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Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA

Je ddie ce travail :
A Mes chers parents,
Aucune ddicace ne saurait exprimer mon grand amour,
mon estime, ma vive gratitude, mon intime attachement et
ma profonde affection.
Je ne saurais et je ne pourrais vous remercier pour tout ce
que vous avez fait pour moi, et ce que vous faites jusqu'
prsent.
Que Dieu vous protge.

Aux enseignants de la filire Gnie Industriel,


Merci pour vos aides, vos encouragements durant ces cinq
annes dtudes.

A tous mes amis,


Votre soutien moral et vos encouragements mont marque
fond ; jexprime ma sincre reconnaissance.

A tous ceux qui mes sont chers (es),


Que dieu vous assiste et vous rserve une vie pleine de succs
et de bonheur. Que vous trouviez ici, lexpression de mon
grand amour et vif attachement.

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CAIDI MOHAMED

ENSA-AGADIR : 2012

Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA

A lissue de ce travail, je tiens remercier tout particulirement


Monsieur HASSAN DEBAGH, Directeur Gnral du

CARTIER

SAADA, qui a eu le soin de maccepter dans sa socit pour effectuer


mon stage de fin dtudes dans les meilleures conditions quelles
puissent tre.
Mes profonds remerciements vont galement au Responsable
Maintenance Mr.Abdelhadi RANOUNE pour mavoir accueillir au
sein de son quipe, pour lintrt quil a port mon travail et ses
encouragements couronns par son encadrement au cours de stage
dans la socit.
Je tiens remercier mon encadrant Mr. EL.HILALI pour ses
conseils prcieux et sa disponibilit. Cest grce vous que le travail a
pris cette forme. Dautre part, il ma t toujours agrable de
travailler avec vous pendant ces mois de stage.
Jadresse mes sincres remerciements aux membres du jury
d'avoir accept de juger mon travail.
Je tmoigne aussi Mes gratitude Mr. Thierry CARTIER directeur
technique, ainsi quaux Responsable qualit Mme. Rachida CHAOUKI,
Responsable

Production

Mr.

Sad

BENHIDA,

Responsable

Oprationnelle Mlle. Acha et le Responsable Hygine Mr. Ahmed


AOUZAL pour leur soutien considrable, pour leurs pertinentes
recommandations ainsi que pour leur aide.

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CAIDI MOHAMED

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Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA

Rsum
Face ltat conomique actuel, les acteurs industriels se voient obliger de diminuer
au maximum leurs investissements et dadopter des solutions stratgiques pour rester
comptitifs sur le march. Dans ce contexte, la Socit CARTIER SAADA sise Marrakech
considre lamlioration continue parmi ses premiers objectifs.
Le prsent travail a pour vocation daccompagner la socit pour la mise en place de la
transformation lean Manufacturing.
Dans un premier lieu, une tude dtat des lieux de la ligne de production tait importante
pour dterminer les axes ayant besoin dune amlioration. Le suivi du fonctionnement du
systme productif de la ligne 1 a rvl un manque gagner qui peut atteindre jusquau 35%
de la quantit produite.
85% de ce manque est perdu cause des arrts techniques et des arrts oprationnels. Parmi
les facteurs affectant cette non performance du systme de production nous avons soulign la
communication insuffisante entre les services fonctionnels, la divergence entre le service
production et le service maintenance, manque du management visuel, le manque de standard
de changement de srie, la non disponibilit de la ligne cause des problmes techniques des
quipements etc.
Le travail est assur et surveill par une quipe reprsentant le service production, le service
maintenance et le service qualit.

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CAIDI MOHAMED

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Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA

Avant-Propos
Ce rapport a t ralis dans le cadre de mon projet de fin dtudes, filire dingnieur
en Industrie, lEcole National des Sciences Applique dAGADIR.
Le projet retenu dans le cadre de ce stage est Accompagnement la mise en place de lean
Manufacturing .
Le stage sest droul de mars juin 2012 au sein de la socit CARTIER SAADA sous
lencadrement de Monsieur EL.HILALI professeur au sein de lcole national des sciences
applique dAGADIR, et Monsieur A.RANOUNE, responsable Maintenance et chef Atelier,
au sein de la socit.

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Rsum............................................................................................................................. 3
Avant-Propos .................................................................................................................... 4
Liste des Tableaux : .......................................................................................................... 7
Liste des Figures : ............................................................................................................ 7
Liste des Abrviations : ..................................................................................................... 8
Introduction gnrale ....................................................................................................... 9
Chapitre I : Prsentation de la socit et du projet ........................................................... 11
1. Prsentation de la socit ................................................................................................... 11
1.1 Contexte Historique et socioconomique de la socit .......................................................................... 11
1.2 Processus et certifications qualit ........................................................................................................... 12
1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA ................................................................................................. 13
1.4 Les produits ............................................................................................................................................ 13
1.4.1 Produits olives ................................................................................................................................. 13
1.4.2 Produits abricots .............................................................................................................................. 14
1.5 Organigramme de CARTIER SAADA .................................................................................................. 14

2. Prsentation du projet ....................................................................................................... 15


2.1 Objectif du sujet : ................................................................................................................................... 16
2.2 Mthodologie du travail ......................................................................................................................... 16
2.3 Prsentation de LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 17
2.3.1 La Boite outils "Lean Manufacturing" ......................................................................................... 20
2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing ...................................................................................... 21
2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota .................................................................... 22
2.3.4 Les indicateurs cls de lean Manufacturing .................................................................................... 22

Chapitre II : Etude dtat des lieux de la ligne de production........................................... 26


1.

Choix de la ligne pilote ................................................................................................... 26

2.

Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA ....................... 26

3.

Etat de flux de la matire ............................................................................................... 27


3.1 Description du processus de fabrication des olives verts ....................................................................... 31

Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing ........................................................ 36


1. Prparation la mise en place de lean manufacturing ....................................................... 36
1.1 Engagement de la direction .................................................................................................................... 36
1.2 Sensibilisation de personnel ................................................................................................................... 36

2. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 37


2.1 Famille de produit .................................................................................................................................. 37
2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail ...................................................................................... 38
2.1.2. La corrlation entre les produits ..................................................................................................... 40

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2.2 Dessin de ltat actuel ............................................................................................................................. 42
2.2.1 Le Flux des matires ....................................................................................................................... 42
2.2.2 Le Flux de linformation ................................................................................................................. 42
2.2.3 Ajout de la ligne de temps ............................................................................................................... 42
2.3 Analyse de VSM .................................................................................................................................... 44

3. Diagnostique des chantiers damlioration ........................................................................ 45


3.1 Identification des causes des arrts ......................................................................................................... 48
3.2 Structuration des axes damlioration et mise en place de plan daction ............................................... 50
3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages) .................................................................................................... 55

4. Gestion autonome des postes .............................................................................................. 59


4.1 Application des 5S.................................................................................................................................. 60
4.1.1 Le dbarras ...................................................................................................................................... 61
4.1.2 Le rangement .................................................................................................................................. 61
4.1.3 Le Nettoyage ................................................................................................................................... 61
4.1.4 Le maintien de la propret et de lordre .......................................................................................... 62
4.1.5 Standard des 5S ............................................................................................................................... 62
4.1.5 Respecter les 5S .............................................................................................................................. 62
4.2 Application de la mthode SMED .......................................................................................................... 67

5. Tableau de Bord Informatis ............................................................................................. 71


6. Conclusion ......................................................................................................................... 75
6. 1 Rsultats et Discussion .......................................................................................................................... 76

Conclusion Gnrale ...................................................................................................... 79


Bibliographie .................................................................................................................. 80
Webographie .................................................................................................................. 80
ANNEXE ....................................................................................................................... 81

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Liste des Tableaux :


Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA ............................................................................. 13
Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit .............................................................................................. 39
Tableau 3 : Rsultat de corrlation entre produit .................................................................................. 40
Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroup en famille .............................................................. 41
Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrts................................................................................... 45
Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrts ........................................................................................... 46
Tableau 7 : Le tableau des arrts rcuprer le 05/03/2012 .................................................................... 47
Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance ............................................................... 48
Tableau 9 : La dure darrt de chaque poste ........................................................................................ 49
Tableau 10: Plan daction ...................................................................................................................... 52
Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et laction appropri llimination de chaque Muda .......... 58
Tableau 12 :Check-list pour mener laudit des 5S ................................................................................ 64
Tableau 13 : Standard de changement de srie Aprs le SMED ........................................................... 70
Tableau 14 : Les rsultats directs du a limplantation de lean Manufacturing ...................................... 77
Tableau 15 : Impact sur limplantation de lean manufacturing ............................................................. 78
Tableau 16 : Standard de Nettoyage ...................................................................................................... 82

Liste des Figures :


Figure 1 :Exemple des produits olivier ................................................................................................. 13
Figure 2 :Exemple des produits abricot ................................................................................................. 14
Figure 3 : Organigramme CARTIER SAADA ..................................................................................... 15
Figure 4 : Calcul de TRS ....................................................................................................................... 24
Figure 5 : Schma fonctionnel du systme productif ............................................................................ 27
Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts ........................................................................... 30
Figure 7 : Schma de la ligne de fabrication ......................................................................................... 34
Figure 8 : Le vsm actuel ........................................................................................................................ 43
Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production ......................................................... 44
Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux ................................................................................. 48
Figure 11 : Diagramme de Pareto dure darrt en fonction de poste ................................................... 49
Figure 12 : Changement de srie Avant SMED .................................................................................... 68
Figure 13 : Interface principale de logiciel............................................................................................ 72
Figure 14: La zone Produit dans linterface principale de logiciel ........................................................ 73
Figure 15: La zone deffectif dans linterface principale de logiciel..................................................... 73
Figure 16 : La zone type de conditionnement dans linterface principale de logiciel ........................... 73
Figure 17: La zone de control dans linterface principale de logiciel ................................................... 73
Figure 18: La zone des arrts dans linterface principale de logiciel .................................................... 73
Figure 19 : La zone daffichage dans linterface principale de logiciel ................................................ 74
Figure 20: La zone de cration des rapports dans linterface principale de logiciel ............................. 74
Figure 21: La Fentre de cration de rapport des arrts ........................................................................ 74
Figure 22: La Fentre de control de la base de donnes ........................................................................ 74
Figure 23: La Fentre de cration de rapport des quantits raliser et la cible ..................................... 75
Figure 24: Evolution du TRS. ............................................................................................................... 76

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Liste des Abrviations :


BRC: British Retailer Consortium
ERP: Enterprise Resource Planning
ISO: International Organization for Standardization
VSM: Value Stream Mapping
SMED: Single Minute Exchange Die
MIT: Massachusetts Institute of Technology
TPM: Total Productivit Maintenance
O.V.E: Olive Vert Entier.
O.V.D: Olive Vert Dnoyaut.
O.V.R : Olive Vert Rondelle.
O.V.C : Olive Vert Confit.
O.V.S : Olive Vert en Saumure.
O.V.T : Olive Vert Taillade.
O.N.E : Olive Noir Entier.
O.N.D : Olive Noir Dnoyaut.
O.N.C : Olive Noir confit.
O.N.C.D : Olive Noir Confit Dnoyaut.
O.N.R : Olive Noir Rondelle.
O.N.F.G : Olive Noir Faon Grce.
O.N.F.G.D : Olive Noir Faon Grce Dnoyaut.
N/A: Non Applicable
MRP: Material Requirements Planning
VA: Valeur Ajoute
NVA: Non-Valeur Ajoute

IFS: International Food Standard


FIFO: First in First Out
HACCP: Hazards Analysis of Critical Control Points

L1: la ligne 1

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Introduction gnrale
Il est vident que le vritable progrs des entreprises industrielles qui ont persiste aux
diffrentes crises conomiques, est accompli grce un levier damlioration continue. Ce
dernier est une dmarche de management qui fdre tous les niveaux de la structure les
efforts de progrs permanant. Elle est base sur leffort individuel et collectif pour la
recherche damnagement peu coteux dont laccumulation conduit au fil du temps des
rsultats apprciables.
A son tour, pour faire face aux diffrentes rpercutions de linstabilit du march et aux
ventuelles crises, CARTIER SAADA ne cesse pas de redoubler ses efforts en matire
dinvestissement et damlioration continue. A linstar des grandes entreprises, la Socit
CARTIER SAADA, pour fidliser sa clientle et satisfaire ses besoins notamment en matire
du cot et du dlai, adopte une politique de la performance industrielle en instaurant la
transformation LEAN MANUFACTURING dans son site de production Marrakech.
Conscient de son objectif damlioration continue, nous nous sommes engags, tant lve
ingnieur en industrie, raliser un projet de management de production dans la Socit dans
le cadre de notre stage de fin dtude. Ce projet consiste accompagner la socit pour mettre
en place la politique lean dans son site de production. Pour cela, nous avons tout dabord
commenc par une tude dtat des lieux de site pour identifier les dfaillances lies la
production puis structurer les axes damlioration. Ainsi notre plan daction a vis
lamlioration des points suivants :
impliquer tout le personnel de lexploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production;
dvelopper un tableau de bord dautocontrle pour la gestion de production;
dvelopper les moyens de communication visuelle;
former le personnel la gestion autonome;
responsabiliser les oprateurs de base et fiabiliser les ressources matrielles de la ligne.
Le plan daction a ncessit la constitution des quipes de travail pluridisciplinaires
comprenant des lments du service production, du service maintenance et du service
Qualit pour assurer et surveiller sa mise en place. Ce rapport se clture par la prsentation
de limpact des actions entreprises sur les rsultats de lexploitation pour valuer
limplmentation de la transformation lean manufacturing.
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Chapitre I : Prsentation de la socit et du projet


Ce chapitre a pour objectif de :
mieux connaitre la socit dans son contexte historique et socioconomique ;
situer le projet dans son environnement ;
prsenter la mthodologie du travail ;
et prsenter une revue bibliographique sur le lean manufacturing.
1. Prsentation de la socit
1.1 Contexte Historique et socioconomique de la socit
Depuis 1948, Cartier Sada, s'est spcialise dans la conserve de fruits et lgumes (olives,
abricots, fonds dartichaut...).Situe Marrakech, lentreprise confectionne des produits de
qualit pour l'picerie fine. Lentreprise slectionne, par des professionnels, les meilleures
productions de fruits et lgumes (import olives, abricots, export olive maroc...) cueillez avec
soins, triez dlicatement et prservez pour qu'ils gardent leurs gots et leurs saveurs naturels.
La dmarche de qualit totale, impose toutes les oprations de la production la
prsentation sur le point de vente, assure la meilleure qualit de produit et de service capable
de satisfaire les attentes de sa clientle aussi exigeante que prestigieuse Dans la ville impriale
de Marrakech, au milieu des palmiers et des arbres fruitiers, CARTIER SAADA a bti au fil
d'un demi-sicle, une tradition de qualit non seulement de produit mais aussi de service. A
cet gard, et soucieux de maintenir un niveau de qualit suprieur, lentreprise a dot d'un site
de production des plus modernes, quip d'un matriel de production des plus rcent et des
plus performants qui rpond aux normes internationales les plus exigeantes. Riche d'un
savoir-faire et d'une exprience cumule durant cinquante ans, la socit CARTIER SAADA
se hisse au rang des premiers exportateurs marocains de conserves d'olives, d'abricots et de
pulpes d'agrumes. En dbut de saison, les fruits et lgumes slectionns dans les vergers sont
cueillis avec grand soin. Ces matires premires sont, ensuite, achemines aux usines et
traites le mme jour afin de prserver leur fracheur et leurs caractristiques organoleptiques.
Au dbut de l'automne, aprs limination de l'amertume naturelle des olives, elles sont laves,
rinces et trempes dans une saumure o elles sont conserves. Ce traitement leur donne la
couleur recherche (verte, noir lisse ou rides) et surtout leur saveur raffine. Enfin, elles sont
conditionnes, par calibres, entires ou dnoyautes sous divers emballages. Au dbut de juin,
les abricots jaune-orang sont calibrs, lavs et coups main avant d'tre rangs en couronne
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dans la bote. Cette belle prsentation donne un aspect visuel particulier au contenue de la
boite. Au sirop ou au naturel, les abricots sont conservs dans diffrents format de botes pour
la ptisserie fine ou pour la mnagre.
1.2 Processus et certifications qualit

Dans un esprit de dveloppement et dadaptation aux changements conomiques


internationaux, CARTIER SAADA est Consciente de la ncessit de dmontrer son aptitude
fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences
rglementaires. CARTIER SAADA a su dvelopper depuis longtemps une culture qualit par
l'adoption d'une dmarche et ce travers diffrent normes internationales :
ISO 9001 VERSION 2000 : Une norme qui vise tous les postes dans une unit de fabrication.
Tout est agenc et ordonn depuis la rception de la matire premire jusqu' sa
transformation en produit fini. Elle englobe galement la bonne gestion de l'entreprise en
passant par l'administratif jusqu' la maintenance etc. En fait, le but est de raliser un travail
qui se rapproche dans toutes ses phases de zro dfaut et ainsi satisfaire le mieux possible les
exigences d'un client qui devient de moins en moins tolrant.
L'ISO 22000 : est une norme internationale relative la scurit des produits alimentaires.
L'ISO 22000 est un hybride de la norme ISO 9001:2000 et du systme HACCP, avec
comme liants, une communication interactive et des programmes pralables.
BRC : La qualit irrprochable des produits exigs par le consommateur final, la matrise des
risques lis la scurit alimentaire et l'internationalisation des changes sont autant d'enjeux
auxquels doivent faire face les acteurs du march agroalimentaire. Dans ce contexte, la socit
CARTIER SAADA vise la conformit au rfrentiel BRC version 6 (British Retailer
Consortium). Cette nouvelle certification permettra d'accder de nouveaux marchs exports
en Europe. La certification BRC est un rfrentiel britannique technique pour les socits
fournissant des produits alimentaires. Il a pour objectif d'aider les entreprises de se conformer
leurs obligations lgales et de protger le consommateur.
CARTIER SAADA est certifi : ISO 9001 :2000, ISO 9001 :2005, ISO 22000, IFS, BRC

version 5.

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1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA
La Socit
Forme juridique

Socit Anonyme Conseil d'Administration

Date de constitution

1947

Dure de vie

99 ans

Numro du registre du commerce

959 RC de Marrakech

Exercice social

Du 1er Avril au 31 Mars


52 650 000.00 Dhs repartis en 5 265 000 actions

Capital social

dune valeur nominale de 10 Dhs chacune.

Effectif

185 (1200 saisonnire)

Tlphone

+212524335077

Directeur gnral et Directeur

Mr. Hassan DEBAGH

Commercial
Directeur technique

Mr. Thierry CARTIER

Site Web

http://www.conserverie-cartier.com
Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA

1.4 Les produits


1.4.1 Produits olives
CARTIER SAADA commercialise plus de douze types des produits olivier sous divers
formats et marques : plusieurs marques sont proposes pour rpondre aux mieux aux
diffrents besoins des consommateurs :
Par exemple : MARQUE CARTIER MARQUE AYOUR MARQUE DEULIEUZE et autres

Figure 1 :Exemple des produits olivier


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1.4.2 Produits abricots
Pour la commercialisation des produits abricot, il exit trois types des produits sous divers
formats et marques : MARQUE CHADCAR et CARTER

Figure 2 :Exemple des produits abricot

1.5 Organigramme de CARTIER SAADA


CARTIER SAADA est lun des seuls oprateurs dans son domaine contrler
lensemble de la chane : de lolivier jusqu la transformation des olives, le conditionnement
et la commercialisation de ses propres marques.
CARTIER SAADA matrise ainsi trois savoir-faire : le savoir-faire agricole (contrle des
cultures et des matires premires), le savoir-faire industriel et le savoir-faire commercial (
travers la prsence de ses marques sur les diffrents circuits de distribution).La figure cidessous

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Directeur Gnrale

Prsident

Directeur
technique

Responsable
Qualit

Responsable
Maintenance

Responsable
Production

Responsable
Oprationnel

Responsable
Hygine

Les
Techniciens de
maintenance

Chefs
dquipes de la
ligne de
production

Les
Techniciens de
laboratoire

Lquipe de
nettoyage

Figure 3 : Organigramme de CARTIER SAADA


2. Prsentation du projet
Le prsent mmoire est un rapport du lancement du projet de limplmentation de la
dmarche LEAN MANUFACTURING au sein de CARTIER SAADA. De notre partie, ce
travail sintgre dans le cadre du projet de fin dtude en gnie industrielle lENSA
DAGADIR, quant CARTIER SAADA le projet est offert pour la recherche de la
performance industrielle de son site de production. Lobjectif est de dissminer les principes
du lean manufacturing et de la mthodologie de transformation. La convergence entre les
enjeux de deux parties prenantes, a mis les conditions favorables pour la ralisation du projet.

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2.1 Objectif du sujet :
Notre objectif consiste essentiellement travailler sur lexistant de lexploitation
et lamliorer en continue sans avoir recours des solutions radicales qui demandent
beaucoup dinvestissement afin de chercher la performance industrielle. Cette dernire
est en relation troite avec :
la productivit des quipements (Matriel) ;
lefficience de la main duvre (Main duvre) ;
lefficience des processus (y compris la Mthode) ;
la matrise de la consommation des matires premires (Matire) ;
et la gestion des flux (y compris le Milieu).
En se basant sur ces 5M, le projet vise identifier toutes les dfaillances inhrentes la
fonction de production, quantifier les pertes engendres, structurer les axes damlioration et
mettre en place les principes de la transformation lean.
2.2 Mthodologie du travail
La premire tape consistait faire une tude prliminaire de ltat des lieux au sein de
lusine, afin den tirer les informations ncessaires donnant une ide sur :
la gestion de la production ;
le fonctionnement des quipements et leur tat ;
les interventions des oprateurs et leur implication ;
lorganisation gnrale du travail ;
les procdures et outils du suivi et de gestion de la production
Ensuite, un suivi en dtail de la production de la ligne pilote, tait indispensable pour
identifier les diffrentes dfaillances inhrentes au systme productif, valuer les pertes
engendres et structurer les axes damlioration. La deuxime tape avait pour objectif la
prparation la mise en uvre de la transformation lean. Cette prparation a ncessit :
un engagement de la direction ;
une sensibilisation du personnel ;
une constitution du comit de pilotage ;
et une constitution dquipes de chasses aux pertes et de gestion autonome.

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La mise en uvre du projet, est caractrise par ltablissement dun plan daction ainsi que
par la planification des runions pour accompagner sa ralisation. Le plan daction sest limit
sur la mise en uvre des principaux piliers de la transformation LEAN savoir llaboration
de la cartographie de valeur ajout VSM actuel, lamlioration au cas par cas, la gestion
autonome et la standardisation de changement de srie. Ainsi, pour chaque pilier nous avons
dvelopp les actions suivantes :
laboration de la cartographie de valeur ajout VSM actuel

Famille de produit ;

Dessin de ltat actuel ;

Plan de travail et dimplantation Analyse.

lamlioration au cas par cas :

choix des indicateurs de performance ;

dveloppement dun tableau de bord ;

identification des dfaillances lies la ligne de fabrication ;

tablissement dun plan daction pour les dfaillances identifies ;

et la mise en uvre du plan daction.

la gestion autonome des postes:

application des 5S ;

sensibilisation des oprateurs lauto-maintenance ;

identification des tches confies aux oprateurs ;

application des SMED ;

dveloppement de Standard de changement de srie lie au poste


de conditionnement.

Enfin, la dernire tape consiste faire une analyse des rsultats obtenus aprs le lancement
du projet. Dans cette tape nous avons pour objectif, dune part de communiquer ltat
davancement du projet et dautre part de convaincre la direction sur les avantages projet.
2.3 Prsentation de LEAN MANUFACTURING
<< Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un systme de management qui se
concentre sur la production de valeur, la valeur tant quelque chose que le client attend, et
llimination des gaspillages sous toutes leurs formes. >> Pierre Bdry

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La pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et le jidoka (
automatisation visage humain ). Les outils du juste--temps sont :

Le temps TAKT : Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande ;

le lissage (heijunka) : Cette technique est utilise pour minimiser les effets non-dsirs
d'un processus de fabrication la demande par exemple, une socit fonctionnant
strictement en fabrication la demande, si les commandes clients sont leves,
fabriquera en grandes quantits, dpensera de l'argent en heures supplmentaires,
stressera son personnel et poussera les limites de son quipement. Mais elle fera
chmer ce mme personnel si, la semaine suivante, les commandes clients sont
faibles !

le flux continu en pice pice (en anglais one-piece flow), est la mthode de
production dans lequel les oprateurs ou les machines travailler sur les units simples
et de les transmettre l'tape suivante la demande ;

le flux tir, Le dclenchement d'une tape de fabrication d'un produit ne peut se faire
que s'il y a une demande par l'tape suivante ;

le changement rapide d'outils (SMED) ;

l'intgration de la logistique : implication de toutes la chaine dapprovisionnement ds


la rception jusqu lexpdition.

Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de
l'entreprise) sont :

la sparation de l'homme et de la machine ;

les outils d'arrt de production au premier dfaut (andon) ;

les mthodes d'limination des causes d'erreur (poka yoke) ;

les mthodes d'analyse de problme ( Cinq pourquoi , roue de Deming, 8D) ;

la ringnierie des quipements de production.

La dmarche lean est plus riche qu'une simple mthode de production, et forme un systme
cohrent de concepts complexes, articuls une pratique originale et des moyens de
formalisation et d'appropriation spcifiques ; c'est pourquoi nous pouvons utiliser son
endroit le terme d'cole. Les tenants du lean s'appliquent l'enseigner, l'appliquer et
rpandre ses rgles au sein de la communaut industrielle. Aprs une premire vague
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d'engouement dans les annes 1970 et 1980 pour les mthodes japonaises , l'cole du lean
s'est formalise aux tats-Unis dans les annes 1990 (le terme mme lean a t invent au
MIT en 1987) et a t popularise par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et
Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry
L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier
les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux
sur lesquels le systme repose et de multiplier les exemples et tudes de cas.
On peut distinguer quatre niveaux danalyse du systme de pense lean : une redfinition de
la valeur produite par une entreprise, le dveloppement dun schma productif caractristique,
le dveloppement d'attitudes managriales originales et la formulation dune stratgie long
terme.
la valeur :

la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie du point
de vue du client ;

l'entreprise doit assurer un coulement sans interruption de la valeur le long de sa


chane de production (en termes plus triviaux, nous faisant la chasse aux stocks
).

le schma de production :
l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la demande et non
en poussant en fonction des capacits locales de production ;
les tches productives sont standardises de manire faciliter l'amlioration
continue par suppression des tches non cratrices de valeur ;
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les
incite adopter ses mthodes de production ;
l'attitude managriale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les causes profondes
des problmes ds que ces derniers surviennent ;
chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du systme
productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels d'amlioration (kaizen) ;
le management doit se drouler sur le terrain , car seule l'exprience directe
des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
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les dcisions sont ncessairement adoptes par consensus.
la stratgie long terme :
l'entreprise doit privilgier les enjeux de long terme en explicitant son objectif
global et en l'inscrivant de faon soutenable dans l'avenir ;
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
2.3.1 La Boite outils "Lean Manufacturing"
La boite outils Lean Manufacturing comprend entre autres les outils suivants :

Le 5S : C'est le premier outil mettre en oeuvre dans une dmarche de type Lean
Management, et donc fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet dliminer
ce qui est inutile, dfinir une place pour chaque chose, nettoyer, dfinir les gammes et
procdure ncessaires, enfin auditer et mesurer lamlioration. Cet outil de base du
Lean a pour principal objectif de changer les mentalits et mettre en route une
politique damlioration continue.

L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette mthode d'analyse du Lean


manufacturing permet de dfinir les principales rserves de productivit d'une unit de
production en suivant le flux complet de la production d'une pice. La mesure du
temps d'coulement des pices, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de
dfinir un certain nombre de chantiers d'amlioration mettre en place en priorit dans
une dmarche Lean Manufacturing.

Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette mthode du Lean Manufacturing,


dabord utilise pour rduire les temps de changement doutillage, peut tre employe
pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. Lobjectif est llimination
progressive des stocks et lamlioration de la productivit grce la mise en place
dune organisation ractive et flexible.

Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean


Manufacturing pour mesurer les pannes et arrts machine, et les risques associs. Un
plan d'action correctif peut alors tre mis en place, ainsi qu'un vritable management
de la maintenance prventive.

Le Hoshin de flux : Cette mthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing


pour optimiser les flux grce la rduction des temps dcoulement, llimination des
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stocks intermdiaires, la suppression des temps non productifs, et lquilibrage des
postes de production.

Les Poka-Yoke : Ce sont des systmes simples permettant d'viter les erreurs
involontaires des oprateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appels "dtrompeurs" ou
"systmes anti-erreur" et sont couramment utiliss dans le Lean Manufacturing.

Le Kanban : C'est un systme d'ordonnancement de la production base de cartes (ou


via un systme visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est frquemment
utiliss dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirs. Il est donc en
thorie oppos la mthode MRP, qui gre les flux en les poussant. Le Kanban, peut
toutefois tre combin avec une mthode MRP. Il permet alors le management des
flux internes en laissant la gestion des flux externe au MRP.

La visualisation ou l'affichage oprationnel : C'est un lment essentiel de toute


dmarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps rel et de permettre une
raction immdiate aux problmes. L'affichage oprationnel du Lean Manufacturing /
Management doit donc se mettre en place tous les niveaux de l'entreprise, et prendre
en compte les objectifs dfinis et les problmatiques rencontres chaque niveau.

2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing


La motivation des hommes, comme lappropriation des mthodes et des rsultats par ces
mmes hommes, sont essentiels pour lobtention de rsultats palpables et durables dans une
dmarche de type Lean Manufacturing. Ces objectifs du Lean Manufacturing peuvent tre
atteints par la mise en place :

Dun responsable qui sera le chef dorchestre de la mise en place des outils du Lean
Manufacturing au sein de lentreprise ;

Dun plan de productivit, cest dire la programmation de groupes de travail pour


lamlioration continue axe sur les priorits de lentreprise ;

Dun plan de formation Lean avec pour objectif la cration dune quipe danimateurs
internes sur les principaux outils de la productivit (PDCA, 5S, VSM, Hoshin,
SMED, TPM) ;

Dun appui et dun suivi sur le terrain des groupes de travail Lean Manufacturing.

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2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota
Un Muda est une forme de gaspillage, tel que dsign dans le systme de production de
Toyota, largement copi par les autres industriels.
Dans ce cadre, la rduction des mudas se fait par une dmarche d'amlioration continue
(Kaizen).Usuellement, les 7 Mudas suivant sont identifis :
1. Attente : attente de matriel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une dcision.
2. Transport : transport dinformation ou de matriel dune place lautre. Tout
transport est essentiellement un gaspillage et doit tre minimis car il n'apporte pas de
valeur ajoute pour le client final.
3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise
pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop prcises, ou
trop sophistiques ; temps de processus excessif par rapport la qualit recherche.
4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matire et de composants que le
minimum qu'il faut pour raliser le travail. Le stock gnre de la perte d'espace (plus
de surface de btiments loue l'anne donc plus de frais gnraux), des encours de
production et des immobilisations financires.
5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pice par exemple)
qui ne contribue pas directement l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne
aussi les mouvements des oprateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre
une pice ou de faire un pas de ct.
6. Non-qualit : la non-qualit gnre des pices dfectueuses, ncessitant d'autres
actions chronophages (contrle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer.
7. Surproduction : produire en flux pouss, donc plus que le besoin et souvent trop tt
par rapport la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique
forcment les 6 autres types de gaspillages numrs ci-dessus pour produire ce
surplus.
2.3.4 Les indicateurs cls de lean Manufacturing
Le calcul en lean Manufacturing repose sur lanalyse de plusieurs indicateurs dont nous
trouvons :

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Le temps Takt qui peut tre utilise pour dfinir la demande client. Le mot Takt vient du
mot allemand rythme, donc le temps Takt dtermine le rythme ncessaire pour maintenir la
demande des clients. Le temps Takt est calcul sur la base de la formule suivante:

Takt Time (TT) = temps de production disponible/Quantit totale quotidienne


ncessaire (TT= (570 min/79 fts)=7min et 12secondes (lentreprise doit produire un
ft tous les 432 secondes)
Cette tape se rfre la comprhension de la demande de la clientle et l'incorporer

dans le processus de Lean. Il s'agit de savoir exactement le nombre de pices ou de produits


que lentreprise a besoin de produire chaque jour.

Le taux de rendement synthtique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment


Effectiveness, en allemand: Gesamtanlageneffektivitt) est un indicateur destin
suivre le taux d'utilisation de machines.

Il est dfini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employ


Le temps utile tant le temps o la machine produit des pices bonnes sa cadence normale
(nombre de pices bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de
l'efficacit d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de
rendement global.
Le TRS dcompose et met en vidence les pertes de production en diffrentes catgories sur
lesquelles un plan d'action est mis en place.
Ainsi, nous retrouvons trois taux dans le calcul thorique du TRS :

le taux de disponibilit (notamment influenc par les pannes et les changements


d'outils)

le taux de performance (notamment influenc par les micro-arrts et les baisses de


cadences)

le taux de qualit (notamment influenc par les dfauts et les pertes aux redmarrages)

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Le TRS correspond la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux tant compris
entre 0 et 100%, le TRS doit donc tre compris entre 0 et 100%. Plus un indice de TRS est
proche de 100%, meilleure est l'efficacit de la ligne.
Pratiquement, le TRS est souvent calcul comme le rapport entre le nombre de pices bonnes
produites pendant une certaine priode et le nombre de pices thoriquement produites durant
la mme priode.
On peut amliorer un TRS en utilisant diffrentes mthodes (SMED, TPM, 5S, juste-temps...).

HORAIRE DU TRAVAIL
Arrt

A Temps douverture

planifi
Pannes, rglage

B Temps brute de fonctionnement

et problme
dorganisation
Micro arrt,

C Temps net de fonctionnement

sous vitesse
Figure 4 : Calcul de TRS

Rebuts,

D Temps utile de

Retouche

fonctionnement

Les Formules de calcul sont:


Taux de disponibilit = B/A

Taux de performance = C/B

Taux de qualit = D/C

= (Taux de qualit * Taux de performance * Taux de qualit) = D /A

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Chapitre II : Etude dtat des lieux de la ligne de production


Ce chapitre a pour objectif de :
justifier le choix de la ligne pilote ;
dcrire les fonctions de la gestion production dans la ligne ;
dcrire les flux de matire et dinformation dans la ligne;
identifier les dfaillances lies au fonctionnement du systme
productif ;
structurer les axes damlioration.
1. Choix de la ligne pilote
Le choix de la ligne pilote pour la mise en uvre du projet ntait pas arbitraire. Un tel
projet damlioration continue de la performance industrielle ne doit pas tre limit dans une
seule ligne de production. Cependant, ce choix a pris suite une large discussion en
collaboration avec les responsables au dbut de notre priode de stage.
Outre sa contribution dans la production totale du site, la ligne L1 a fait lobjet
dinvestissement trs couteux. Cependant les rendements de la ligne ne sont pas encore la
hauteur des objectifs fixs.
Do lintrt de travailler l-dessus pour prolonger le progrs issu de ces investissements
et dautre part pour crer de la valeur oprationnelle de toutes les ressources exploites dans
cette ligne fin damliorer la productivit. La perspective du projet est dtendre le travail
sur les autres lignes de production du CARTIER SAADA.
2. Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA
La fonction production au sein de CARTIER est continue. Elle vise produire en masse une
gamme diversifie darticles. Cette typologie tablie par le service, vise rpondre la
politique de la socit en termes de rduction du cot de revient et de la solvabilit
commerciale vis--vis de sa clientle. Pour grer au mieux son systme de production la
socit se base essentiellement sur une politique de juste temps.
Le schma fonctionnel du systme productif est donn dans la figure suivante:

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Figure 5 : Schma fonctionnel du systme productif


La figure ci-dessus montre trs bien le rle moteur de la production dans le systme productif
de la ligne. Elle est lie soit directement ou indirectement avec toutes les fonctions de la
gestion de production dont nous trouvons :

Le service de la production, qui reprsente le bureau de fabrication avec tous les


lments de lappareil productif. Elle a pour mission la fabrication des produits
depuis le traitement de la saumure jusquau conditionnement des olives.

Le

service

planification

qui

reprsente

le

bureau

de

rgulation

et

dordonnancement. Il a pour mission la mise en place dun planning de


fabrication en se basant sur la stratgie commerciale. Il tient compte de la gestion
en stock du produit fini, les commandes livrer, le dlai des commandes
planifies et galement de la disponibilit de la ligne de fabrication.

Le service de maintenance : cest une fonction de soutiens qui vise assurer la


disponibilit de la ligne et le maintien en bon tat de tous les quipements et les
outils ncessaires la fabrication.

3. Etat de flux de la matire


La rcolte des olives est une opration dlicate qui devra se faire dans des conditions
optimales. Voici par ailleurs certaines prcautions exiges par CARTIER SAADA en face
des agricultures prendre :

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Durant la rcolte, les olives doivent tre protges de tous chocs conduisant au
brunissement du fruit. Les techniques mcaniques de rcolte sont interdites. Cest la
cueillette la main qui est prconise pour sassurer de la qualit de la matire premire.
Si la technique de la cueillette traite du lait est la mieux indique, il faut cependant
prendre des prcautions pour ne pas laisser tomber le fruit par terre. Une chute de plus de
1 m de hauteur est fatale lolive ;

Les olives rcoltes doivent tre mises dans des caisses en plastique laves auparavant et
ne pouvant contenir plus de 20 kg chacune. Les caisses pleines doivent tre mises labri
du soleil et de la pluie.

Le transport des olives lentreprise doit se faire dans des conditions telles que

les rgles de lhygine sont respectes. Le vhicule servant pour le transport doit tre
propre et ne transporte pas simultanment dautres produits mme de contaminer les
olives ;

Eviter dutiliser des caisses dune grande contenance. Les olives se trouvant au fond et en
contact avec les parois des caisses peuvent subir des dommages physiques apprciables ;

Les caisses doivent tre disposes de manire faciliter laration. Cette ventilation
naturelle crera des conditions de temprature minimisant les altrations ;

Dans le cas o le trajet et long, il est prfrable dassurer le transport durant la nuit. Pour
profiter de la fracheur nocturne et pour viter les tempratures automnales qui peuvent
tre excessives Marrakech durant la campagne.

A la rception, un contrle rigoureux est fait par le responsable qualit sachant que les olives
destines la confiserie doivent tre saines, charnues, fermes, rsistantes une faible pression
entre les doigts, entires, non bosseles ni dformes ou crases, de couleur uniforme, sans
tches autres que les pigmentations naturelles, peau adhrente, exemptes de piqres,
meurtrissures ou lsion qu'elle qu'en soit l'origine.

La transformation des olives passe par les tapes suivantes selon la nature de produit :

Fermentation ;
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Dsamrisation ;

Oxydation.

Selon la demande des clients Les olives sont habituellement traites selon lun des procds
suivants :
Amricain ;
Espagnol ;
Grec.
La mthode de traitement de style amricain commence par des lavages lhydroxyde de
sodium pour liminer lamertume de loleuropine. Entre les lavages, les olives sont mries
par exposition lair. Une fois les olives laves, elles peuvent tre fermentes en saumure
ou mises en bote et strilises.
Le traitement des olives vertes ou de style espagnol est semblable celui du style
amricain, sauf que les olives ne sont pas exposes lair et restent donc vertes (non mries).
Aprs le lavage, les olives vertes fermentent en saumure. Lorsque les olives vertes sont
remballes dans une saumure frache, elles peuvent tre consommes. Les olives vertes
peuvent contenir un noyau, ou faire lobjet dun traitement de plus, par exemple le
dnoyautage ou le tranchage.
Les olives cueillies lorsquelles sont mres (noires) subissent normalement un traitement de
style grec , soit par fermentation en saumure, et doivent seulement tre remballes dans
une saumure frache avant leur consommation.
Aprs le traitement les olives sont conditionnes selon le type dolives :
Olives confites : olives vertes ou tournantes ou noires ayant subi un traitement alcalin,
conditionnes en saumure dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou
partielle, conserves par adjonction dagents acidifiants ou non :

Olives vertes confites en saumure ;

Olives tournantes confites en saumure ;

Olives noires confites ;

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Olives au naturel : olives vertes ou tournantes ou noires traites directement la saumure
dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou partielle et conserves par
adjonction dagents acidifiants ou non :

Olives vertes au naturel ;

Olives tournantes au naturel ;

Olives noires au naturel ;

Olives noircies par oxydation : olives vertes ou tournantes conserves en saumure,


fermentes ou non, noircies par oxydation en milieu alcalin et conserves dans des
rcipients hermtiques par strilisation thermique. Leur coloration est noire uniforme.
Exemple de processus de fabrication des olives verts
Rception

Conservation

Pr calibrage

Pr triage
Prparation de la saumure
Desamrisation

Fermentation

Prparation de la
soude

Lavage
Conditionnement

Conservation en saumure

Calibrage

Conservation en
saumure

Traitement
thermique

Triage
Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts
Conditionnement
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3.1 Description du processus de fabrication des olives verts
A larrive lusine, les lots constituant le chargement doivent tre contrls pour :

Lacceptation ou le refus de la livraison. Ce contrle est bas sur lvaluation des critres
tels que la taille du fruit, sa forme, les olives endommages et la teneur en corps trangers.

La dtermination des conditions opratoires des principales oprations dlaboration


savoir la desamrisation et la fermentation. La zone de production et les pratiques
culturales pratiques sur les arbres peuvent donner une ide sur les proprits
physicochimique de lpiderme et de la chaire Ce genre dinformation est essentiel pour
dcider par exemple des concentrations de la lessive de soude utiliser dans lopration
de la desamrisation.

Le dlai entre la rcolte et la dsamrisation doit tre le plus court possible. En moyenne il
n'excdera pas 24 heures 20C et 5 jours 5C.

Le calibrage se fait selon la grosseur des fruits. Il s'exprime en nombre de fruits


Lhectogramme. Cette opration se fait dans une machine cbles divergents.

Le triage des fruits se fait selon les critres suivants : Varits, degrs de maturit, tat
sanitaire (mouche de l'olive), dformations.
Cest une opration cruciale aussi bien de point de vue technique quhyginique. Cette
opration est en effet assurer par des machines de triage automatique et par des ouvrires dont
lefficacit peut frler le minimum quand le manque de motivation et lexcs de fatigue sen
mlent. Lapplication des dispositions prvues dans le programme des pralables du systme
HACCP est obligatoire pour lexport.

Llimination de lamertume a le but dhydrolyser et rendre soluble loleuropine, qui est le


principe amer prsent dans les olives. Pendant cette phase loleuropine est scind en
mtabolites qui sont successivement lessivs par leau pendant le lavage. La desamrisation
est dorigine chimique. Elle se fait selon la raction suivante :
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OLUROPINE

___________Acide Olanolique + Hydroxytyrosol + Glucose

Hydrolyse Alcaline (NaOH)


La russite de cette opration ne sera garantie que si le lot trait est compos des olives de la
mme varit ayant le mme stade de maturit et enfin dune taille homogne.
Il est ncessaire de :

Nettoyer mticuleusement les cuves utilises pour la dsamrisation ;

Utiliser l'eau potable ou traite ;

Sassurer que la soude est la plus pure possible ;

Manipuler la lessive de soude avec beaucoup de prcautions.

Aprs la desamrisation, il faut procder efficacement au lavage des olives. Lobjectif


principal est dliminer la quasi-totalit de la soude entrane par lolive et faciliter le leaching
des composs qui rsulte de lhydrolyse du principe amer de lolive. Il faut cependant bien
grer cette opration de manire minimiser les pertes de la matire fermentescibles soluble
dans le fruit et les composs responsables pour le maintien du pouvoir tampon au cours de la
fermentation.
Dans le cas dune dsamrisation normale, nous prconisons un premier lavage en utilisant
un systme douche pour une dure de 15 20 minutes suivi dun lavage ne dpassant pas 15
heures.

Lobjectif de cette opration est de stabiliser les olives et leur confrer des caractristiques
organoleptiques meilleures. Grce au phnomne de transfert de matire, nous assistons la
diffusion du sel dans les olives et les substances fermentescibles de lolive dans la saumure.
Aprs 6 a10 jours environ, un quilibre salin est tabli entre les olives et la saumure et la
concentration de cette dernire peut baisser de 50% de sa concentration initiale. Pour conduire
la fermentation dans de bonnes conditions, il faut porter la concentration de la saumure un
niveau compris entre 6 8 Be.
La fermentation se fait dans des cuves souterraines ou dans des fts de 200 litres de volume.
Les matriaux utiliss dans la construction de ces quipements sont compatibles avec les
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produits alimentaires. Pour viter le caractre alatoire de la fermentation naturelle,
lentreprise utilisent la fermentation contrle. Ainsi, la culture pure de bactries lactiques est
inocule dans les cuves et tous les paramtres sont constamment suivis.

Les olives aprs la fermentation sont conserves dans une saumure titrant 8 9 Be. Les
olives sont places dans un local le plus frais possible. Les olives pourront tre ainsi
conserves pendant une dure dtermine.

Le dnoyautage et lajout de la farce sont souvent appliqus lolive verte. Un contrle


srieux est ncessaire au niveau de la dnoyauteuse. Un programme de contrle statistique est
labor et appliqu. Le nombre dolives dfectueuses sortant de la machine doit tre infrieur
la limite fixe par le constructeur.

Les emballages utiliss pour cette prparation sont des boites en fer blanc vernies ou des
bocaux en verre. Les olives sont jutes chaud avec une saumure dont les caractristiques
sont les suivantes :

pH : 5.5 8

Concentration en sel : 3%

Etant un produit faiblement acide, la strilisation est obligatoire. Ce traitement thermique se


fait dans une temprature rfrence de 121 C pendant Une heure et demie de traitement.

Cest une opration qui clt le processus dlaboration des olives vertes confites en saumure.
Elle doit tre conduite dans des conditions dhygine requises. Que la prsentation se fait dans
des emballages hermtiques ou non hermtique, les caractristiques de la saumure doivent
tre en conformit avec les bonnes pratiques de fabrication assurant la stabilit des olives. La
Figure suivante prsente toutes les tapes par lesquelles passe le conditionnement des olives :

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Poste de Triage et Calibrage

Poste de Dnoyautage

Dnoyauteuse

Dnoyauteuse

Triage Automatique

Laveur

Dnoyauteuse

Calibrage

Tapis de triage
manuel

Dnoyauteuse
Table
Rotative

Bac de
Remplissage

Tank de la
saumure

Remplisseuse

Salle de conditionnement
Prchauffeur

Prchauffeur

Sertisseuse

Sertisseuse

Juteuse

Sertisseuse

Pasteurisateur

Strilisateur

Strilisateur

Bac de
Remplissage

Pasteurisateur
Remplisseuse
Retirage

Capsuleuse
Pasteurisateur

Blancheur
Dpalettiseur
Etiqueteuse

Souffleuse
Barquetteuse

Juteuse

Remplisseuse

Table
Rotative

Fardeleuse
Etiqueteuse

Laveur

Figure 7 : Schma de la ligne de fabrication

Barquetteuse

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Fardeleuse

Sertisseuse

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Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing


Ce chapitre a pour objectif de :
Prparer le terrain la mise en place de la transformation lean ;
Elabore le VSM actuel ;
Diagnostique des chantiers damlioration ;
Dvelopper les axes de plan daction ;
Evaluer les rsultats et limpact de la mise en place de lean manufacturing.
1. Prparation la mise en place de lean manufacturing
Aprs avoir cltur notre description du systme de production dans le passage laction a
ncessit tout dabord un engagement de la direction, puis une compagne de sensibilisation du
personnel ensuite une constitution de comit de pilotage et une quipe de chasses aux pertes.
1.1 Engagement de la direction
Le fait que le lean manufacturing est un vritable axe stratgique pour lentreprise et son
personnel, la direction a pour rle:
dinsister sur le dveloppement de la rigueur dans lapplication de la transformation ;
dinsister sur la coopration et le travail densemble ;
et de mettre en disposition les moyens ncessaires pour linstauration de la dmarche.
1.2 Sensibilisation de personnel
Notre premier objectif partir de la transformation lean est dliminer les barrires entre les
services fonctionnels pour quil ait une implication des quipes de production et de
maintenance, une coopration et un travail densemble. En effet, la premire chose faire est
donc changer la structure de travail. Pour atteindre cet objectif, nous avons organis des
sances de sensibilisation aux personnels de production et de maintenance dans le but est
dune part :
leur montrer lintrt du dploiement de la transformation lean manufacturing ;
et leur dcrire les procdures et les mesures prendre pour la russite de la
transformation.
Et dautre part, dinsister sur limportance du changement de la structure de travail en
favorisant la coopration et le partage de responsabilit. Ainsi nous avons fix un seul objectif

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CAIDI MOHAMED

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Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA


qui est lamlioration du Taux de Rendement synthtique (TRS) (que nous dvelopperons par
la suite) qui englobe les objectifs du service production et celui du service maintenance.
2. Value Stream Mapping
Value Stream Mapping au plutt la Cartographie de la chane de cration de valeur cest une
mthode dveloppe par Toyota au dbut des annes 80.
Outil du Lean Manufacturing :

Vise la cration de valeur ;

Vise rduction du gaspillage ;

Innove dans la relation avec les fournisseurs ;

Mise sur la relation avec le client.

Value Stream Mapping = Cartographie de la chane de cration de valeur.


Mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matriaux et de linformation
allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue densemble).
Parler en terme rseau de cration de valeur, cest de sintresser la dmarche de production
dans sa globalit plutt quau processus individuel.
VSM inclut :
Toutes les activits qui crent de la valeur ;
Dbute avec la matire premire ;
Termine avec le consommateur final ;
Possible de passer du niveau de lusine celui de la chane.
La ralisation du VSM a t faite selon quatre tapes principales dans lordre suivant :
1. Famille de produit ;
2. Dessin de ltat actuel ;
3. Plan de travail et dimplantation Analyse.
2.1 Famille de produit
Dans la premire tape nous avons commenc par regrouper les produits sous forme de
famille dont le processus de fabrication et les quipements utilis sont similaire ou presque.

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Pour identifier les familles de produits nous avons utilis une Matrice danalyse de produits.
Cette Matrice va nous permettre travers des tudes de corrlation entre les produits et
partir dune matrice de produits et de centre de travail de regrouper les produits en fonction de
leurs niveaux daffinit.
2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail
La matrice de produits et de centre de travail est compose de deux chiffres 0 et 1. Nous
notons 1 si le produit passe par le poste de travail sinon nous palacons un 0 pour indiquer
linverse.

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Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit

POSTE

Poste de rception et d'chantillonnage

O.V.S O.V.D

O.V.R

O.V.C

O.V.T

O.N.C

O.N.C.D

O.N.D

O.N.F.G

O.N.F.G.D

O.N.E

O.N.R

Triage

Poste de dsamrisation

Poste de fermentation et d'ajustement

Poste de conditionnement

Poste de Dnoyautage et Rondellage

Poste de cassage et tailladage

Poste d'oxydation

Poste de Roulage

Poste d'effeuillage, Pr-calibrage et

A partir de cette Matrice nous dduisons que O.V.S Passe seulement par Cinque poste de travail principale ds la rception jusqu
lexpdition. Nous remarquons aussi que les plupart des produite se concident dans les trois premier poste ensuit elles se diffrent dans les
autres.

39
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2.1.2. La corrlation entre les produits

Pour tudier la corrlation entre les produits nous avons utilis la fonction COEFFICIENT.CORRELATION () du fameux
logiciel Excel.

O.V.S

O.V.D

O.V.R

O.V.C

O.V.T

O.N.C

O.N.C.D

O.N.D

O.V.S

O.V.D

0,7905694 1

O.V.R

0,7905694 1

O.V.C

0,7905694 0,5

0,5

O.V.T

0,7905694 0,5

0,5

O.N.C

0,7905694 0,5

0,5

0,5

0,5

O.N.C.D

0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1

O.N.D

0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1

O.N.F.G

0,55

0,0597614

O.N.F.G

O.N.F.G.D

O.N.E

0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,31622777 0,05976143

O.N.F.G.D 0,3162278 0,5

0,5

-1,39E-17 -1,39E-17 -2,77E-17

0,188982237 0,1889822

0,790569415 1

O.N.E

0,7905694 0,5

0,5

0,5

0,7556

0,7559289

0,316227766 -2,7756E-17 1

O.N.R

0,48795

0,377964473 0,487950036 0,654

0,5

0,6546537 0,6546537 -0,218218 -0,218218 0,65465367 1

Tableau 3 : Rsultat de corrlation entre produit


Ensuite nous avons regroup les produits en fonction de leur niveau daffinit. En fonction du niveau de prcision des familles, du niveau
consommation des produits et du niveau de complexit de fabrication, nous avons cr autant de familles de produits ncessaire.
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O.N.R

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POSTE

O.V.S O.V.D

O.V.R O.V.C O.V.T

O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.E O.N.R O.N.F.G O.N.F.G.D

Poste de rception et d'chantillonnage

Poste d'ffeuillage, Prcalibrage et Triage

Poste de dsamrisation

Poste de fermentation et d'ajustement

Poste de conditionnement

Poste de Dnoyautage et Rondellage

Poste de cassage et tailladage

Poste d'oxydation

Poste de Roulage

Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroup en famille


A partir de ltude nous avons distingu entre trois familles principales :
Famille 1
O.V.S

O.V.D

O.V.R

O.V.C

O.V.T

Famille 2
O.N.C

O.N.C.D

O.N.D

O.N.E

O.N.R

Famille 3
O.N.F.G

O.N.F.G.D
41

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2.2 Dessin de ltat actuel
Cette tape vise a cr ce quon appelle le VSM actuel, elle permet d illustrer le flux
de production en fonction de flux des matires et le flux dinformation. Flux des matires
cest le trajet parcourus par(ou Les mouvements) des matires premires et des produits ds la
rception jusqu lexpdition. Par contre Le Flux de linformation permet de dcrire
chaque tape de production ce quelle va faire ou fabriquer dans les minutes qui viennent. Les
deux flux on la mme importance.
2.2.1 Le Flux des matires
Chaque processus est prsent par une seule case contenant des informations suivantes :
Nombre doprateurs ;
Temps de cycle (T/C) (temps qui scoule entre la production de 2 pices par le
processus) ;
Temps de mise en course (set-up) (le temps compris entre la dernire pice bonne de
produit et la premire pice bonne de produit suivant) ;
Temps de travail disponible par quart de travail (dduire les pauses rglementaires).
Puis nous ajoutons les points dinventaire l o il y a une rupture dans la continuit des flux
en prcisent la quantit en cause puis nous ajoutons des cases qui prsent les clients, les
fournisseurs principales et le transport. Pour le client nous prcisons la demande client et pour
le fournisseur nous indiquons la moyen de transport utilis (icones en forme de camion par
exemple cest la livraison se fait par camion), la quantit livre et la frquence des livraisons.
2.2.2 Le Flux de linformation
Il permet de dfinir Comment circule ou comment est gre linformation cest--dire
do provient le contrle de la production? Ce contrle est reprsent par une case processus
.le flux dinformation dbut du client jusqu lendroit du contrle de production de lusine et
lacheminer au principal fournisseur.il permet de dcrire comment chaque processus reoit
linformation pour savoir quoi produire, quand et en quelle quantit.
2.2.3 Ajout de la ligne de temps
La ligne contient deux informations:
Temps de traitement ;
Dlai de production (quantit de stock/demande journalire client).

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Figure 8 : Le vsm actuel

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2.3 Analyse de VSM
Pour analyser le VSM nous avons compar le cycle de production par apport au
rythme de production cest dire le takt time.
Le calcule de cycle de production se fait suivant la relation ci-dessous :
Cycle de Production = (Temps de travail disponible par quart de travail/Demande de
la clientle par quart de travail)
Le but de cette analyse est dadapter le takt time avec le cycle de production

cycle de production

Takt time=432 s

600
500
400
300
200
100
0
Triage et calibrage

Dnoyautage

Conditionnement

Expdition

Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production

DAprs lanalyse de VSM Actuel, une longue discussion avec les membres de
lquipe Lean mener a identifi les goulots dtranglements et les postes qui mrite plus
damlioration :
Le poste de Triage et calibrage : la quantit produit peut tre augment selon la
demande mme chose pour lexpdition.
Poste de Dnoyautage : la quantit produit peut tre augment si nous ajoutons dautre
machine dnoyauteuse sachant que les arrts ou les pannes nexiste pas actuellement dans le
poste.

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Seul le poste de conditionnement est le maillot faible de toute la chaine de production car il ne
reflet pas la ralit de linvestissement fait par CARTIER SAADA tel que nous ne pourrons
jamais produire plus que la quantit produit par ce poste .Si pour cela que lquipe a conclu
que lamlioration continue de ce poste est une obligation pas un choix pour atteindre les
objectifs voulu par lentreprise.
3. Diagnostique des chantiers damlioration
Pour mener bien le suivi de fonctionnement du systme productif de la ligne de
conditionnement nous avons procd comme suite :
choisir le poste ou la machine cl pour la production : pour cela la remplisseuse est la
machine convenable ; cest un point de contrle efficace de fonctionnement de toute la
ligne.
Car tant que les boites se remplissent avec la vitesse optimale, le systme dans sa totalit est
en marche, alors que tout arrt remarqu dans la ligne, soit en amont ou en aval de la machine,
se rpercute sur ce poste et nous auront arrt ou dgradation de la vitesse de remplissage ;
choisir une dure du suivi englobant toutes les oprations qui seffectuent dans la ligne ;
chronomtrer tous les arrts quelques soient leurs natures ;
et enfin identifier la ou les causes de ces arrts.
Pour cela nous avons met en place des tableaux de suivi, prsentant toutes ces instructions.
Le tableau rcuprer le : 03/03/2012 Effectif : ___POSTE: ____ Objectif : ____

Produit

Origine
fts

Dbut
palette

Fin
palette

Dure
palette

Dbut
arrt

Fin
arrt

Poids Brise de verre___

Poste

Dure
arrt

Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrts


Ce Tableau est rempli par le chef de post.

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Les
causes

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Aprs nous avons met en place aussi une fiche de suivi pour marquer tous les micro-arrts et
les ralentissements, sous la forme suivant :
La Date :
Dbut Arrt

Fin arrt

Les causes

Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrts


La fiche de suivi des micro-arrts est remplie par un oprateur de la ligne.
A la fin de chaque journe de fabrication une photo de tableau est prise en utilisant une
appareille numrique et nous rcuprons la fiche de suivi des micro-arrts, la matine de la
journe suivante nous saisissons le tableau dans un fichier Word ensuit nous calculons le total
des micro-arrts. Le tableau ci-dessous rcapitule la production totale ralise le 05/03/2012
avec les diffrents types darrts enregistrs dans le tableau.

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Le tableau rcuprer le : 05/03/2012 Effectif : 19 F et 4 H POSTE:L1 Objectif : 37cl : 1pal/40min CD : 065F Poids Brise de verre

Produit

Origine fts

N pal

Dbut

Fin palet

palet
O.V.R .37cl

11 /11/2011->11x

AYOUR

12 /02/2012->11x

Lot : 58

16 /02/2012->11x

Dure

Arrt
Dbut

Fin

Postes

Les causes

10 couches

9h48

10h21

9h54

10h10

Remplisseuse

Bocaux cases

10h24

11h03

11h53

12h00

Remplisseuse

Bocaux cases

11h07

11h46

13h39

13h55

Chaudire

Manque de vapeur

11h51

11h53

14h46

15h17

Chaudire

Manque de vapeur

13h05

13h37

15h47

15h52

Remplisseuse

Bocaux cases

13h55

14h31

15h53

16h00

Remplisseuse

Bocaux cases

14h36

16h24

16h31

Chaudire

Manque de vapeur

16h28

17h06

Micro arrt : 31 Minute Changement de srie : 0 Minute Bocal casses : 4876 TRS : 66,93 %
Tableau 7 : Le tableau des arrts rcuprer le 05/03/2012

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3.1 Identification des causes des arrts


Aprs le suivi de la production journalire, nous avons constat que les arrts de la ligne,
quelques soient leurs natures affectent radicalement la production journalire. Ainsi ces arrts
peuvent prsenter un manque gagner qui peut atteindre jusquau 35% de la production
prvisionnelle.
Pour mettre en vidence ces diffrents problmes nous avons procd par une tude de
diffrents arrts enregistrs de chaque journe de fabrication nous calculons les dfrent Taux,
taux de rendement synthtique, taux de performance, taux de qualit et le taux de disponibilit
Le tableau ci-dessous rcapitule le calcul journalier des indicateur de performance ralise le
05/03/2012 accompagner de la comparaison des diffrents taux enregistrs dans le tableau.
Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance
Date

Dure d'arrt

82 Min
05-mars-12
Changement de srie :0
Arrt planifi :
90
Horaire de Travail :
Temps douverture:
Temps brute de fonctionnement :
Temps net de fonctionnement :
Temps utile de fonctionnement :

Micro
arrt
31

Quantit
ralis
26868

Quantit
rejet
4876

Quantit
ralisable
31744

Min
630,00
540,00
458,00
427,00

Taux de disponibilit
Taux de performance
Taux de qualit
Taux de rendement synthtique :

84,81
93,23
84,64
66,93

Min
Min
Min
Min
Min
%
%
%
%

Taux de disponibilit
95,00
90,00
85,00
80,00

Taux de
performance

Taux de qualit

Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux

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Aprs avoir rcuprer les donnes journaliers dune semaine nous avons calcul le total de
temps darrt en fonction de poste qui a men cette arrt. Ensuite nous avons utilis la
mthode de Pareto pour identifier les postes qui ncessitent plus damlioration le plus tt
possible.
Dure d'arrt

Quantit cumule

%cumule

Remplisseuse

208

208

36,42732

chaudire

178

386

67,6007

pasteurisateur

72

458

80,21016

juteuse j1

44

502

87,91594

capsuleuse

36

538

94,22067

Elvateur

16

554

97,02277

Dnoyauteuse

11

565

98,94921

palette

571

100

Total

571
Tableau 9 : La dure darrt de chaque poste

PARETO
94,2%

97,0%

98,9%

90,0%

87,9%

500

80,0%

80,2%
Dure d'arrt

400

100,0%

70,0%

67,6%

60,0%
300

50,0%
208

200

40,0%

36,4%
178

30,0%
72

100

20,0%
44

36

16

11

10,0%
0,0%

POSTE
Figure 11 : Diagramme de Pareto dure darrt en fonction de poste
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Cette analyse nous a permis de constater que presque 85% du manque gagner est d
essentiellement aux arrts oprationnels rptitifs et aux arrts techniques.
Les arrts oprationnels : tout arrt ou micro arrt dquipement ou de la ligne suite
une intervention de rglage.
Les arrts techniques : ils englobent tous les arrts des quipements ou de la ligne
cause des problmes techniques (Pannes, conception des quipements)
En effet, le rglage rptitif des quipements notamment le paramtrage, les micro-arrts dus
au coincement des boites au niveau des convoyeurs et au niveau de la remplisseuse, la
sertisseuse et la juteuse sont plus ou moins les types des arrts oprationnels remarqus.
Cependant pour les arrts techniques, nous avons constat quils sont causs en particulier par
des interventions de la maintenance curative non fiables. Car la plupart des machines ;
remplisseuse, chaudire, Etiqueteuse et la sertisseuse ncessitent des interventions prventives
pour diminuer les pannes marquer au niveau de ces postes.
3.2 Structuration des axes damlioration et mise en place de plan daction
Parmi les constatations gnrales que nous avons remarqu au cours de ce diagnostic, cest
quil y a une grande divergence entre le service de production et le service de maintenance.
En effet, les oprateurs de production se fixent lobjectif datteindre un taux darrts
oprationnels minimal, les techniciens de maintenance quant eux cherchent avoir un taux
de panne minimal, ce qui cre des conflits entre les deux services et diminue la fiabilit des
rsultats.
Outre les anciens quipements qui ncessitent des rvisions prventives, nous avons constat
aussi que la mise en marche des nouvelles machines, en particulier ltiqueteuse et la
fardeleuse, est trs lent. Egalement, les oprateurs ne maitrisent pas encore le bon
fonctionnement de ces machines ce qui cre des arrts rptitifs pour le paramtrage.
Nous trouvons aussi primordiale, limplication des oprateurs et des chefs dquipe dans la
recherche des disfonctionnements du systme productif et la mise leur disposition un
tableau de bord dautocontrle qui leur permet de dvelopper lesprit danalyse des rsultats et
un tableau daffichage pour faciliter la communication entre les oprateurs de production, de
maintenance et leurs suprieurs hirarchiques.

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Ltablissement du plan daction a fait lordre du plusieurs runions du lquipe lean pendant
lesquelles nous avons pu tablir :
une tude trs dtaille des disfonctionnements des machines critiques de la ligne ;
une proposition des actions damlioration ;
une tude de la faisabilit des actions proposes ;
et une dsignation de ou des responsable(s) pilote pour chaque action.
La mise en place de ce plan a t surveille par lquipe du pilotage. Ainsi le tableau suivant
rcapitule les actions proposes pour augmenter la fiabilit des quipements de la salle de
conditionnement et ltat davancement de leur mise en place jusqu la fin du mois Mai le
dbut de la compagne des abricots.

51
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Tableau 10:Mise en uvre de Plan daction
Priorit

Equipements

Dfaillance (S)

Action

dtecte (S)

Pilote

A lapparition de la panne loprateur doit arrter la

Remplisseuse

Panne mcanique
(Bocaux casses)

Chef dquipe

premire partie de la ligne jusquau capsuleuse.


Commencer le nettoyage de la remplisseuse directement

Responsable de

aprs le remplissage du dernier bocal de produit encours.

Avancement

Changer la qualit des bocaux pour les olives de type

nettoyage

Fait

Responsable

rondelle.

qualit

Rvision gnral du pasteurisateur

Pasteurisateur

Manque deau

Planifi un Control rigoureux pour le filtre de la tour de


refroidissement.
Installer en parallle de la pompe de deuxime changeur

Equipe de la

une vanne membrane pour diminue le dbit deau qui


schappe vers la tour de refroidissement.
Rvision gnral des vannes papillon et les vannes
membrane de pasteurisateur
Installer un deuxime filtre en parallle avec celui de la
tour refroidissement

52
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maintenance

Fait

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Vrifier lexistence du filtre install au niveau de la ligne

Chef dquipe de

de fabrication de la confiture.

la ligne.

Fait

Effectuer le control de tous les capteurs thermique PT-100


du pasteurisateur la fin de moi puis nettoyer les contre le

Pasteurisateur

calcaire, car lexistence de ce derniers mnes a une


Baise de la

consommation plus de lnergie thermique produit par les

temprature

chaudires ce qui mne lutilisation excessif de la

Les Techniciens
de la

chaudire .Les consquences sont laugmentation de la

Fait

maintenance

dure darrt, non-respect de dlais de livraison et mauvais


qualit de produit.
Manque de la vapeur

loprateur doit contrler chaque jour le niveau de fuel,

Responsable de

lexistence de boite de gaz et ltat de bruleur ;

chaudire

la chaudire

Loprateur qui surveille la chaudire doit rester prs tant

Fait

que la chaudire est en marche.


Manque des capsules

Rvision gnral ;

Technicien de

Mise en place dun dtecteur de matire au niveau de la

Capsuleuse

sertissage

trmie accompagn dun voyant pour signaler

Fait

loprateur le niveau de remplissage de la trmie.

Elvateur

Rglage

Rvision gnral

Mcanicien

53
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Fait

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Mise jour de la maintenance prventive pour le poste

Dnoyauteuse

Chef de la

de dnoyautage.
Organisationnel

maintenance

Mettre en place un coteau dans le poste pour faciliter le

Responsable

d-filmage de la palette des boites vides ;

palette

commercial

Mettre en place un dpalettiseur sem-automatique

Encours

Fait

prhension pour quel soit utilisable pour toutes les


formats de bocaux ou des boites et dans toutes les lignes.

C
C
C

Bac inond

Changement de

nettoyage de bac juste aprs la fin du produit encours

Oprateur de

produit

Blancheur

Blocage des olives

nettoyage
Mise en place dun vibreur la sortie de blancheur.

chef de la

la sortie de blancheur

Etiqueteuse

Difficult du rglage

sensibilisation des oprateurs au mode opratoire.


Impliquer tous les oprateurs dans le changement de

Responsable

oprateurs

Faciliter laccs aux quipements et aux outillages lors


du changement.
Etablir des standards de changement des quipements.
Etablir des standards de nettoyage des quipements.

54
CAIDI MOHAMED

Fait

Tous les

srie.

quipements.

Encours

maintenance

Maintenance

Perte du temps dans le changement des

Fait

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Fait

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Aprs ltablissement de plan daction nous avons choisi de raliser une tude prliminaire pour identifier les diffrentes sources de gaspillages
existant dans lentreprise afin de les liminer. Comme le dit la politique lean nous gagnons de largent en supprimant les 7 gaspillages.
3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages)
Pour llimination des mudas lquipe a choisi au premier lieu didentifier le lieu de chaque muda et ensuite de propos les actions prendre pour
les liminer ou de les rduire le maximum possible.
Le tableau suivant prsent le rsultat de lidentification est les actions prise pour liminer les sources de gaspillage.

Muda

Lieu et Description

Action

Le Magasin de Produit Fini et presque plein de Produit

la surproduction

Planifier de ne pas commencer la production des

qui ne sont pas encours livr la date prvu de

commandes si le dlai de livraison est suprieur un

livraison.

moi.

Lexistence des produits finis fabriqus il y a plus dune


anne.
Le Magasin des Boites mtalliques Vides et les bocaux

la demande de lentreprise nest pas reprsentatif chez le

en verres est toujours plein.

Les stocks
inutiles

Les stocks des bocaux en verre est indispensable puisque

Le stock des produits finis encombre tout lespace de

fournisseur gyptien.
Identifier la zone de stockage temporaire pour les

Magasin.
Stockage temporaire dun lot fabriqu par les

ensacheuses.

ensacheuses un emplacement non dfini, Lexistence


de risque que quelqu'un d'autre le dplace sans

Sparer les zones de stockage dans le magasin de produit


fini par clients en respectant la rgle de FIFO

55
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prcautions et sans prvenir personne. Que ce lot soit

Eliminer le stockage et le transport des fts aprs le

retrouv ou non, la recherche des pices perdues va

calibrage (via la mise en place des convoyeurs li

consommer de l'nergie et du temps. dans l'urgence il

directement au bac de remplissage de chaque

faille refaire les mmes pices pour livrer le lot temps,

dnoyauteuse).

il en rsulte un gaspillage de matire, d'nergie et main


d'uvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard
Aprs le triage le produit est stock temporairement
dans des fts.
Le chef dquipe de la zone de remplissage dans la ligne Assurer le matrielle ncessaire pour le mcanicien de
se dplace plus dune fois juste pour chercher le
matriel pour effectuer le rglage la sertisseuse.

Les mouvements
inutiles

Le dplacement de loprateur pour remplir la trmie de

d'attente

Lergonomie de poste lie la capsuleuse est rsolue


avant (dans le plan daction).
dfinition de rgles dutilisation, dune zone de

la capsuleuse.
dplacements pour aller chercher le conducteur de clac.

stationnement et la discipline pour sastreindre

demander des renseignements complmentaires pour ce

rapporter lengin une fois la manutention excute pour

qui a t oubli.

Les temps

serti prs de la sertisseuse.

liminer la plupart des problmes de disponibilit.

Lors de changement de srie, de la ligne les oprateurs

Impliquer tous les oprateurs de la ligne dans le

attends plus de 30 Minutes pour commencer le

changement de srie en dfinissant chacun deux son

conditionnement

rle et les taches excuter.


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Larrive de palette des boites vides peut poser ce

dmarrage de la chaudire doit se faire 45 Minutes avant

problme si il n y a pas de conducteurs de clac

lentre des autres oprateurs si le conditionnement va

disponible pour le moment.

durer toute la journe.

Le dmarrage de la chaudire et de la fardeleuse.


Mauvaise synchronisation entre les dfrentes zones de

Amlioration de la communication interne entre les


oprateurs.

conditionnement.
Lquipe demballage attend que le produit sorte soit de
pasteurisateur ou de strilisateur.
Aprs le calibrage, le produit est transport vers le poste
de dnoyautage par un seul clac fut par fut sachant que

dnoyautage via la mise en place des convoyeurs li

la distance entre les deux poste est gal 40 m. mme

directement au bac de remplissage de la ligne.

scnario entre le poste de dnoyautage et la poste de

Les transports

Eliminer le stockage et le transport des fts aprs le

conditionnement.

Le problme de disponibilit est rgler dans ltape des


gaspillages dus au mouvement inutiles.

Lapprovisionnement des boites vides et des capsules se


fait par un clac.
Lexistence de transport vide
Problme de disponibilit.

Les processus

Utilisation des variateurs lectroniques sophistiqus

Utilisation des variateurs lectronique simple.

multifonction.

de fabrication

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Rayures sur les boites vides dus au mauvais d-

Non-qualit

palettisation et au mauvais transport.

Sensibiliser les oprateurs et les transporteurs tre


prudent pendant la manipulation des boites vides.

Mauvaise qualit de produit.

Contrler les fts avant le remplissage de bac inond.

Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et laction appropri llimination de chaque Muda

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Lquipe lean a pris conscience des pertes prcites qui sont dues aux carences de
lorganisation du travail. Pour cette vocation, nous nous sommes focaliss en particulier sur
lamlioration du travail hors taille qui engendre une grande sous charge de la ligne et sur la
sensibilisation des oprateurs sur les arrts oprationnels. Plusieurs facteurs affectent ce type
de travail dont nous avons remarqu :

la perte du temps lors des changements des quipements ;

la perte du temps dans le nettoyage et dsinfection ;

la perte du temps dans les oprations de paramtrage.

Pour faire face ces problmes, plusieurs outils ont t exploits pour lamlioration du
temps du travail hors taille, savoir la mthode SMED et lapplication des rgles de 5S. Ces
outils ont fait lobjet de laxe de la gestion autonome des postes.
4. Gestion autonome des postes
La gestion autonome des postes, lauto-maintenance ou la maintenance autonome ce sont en
fait un ensemble des tches que les oprateurs doivent accomplir pour mener bien le bon
droulement de lamlioration. Lide de la maintenance autonome vient du fait que les
oprateurs utilisant les quipements peuvent dtecter les changements dtat et de
comportement de leurs quipements, et agir rapidement pour la remise en tat.
Les oprateurs auront donc pour tches :

respecter strictement les conditions opratoires ;

viter les causes de dgradation force des quipements ;

dcouvrir les dgradations en surveillant laspect de leur machine et en dtectant le


changement dans son comportement ;

raliser les oprations simples de maintenance.

Ainsi la gestion autonome a pour objectif de :

Permettre aux oprateurs de contribuer au rendement oprationnel de lquipement et


de le prenniser.

Rendre les oprateurs responsables de la qualit de leurs quipements.

Pour cela nous avons travaill sur lamlioration des :

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moyens visuels de la gestion autonome :

tableaux daffichage ;

et tagues.

outils damlioration continue :

application des 5S ;

application de la dmarche SMED.

4.1 Application des 5S


Dorigine japonaise Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, traduis en franais par :
Dbarrasser, Ranger, Nettoyer, Tenir en ordre, Respecter lordre, la mthode de 5S constitue
la base pour la gestion autonome des postes de travail. Cette mthode conduit tablir et
maintenir les conditions optimales de travail. Elle permet :

une facilit de contrle (niveaux, fuites, desserrage) ;


une facilit dinspection ;
une facilit daccs aux outillages de travail ;
une amlioration de temps de changement;
une suppression des micro-arrts et pannes dus laccumulation de poussires et
dchets ;

une diminution des rebuts et problmes de qualit ;

une meilleure hygine de lquipement, du personnel et son environnement.

Vu limportance de cet outil, nous avons procd par son application dans la ligne de
fabrication en suivant la chronologie de ses verbes daction. Cette application a ncessit au
dbut une formation dans tous les postes.
Pour avoir une efficacit de travail et que la sensibilisation atteint son but, il est ncessaire
dexpliquer la dmarche quon a tablie avec un langage adapt aux diffrents niveaux des
membres de lquipe. En plus, la formation doit tre progressive et lencadrement permanent
pour russir le dploiement des 5S.

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4.1.1 Le dbarras
Cette opration vise liminer tous les objets et les outils inutiles qui constituent un
superflue, lors de lopration de nettoyage et de remise niveau. Il faut donc mettre de ct
tout ce qui est inutile et dposer un avis denlvement en utilisant les tagues. Ainsi seules les
objets qui sont ncessaires qui doivent tre gards dans le poste.
En fait, cette action est toujours applique par les oprateurs mais elle ntait pas formalise,
cest pourquoi nous avons insist sur lapplication des rgles de 5S.
4.1.2 Le rangement
Tous les outils ncessaires dans chaque poste doivent tre rangs et classs dans des endroits
bien dtermins afin de faciliter leurs manipulations.
Cette action est nous apparut trs utile pour optimiser le travail hors taille. Car nous avons
constat quil y avait une perte du temps dans le changement des outillages lors du passage de
la fabrication dun produit un autre dont le calibre ou le format de produit est diffrent. Et
parmi les actions quil a fallu mettre en place est le rangement des outillages et des pices
utilis pour chaque format dans un endroit spcifique et visible pour liminer lencombrement
et faciliter laccs ces lments lors du changement.
Pour rsoudre ce problme, nous avons insist sur la mise en place de cette action du
rangement.
En effet, nous avons procd par ltablissement des tiquettes de dsignation des pices et
outillages de chaque format part. Chaque groupe de pices est rang sparaient sur des
chssis sur lequel les tiquettes sont colles. Ces dernires montrent, le type de format, le nom
de poste, le nom de la ligne et le nombre et dsignation de toutes les pices jointes.
4.1.3 Le Nettoyage
La chasse aux anomalies est toujours associe un nettoyage pralable, car il constitue un
moyen de sapprocher plus de la machine, de la toucher et la regarder de prs ce qui permet
aux oprateurs de :
faire apparaitre les anomalies ;
dtecter do proviennent les fuites ;
suivre lavancement de linspection et visualiser les zones oublies

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Le nettoyage des postes dans la salle de conditionnement se fait dune faon permanente.
Chaque oprateur est responsable du nettoyage de son poste. Alors lquipe a insist sur le
partage de la responsabilit du nettoyage des quipements en commun qui sont en gnrale
marginaliss. Ces points noirs, comme les remplisseuses, ont fait lobjet dun plan de
nettoyage qui est surveill par les chefs dquipes.
4.1.4 Le maintien de la propret et de lordre
La mise jour dun standard de nettoyage est ncessaire pour assurer et surveiller la bonne
application du nettoyage. Nous avons alors labor un standard de nettoyage de tous les
quipements de la ligne, en se basant sur les instructions recommandes par le service HSE
(Hygine, Scurit et Environnement) (Tableau 16, annexe). Cette fiche de maintien du
nettoyage et de propret des quipements permet une description des oprations que doit
effectuer loprateur et les frquences dexcution ainsi que les moyens et produits utiliser.
Dautre part cest une fiche dautocontrle et de suivi car elle doit tre remplie la fin de
chaque poste et remise au responsable.
4.1.5 Standard des 5S
Pour assurer la propret et lorganisation du poste en permanence, nous avons tabli un
standard rsumant les rgles des 5S prcites. Ce standard sert rappeler les oprateurs des
principes de la bonne conduite quils doivent respecter lors de leurs manipulations des
quipements. Il est accroch au tableau daffichage.
4.1.5 Respecter les 5S
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller rgulirement l'application des
rgles, les remettre en mmoire, en corriger les drives. En instituant un systme de suivi avec
affichage d'indicateurs, les dsormais "5"S sont assurs de continuer vivre, mais aussi de
graduellement repousser leurs limites initiales, dans une dmarche d'amlioration continue.
Le suivi, c'est aussi l'implication. Raliser des autovaluations, promouvoir lesprit dquipe,
instituer des rgles de comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser
les rsultats obtenus.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux
processus d'amliorations.

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Pour prenniser les 5 S et men leur suivi nous avons cr des quipe dit quipes 5 S li
chaque poste de travail :
1. Equipe de Conditionnement 1 ;
2. Equipe de Conditionnement 2 ;
3. Equipe de Nettoyage ;
4. Equipe demballage ;
5. Equipe datelier ;
6. Equipe de Dnoyautage ;
7. Equipe de triage ;
8. Equipe de Fermentation ;
9. Equipe de Roulage ;
10. Equipe de Dsamerisation ;
11. Equipe dOxydation ;
12. Equipe direction et laboratoire.
Pour chaque quipe un responsable a t nomm pour assurer le suivi et le control de chaque
poste. Laudit des 5 S est assur par le responsable Hygine. Afin de mener laudit une checklist contenant un ensemble des exigences se forme de critre respecter pour chaque S a t
met en place .Le check-list permet dvaluer le niveau de satisfaction des 5 S sur un score de
45 point.

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Tableau 12 :Check-list pour laudit des 5S

AUDIT 5S
Zone d'Audit :
Critre

Auditeurs :

DATE :

Description

Evaluation

Validation

SEIRI :
DEBARRASSER

"Avoir juste le ncessaire proximit du poste de travail, ter l'inutile"

Ne sont prsents que les outils et documentations ncessaires pour la


ralisation du produit ?
Les choses ou fichiers inutiles sont-ils enlevs de la zone, tiquetes et
1.2
identifies ?
Tous les dangers qui affectent la scurit sont-ils supprims ?
1.3
Remarque :
OK NOK N/A
1
0
1
Total
1.1

"Une place pour chaque chose, chaque chose sa place"


2.1

Y a-t-il une organisation de la zone (sale de conditionnement,


bureaux, postes de travail, photocopieur, salles de runion), les flux
sont-ils dfinis et en place ?

2.2

Tout le matriel utilis sur la zone est-il rang et identifi ?

2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9

SEITO : RANGER

Les produits finis ou semi-finis (ou documents de bureau) sont-ils sur


leurs emplacements et identifis ?
Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils dfinis et
identifis ?
L'identification de chaque lment de la zone ou du bureau est en
place ?
Est-ce que le zoning est ralis (emplacements machines, pupitres,
postes de travail, photocopieur, bureaux, etc.) ?
Les voies et les sens de circulation sont-ils identifis ?
Tous les articles de consommation courante sont-ils rangs leur
emplacement et identifis ?
Le ncessaire de nettoyage de la zone est-il rang et identifi ?

Les outils sont-ils rangs sur leur emplacement avec une identification
claire ?
Les outils ou matriels de fabrication utiliss se trouvent au poste de
2.11
travail ?
Tous les conditionnements, bacs, palettes ou moyens de transport
2.12
(transpalettes, dsertes, etc.) sont-ils sur les emplacements dfinis ?
2.10

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Les documents propres la zone ou du bureau sont-ils en place,
organiss et jour (vrifiez aussi sur le PC) ?
Les postes de contrle qualit sont-ils bien identifis et organiss
2.14
(moyens de contrle, instructions, etc.) ?
Toutes les dispositions de scurit (extincteurs, trousses de premiers
2.15 secours) sont-elles identifis, proches des installations et facilement
accessible ?
Remarque :
2.13

OK NOK N/A
1
0
1
Total
0/ 15

"Nettoyage par inspection et analyse "

SEISO : NETTOYER

Les sols et postes de travail (PC, clavier, souris, etc.) sont-ils propres
sans salissures: poussire, ordures, graisse, fuite d'huile ?
3.2 Les murs sont-ils propres ?
Les sources de salissures sont-elles identifies ?
3.3
Toutes les parties externes et internes des machines ou des
3.4
quipements sont-elles nettoyes ?
Les convoyeurs, les chariots ou tous autres moyens de manutentions
3.5
sont-ils propres ?
3.6 Toutes les parties de la zone ou du bureau sont-elles nettoyes ?
Le systme de ventilation ou de renouvellement d'air est-il nettoy
3.7
(machine ou bureau) ?
Les vtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont-ils
3.8
propres ?
Les dchets utilisent ils le systme de recyclage en place, sont-ils jets
3.9
dans la poubelle ?
3.10 Il y a des instructions de nettoyage 5S pour les lments de la zone ?
3.1

3.11

L'clairage de la zone est-il en bon tat et propre ?

Remarque :

OK NOK N/A
1
0
1
Total
0/ 11
SEIKETSU :
STANDARDISER

"Crer les standards pour les trois premiers S"


4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Une gestion visuelle sur l'utilisation et le suivi des moyens est-elle en


place ?
Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les classeurs, les
dossiers, les pochettes de rangement ?
Y a-t-il des couleurs standards sur les tuyaux, les robinets, les
manomtres, les valves, etc. ?
Les installations de scurit sont-elles visibles et en place ?
Y a-t-il des rapports d'audits sur la zone et cela prsente-t-il les
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donnes d'efficacits fiables ?
Connaissez-vous les instructions dfinies selon les standards 5S
4.6
intgrant les activits quotidiennes ?
4.7 Y a-t-il un standard en place sur la gestion documentaire de la zone,
4.8 Les postes de travail ou bureaux ont-ils un clairage satisfaisant ?
4.9 Les tches de travail s'effectuent elles selon une ergonomie adquate ?
Remarque :
OK NOK N/A
1
0
1
Total
0/ 9
SHITSUKE :
"Devenir une habitude 5S suivant les standards"
RESPECTER
Y a-t-il une preuve faisant suite aux remarques de l'audit prcdent ?
5.1
Le tableau de bord 5S est-il sign et suivi par le management ?
5.2
Toute la documentation ncessaire de la zone ou du bureau est jour
5.3 (liste tlphonique, agenda, points de contrle, instructions de travail,
instructions de contrle, etc.) ?
Tous les standards sont tablis et suivis par chacun, les indicateurs de
5.4
performances sont en place ?
5.5

Y a-t-il des runions d'quipe 5S?

Y a-t-il une capitalisation des formations 5S ?


Est-ce que tous les employs, ou visiteurs possdent le niveau de
5.7 protection individuel demand sur la zone (chaussures de scurit,
bouchons anti bruit, lunette de protection, etc.) ?
Remarque :
5.6

Ok : critre satisfait.

N/A : Non applicable

OK NOK N/A
1
0
1
Total

Nok : critre non satisfait.

Aprs chaque Audit le rsultat global est dtermin, ensuit une classification des quipes se
fait par niveau de satisfaction .Les rsultats de chaque quipe est affich dans chaque poste se
forme dautovaluation pour identifier les carts et amliorer les points faible dans le poste.
Cette phase concrte est exploite pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les
acteurs. Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check). Nous valuons alors
l'cart entre ce que l'on constate et les objectifs (r-Action). Nous redfinissons (Plan) de
nouvelles actions...

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4.2 Application de la mthode SMED
Concernant les pertes du temps les plus pnalisantes dans le Changement de srie signales
auparavant, nous avons dtermin en premier lieu les actions pralables ncessaires pour les
remdier se caractrisant par :
impliquer tous les Oprateurs et les conducteurs machines dans le changement;
faire lapprovisionnement de tous les outillages ncessaires et les mettre la
disposition des chefs dquipe lors de changement de srie;
Cependant pour loptimisation du temps de changement, nous avons procd par une analyse
de toutes les oprations en utilisant la mthode SMED. SMED est une abrviation de l'anglais
Single Minute Exchange of Die, traduite en franais par Changement rapide doutil .
Cest une dmarche de qualit qui est utilise dans le cadre de changements de srie de
fabrication. Elle a pour objectif de rduire et doptimiser le temps de changement. Son
principe se base sur la classification des oprations en:
oprations de rglage interne ncessitant larrt de la production ;
et opration de rglage externe qui seffectue en cours de production.
Ainsi nous avons procd par identifier toutes les oprations, les chronomtrer, puis les
standardiser en ordre chronologique. Ensuite nous avons tabli des standards pour le
changement de srie.
La figure ci-dessous Prsente le changement de srie lors de changement de calibre et de
format au mme temps avant lapplication de la mthode SMED.

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1. Vidange de bac
2 Min
2. Nettoyage
de Bac
Accompagnement la mise en place
de lean Manufacturing
CARTIER SAADA
Bac de Remplissage
2 Min
3. Remplissage par le
produit.
1 Min
Tapis de retirage

Blancheur

Remplisseuse

Table rotative

Juteuse de la saumure

Capsuleuse

1. Nettoyage de Tapis

2 Min

1. Vidange de Blancheur
2. Nettoyage de Blancheur

3 Min

1. Dmontage de La
remplisseuse ;
2. Vidange ;
3. Nettoyage de lintrieur ;
4. Nettoyage de lextrieur ;
5. Rglage du convoyeur de
lintrieur ;
6. Rglage de la vitesse de
Vibreur ;
7. Remonter la remplisseuse.

4 Min

1. prparer la palette des boites


vides.

2 Min

1. Nettoyage de la Juteuse ;
2. Rglage de la temprature.

3 Min

1. Rglage de la Capsuleuse

2 Min

1. Rgler les paramtres en


fonction du produit ;
2. Vrifier les tempratures de
trois zones de
pasteurisateur.

Pasteurisateur

Juteuse dancre (dateuse)

Etiqueteuse

2 Min

4 Min

9 Min
5 Min
2 Min
2 Min
3 Min

2 Min

2 Min
2 Min

1. Rglage de la juteuse dancre

2 Min

1. Rglage de ltiqueteuse

2 Min

Figure 12 : Changement de srie Avant SMED

Total : 52Min

68
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Accompagnement la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA


Nous avons remarqu que le changement de srie se fait alatoirement, nous avons remarqu
quil y a des oprateurs qui ne participe pas dans le changement de srie dautres reste en
attends que le chef dquipe leur demande dexcuter une tache, pour cela nous avons dfinir
pour chaque tape loprateur qui va lexcuter. Le temps dexcution des tches qui ne sont
pas stable, ce problme est d au non standardisation de changement de srie .Pour rsoudre
ce problme nous avons dfini un standard de changement de srie en introduisant les
principes de la mthode SMED le Tableau ci-dessous le prsent. Les squencements des
tches sont prsent sous la forme de diagramme de GANTT.

69
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Machine
Bac de Remplissage
Tapis de Retriage
Blancheur

Remplisseuse

Table Rotative
Juteuse de la saumure
Capsuleuse
Pasteurisateur
Les Convoyeurs
Juteuse dancre
Ltiqueteuse

La tche excute
Vidange de bac
Nettoyage de Bac
Remplissage par le produit
Nettoyage de Tapis
Vidange de Blancheur
Nettoyage de Blancheur
Dmontage de La remplisseuse
Vidange
Nettoyage de lintrieur
Nettoyage de lextrieur
Rglage du convoyeur de lintrieur
Rglage de la vitesse de Vibreur
Remonter la remplisseuse
prparer la palette des boites vides
Nettoyage de la Juteuse
Rglage de la temprature
Rglage de la Capsuleuse
Rglage de pasteurisateur
Vrifier les tempratures
Rglage de la taille des Convoyeurs
Rglage de la juteuse dancre
Rglage de ltiqueteuse

Un Carreau =1 Minute

Oprateur
Oprateur1
Oprateur2
Oprateur2 et
Oprateur3
Chef dquipe

Oprateur4
Oprateur4
Oprateur5
Chef dquipe
le technicien
de serti

Oprateur6
Oprateur6
Oprateur6
Le
technicien
de serti
Chef
dquipe et
Oprateur1

Rgle dor : Loprateur qui termine sa tche participe directement la tche suivant.
Tableau 13 : Standard de changement de srie Aprs le SMED

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Aprs ltablissement de standard de changement de srie nous avons remarqu que la
remplisseuse est llment critique pendant le changement de srie surtout lorsque le
changement de srie est d au changement de matire si qui ncessite un dmontage pour la
nettoy de lintrieur, de lextrieur pour ne pas mlanger deux matires diffrent. Pour viter
ce problme et pour gagner plus de temps lors de changement de srie lquipe a propos de
mettre en place un systme dauto nettoyage pour acclrer le plus possible le nettoyage de la
remplisseuse.
Nous avons remarqu que la mthode de collection des donnes pour le suivi des temps des
arrts est efficace mais elle est trop longue et par fois le chef dquipe efface le tableau pour
commencer lenregistrement de nouvelles donnes sans avoir rcuprer les donnes de la
journe prcdent .On a remarqu aussi que le saisi des donnes chaque jour t une perte de
temps et une redondance qui ne cr pas de valeur ajouter ce qui se contrarie avec la politique
de lean pour cela nous avons pens la conception dune application informatique simple a
utilis et au mme temps multifonctionnel.
5. Tableau de Bord Informatis
Pour avoir ralis les calculs ncessaires et tracer les tableaux de bords nous avons dvelopp
une application informatique, qui permet le saisir semi-automatique des donnes journaliers
relles (Temps darrt, effectif et la cible).
Le dveloppement de lapplication sest bas sur lhistorique des arrts pour rendre son
utilisation la porte de tout le monde. Par un simple clic loprateur peut enregistrer tous ce
qui se passe au cours de la journe de fabrication. Tel que la fin de la journe loprateur
enregistre le rapport journalier soi en format Word, Excel ou en PDF, il peut aussi imprimer
directement les rapports.
Les Figures ci-dessous dcrivent ce logiciel.

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Figure 13 : Interface principale de logiciel


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La Zone Produit permet de


slection lensemble des
informations qui dcrit le
nomenclateur du produit qui
va tre conditionn.

Figure 14: La zone Produit dans linterface principale de logiciel


La Zone effectif permet denregistrer le
leffectif dhomme et femme existant dans la
ligne.
Figure 15: La zone deffectif dans linterface principale de logiciel
A noter que il est impossible de commencer une palette sans avoir remplir toute les
informations savoir la zone effectif et la zone produit.
La zone conditionnement permet de choisir
le type de conditionnement cest--dire le
choix entre le conditionnement par palette
ou par couche plus le nombre des boites.
Figure 16 : La zone type de conditionnement dans linterface principale de logiciel

Figure 17: La zone de control dans linterface principale de logiciel

Figure 18: La zone des arrts dans linterface principale de logiciel

73
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Il a pour but de slectionner les causes des arrts et le poste ou il y a cet arrt et le levier prise
pour rsoudre le problme.

Figure 19 : La zone daffichage dans linterface principale de logiciel


La zone rapport permet
denregistrer les rapports
journaliers, afficher lhistorique
et initialiser la zone daffichage.
Figure 20: La zone de cration des rapports dans linterface principale de logiciel
Le bouton Rapport permet dafficher la fentre de cration de rapport des arrts.

Figure 21: La Fentre de cration de rapport des arrts


Le bouton Affichage permet dafficher la fentre de control de la base de donnes.

Figure 22: La Fentre de control de la base de donnes

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Le bouton Qt raliser permet dafficher la fentre suivante

Figure 23: La Fentre de cration de rapport des quantits raliser et la cible

6. Conclusion
Nous pouvons conclure de cette partie de mise en place de la dmarche lean manufacturing,
que nous avons dfini une politique qui vise toujours travailler sur lexistant et lamliorer
en continu. Ainsi, notre plan daction a touch tous les points damlioration que nous avons
voqus suite au premier diagnostic :
impliquer tout le personnel de lexploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production et partager la responsabilit du
progrs permanant ;
dvelopper un tableau de bord dautocontrle ;
dvelopper les moyens de communication visuelle dans la ligne par la cration des
tableaux daffichage;
former le personnel la gestion autonome des postes ;
Ces points damlioration sont structurs dans le plan daction selon deux axes savoir
lamlioration au cas par cas, la gestion autonome des postes.

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En effet, la cration dune quipe de travail pluridisciplinaire comprenant des lments de la
maintenance et de la production est le premier pas vers le changement de la culture du travail.
Quant aux problmes lis la fiabilit des quipements, notre stratgie est de travailler en
collaboration avec le service de maintenance et de limpliquer dans la politique du projet afin
quil oriente ces travaux vers le mme objectif quest lamlioration de la productivit de la
ligne. Dautres parts, la mise en action du logiciel dvelopp nous a permis de crer chez les
chefs dquipe un esprit danalyse et dautocontrle des rsultats de la production.
Egalement, les tableaux daffichage ont t bnfiques pour faciliter la communication entre
les oprateurs, les chefs dquipe et leurs responsables de service.
Suite la mise en place de notre plan daction nous avons voulu valuer son impact sur les
rendements de la ligne.
6. 1 Rsultats et Discussion
A partir du suivi journalier que nous avons pu tablir par le biais du tableau de bord, nous
avons calcul des moyennes mensuelles des indicateurs de performance. La figure suivante
prsente lvolution du taux de rendement synthtique (TRS) et du mois Janvier jusquau fin
Mai dans la ligne 1.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Figure 24: Evolution du TRS.


Cette prsentation illustre graphiquement lvolution du TRS avant et durant la priode de
lancement du projet sur le chantier pilote. En effet, notre objectif partir du projet a t, en
premier lieu, davoir une efficacit du systme de production, aprs avoir limin les
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principales causes de perte et le stabilis, car la recherche de la performance ncessite dabord
une stabilit du systme. Cette limination des pertes visibles, notamment les causes
spciales, a eu un impact direct sur les rendements de la ligne. Ceci a expliqu laugmentation
du TRS respectivement de 62% dans le mois Mars 76% dans le mois Avril. Cependant, le
systme a gard cette vitesse daugmentation pour le moi Mai. Cela nous a permet de
maitriser les vnements soudains et peu frquents qui peuvent gner lefficacit du systme
tant que nous cherchons encore atteindre sa stabilit optimum.
Les rsultats estims du prsent projet sont de lordre de 6% 12% comme amlioration du
rendement de la ligne.
Le gain en dh
Energie (lectricit, eau, fioul)

30809,5

Main duvre

12960

productivit

17640

Total

69409,5

Tableau 14 : Les rsultats directs d limplantation de lean Manufacturing


A partir du tableau ce dessus nous constatons que lentreprise a pu gagner jusqu 69409,5 dh
pendant 3 mois aprs le lancement de projet, le tableau suivant rsume quelques impact de
limplantation de la transformation lean Manufacturing.

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Avant

% damlioration

Aprs

52 Minute

32 Minute

38,46%

Consommation de fioul

78745 Kg de fuel

72233Kg

8,26% de fuel

Consommation de leau

8507 T

7984 T

6,14%

0 Minute

100%

Changement de srie

Les attentes

Les oprateurs attendent 30 Minute


pour assurer la disponibilit de la ligne

Consommation

Charge des batteries des engins une

Une fois pendant un

dlectricit

fois par jour

jour est quart

Disponibilit des engins

66,66% (probabilit de 2/3)


120 fts (poste de calibrage et Triage)

Rduction et
limination des stocks
inutiles

40fts (stock avant le poste de


dnoyautage)

25%

100%

33,33%

100%

40 fts

0%

Action responsable de
changement
SMED (standard de
changement de srie)
enlvement de calcaire
lintrieur des pasteurisateurs
5 S (standard de Nettoyage)
Elimination des Mudas
(gaspillage du au attentes)
Elimination des Mudas
(gaspillage du au Transport)

Elimination des Mudas


(gaspillage du au Stock
inutile)

32065 palettes (Magasin produit fini)

28045 palettes

12,53%

100m (matrielle de
Elimination des

3Km parcourus par le mcanicien de

rglage et de

Mouvement inutile.

sertissage

maintenance assurer

Elimination des Mudas


96,66%

inutile)

prs de la machine)
Tableau 15 : Impact de limplantation de lean manufacturing
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(gaspillage du au Mouvement

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Conclusion Gnrale
Le but de limplantation du lean Manufacturing est de grer les processus et
ressources au plus juste, plutt que de "tirer" davantage sur ces ressources.
Toute activit peut se dcomposer en processus ou suite(s) de tches qui crent la valeur et un
ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tches, nous rendons compte que certaines
tches sont rellement utiles car cratrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le
sens qu'elles ne contribuent pas la cration de valeur.
Linstauration de cette Transformation a pass par plusieurs tapes structures. Sauf que pour
lancer ce projet sur lensemble de lentreprise, nous nous sommes focaliss sur la mise en
place des plusieurs outils qui traitent les axes damlioration prcits et qui visent une
efficacit maximale du systme de production. Ainsi, en collaboration avec lquipe, nous
avons pu dpasser toutes les drives survenues et raliser un premier pas vers le changement
de la culture du travail, la restructuration des objectifs et le dveloppement de la logique de
chasses aux gaspillages chez le personnel de CARTIER SAADA.
Les rsultats directs du projet ont eu des retombs positifs articuls sur quatre axes
principaux. Premirement au niveau de lorganisation du travail en concevant de nouveaux
standards plus adquat aux oprations quotidiennes. Deuximement, en mettant en place des
programmes de formation du personnel ce qui a contribu sensibiliser, impliquer et
responsabiliser ces acteurs cls au cur de la dmarche damlioration continue.
Troisimement, en dveloppant des mesures prventives garantissant un meilleur
fonctionnement des quipements. Et finalement, en favorisant la communication transversale
entre le service production et le service maintenance afin de partager la responsabilit du
progrs permanant. Laccumulation des actions entreprises a permis une rduction
significative des taux darrt des machines, ce qui a engendr une amlioration du rendement
de la ligne. Ces rsultats garantissent lentreprise de prenniser cette transformation au sein
de sa politique industrielle.

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Bibliographie
Principles of Lean Thinking (National Research Council Canada)
Implmentation of lean Manufacturing par Juan C. Tinoco
Technique de lingnieur TPM par Tito GATTI
Guide pratique des 5S et du management visuel par Christian HOHMANN
Seeing the whole, mapping the extended value stream par JONES Dan,
WOMACK Jim

Webographie
http://fr.wikipedia.org
http://chohmann.free.fr
http://tpmattitude.fr

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ANNEXE

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Standard de Nettoyage :
Tableau 16 : Standard de Nettoyage
Equipement

Opration

Moyen et Produit

Frquence

Utilis

1. Vrifier est-ce que la

Pendant Le

fin de la journe est

nettoyage utilis

arrt ;

obligatoire

seulement leau

lors de changement

ddie au

de srie sil y a

Nettoyage (La

3. Vidange ;

changement de type

vanne de couleur

4. Nettoyage de

dolive effectu le

Vert)

remplisseuse ;

se

remplisseuse est

2. Dmontage de La

Remplisseu

une seule fois la

lintrieur ;

Nettoyage avant le

5. Nettoyage de
lextrieur ;

lancement de

leau use pour

produit suivant

effectuer le

6. Remonter la

nettoyage de la

remplisseuse.
1. Vrifi larrt de la
pompe de bac de
remplissage
remplissage ;
2. Vidange de bac ;
3. Nettoyage de Bac.

Bac de

Ne jamais utilis

remplisseuse.

une seule fois la

Utilis leau

fin de la journe ou

ddie au

lors de changement

nettoyage

de srie est

seulement.

obligatoire

Juteuse de
la saumure

1. Vrifi larrt de la
pompe de la juteuse ;
2. Arrter la juteuse ;
3. Nettoyage de la
Juteuse.

une seule fois la

Utilis leau

fin de la journe ou

ddie au

lors de changement

nettoyage

de srie est

seulement.

obligatoire

Tapis de
retirage

1. Vrifi larrt de
tapis ;
2. Nettoyage de Tapis

une seule fois la

Utilis leau

fin de la journe ou

ddie au

lors de changement

nettoyage

de srie est

seulement.

obligatoire
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Fiches des Micro-arrts
La Date :

La ligne :

Dbut

Fin

Arrt

arrt

Les causes

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La ligne : L1 2 : H 18 : F

Format

Le 03/06/2012

Qt Raliser

Qt Raliser par h

Cible: B/H

Dure

1/1

3132

221082,352941176

4368

51

37 Cl Egypte

14592

13132800

5223

Exemple de rapport enregistr pour le control de la cible et la Quantit produit

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Tableau Raliser Le : 03/06/2012

Produit

1 er OF ONR
CARTIER 1/1 Lot
:F14 Calibre :19/21
SEVAN

2 me OF OVR
DELIEUZE 37 Cl
Egypte Lot :F15
Calibre :22/25
SEVAN

N Palette

La ligne : L1 2 : H 18 : F

Dbut
Palette

Fin Palette

Dure
Palette

1 Couches + 12
Boites

14:32:07

14:32:24

00:00:17

14:32:37

14:32:56

00:00:19

14:32:58

14:33:13

00:00:15

14:33:39

14:33:42

00:00:03

14:33:43

14:33:43

00:00:00

14:33:45

14:33:46

00:00:01

Total Dure

Dbut
Arrt

Fin Arrt

Dure
Arrt

Poste

Cause

14:33:05

14:33:10

00:00:05

Pasteurisateur

Manque d'eau dans le


pasteurisateur

55

Exemple de rapport enregistr pour lenregistrement des temps des arrts

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Levier

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Les icones utiliss dans le VSM :

Kaizen

Expdition par
camion

Chantier damlioration
1

A lapparition de
problme aller voir ce
qui ce passe

Inventaire

Processus
Premier entre
premier sortie

FIFO

Inventaire immdiat
pour la production
Mouvement interne
Inventaire immdiat
pour la production

Utilisation dun ERP

Oprateur

ERP

Client et Fournisseur

Tlphone

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