ont un cycle efficace moins de 10 %. Ce qui


conduit un stock excessif qui gnre des cots cachs en cots
indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients
insatisfaits.

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Efficacit du cycle du processus (ECP) :
ECP est une mesure de lefficacit relative dans un processus.

ECP est lindicateur de performance de nimporte quel processus.

Efficacit du cycle du processus

45

Temps valeur ajoute


Dlai d' excution du processus

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Temps valeur ajoute Perspective du client :
Questions sur la valeur ajoute
pour le client (VAC)
La tche ajoute-t-elle une forme,
une caractristique ou une
fonction au produit ou au service ?
La tche ajoute-t-elle un avantage
comptitif (prix rduit, livraison
plus rapide, moins de dfauts) ?
Le client serait-il prt payer plus
ou nous prfrerait-il la
comptition sil savait que nous
faisions cette tche ?
Activits typiques de VAC :

Opration de production.

Questions sur la non-valeur


ajoute pour lentreprise
(NVAE)

Cette tche rduit-elle les risques


financiers du propritaire ?

Cette tche supporte-t-elle les besoins


des rapports financiers ?

Les processus de production et de


vente du produit ont-ils une chance
de diminuer si cette tche est
supprime ?

Cette tche est-elle exige par une loi


ou un rglement ?

Activits typiques de NVAE :

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Saisie et traitement de commandes


Achat
limination des boues rouges
limination des revtements de cuve
Ventes et marketing
Rapports de rglementations

Lean Manufacturing

Questions sur la nonvaleur ajoute(NVA)

Si les clients apprenaient ce que


nous faisons, voudraient-ils que
nous liminions cette activit
pour rduire les prix ?
Cette tche fait-elle partie
dune des deux autres
catgories ?
Puis-je liminer ou rduire
cette activit ?
Activits typiques de NVA :

Comptage, Manipulation

Inspection

Transport / dplacement

Entreposage, Retouches

Signature de fin de tche

Dlai (temps dattente)

Vitesse des Flux Internes


Repres comparatifs de lECP de classe mondiale*
Niveau dentre de lECP
(ECP typique)

Niveau suprieur de lECP


(ECP de classe mondiale)

Usinage

1%

20%

Fabrication

10%

25%

15%

35%

30%

80%

10%

50%

5%

25%

Domaine

Assemblage
(Transfert de lot)
Processus continu /
Assemblage
(Flux continu / unitaire)

Processus administratifs
(Transactionnel)

Processus administratifs
(Cratif/Cognitif)

* Bass sur lexprience de plus de 100 entreprises au sujet du temps valeur ajoute pour les clients

47

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Exemple: Calcul de lECP
Quel est lefficacit du cycle pour le processus suivant ?

DEP = 5 jours (8 heures/jour)


Volume de production
(sortie)=
20 units/jour
VA =0,4 h

VA =0,4 h

VA =0,7 h

En-cours = somme de tout linventaire prsent dans la zone de travail = 100 units

Notre exemple dECP :


ECP =
ECP =
ECP =
48

Temps VA / DEP
1,5 h / 40 heures
3,75%
Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Etude de cas 1

Vous planifiez les besoins en main-duvre dun centre de distribution pour la


priode de Nol. Lentreprise a tabli sa rputation sur son excellent service la
clientle.Vous valuez quil y a 1 million de colis traiter chaque soir. Il y a
actuellement 100 employs qui travaillent au centre de distribution
En supposant que la main-duvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par
heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?
Si tous les colis doivent tre traits en moins de 8 heures, combien
demploys supplmentaires doivent tre embauchs ?
Process
Processus
Intrants

En-cours
En-cours

Dlai dexcution
du processus
49

Extrants

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes


Etude de cas 2

Un bureau rgional de Home Depot met environ 1 500 bons de


commande par semaine de 40 heures de travail ses fournisseurs. Par
une collecte de donnes, il est dtermin que le temps valeur
ajoute moyen dun bon de commande est de 30 minutes
En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale,
quel est le dlai dexcution dun bon de commande ? Combien de
bons de commande devraient tre traits en tout temps ?

Process
Processus
Intrants

50

En-cours
En-cours

Extrants

Dlai dexcution
du processus Lean Manufacturing

Cartographie de la chane de valeur


(VSM)

Objectifs :
Dvelopper le savoir-faire avec la cartographie de la chane de valeur pour
analyser le processus en dtail.
Apprendre la cartographie de la chane de valeur titre daptitude essentielle
servant liminer les gaspillages dans le processus actuel.
Niveau Stratgique :
Les cartographies de la chane de valeur sont utilises au niveau de lentreprise
pour lidentification dopportunits et de projets par les quipes de
direction.
Niveau Tactique :
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chanes de valeur sont
utilises par les quipes damlioration pour identifier et visualiser les
opportunits damlioration et comme un mcanisme de
communication efficace pour tous les niveaux de lentreprise.
51

Lean Manufacturing

Cartographie de la chane de valeur


(VSM)
Processus et utilisation de la chane de valeur :

Niveau Stratgique
Les cartographies de la chane de valeur sont utilises au niveau
de lentreprise pour lidentification dopportunits et de projets
par les quipes de direction.
Niveau Tactique
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chanes
de valeur sont utilises par les quipes damlioration pour
identifier et visualiser les opportunits damlioration et comme
un mcanisme de communication efficace pour tous les niveaux
de lentreprise
52

Lean Manufacturing

Cartographie de la chane de valeur (VSM)


La cartographie de la chane de valeur est une cartographie du
processus enrichie de donnes :

Prvision, 6 mois, fax

ACHAT

USINAGE ET
ASSEMBLAGE

SERVICE LA
CLIENTLE

MRP

MRP

MRP

Prvisions,
90/60/30 jours,
Fax

Client

FOURNISSEUR

1/Semai
ne

Commande
hebdomadaire
(5 jours), Fax

Chargement
des pices

Pices fixes

Fixer les pices

Cycle dmarr
Dmarrage
du cycle

Couper
- S contrle de
la pompe (manuel)
- S contrles de la
machine (semi)
- S Bouton de
dmarrage du - C, N lectrode (design)
cycle
- C, N isolateur,
- S, N points de contact
- S, N pices
- C Voltage
- C pression de llectrolyte
- C, N lectrolyte
- C temprature de llectrolyte
- C vitesse davance
- N pices dj usines
- C densit
- S, N cbles dalimentation
Supports et lectrodes
- S, N support de montage
dans les positions de
Pices compltes
- S,N tuyaux
Machine vide
- S raccords
rangement
- C, N filtres
- S pompes
Dchargement
Retourner la
- C Alignement des pices et lectrodes
de la pice
limite arrire

- S,N cls de serrage


-S,N pinces
-S, N pices
-S,N pices
-S,N support de montage -S,N support de
montage

- S toute la profondeur
- S machine

Commande
quotidienne,
Fax

lot=100

Bons de travail, lancement quotidien,


Papier

Ajustements exacts
Rception/entrept
1, 1quart * 8h

Suivre et
ajuster les
rglages

y= pice brute de fonderie

- S jauge de voltage
- S jauge de pression

x= Pices achetes
Temps de cycle = 80 sec
Mise en course = 2 min

2/jour

Pices charges

Pices coupes
Electrolyte us avec le mtal
Machine lectrochimique use
Electrode use

20,000
pices/mois

100
pices

Prsence de brlure

Taille de lot 500


Machine 1
1, 1 quart * 8h

Dtecter les
problmes de
brlure
-S vision
-S jauge damprage
-S machine

100
pices

Temps utilisable 95%

I
1000
pices

y=pice usine
x=pice brute de fonderie
Planification quotidienne

100
pices

Machine 2
1, 1 quart * 8h

5000
y = pice usine
pices
x=produit de la machine 1
Planification quotidienne

Inventaire

Assemblage 1
1, 1 quart * 8h

Assemblage 2
1, 1 quart * 8h

Distribution
1, 1 quart * 8h

100
y = assemblage 1
pices
x=pices usines, boulons,

200
y = assemblage 2
pices
x=assemblage 1, joint torique,

y=commandes expdies

crous, rondelles
Planification quotidienne

roulement, anneau lastique


Planification quotidienne

x=assemblage 2, emballage
Planification quotidienne

Temps de cycle = 30 sec

Temps de cycle = 45 Sec

Temps de cycle = 60 Sec

Temps de cycle = 50 Sec

Temps de cycle = 90 Sec

Mise en course = 30 min

Mise en course = 60 Min

Mise en course = 5 Min

Mise en course = 10 Min

Mise en course = 10 Min

Temps utilisable 95%

Temps utilisable 80%

Temps utilisable 95%

Temps utilisable 95%

Taille de lot 100

Taille de lot 100

Temps utilisable 95%

Taille de lot 100

Taille de lot 100

80 sec + 1,8 heures

30 sec
20 sec

23,7 heures

45 sec
35 sec

92,1 heures

60 sec
50 sec

1,6 heures

50 sec

3 heures

Taille de lot 100


90 sec

40 sec

- S, N Support
de montage
-S N cls de serrage
- S, N pices

Une cartographie de la chane de valeur tend lutilit des cartographies de processus


en ajoutant plus de donnes (au-del des Y et des X ) comme : flux du matriel, flux
dinformation, paramtres de production, temps de fabrication, dlai dexcution, etc.
53

Lean Manufacturing

DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

Cartographie de la chane de valeur


(VSM)
Prvision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE

ACHAT

Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semain
e

Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax

MRP

20,000 pices/mois

MRP
Commande
quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement


quotidien, Papier

Rception/entrept

y= pice brute de fonderie


x= X - Pices achetes

100 pices

= 80 sec
Mise en course = 2 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500
Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h
y=pice usine

100 pices

Inventaire

1000 pices

Machine 2

y = pice usine

5000 pices

x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne

= 45 Sec
= 60 Min
Temps utilisable 80%
Taille de lot 100

= 30 sec
= 30 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

20 sec

1, 1 quart * 8h

Temps de cycle

54

100 pices

x=X - pice brute de


fonderie
C - Planification quotidienne

80 sec + 1,8 heures 30 sec

2/jour

1, 1quart * 8h

23,7 heures

45 sec
35 sec

92,1 heures

Assemblage 1

1, 1 quart * 8h
y = assemblage 1

100 pices

x=X - pices usines, boulons,


crous, rondelles
C - Planification quotidienne

= 60 Sec
Mise en course = 5 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Temps de cycle

60 sec
50 sec

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h
y = assemblage 2

200 pices

= 90 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

= 50 Sec
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

50 sec
40 sec

Lean Manufacturing

y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

1,6 heures

Distribution
1, 1 quart * 8h

Mise en course

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

Cartographie de la chane de valeur


(VSM)

Vue haut niveau :

Reprsente les principaux lments et leurs interactions.


Devrait indiquer le rle de la rtroaction et du flux
dinformation.
Utilise comme un outil de diagnostic par la direction afin
didentifier les opportunits de projets.

Vue bas niveau

55

Chaque processus haut niveau a des sous processus qui ont


des microprocessus (petits y et petits x).
Notre but est daller au niveau ncessaire pour identifier la cause
fondamentale du (des) problme(s).
Utilis au niveau du projet par les quipes damlioration.
Lean Manufacturing

Cartographie de la chane de valeur (VSM) bas niveau


9 tapes
tape 1 : raliser un diagramme FIPEC.
tape 2 : cartographier la situation actuelle laide du diagramme de
raffinement.

tape 3 : dterminer la famille de produits par processus pour cartographier


sa chane de valeur.
tape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus.
tape 5 : ajouter le flux du matriel.
tape 6 : ajouter le flux dinformation.
tape 7 : ajouter les cases de donnes des processus.
tape 8 : ajouter les valeurs des temps dexcution et des dlais dexcution.
tape 9 : vrifier la cartographie de la situation actuelle.
56

Lean Manufacturing

tape 1 : Crer un diagramme FIPEC

F
O
U
R
N
I
S
S
E
U
R
S

I
N
T
R
A
N
T
S

Frontire (Dbut du
processus)

Frontire (Fin du
processus)

PROCESSUS
Exigences, spcifications et informations

57

Lean Manufacturing

E
X
T
R
A
N
T
S

C
L
I
E
N
T
S

E
C
C

tape 2 : diagramme de raffinement


Dbut
Fonderie

Moteur

Distribution

Pompe

Fin
Fabrication

Usinage

Prparation
du botier

58

Peinture

Installation de
larmature

Assemblage

Installation de
larbre

Vrification

Insertion des
roulements

Lean Manufacturing

Embouts de
graissage

tape 2 : diagramme de raffinement


Cartographie en fonctions croises
Client*

Ingnierie

Dbut
Outillage

Production

Fin
Service aprs-vente

* La ligne suprieure est toujours rserve au client

59

Lean Manufacturing

tape 3 : dterminer la famille de produits par


processus (champ dapplication horizontal)

Il peut tre ncessaire de limiter le champ d'application de la cartographie


en valuant une famille de produits par processus Cest un regard
horizontal sur le processus.
Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur
les extrants pour le client et sur les exigences de lentreprise.
Flux commun.
Volume et un cot levs.
La famille qui a le plus dimpact sur le service aux clients.

Note: Si le choix de la famille de produits par processus n est pas vident (comme un
atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la
famille retenir.

60

Lean Manufacturing

tape 4 : Dessiner la cartographie du flux


du processus
Conseils :

Commencez la fin du processus (expdition) et travaillez vers lamont.


Dterminez o sont utiliss les matriaux et les informations tout au long du
processus.
Cartographiez le processus en entier comme une quipe afin de bien comprendre
le flux entier.
Dessinez la main les cartographies pour les raliser rapidement et faciliter les
changements.
Soyez conscient des processus qui sont en parallle par rapport ceux en srie.
Reprsentez toutes les boucles de retravail et les postes dinspections sur la
cartographie.
Reprsentez toutes les tapes principales, incluant les points de stock et les postes
dinspection.
Vous devriez aussi ajouter les besoins haut niveau en matriel et en planification,
sil y a lieu.
61

Lean Manufacturing

tape 4 : quelques symboles du flux de


processus
Usinage
I
bote de
processus

point dinspection

clients / fournisseurs

oprateur

point de stock

flux de processus
gnrique

Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles

62

Lean Manufacturing

expdition
par camion

produits finis achemins


vers le client

tape 4 : inscrire les variables des


intrants/extrants (x et y) pour chacune des
activits (tapes) dans le flux du processus

Machine 2

Assemblage 2

I
Assemblage 1
Insrer la
goupille

y : au mme niveau
que la surface
x : force de la presse,
matriel

63

I
I

Assemblage 1
Assembler les
pistons

Assemblage 1
Assembler les
couvercles

y : vis de positionnement
ajuste, joint torique
graiss

y : joint statique en
place, bague dans la
rainure

x : technique
dassemblage, quantit
de graisse, matriel

x : technique
dassemblage, anneau
lastique, insertion,
matriel

Lean Manufacturing

Vrification

tape 4 : caractriser les intrants comme tant


nuisibles, POS, contrlables ou critiques

Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous dcidons de ne pas contrler. Exemple : lhumidit et la
temprature

Procdures dopration standard (POS) : procdure standard pour faire fonctionner le processus

Intrants contrlables (C) : X qui peuvent tre changs pour voir leffet sur les Y

Intrants critiques (X) : X dont limpact majeur sur la variabilit des Y a t statistiquement
dmontr
Critique

Note: Cette caractrisation est effectue


partir de la phase analyser

Machine 2

Assemblage 2

I
Assemblage 1
Insrer la
goupille

y : au mme niveau
que la surface
x : X - force de la
presse
C - matriel

64

Assemblage 1
Assembler les
pistons

y : vis de positionnement
ajuste, joint torique
graiss
x : S - technique
dassemblage
C - quantit de graisse
C - matriel

Assemblage 1
Assembler les
couvercles

y : joint statique en
place, bague dans la
rainure
x : S - technique
dassemblage
C - anneau lastique
C - insertion
C - matriel

Lean Manufacturing

Vrification

X Critique
N Nuisible
S POS
C Contrlable

tape 4 : ajouter les spcifications dopration et les


objectifs du processus pour les intrants contrlables et
critiques

Machine 2

Assemblage 2

Assemblage 1

Insrer la
goupille

y : au mme niveau
que la surface
x : X - force de la
presse
C - matriel
Variables

Cible

LSI

LSS

Force de la
presse

4,5 kg

3,6
kg

5,4
kg

Longueur
du matriel

20 mm 19,5
mm

65

20,5
mm

Assemblage 1
Assembler les
pistons

Assemblage 1
Assembler les
couvercles

y : vis de positionnement
ajuste, joint torique
graiss

y : joint statique en
place, bague dans la
rainure

x : S - technique
dassemblage
C - quantit de graisse
C - matriel

Variables

Cible

LSI

LSS

x : S - technique
dassemblage
C - anneau lastique
C - insertion
C - matriel

Graisse

2 cc

1 cc

3 cc

Variables Cible

LSI

LSS

Epaisseur du 200
matriel
mm

195
mm

205
mm

Diamtre
interne de
lanneau

205 mm

205 mm

210 mm

Moment
de torsion

10 in-lbs

0,9 N-m

1,4 N-m

paisseur
de
lanneau

3,0 mm

3,1mm

2,9mm

Lean Manufacturing

Vrification

tape 5 : dessiner le flux du matriel

Montrer les mouvements de tous les produits utiliss dans la chane de


valeur

Indiquer les flux pouss et flux tir pour distinguer les dclencheurs

Symboles utiliss :

Flche de
flux pouss

66

Dpt de
stockage

Kanban de
production

Kanban de
prlvement

Lean Manufacturing

Flche de
flux tir

tape 5 : dessiner le flux du matriel


Exemple gnrique

Client

1/Semaine

FOURNISSEUR

Rception/entrept

2/jour

y= pice brute de fonderie


x= X - Pices achetes

I
Machine 1

67

Machine 2

I
I

Assemblage 1

Assemblage 2

Distribution

y=pice usine

y = pice usine

y = assemblage 1

y = assemblage 2

y=commandes expdies

x=X - pice brute de


fonderie
C - Planification quotidienne

x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne

x=X - pices usines, boulons,


crous, rondelles
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

Lean Manufacturing

tape 6 : Reprsenter le flux dinformation

Cartographier le flux dinformation partir de la rception de la


commande jusquau lancement en production (commandes de clients,
ordre de fabrication, bon de commande)
Dcrire le systme de planification et de suivi documentaire li aux
pices tout au long du cheminement au sein du systme
Dcrire comment le systme communique avec le client et le
fournisseur (Type, frquence, mthode)
Dcrire comment linformation est recueillie et distribue, cest--dire
lectroniquement, manuellement, en allant voir, etc.
Symboles utiliss :
Flux dinformation lectronique

Type, frquence et mthode

68

Flux dinformation manuel

Type, frquence et mthode

Lean Manufacturing

tape 6 : Dessiner le flux dinformation


Prvision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE

ACHAT

Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax

MRP

MRP
Commande
quotidienne, Fax

Bons de travail, lancement


quotidien, Papier

Rception/entrept

1, 1quart * 8h

x= X - Pices achetes

Machine 1

2/jour

y= pice brute de fonderie

Machine 2

I
I

Assemblage 1

Assemblage 2

Distribution

y=pice usine

y = pice usine

y = assemblage 1

y = assemblage 2

y=commandes expdies

x=X - pice brute de


fonderie
C - Planification quotidienne

x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne

x=X - pices usines, boulons,


crous, rondelles
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

69

Lean Manufacturing

tape 7 : collecte de donnes du processus


donnes sont recueillies et quoi devraient-elles ressembler ?
Frquence

Quelles

I
Nombre de pices
OU dure
Stocks

Expdition au client

Assemblage
Nombre doprateurs
Nombre de quarts
Nombre dheures par quart

Frquence
Dure
Distance
Cots
Flux du matriel
70

Temps dexcution
Dlai dexcution (moyen)
Temps de mise en course
Dfauts
Donnes du processus
Lean Manufacturing

Client
Temps de Takt
Taille de lot
Variation

Donnes du client

tape 7 : collecte de donnes du processus

Recueillir les donnes applicable du processus comme :

Nombre doprateurs et de quarts de travail

Temps dexcution (TE)

Temps de mise en course (TMC)

Temps utilisable ou temps darrt (machine)

Taille de lot

Taux de rejets (ou de rendement)

Efficacit (main-duvre)

71

I
1400 pices

Recueillir les donnes standards dinventaire

tape D du processus

En-cours (pices ou dure)

Noter les donnes supplmentaires de processus

Temps de production disponible (dure du quart de


travail)

Cot par unit

Etc.
Lean Manufacturing

4/quart, 2quarts x 9h

TE = 18 sec/pice
Mise en course = 7 min
Temps utilisable = 86 %
Taille de lot = 50 pices
Rendement = 98 %
Efficacit = 60 %

Exemple de bote
de donnes

tape 7 : collecte de donnes du processus


Prvision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE

ACHAT

Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax

MRP

20,000 pices/mois

MRP
Commande
quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement


quotidien, Papier

Rception/entrept

1, 1quart * 8h

x= X - Pices achetes

= 80 sec
100 pices
Mise en course = 2 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500
Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

2/jour

y= pice brute de fonderie

100 pices

100 pices

1000 pices

Machine 2

1, 1 quart * 8h

Assemblage 1

1, 1 quart * 8h

5000 pices

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

100 pices

y=pice usine

y = pice usine

y = assemblage 1

y = assemblage 2

x=X - pice brute de


fonderie
C - Planification quotidienne

x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne

x=X - pices usines, boulons,


crous, rondelles
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

= 30 sec
= 30 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

= 45 Sec
= 60 Min
Temps utilisable 80%
Taille de lot 100

= 60 Sec
= 5 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

200 pices

= 50 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

= 90 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

72

Lean Manufacturing

tape 8 : ajouter les valeurs des temps


dexcution et des dlais dexcution

Dessiner une ligne du temps sous les botes de processus et de stock


afin dy inscrire les temps dexcution et les dlais dexcution suivant
le chemin critique.
Si possible, sparer le temps dexcution en temps valeur ajoute
pour le client (dnominateur) versus temps total de processus
(numrateur).

Temps dattente et autres temps non-valeur


ajoute sont inscrits au numrateur

10 min

8 heures

5 min

16 heures

5 min
2 min

16 heures

5 min

1 jour

40 heures

3 min

Les temps dexcution valeur ajoute pour le


client sont inscrits au dnominateur
73

Lean Manufacturing

Dlai dexcution du processus = 80,48 heures


Temps valeur ajoute = 10 min

tape 8 : ajouter les valeurs des temps


dexcution et des dlais dexcution
Prvision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE

ACHAT

Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax

MRP

20,000 pices/mois

MRP
Commande
quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement


quotidien, Papier

Rception/entrept

1, 1quart * 8h

x= X - Pices achetes

= 80 sec100 pices
Mise en course = 2 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500
Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

2/jour

y= pice brute de fonderie

100 pices

100 pices

1000 pices

Machine 2

1, 1 quart * 8h

Assemblage 1

1, 1 quart * 8h

5000 pices

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

100 pices

y=pice usine

y = pice usine

y = assemblage 1

y = assemblage 2

x=X - pice brute de


fonderie
C - Planification quotidienne

x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne

x=X - pices usines, boulons,


crous, rondelles
C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

= 45 Sec
= 60 Min
Temps utilisable 80%
Taille de lot 100

= 30 sec
= 30 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

= 60 Sec
= 5 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

200 pices

Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

= 90 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

= 50 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

80 sec + 1,8 heures 30 sec


74
20 sec

23,7 heures

45 sec
35 sec

92,1 heures

60 secLean
50 sec

1,6 heures 50 sec


Manufacturing
40 sec

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

tape 9 : vrifier la cartographie de


la situation actuelle

75

Raliser une valuation par les pairs qui ne sont pas


membres de lquipe et qui connaissent le processus.
Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le
processus pour vrifier ltat actuel de la situation.
Sassurer que toutes les boucles de retouche ont t
inscrites.

Lean Manufacturing

Conseils utiles pour cartographier le


processus et la chane de valeur

76

Crez toujours la cartographie de la chane de valeur en quipe.


Interrogez le processus en le regardant dans diffrentes conditions pendant le
fonctionnement.
Ne laissez pas les limites despace vous causer des problmes. Songez
utiliser des chevalets de confrences et des papillons adhsifs.
Gardez toujours une base de rfrence et un contrle sur les versions.
Conservez quatre zones dlments en suspend pour rester cibl : (1) ides
damlioration ; (2) hypothses ; (3) questions ; (4) observations
supplmentaires.
Parlez avec les oprateurs pour trouver les usines fantmes, puis vrifiez vos
dcouvertes.
Identifiez ce qui est utilis actuellement pour mesurer lefficacit, lefficience
et la satisfaction du client.
Nutilisez pas de donnes que les membres de votre quipe nont pas
personnellement vrifies.
Lean Manufacturing

Cartographie de la Chane de Valeur


(VSM)

Initialement, elles servent clarifier le problme et les causes possibles

Arrivez un accord sur les oprations actuelles.

Quest-ce qui est actuellement livr ?

Quest-ce qui est de la valeur ajoute et quest-ce qui ne lest pas ?

Dterminer o le processus est le plus susceptible de donner le plus


dinformations pertinentes.

Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de donnes


et pour montrer les liens entre les donnes.

Finalement, les cartographies aident les discussions damlioration et la


planification de lexcution.

De plus, les cartographies peuvent tre utilises sur une base long terme
pour communiquer les performances du processus au reste de lorganisation.

77

Lean Manufacturing

Amliorer la situation actuelle

78

La cartographie de la situation remanie :


Revoir la stratgie cible de lentreprise.
Identifier les zones de gaspillages.
Souligner les zones o il y a des opportunits.
Segmenter la mise en uvre en tapes.
Classer les outils damlioration par priorit.
Impliquer le responsable de la chane de valeur.

Lean Manufacturing

Reprsentation de la situation future


Prvision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE

ACHAT

Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax

MRP

20,000 pices/mois

MRP
Commande
quotidienne, Fax

Rception/entrept

lot=100

Kanban

1, 1quart * 8h

2/jour

y= pice brute de fonderie


x= X - Pices achetes

Taille de lot

= 80 sec
Mise en course = 2 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 500
analytique
Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

Kanban

Kanban

TPM usine
y=pice
x=X - pice brute de
fonderie
C - Planification quotidienne

200
pices

20 sec

Assemblage 1

Machine 2

1, 1 quart * 8h

1, 1 quart * 8h
y = pice usine
x=X - produit de la
Rduction
des temps
machine
1
C - Planification
de mise enquotidienne
course

= 45 Sec
Mise en course = 60 Min
Temps utilisable 80%
Taille de lot 100

= 30 sec
Mise en course = 30 min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

500
pices

Temps de cycle

Temps de cycle

80 sec + 1,8 heures 30 sec


79

Kanban

Kanban

23,7 heures

45 sec
35 sec

92,1 heures

FIFO

Max
100
x=X - pices usines, boulons,
pices
crous, rondelles

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

FIFO

y = assemblage 1

y = assemblage 2

C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint,


roulement, anneau lastique
C - Planification quotidienne

= 60 Sec
= 5 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Max
200
pices

Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
C - Planification quotidienne

= 90 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

= 50 Sec
= 10 Min
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

60 secLean
50 sec

1,6 heures 50 sec


Manufacturing
40 sec

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

Gestion dun Processus Continu


Caractris par une organisation des quipements enchans
de telle faon que le flux physique circule sans interruption
entre les postes de travail.
Exemple : - raffinerie de ptrole, cimenterie.
- Chane de montage, automobile, embouteillage,
lectromnager.

Caractristique de ce mode dorganisation :

80

Produit :produit seul, famille de produits finis variantes dun produit


gnrique.
Organisation des ressources : ensemble de centres opratoires mis en
ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


La gestion dun tel mode dorganisation pose les questions
suivantes :

81

Dfinir le nombre de postes de travail requis et raliser le


meilleur quilibrage entre les postes.
Mesures conjointes mettre en uvre pour assurer la
permanence de la fluidit du flux et faire face aux alas divers
de production.

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


Takt time
Cest la quantit Q produire par priode T.
Reprsente le dbit du flux qui doit sortir du
systme de production.
Permet de prendre des dcisions pour fixer :

Nombre de lignes installer.


Dure du travail.
Taux de production de chaque chane.

Note : Taux de production est dtermin partir des


prvisions commerciales.

82

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


Takt time
Rythme sur lequel se caler pour rpondre la demande de
client :
Takt time = temps disponible /nombre dunits consommes
ou vendues
Exemple :
Soit un atelier travaillant en une seule quipe de 420 minutes par jour et un
volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 units, quel est le
takt?
Temps disponible quotidien = 420 minutes.
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 units.
Takt = 420/840 = 0,5 minutes.
83

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


Equilibrage du flux
Etape 1 :
Recherche du potentiel ncessaire mettre en
place face la charge prvisionnelle.
Charge prvisionnelle = Q * top
Potentiel mettre en place = N * A * T
Q : Quantit produire sur une priode de rfrence.
T : Priode de rfrence.
top : Somme des temps opratoires allous.
N : Nombre de postes dfinir.
A : Activit moyenne probable.

84

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


Equilibrage du flux
Nombre de postes N rsulte du :
N = ( Q * top ) / ( A * T )
Cadence ou cycle C = T / Q, indique la priodicit de sortie des
produit.( Objectif de lquilibrage)
Note : N tant arrondi la valeur entire suprieure.
Etape 2 :
Rpartir entre ces N postes les diffrentes oprations de telle
sorte que :

85

Antriorits techniques entre les oprations soient respectes .


Tous ces postes de travail se voient attribuer des oprations dont le temps
total par poste soit peu prs identique (C).

Lean Manufacturing

Gestion dun Processus Continu


Equilibrage du flux
Evaluation de lquilibrage :
La difficult datteindre une rpartition gales des
tches provient :

Dures des tches ingales et ne peuvent tre indfiniment


diviss.
Allocation aux postes est limite par des contraintes
technologique.

La qualit dun quilibrage est calcule par :


Perte dquilibrage = ( N * Cm top ) / ( N * Cm )
Cm : Temps opratoire du poste le plus charg.

86

Lean Manufacturing

(%)

Gestion dun Processus Continu


Etude de cas 3
Le montage dune lampe de bureau ncessite la ralisation de 7 tches lmentaires totalisant un temps
de 4 minutes sur une chane dassemblage. Le schma ci-dessous reprsente les contraintes dantriorit
des tches. Les temps qui figurent entre parenthses sont exprims en secondes. Lobjectif de production
est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitu de 20 jours de 8 heures.
(65)
(55)
(10)
A
B
(20)

(50)

(10)
(30)
Questions :
1- Quel est le temps de cycle objectif de la chane ? Combien de postes la chane doit-elle comporter ?
2- Sur la base du nombre de postes ainsi dtermin, prparer une affectation des tches aux diffrents postes.
Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte dquilibrage ? Si lobjectif de
production nest pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remdier ?
3- Si lon dcide de faire des heures supplmentaires, combien dheures supplmentaires faut-il prvoir dans le
mois ?
4- Supposons maintenant que lun des oprateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste laffecteriezvous ? Quelle devrait tre son allure pour atteindre lobjectif de production (sans heures supplmentaires) ?
5- On dcide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse lorganisation du travail, on
constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chane. Quel sera le stock moyen de lampes sur
lensemble de la chane ? Quel sera le dlai de ralisation dune lampe ?
87

Lean Manufacturing

Management Visuel
MV est lun des principaux outils de la
pense Lean.
Contribue la stabilit et la
standardisation.
Dfinition : Technique permettant
didentifier et de sparer de manire
vidente le normal de lanormal dans le
but dliminer des gaspillages.
doit nous permettre didentifier
immdiatement une situation qui drive par
rapport un standard tabli.
Les 3 principaux domaines dapplication du
Management Visuel sont :
- Lespace de travail.
- Le systme dinformation et de communication.
- Le suivi de production en temps rel.
88

Lean Manufacturing

Mthode de rsolution des problmes


(8D)
Huit tapes suivre pour rsoudre un problme :
1. Poser le problme.
2. Comprendre la situation et fixer des objectifs.
3. Analyser les causes.
4. Proposer des solutions.
5. Mettre en uvre, former et suivre le plan dactions.
6. Vrifier les rsultats et corriger.
7. Standardiser et prvenir.
8. tendre.
89

Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


Dcrire un problme, un objectif : QQOQCP.
Recueillir des donnes : RELEVES.
Rendre plus visuels les relevs : GRAPHIQUES.
Mettre en vidence les aspects importants : PARETO.
Pour rassembler un maximum dides en groupe : BRAINSTORMING.
Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI.
Montrer les relations entre les causes et des sous causes et leffet observ :
DIAGRAMME CAUSE-EFFET.
Choisir des causes ou des solutions en fonction de critres : MATRICE DE
DECISION.
Dcrire le plan et suivre ltat davancement des actions : PLAN
DACTIONS.
Formaliser ltat davancement des travaux : COMPTE RENDU.
Communiquer lensemble des intresss : TABLEAU DE
COMMUNICATION.

90

Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


QQOQCP
Poser le problme

Fixer des objectifs

tendre

QUOI ?

Quel est le problme,


lanomalie, le
dysfonctionnement?
De quoi sagit-il?

Quel est lindicateur de


rsultat mesurer?
A combien fixe-t-on la cible?

Quelles solutions veut-on


tendre?

QUI ?

Qui est concern?

Qui doit le mesurer?

Qui va tre charg du


dploiement des solutions?

OU ?

O se produit le problme?

O le mesurer?

O peut-on appliquer les


solutions?

QUAND ?

quel moment, quelle


frquence, depuis quand se
produit le problme?

quelle frquence le
mesurer?
Quel dlai se donne-t-on
pour atteindre lobjectif?

Quel est le planning de


dploiement?

COMMENT ?

Comment sait-on que le


problme existe?

Comment le mesurer?

Comment va-t-on dployer


les solutions?

POURQUOI ?

Pourquoi a-t-on intrt


rgler le problme? Quel est
lenjeu?

Pourquoi se fixe-t-on de tels


objectifs?

Pourquoi veut-on tendre


ces solutions cet endroit?

91

Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


Diagramme de Stratification

Facteurs de stratification
variables X

Questionnement sur le processus

Mesures
Est-ce que des donnes
soutenant ces mesures
existent?
(Oui/Non)

5
Est-ce que ces
mesures aident
prdire Y ?
(Oui/Non)

(Extrant Y )

92

Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


Diagramme de Stratification

Questionnement sur le processus

Facteurs de stratification
variables X

Est-ce que le nombre dajustements


de note varie dans le temps?

Par priode de temps

Par employ
Nombre dajustements
en rglant la note

Est ce que le nombre


dajustements varient dun
emplacement lautre?

93

Mesures
Nombre dajustements / jour
Nombre dajustements /
mois

Est-ce que des


donnes soutenant
ces mesures
existent?
(Oui/Non)

Nombre dajustements / employ

Y a-t-il une diffrence selon le


type demploy?

Y a-t-il une diffrence selon le


type de client?

Nombre dajustements par


taille de chambre

(Extrant Y )

Par type de client

Par emplacement

Nombre dajustements nouvel employ


vs employs expriments

Nombre dajustements par


segment de clientle

Est-ce que ces


mesures aident
prdire Y ?
(Oui/Non)

Nombre dajustements dans le Nord-est


Nombre dajustements dans le Sud
Nombre dajustements dans
la rgion Centrale

Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


BRAINSTORMING - Principes

Pourquoi faire ?

Produire le plus grand nombre dides possibles.


Trouver des causes, des solutions.

Rgles du jeu :

94

Tout dire.
En dire le plus possible.
Rebondir sur les ides des autres.
Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure.
Bon humeur.
Temps de parole limit 30 secondes.
1 ide par post-it .
8 mots maximum par post-it .
Pas dopinions, des faits.
Pas de mots gnriques, des phrases courtes et prcises.
Lean Manufacturing

Les Outils de Rsolution de Problmes


BRAINSTORMING - Principes

Organisation :

crire le thme de rflexion sur une feuille de papier kraft.


Rappeler les rgles du jeu.
Distribuer des post-it chaque participant (il en faut 20 25 par groupe).

Droulement :

95

Schauffer : changer sur le sujet.


Produire : chaque participant crit en silence ses ides sur les post-it et les
affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et mesure de leur rdaction.
Clarifier : lanimateur prend tour de rle chaque post-it et le lit voix haute.
Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, lanimateur dplace le
post-it sur la partie droite de la feuille. Sinon lauteur doit reprciser son
nonc. Laisser dans la partie gauche les ides hors thme et grouper les ides dj
mises. Les participants peuvent crire de nouveaux post-it au fur et mesure
que les fiches existantes sont lues.
Grouper les post-it par affinit et titrer les regroupements (voir loutil
DIAGRAMME CAUSE-EFFET)

Lean Manufacturing

Genchi-genbushu ou Quick Response Quality


Control (QRQC)

Une attitude fonde sur les 3 rels en japonais:


1. Gen-ba : lieu rel.
2. Gen-butsu : pice rel (avec les objets concerns).
3. Gen-jitsu : ralit (les faits mesurables)
Principe de fonctionnement :
1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la
ralit du terrain.
2. Aller sur le terrain, lendroit o les choses se passent
vraiment, afin de comprendre ce quest la ralit.une
mthode plus efficace que la simple lecture de rapport.
3. Voir la vraie pice ou le vrai service rendu, bon ou mauvais
et lanalyser en sappuyant sur des faits.

96

Lean Manufacturing

Systme Kanban

Repose sur un mode de fonctionnement Juste


Temps .
systme de pilotage court terme datelier.
Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler
que sur la demande du stade situ en aval de lui et
non plus sur prvision. Le systme est tir par
laval.

97

Lean Manufacturing

Systme Kanban
PILOTAGE PAR LES
PROGRAMMES

FABRICATION
FLUX POUSSE
MRP
OA

OF

FOURNISSEUR

PILOTAGE PAR LA
DEMANDE

Poste 1

Poste 2

Poste 3

CLIENT

FABRICATION
FLUX TIRE

Commande

FOURNISSEUR
98

Kanban
Poste 1

Kanban
Poste 2

Demande

Poste 3

Lean Manufacturing

CLIENT

Systme Kanban
Je fabrique un conteneur, jy attache une
carte
FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR

Jaccumule les cartes sur un


tableau. Cest mon carnet de
commandes

99

Containers avec Kanban

CLIENT

Jai vid un conteneur, je


renvoie sa carte. Cest mon
bon de commande

FLUX DINFORMATION
Etiquette Kanban
Lean Manufacturing

Systme Kanban
Lordre de fabrication pass dans cette relation clientfournisseur interne est matrialis par un document
standard (Kanban : tiquette en japonais).
Note:Kanban sert simultanment de fiche suiveuse et
dordre de fabrication mis par le poste aval et destin au
poste amont .
Le ticket kanban comporte les informations :
Identification de la pice : BZV 4216
Dsignation de la pice.
Catgorie : BTR
Provenance te destination.
Quantit : 6
Origine : poste 17
Min : 6
Max : 18
Destination : poste 24
Capacit du container.
Temps de cycle :
Code barres pour une lecture optique. 25 minutes
Nombre de ticket en circulation dans la boucle.

100

Lean Manufacturing

Systme Kanban

Le ticket kanban prsente les particularits :


Ordre de fabrication ouvert.
Rythme de fabrication est command par la vitesse
de circulation du ticket.
Le ticket kanban participe :
Rationaliser et simplifier les flux dinformation.
Dbuter la fabrication que lorsque le besoin est
exprim.

101

Lean Manufacturing

Systme Kanban
La mthode kanban suppose que les rgles suivantes
soient respectes :

102

Tout container rempli possde un kanban issu de la dernire


opration.
Le kanban libre qui nest pas attach un container, reprsente
un ordre de fabrication pour une quantit fixe de pices sur un
poste de travail dtermin.
Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est
fix au dpart.

Lean Manufacturing

Systme Kanban

Poste aval

Poste amont

Planning des kanbans


103

2 containers pleins munis de


leur kanban stocks devant
le poste aval
Lean Manufacturing

Container entam

Systme Kanban
Fonctionnement du systme double boucle :

Poste 2

Poste 1
P

P
Air de stockage du
poste 1
104

T
Air de stockage du
poste 2
Lean Manufacturing

Systme Kanban
Planning des kanbans ( avec priorit )

Produit X

Produit Y

Produit Z

105

Z
Lean Manufacturing

Systme Kanban
Dtermination du nombre de Kanbans
Si ce nombre est trop lev : constitution de stocks inutiles.
Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer
de composants.
En gnral : procder dterminer le nombre de kanbans
dune manire empirique.

106

Lean Manufacturing

Systme Kanban
Dtermination du nombre de Kanbans
Considrons un systme simple boucle.
Indiquons les principaux paramtres du modle :
D : Demande quotidienne qui sadresse au poste aval pendant
une unit de temps.
N : Nombre de pices contenues dans chaque container.
K : Nombre de Kanbans ( dterminer ).
T : Temps de cycle (dlai de raction ), temps qui spare le
moment o le container est entam du moment o le
container revient disponible devant le poste aval.

107

Lean Manufacturing

Systme Kanban
Dtermination du nombre de Kanbans
T se dcompose en une succession de dures :

108

Temps denlvement du kanban dans le poste aval.


Temps de transit du kanban de laval vers lamont.
Temps dattente du kanban sur le planning de kanbans du poste
amont.
Temps de rglage de lquipement.
Temps de fabrication des pices du container.
Temps denlvement du container dans le poste amont.
Temps de transport du container muni de son kanban vers le
poste aval.

Lean Manufacturing

Systme Kanban Dtermination du


nombre de Kanbans
Stock optimal correspond au stock qui permet
latelier aval de satisfaire la demande pendant le
temps du cycle T.
Par consquent :
K = ( T * D)/N
Poste aval : consomme 1 container toutes
les d = N/D unit de temps.
T * D : Nombre de pices qui permet de couvrir le
temps du cycle.
D/N : Demande de containers en units de temps.

109

Lean Manufacturing

Systme Kanban Dtermination du


nombre de Kanbans
Existence dun stock de scurit :
K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de scurit.
Remarque : Possible denvisager le temps de cycle T comme une
variable alatoire suivant une loi normale (mT , T) :
K = D * (mT + h * T) / N , h : degr de couverture du risque.
Obligation dune production par Lot :
Imaginons que la fabrication des pices dans latelier amont se
passe par lot conomique de Q pices.
Q : contient Q/N = q kanbans.
Par consquent :
K = D * [ T + ( q 1 ) * d ] / N

110

Lean Manufacturing

Systme Kanban
Le kanban informatis :
Eloignement gographique entre les 2 postes de
travail qui justifie le recourt linformatisation.

111

Objectif du Kanban informatis reste toujours de transmettre


un ordre de fabrication o dachat un fournisseur interne ou
externe.
Ltiquette comporte un code barres.
Code barre donne les informations ncessaires en terme de
consommation (niveau de stock disponible).
La commande au fournisseur est automatiquement passe.

Lean Manufacturing

Systme Kanban
Avantages de la mthode Kanban :

112

Simple, peu de papier remplir ou enregistrer.


Prise en charge directement par les oprateurs ou les
contrematres sans faire appel au service ordonnancement.
Accrot la responsabilit et la motivation du poste fournisseur
vis--vis du poste client.
Les moyens defficacit apparaissent clairement sur le terrain :
flexibilit, rapidit, qualit, fiabilit.
Diminue les stocks et les encours.
Garantit un fonctionnement encours limits, permet
dorganiser la circulation des flux avec rigueur. L implantation
sorganise dans le sens du flux.

Lean Manufacturing

Systme Kanban
Etude de cas
Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute prcision, le processus productif se dcompose en une succession de
nombreuses tches complexes, o la main duvre qualifie joue un rle fondamental. Les responsables de lorganisation de la fabrication
ont dcid de faire fonctionner les premires tapes du cycle productif en MRP et les dernires tapes en flux tirs, afin de rpondre le
mieux possible la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalit du client) et dviter la constitution
de stocks excessifs. Nous allons tudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de dfinir le nombre optimal de kanbans.
Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prvu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont
mticuleusement stocks dans des bacs en plastique, raison de 10 par bac. On fait lhypothse que lavant dernier poste dispose de bacs en
quantit suffisante, pour ne pas tre tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transports du
dernier poste vers le prcdent. La journe type a une dure de 8 heure. Par ailleurs, aprs avoir effectu pralablement quelques mesures,
vous savez quen moyenne :
Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes.
Le temps de transport du bac plein jusquau dernier poste est de 10 minutes.
Le temps dattente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes.
La dure de lopration de pr-finition ralise par lavant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes.
Le temps de rglage des quipements est de 35 minutes (le rglage est ralis trs tt le matin par une quipe spcialise, avant que la
journe de production ne dbute).
Le temps denlvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes.
Le temps denlvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.

Questions :
Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes :
- Simplement avec les lments prcdents.
- En considrant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connat la moyenne et dont on pense que lcart type est voisin
de 10 minutes.
- En considrant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traits.
2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, diminuer de moiti le temps de cycle (hors de lopration
de pr-finition), quel en serait limpact sur le nombre optimal de kanbans ?

113

Lean Manufacturing

Production lisse ou Heijunka

Comparaison charge/capacit
Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque lon dtermine la charge dun poste de travail, celle-ci est
rarement, voire jamais, gale la capacit de ce poste. Si elle est
infrieure la capacit, nous dirons que le poste est en sous charge,
alors que dans le cas contraire, nous dirons quil est en surcharge.
Capacits
/Charges

Sous Charge

Temps
Sur -Charge

114

Lean Manufacturing

Production lisse ou Heijunka

Comparaison charge/capacit
Lissage des charges
Le calcul de la charge dun poste sarrte lorsque celui-ci est charg
pour une priode de rfrence 100 % de la capacit relle. Si
certains travaux restent charger dans cette priode, une rpartition
sur dautres postes de charges ou une rpartition des travaux dans le
temps est alors recherche.
Capacit finie, infinie
Si aucun lissage nest effectu, nous considrons que la capacit des
postes de charge est infinie (ou illimite) dans le cas contraire, nous
considrons que la capacit des postes de charge est finie (ou
limite).

115

Lean Manufacturing

Mthode 5S
Adopter 5 rgles gnrales en respectant lordre dans
lequel elles sont nonces.
Les 5S sont les initiales de mots japonais :
Seiri : rangement.
Seiton : mise en ordre, mthode.
Seiso : nettoyage.
Seiketsu : propret, nettet.
Shitsuke : ducation morale, discipline.

116

Lean Manufacturing

Mthode 5S
Application dans lentreprise

Les 5S

Traduction
littrale

Seiri

Ranger

Sorganiser, cest--dire, enlever linutile et garder le strict ncessaire sur le poste de travail.
Exemple : un systme de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est dusage
quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.

Seiton

Mettre en ordre

Situer les choses, cest--dire arranger, minimiser les recherches inutiles.


Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau doutils de faon fonctionnelle et
sastreindre remettre sa place chaque outil, dfinir les rgles de rangement sur le
panneau

Seiso

Nettoyer

Scintiller, cest--dire nettoyer trs rgulirement le poste de travail et son environnement afin
de permettre une dtection plus rapide des dfaillances.
Exemple : dfinir des objectifs au sein de latelier aprs lavoir dcoup en zones, identifier les
causes de salissure, dterminer la frquence de nettoyage

Seiketsu

Standardiser

Formaliser : afin que les trois S prcdents soient respects, il faut les inscrire comme des
rgles ordinaires suivre, cest--dire comme des standards. Cette formalisation passe par la
participation du personnel afin quil sapproprie le projet 5S.
Exemple : affichage des objectifs et des rsultats, effort de communication permanent entre
responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain

Shitsuke

Suivre

Surveiller : pour obtenir les 4S prcdents, il faut assurer un suivi rgulier de leur application
et en corriger les drives. Limplication des acteurs est ncessaire.
Exemple : cration dquipes de contrle effectuant un suivi rgulier, mise en place de
mthodes dauto valuation sur la base de fiches dvaluation chiffres, audits, affichage des
rsultats.

117

Lean Manufacturing

Mthode 5S
Mise en uvre dune campagne 5S
SEIKETSU : PROPRETE
Systmatiser lactivit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

SEISO : NETTOYAGE
Crer un lieu de travail
o il ny a ni dchet ni salet

SEIRI : RANGEMENT
Dterminer le critre de distinction
entre les objets
ncessaires et ceux qui ne sont pas.
Sparer les deux types dobjets
liminer les objets non ncessaires.

SEITON : MISE EN ORDRE


Les objets ncessaires doivent tre immdiatement disponibles au moment voulu
SHITSUKE : EDUCATION MORALE
tre capable de raliser correctement et en conformit ce qui a t dcid et
maintenir constamment la volont damlioration
118

Lean Manufacturing

Mthode 5S
Dmarche suivre pour la mise ne place :
1.
Motiver lencadrement.
2.
Former le personnel la mthode.
3.
Faire un tat des lieux gnral.
4.
Choisir une zone pilote.
5.
Mettre en place un comit de pilotage.
6.
Former le groupe de travail pilote.
7.
Mettre en place un tableau 5S .
8.
Dmarrer le travail de groupe.
9.
Mettre en uvre les 5 tapes.
10. Gnraliser dautres chantiers.

119

Lean Manufacturing

Mthode SMED
Possible de dgager des heures productives en
matrisant la dure ncessaire au changement doutil
en rduisant la dure des interventions inter
opratoires.
Par la mthode SMED. Propos par Shingo
SMED : Single Minute Exchange of Die.
Traduit : change doutil en moins de 10 minutes.
Signifie que le temps en minute ncessaire lchange
doit se compter avec un seul chiffre.

120

Lean Manufacturing

Mthode SMED
SMED est une mthode dorganisation.
Objectif : rduire de faon systmatique le temps de changement
de sries partir dun objectif quantifi.
La mthode repose sur la distinction entre trois types
doprations :
Oprations inutiles : entranent des pertes de temps,
liminer.
Oprations internes : ou IED, Input Exchange Die, ncessitent
larrt complet de la machine pour pouvoir tre effectues.
Oprations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut
les effectuer alors que lquipement fonctionne, raliss en
temps masqu.

121

Lean Manufacturing

Mthode SMED
Objectifs :
Supprimer toutes les oprations inutiles.
Convertir les oprations internes en oprations externes.
Afin de limiter les temps darrt de la machine.
Ncessite une implication des services Mthode et tude.

122

Lean Manufacturing

Mthode SMED
Dmarche suivre pour mettre en place la mthode SMED
tape prliminaire : impliquer tous les intervenants afin de
sensibiliser leffort entrepris.
tape n1 : analyser un changement de fabrication tel quil est
pratiqu. Cette rvle la ncessit de mettre en uvre les 5S.
tape n 2 : identifier les oprations internes et les
oprations externes. Rechercher les gains de temps grce au
temps masqu.
tape n3 : transformer les oprations internes en oprations
externes.
tape n4 : rechercher la rduction du temps dexcution des
oprations internes et externes.

123

Lean Manufacturing

Mthode SMED
Les rsultats obtenus sont souvent importants :
Dgager du temps utile pour une machine,
permettant damliorer son rendement.
Retarder ou reconsidrer un projet dinvestissement
de capacit.
SMED doit se raliser dans un esprit damlioration
continue. Et doit tre associ frquemment la
recherche des 5S.
Appliquer la dmarche SMED aux postes goulots.

124

Lean Manufacturing

Jidoka

Signifie contrle autonome .


Systme intelligent qui dmarre ou cesse la
production lorsque demand et met un signal
lorsque ncessaire laide dun andon .
Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines
la fois de manire plus efficace.

125

Lean Manufacturing

Jidoka

Si un problme est dtect:

Une lumire sallume et loprateur a 2 minutes


pour le rgler.

02
minutes

Si aprs ce temps le problme nest pas rsolu, le


mcanicien est inform automatiquement et a 2
minutes pour trouver la solution.

24
minutes

Si le mcanicien na pas rgl le problme, le


contrematre est inform et a 3 minutes pour
rparer la machine.

47
minutes

Si le problme nest toujours pas rgl, le prsident


est automatiquement avis de la situation.

7 min. et
plus

126

Lean Manufacturing

Critique

Poka Yoke

Signifie garde-fou en japonais.


Dispositif empchant une erreur de se produire et
tendant vers le zro dfaut.
Systme dauto-contrle permettant lemploy de
vrifier lui-mme son travail, et complt par un systme
dinspections successives permettant la dtection des
erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes
prcdents.

127

Lean Manufacturing

Poka Yoke

128

Lean Manufacturing

TPM
La TPM est lhritire de la prventive maintenance (PM)
amricaine, arrive au Japon au lendemain de la seconde
guerre mondiale.
La TPM est ne en 1971 dans les usines du groupe
Nippondenso, puis a t formalise par Seiichi Nakajima,
membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM).

Le JIPM est linventeur, le promoteur et le propritaire du


concept TPM (marque dpose).

129

Lean Manufacturing

TPM

Le principal changement par rapport la PM est limplication


des oprateurs (approche participative) qui au plus
prs de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait,
peuvent contribuer efficacement sa maintenance.

130

Lean Manufacturing

Dfinitions

TPM : Total Productive Management: dmarche damlioration des


performances des quipements.
Vritable projet dentreprise prend en compte les aspects techniques,
organisationnels et surtout humains. En faisant voluer le comportement
du personnel de lentreprise que cette prennit est assure.
Dmarche englobe tous les outils damlioration de la qualit : SPC, 5S,
SMED, AMDEC, communication visuelle
Maintenance : maintenir en bon tat : rparer, nettoyer, graisser et
accepter dy consacrer le temps ncessaire.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en
pnalisant le moins possible la production.
Totale : considrer tous les aspects et y associer tout le monde.

131

Lean Manufacturing

TPM
T
P

132

Total : considrer tous les aspects et y associer tout le


monde.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou
en pnalisant le moins possible la production.
Maintenance : maintenir en bon tat : rparer, nettoyer,
graisser et accepter dy consacrer le temps ncessaire.

Lean Manufacturing

133
Lean Manufacturing

scurit, conditions de
travail et environnement

ducation et formation

TPM dans les bureaux

matrise de la conception

matrise de la qualit

maintenance planifie

amlioration des
quipements et processus

gestion autonome
des quipements

TPM
TPM

5S

La TPM considre comme un btiment avec des


fondations et 8 piliers.

TPM

Fondation : 5S.
Pilier 1 : Gestion autonome des quipements. (JISHU
HOZEN).
Pilier 2 : Amlioration des quipements et processus
(KAIZEN).
Pilier 3 : Maintenance planifie.
Pilier 4 : Matrise de la qualit.
Pilier 5 : Matrise de la conception.
Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support).
Pilier 7 : Education et formation.
Pilier 8 : Scurit, conditions de travail et environnement.
134

Lean Manufacturing

Les huit piliers de la TPM


Lamlioration de lefficience du
systme de production

La mise en place de conditions idales


au service de la performance
industrielle

1. Gestion et maintenance autonome des


quipements.
2. limination des gaspillages et
amlioration au cas par cas.
3. Maintenance planifie.
4. Amlioration des connaissance et des
savoir-faire.

1. Scurit, conditions de travail et


environnement.
2. Matrise (maintenance) de la qualit.
3. Matrise de la conception des produits et
quipements associs.
4. Efficience des services supports ou
TPM dans les bureaux .

135

Lean Manufacturing

TPM
Facteurs de russite
Participation
et
implication
de tous les
employs

Russite
de la
TPM
Engagement
de la
hirarchie

136

Lean Manufacturing

TPM

TRS
Performance
137

Lean Manufacturing

Analyses FMDS
Fiabilit, Maintenabilit, disponibilit, Sret
Fiabilit : a pour objectif de dterminer la probabilit pour que
le produit (ou le systme ou un de ses lments) remplisse sa
fonction sans dfaillance pendant un temps donn, dans des
conditions demploi et denvironnement donns.
Sexprime travers : MTBF ( Mean time Between Failure)
moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen
entre deux pannes.
MTBF = Temps de marche totale / Nombre darrt.
MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux
pannes critiques.
La dure de vie.

138

Lean Manufacturing

Analyses FMDS
Fiabilit, Maintenabilit, disponibilit, Sret

Maintenabilit : a pour objectif :


Dvaluer laptitude du produit pour quil puisse tre
entretenu et rpar dans une priode de temps dfini.
De dterminer les procdures et moyens de la
maintenance (tches, niveaux de maintenance, moyens
associs).
Sexprime travers : MTTR ( Mean team To Repair),
moyenne des temps techniques de rparation.
MTTR = Temps darrt total/ Nombre darrt.

139

Lean Manufacturing

Analyses FMDS
Fiabilit, Maintenabilit, disponibilit, Sret

Disponibilit : est exprime par


MTBF/(MTBF + MTTR)
Sret : procder lanalyse des risques et aux tudes
AMDEC ( Analyse des modes de dfaillance, de
leurs effet et de leurs criticit).
distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.

140

Lean Manufacturing

Les temps d tat d un moyen de


production
TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps de fonctionnement

Arrts de production

Micro-arrts
Ecarts de cadence

TN : temps net
Non
qualit

TU : temps utile
NPB : pices bonnes
NPR : pices ralises

NPTR : pices thoriquement ralisables

141

Lean Manufacturing

Taux de Rendement conomique


TRE

TT : temps total
Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps de fonctionnement
Micro-arrts
Ecarts de cadence

TN : temps net

TU : temps utile

Arrts de production

Non
qualit

TR

TU
TT

Temps Utile
Temps Total

Le TRE lindicateur stratgique dengagement des moyens de


production, il permet au dirigeant daffiner la stratgie
d organisation de l entreprise
142

Temps non requis

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Global


TRG

TT : temps total

Fermeture
de latelier

: temps douverture
tTO
O : temps d ouverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps de fonctionnement

Temps non requis

Micro-arrts
Ecarts de cadence

TN : temps net

TU : temps utile

Arrts de production

Non
qualit

TRG

TU
TO

Temps Utile
Temps d' Ouverture

Le TRG est un indicateur de productivit de lorganisation


industrielle. Cest un indicateur conomique qui intgre la charge
effective d un moyen de production
143

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Synthtique


TRS
TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps defonctionnement
TN : temps net
TU : temps utile
NPB :picesbonnes

Non
qualit

Arrts de production

Micro-arrts
Ecarts de cadence

TU
Temps Utile
TRS
TR Temps Requis

NPTR : picesthoriquementralisables
144

Temps non requis

Lean Manufacturing

NPB
NTPR

Taux de Qualit
Tq
TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps defonctionnement
TN : temps net
TU : temps utile

Non
qualit

NPB :picesbonnes
NPR pices
:
ralises

145

Micro-arrts
Ecarts de cadence

Arrts de production

Temps non requis

Nbre de pices Bonnes


Tq
Nbre de Pices Ralises
TU
Tq
TN
Lean Manufacturing

Taux de performance
Tp

TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps defonctionnement
TN : temps net
TU : temps utile

146

Non
qualit

Arrts de production

Temps non requis

Micro-arrts
Ecarts de cadence

Tp

TN
TF

Temps Net
Temps de Fonctionne ment

Lean Manufacturing

Disponibilit oprationnelle
Do

TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps defonctionnement
TN : temps net
TU : temps utile

147

Non
qualit

Arrts de production

Temps non requis

Micro-arrts
Ecarts de cadence

Do

tF Temps de Fonctionne ment


tR
Temps Requis

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Synthtique


TRS
TT : temps total

Fermeture
de latelier

TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge

TR : temps requis
TF temps de fonctionnement
Micro-arrts
Ecarts de cadence

TN : temps net
TU : temps utile

Arrts de production

Non
qualit

TR S

Tq Tp Do

Le TRS mesure la performance dun moyen de production. Il


permet d identifier les pertes, il reprsente un excellent outil
148
Lean Manufacturing
dinvestigation

Temps non requis

AMDEC
L'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticits :

procd systmatique pour :


Identifier.
et
Analyser les modes potentiels (= a priori) de
dfaillances
et
les traiter.

avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intention


de les liminer ou de minimiser les risques associs.
149

Lean Manufacturing

AMDEC
Objectif
Anticiper les problmes potentiels : mesure de
prvention.
Attnuer les dysfonctionnements : mesure de
protection et de dtection.

150

Lean Manufacturing

AMDEC
Diffrents types
AMDEC processus

Mode opratoire
des oprations de
production
qualit - production
Points sensibles
AMDEC produit

AMDEC moyen
de production
151

SdF ( ou F-M-D-S)
Qualit produit
Environnement
Lean Manufacturing

Fonctions
Caractristiques
Qualit

AMDEC
Principe de base
l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et
rigoureuse de travail en groupe, trs efficace par la
mise en commun de l'exprience et de la
comptence de chaque participant du groupe de
travail. Cette mthode fait ressortir les actions
correctives mettre en place.

152

Lean Manufacturing

AMDEC
Support de base

AMDEC : Analyse des modes de dfaillance de leurs effets de leur criticit


DEFAILLANCES

EVOLUTION

Opration
Moyens
du
Mode
Actions Actions
Prvention
processus
de
Consq.
O G D C correct. correct. Resp. Dlai O G D C
Dtection
Causes
dfaillance Client
process dtection

153

Lean Manufacturing

AMDEC
Tableau de Suivi des Actions
SUIVI DES ACTIONS AMDEC
Produit analyse :
Rfrence :

Ensemble:
Rfrence :

Pilote AMDEC :
Page :
rsultats

N
action

154

date

Libell de
lAC

Planification de la mise en oeuvre

responsable
D

CR

Lean Manufacturing

Mandater une Amlioration


Continue(AC)
I.
II.

III.
IV.
V.
VI.
VII.

155

Problmatique rsoudre.
Nommer le projet.
Bnfices et rsultats atteindre.
Primtre du projet.
Equipe projet et chef projet.
Identification des risques projet.
Macro planning de ralisation.

Lean Manufacturing

Les 3 logiques de la conduite dune AC


Individuelle : peur, limites,
changements

RH

Collective : monte en comptence


; re-rpartition des fonctions
Systme de reconnaissance
Structure &

La russite

structurante

COMMUNICATION

De lAC passe
obligatoirement par la

prise en compte de ces 3 logiques

Technique
Dfinition et mise en uvre de
loutil
Adaptation aux spcificits de
lentreprise

Organisation
Restructuration des processus
Faire participer les utilisateurs
la construction de la nouvelle
organisation
Rendre visible le rle et la place
de chacun

156

Lean Manufacturing

GESTION DE PROJET

Fun & transparence !

Cibler son nergie


sur les hommes et les femmes
3 types de personnes entraner
dans lAC
--

+- +- +- +- +
- -- -- -- -- - + + + + +-+- +- +++++++++++
-- -- -- - -- + -+ -+--+--+-- - - + + ++ ++
+

Les a ne marchera jamais


Les autres (80% au dbut de
lAC)

Les convaincus
(quipe dAC,
direction, tous ceux
qui aiment le
changement)

Injecter la juste nergie :

Prendre en compte le pass.


Communiquer, informer.
Montrer concrtement les avantages du nouveau systme.
Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que dautres ont fait.

Sappuyer sur les convaincus.


Prendre du temps avec certains.
Faire confiance.

157

DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS


LES AUTRES PROJETS DE LENTREPRISE
Lean Manufacturing

Conduire une AC
Dfinir ce qui est demand :

1.

Quelles sont les fonctions raliser, les contraintes ?

Lister les tches :

2.

Quest-ce qui doit tre fait ? Comment dcouper lAC en lots ?

tablir les responsabilits :

3.

Qui coordonne, ralise et valide chaque tche ?

valuer la dure et lordre des tches :

4.

Combien de temps faut-il pour faire ? Dans quel ordre doit-on procder ?

Prendre en compte les ressources et contraintes :

5.

Quelles sont les ressources disponibles/ncessaires (comptence + temps) ?

158

Lean Manufacturing

Conduire une AC
1.

Poser les bases de ce qui est demand :


Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel

2.

Analyse fonctionnelle + oprations ncessaires la ralisation :


WBS (diagramme des travaux)

3.

Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi


OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilits)

4.

Diagramme des responsabilits + dure et ordre de succession des tches


PERT

5.

PERT + ressources disponibles


Gantt (calendrier du projet)

159

Lean Manufacturing

Conduire une AC
La matrice RACI
Dans le diagramme des tches,
des lots ont t dfinis

Lot 3

Lot technique B

RA

Pilote

Lot 7

Lots technique A

Direction

Lot 1

Projet
XXX

prestataire

Lot 6

Lot 2

Fonction 3

Lot 5

Fonction 2

Fonction 1

Lot 1

Tous les lots doivent tre affects un responsable


par une matrice RACI

I
I

Lot 2

Lot technique C

Lot 3

Lot technique D

Lot technique E

Lot 8
Lot 4

Lot 9
Lots techniques

Lots de gestion de
lAC

Matrice RACI
R = Ralisation, tche
A = Approbation, lead
C = Consultation, avant
I = Information, aprs
160

Lot technique F
Lot 4

Lot de gestion G

Lot 5

Lot de gestion H

RA

C
A

Lot de gestion I

R
A

Lot 6

Lot de gestion J

Lot 7

Lot de gestion K

Lot 8

Lot de gestion L

Lot 9

Lot de gestion M

Lean Manufacturing

C
R

RA

C
C

C
A

C
C

Conduire une AC
Calendrier (Gantt)

161

Lean Manufacturing

La charte du Groupe dAC

La charte de groupe doit contenir les lments suivants :

Description de lobjectif.
Engagement de rsultat.
Cohsion et solidarit.
Respect des dcisions prises.
Respect des points de vue, ne pas blmer.
Implication individuelle.
Disponibilit personnelle.

162

Lean Manufacturing

Le rle de lAnimateur dAC

Il organise les runions :

Mise au point de lordre du jour.


Organise les dates et sassure de la prsence des
participants.
Fait prparer les lments ncessaires.
Suit lavancement des travaux.
Fait fonctionner le groupe.
Rdige le compte rendu.

163

Lean Manufacturing

Le rle de lAnimateur dAC

FONCTION DE PRODUCTION :
Objectifs :

Tches attitudes types :

Rendre le groupe et la runion efficace.


Produire des rsultats, cest--dire des solutions, des dcisions, des propositions, des
informations.
Organiser laction, ses pralables, sa mise en uvre, son suivi et son valuation.
Apporter un savoir ou savoir-faire.
Apporter des ides neuves.
Inciter les participants faire part de leur expriences.
Proposer des priorits dans les mesures mettre en uvre.
Fixer le cadre de la sance.
Grer le temps.
Rdiger des compte-rendu.

Le danger :

Lattitude trop directives bride lexpression

164

Lean Manufacturing

Le rle de lAnimateur dAC

FONCTION DE FACILITATION :
Objectifs :

Favoriser lexpression de tous un cadre structur.


Organiser et mettre en forme lexpression.

Tches et attitudes types :

Assurer la logistique de la runion.


Rappeler les objectifs et la mthode de travail.
Accepter laide du groupe.
Utiliser le tableau pour faire des synthses, clarifier des ides.
Pratiquer la relance, les questions, la reformulation.
Distribuer la parole.
Recentrer le groupe sur le sujet.

165

Lean Manufacturing

Le rle de lAnimateur dAC

FONCTION DE REGULATION :
Objectifs :

Tches et attitudes-types :

Grer la mise en relation dindividus qui vont ragir selon leur personnalit,
leurs statut, leurs position hirarchique, leur appartenance tel groupe, leur
systme de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de
la runion, leurs esprits, leurs attentes.
Cest--dire qui vont ragir de manire dcale par rapport lobjectif de
la runion.
Neutralit personnelle.
Reprage, dcryptage et gestion des rles, attitudes et comportements.
Appel au groupe en cas de conflit.
Gestion des silences lorsquils traduisent des tensions.
Rgulations des perturbations.

Le danger :

Les extrmes : le laisser aller total ou lautoritarisme.

166

Lean Manufacturing

Pour conclure

Et si

en travaillant ensemble
nous faisions de notre
entreprise
un lieu de relation,
de croissance,
et de cration,

167

Lean Manufacturing