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Je ddie ce travail :
A Mes chers parents,
Aucune ddicace ne saurait exprimer mon grand amour,
mon estime, ma vive gratitude, mon intime attachement et
ma profonde affection.
Je ne saurais et je ne pourrais vous remercier pour tout ce
que vous avez fait pour moi, et ce que vous faites jusqu'
prsent.
Que Dieu vous protge.
1
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
CARTIER
Production
Mr.
Sad
BENHIDA,
Responsable
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CAIDI MOHAMED
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Rsum
Face ltat conomique actuel, les acteurs industriels se voient obliger de diminuer
au maximum leurs investissements et dadopter des solutions stratgiques pour rester
comptitifs sur le march. Dans ce contexte, la Socit CARTIER SAADA sise Marrakech
considre lamlioration continue parmi ses premiers objectifs.
Le prsent travail a pour vocation daccompagner la socit pour la mise en place de la
transformation lean Manufacturing.
Dans un premier lieu, une tude dtat des lieux de la ligne de production tait importante
pour dterminer les axes ayant besoin dune amlioration. Le suivi du fonctionnement du
systme productif de la ligne 1 a rvl un manque gagner qui peut atteindre jusquau 35%
de la quantit produite.
85% de ce manque est perdu cause des arrts techniques et des arrts oprationnels. Parmi
les facteurs affectant cette non performance du systme de production nous avons soulign la
communication insuffisante entre les services fonctionnels, la divergence entre le service
production et le service maintenance, manque du management visuel, le manque de standard
de changement de srie, la non disponibilit de la ligne cause des problmes techniques des
quipements etc.
Le travail est assur et surveill par une quipe reprsentant le service production, le service
maintenance et le service qualit.
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Avant-Propos
Ce rapport a t ralis dans le cadre de mon projet de fin dtudes, filire dingnieur
en Industrie, lEcole National des Sciences Applique dAGADIR.
Le projet retenu dans le cadre de ce stage est Accompagnement la mise en place de lean
Manufacturing .
Le stage sest droul de mars juin 2012 au sein de la socit CARTIER SAADA sous
lencadrement de Monsieur EL.HILALI professeur au sein de lcole national des sciences
applique dAGADIR, et Monsieur A.RANOUNE, responsable Maintenance et chef Atelier,
au sein de la socit.
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Rsum............................................................................................................................. 3
Avant-Propos .................................................................................................................... 4
Liste des Tableaux : .......................................................................................................... 7
Liste des Figures : ............................................................................................................ 7
Liste des Abrviations : ..................................................................................................... 8
Introduction gnrale ....................................................................................................... 9
Chapitre I : Prsentation de la socit et du projet ........................................................... 11
1. Prsentation de la socit ................................................................................................... 11
1.1 Contexte Historique et socioconomique de la socit .......................................................................... 11
1.2 Processus et certifications qualit ........................................................................................................... 12
1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA ................................................................................................. 13
1.4 Les produits ............................................................................................................................................ 13
1.4.1 Produits olives ................................................................................................................................. 13
1.4.2 Produits abricots .............................................................................................................................. 14
1.5 Organigramme de CARTIER SAADA .................................................................................................. 14
2.
3.
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L1: la ligne 1
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Introduction gnrale
Il est vident que le vritable progrs des entreprises industrielles qui ont persiste aux
diffrentes crises conomiques, est accompli grce un levier damlioration continue. Ce
dernier est une dmarche de management qui fdre tous les niveaux de la structure les
efforts de progrs permanant. Elle est base sur leffort individuel et collectif pour la
recherche damnagement peu coteux dont laccumulation conduit au fil du temps des
rsultats apprciables.
A son tour, pour faire face aux diffrentes rpercutions de linstabilit du march et aux
ventuelles crises, CARTIER SAADA ne cesse pas de redoubler ses efforts en matire
dinvestissement et damlioration continue. A linstar des grandes entreprises, la Socit
CARTIER SAADA, pour fidliser sa clientle et satisfaire ses besoins notamment en matire
du cot et du dlai, adopte une politique de la performance industrielle en instaurant la
transformation LEAN MANUFACTURING dans son site de production Marrakech.
Conscient de son objectif damlioration continue, nous nous sommes engags, tant lve
ingnieur en industrie, raliser un projet de management de production dans la Socit dans
le cadre de notre stage de fin dtude. Ce projet consiste accompagner la socit pour mettre
en place la politique lean dans son site de production. Pour cela, nous avons tout dabord
commenc par une tude dtat des lieux de site pour identifier les dfaillances lies la
production puis structurer les axes damlioration. Ainsi notre plan daction a vis
lamlioration des points suivants :
impliquer tout le personnel de lexploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production;
dvelopper un tableau de bord dautocontrle pour la gestion de production;
dvelopper les moyens de communication visuelle;
former le personnel la gestion autonome;
responsabiliser les oprateurs de base et fiabiliser les ressources matrielles de la ligne.
Le plan daction a ncessit la constitution des quipes de travail pluridisciplinaires
comprenant des lments du service production, du service maintenance et du service
Qualit pour assurer et surveiller sa mise en place. Ce rapport se clture par la prsentation
de limpact des actions entreprises sur les rsultats de lexploitation pour valuer
limplmentation de la transformation lean manufacturing.
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version 5.
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Date de constitution
1947
Dure de vie
99 ans
959 RC de Marrakech
Exercice social
Capital social
Effectif
Tlphone
+212524335077
Commercial
Directeur technique
Site Web
http://www.conserverie-cartier.com
Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA
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Directeur Gnrale
Prsident
Directeur
technique
Responsable
Qualit
Responsable
Maintenance
Responsable
Production
Responsable
Oprationnel
Responsable
Hygine
Les
Techniciens de
maintenance
Chefs
dquipes de la
ligne de
production
Les
Techniciens de
laboratoire
Lquipe de
nettoyage
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Famille de produit ;
application des 5S ;
Enfin, la dernire tape consiste faire une analyse des rsultats obtenus aprs le lancement
du projet. Dans cette tape nous avons pour objectif, dune part de communiquer ltat
davancement du projet et dautre part de convaincre la direction sur les avantages projet.
2.3 Prsentation de LEAN MANUFACTURING
<< Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un systme de management qui se
concentre sur la production de valeur, la valeur tant quelque chose que le client attend, et
llimination des gaspillages sous toutes leurs formes. >> Pierre Bdry
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Le temps TAKT : Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande ;
le lissage (heijunka) : Cette technique est utilise pour minimiser les effets non-dsirs
d'un processus de fabrication la demande par exemple, une socit fonctionnant
strictement en fabrication la demande, si les commandes clients sont leves,
fabriquera en grandes quantits, dpensera de l'argent en heures supplmentaires,
stressera son personnel et poussera les limites de son quipement. Mais elle fera
chmer ce mme personnel si, la semaine suivante, les commandes clients sont
faibles !
le flux continu en pice pice (en anglais one-piece flow), est la mthode de
production dans lequel les oprateurs ou les machines travailler sur les units simples
et de les transmettre l'tape suivante la demande ;
le flux tir, Le dclenchement d'une tape de fabrication d'un produit ne peut se faire
que s'il y a une demande par l'tape suivante ;
Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de
l'entreprise) sont :
La dmarche lean est plus riche qu'une simple mthode de production, et forme un systme
cohrent de concepts complexes, articuls une pratique originale et des moyens de
formalisation et d'appropriation spcifiques ; c'est pourquoi nous pouvons utiliser son
endroit le terme d'cole. Les tenants du lean s'appliquent l'enseigner, l'appliquer et
rpandre ses rgles au sein de la communaut industrielle. Aprs une premire vague
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la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie du point
de vue du client ;
le schma de production :
l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la demande et non
en poussant en fonction des capacits locales de production ;
les tches productives sont standardises de manire faciliter l'amlioration
continue par suppression des tches non cratrices de valeur ;
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les
incite adopter ses mthodes de production ;
l'attitude managriale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les causes profondes
des problmes ds que ces derniers surviennent ;
chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du systme
productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels d'amlioration (kaizen) ;
le management doit se drouler sur le terrain , car seule l'exprience directe
des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
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Le 5S : C'est le premier outil mettre en oeuvre dans une dmarche de type Lean
Management, et donc fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet dliminer
ce qui est inutile, dfinir une place pour chaque chose, nettoyer, dfinir les gammes et
procdure ncessaires, enfin auditer et mesurer lamlioration. Cet outil de base du
Lean a pour principal objectif de changer les mentalits et mettre en route une
politique damlioration continue.
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Les Poka-Yoke : Ce sont des systmes simples permettant d'viter les erreurs
involontaires des oprateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appels "dtrompeurs" ou
"systmes anti-erreur" et sont couramment utiliss dans le Lean Manufacturing.
Dun responsable qui sera le chef dorchestre de la mise en place des outils du Lean
Manufacturing au sein de lentreprise ;
Dun plan de formation Lean avec pour objectif la cration dune quipe danimateurs
internes sur les principaux outils de la productivit (PDCA, 5S, VSM, Hoshin,
SMED, TPM) ;
Dun appui et dun suivi sur le terrain des groupes de travail Lean Manufacturing.
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le taux de qualit (notamment influenc par les dfauts et les pertes aux redmarrages)
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HORAIRE DU TRAVAIL
Arrt
A Temps douverture
planifi
Pannes, rglage
et problme
dorganisation
Micro arrt,
sous vitesse
Figure 4 : Calcul de TRS
Rebuts,
D Temps utile de
Retouche
fonctionnement
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Le
service
planification
qui
reprsente
le
bureau
de
rgulation
et
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Durant la rcolte, les olives doivent tre protges de tous chocs conduisant au
brunissement du fruit. Les techniques mcaniques de rcolte sont interdites. Cest la
cueillette la main qui est prconise pour sassurer de la qualit de la matire premire.
Si la technique de la cueillette traite du lait est la mieux indique, il faut cependant
prendre des prcautions pour ne pas laisser tomber le fruit par terre. Une chute de plus de
1 m de hauteur est fatale lolive ;
Les olives rcoltes doivent tre mises dans des caisses en plastique laves auparavant et
ne pouvant contenir plus de 20 kg chacune. Les caisses pleines doivent tre mises labri
du soleil et de la pluie.
Le transport des olives lentreprise doit se faire dans des conditions telles que
les rgles de lhygine sont respectes. Le vhicule servant pour le transport doit tre
propre et ne transporte pas simultanment dautres produits mme de contaminer les
olives ;
Eviter dutiliser des caisses dune grande contenance. Les olives se trouvant au fond et en
contact avec les parois des caisses peuvent subir des dommages physiques apprciables ;
Les caisses doivent tre disposes de manire faciliter laration. Cette ventilation
naturelle crera des conditions de temprature minimisant les altrations ;
Dans le cas o le trajet et long, il est prfrable dassurer le transport durant la nuit. Pour
profiter de la fracheur nocturne et pour viter les tempratures automnales qui peuvent
tre excessives Marrakech durant la campagne.
A la rception, un contrle rigoureux est fait par le responsable qualit sachant que les olives
destines la confiserie doivent tre saines, charnues, fermes, rsistantes une faible pression
entre les doigts, entires, non bosseles ni dformes ou crases, de couleur uniforme, sans
tches autres que les pigmentations naturelles, peau adhrente, exemptes de piqres,
meurtrissures ou lsion qu'elle qu'en soit l'origine.
La transformation des olives passe par les tapes suivantes selon la nature de produit :
Fermentation ;
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Dsamrisation ;
Oxydation.
Selon la demande des clients Les olives sont habituellement traites selon lun des procds
suivants :
Amricain ;
Espagnol ;
Grec.
La mthode de traitement de style amricain commence par des lavages lhydroxyde de
sodium pour liminer lamertume de loleuropine. Entre les lavages, les olives sont mries
par exposition lair. Une fois les olives laves, elles peuvent tre fermentes en saumure
ou mises en bote et strilises.
Le traitement des olives vertes ou de style espagnol est semblable celui du style
amricain, sauf que les olives ne sont pas exposes lair et restent donc vertes (non mries).
Aprs le lavage, les olives vertes fermentent en saumure. Lorsque les olives vertes sont
remballes dans une saumure frache, elles peuvent tre consommes. Les olives vertes
peuvent contenir un noyau, ou faire lobjet dun traitement de plus, par exemple le
dnoyautage ou le tranchage.
Les olives cueillies lorsquelles sont mres (noires) subissent normalement un traitement de
style grec , soit par fermentation en saumure, et doivent seulement tre remballes dans
une saumure frache avant leur consommation.
Aprs le traitement les olives sont conditionnes selon le type dolives :
Olives confites : olives vertes ou tournantes ou noires ayant subi un traitement alcalin,
conditionnes en saumure dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou
partielle, conserves par adjonction dagents acidifiants ou non :
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Conservation
Pr calibrage
Pr triage
Prparation de la saumure
Desamrisation
Fermentation
Prparation de la
soude
Lavage
Conditionnement
Conservation en saumure
Calibrage
Conservation en
saumure
Traitement
thermique
Triage
Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts
Conditionnement
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Lacceptation ou le refus de la livraison. Ce contrle est bas sur lvaluation des critres
tels que la taille du fruit, sa forme, les olives endommages et la teneur en corps trangers.
Le dlai entre la rcolte et la dsamrisation doit tre le plus court possible. En moyenne il
n'excdera pas 24 heures 20C et 5 jours 5C.
Le triage des fruits se fait selon les critres suivants : Varits, degrs de maturit, tat
sanitaire (mouche de l'olive), dformations.
Cest une opration cruciale aussi bien de point de vue technique quhyginique. Cette
opration est en effet assurer par des machines de triage automatique et par des ouvrires dont
lefficacit peut frler le minimum quand le manque de motivation et lexcs de fatigue sen
mlent. Lapplication des dispositions prvues dans le programme des pralables du systme
HACCP est obligatoire pour lexport.
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Lobjectif de cette opration est de stabiliser les olives et leur confrer des caractristiques
organoleptiques meilleures. Grce au phnomne de transfert de matire, nous assistons la
diffusion du sel dans les olives et les substances fermentescibles de lolive dans la saumure.
Aprs 6 a10 jours environ, un quilibre salin est tabli entre les olives et la saumure et la
concentration de cette dernire peut baisser de 50% de sa concentration initiale. Pour conduire
la fermentation dans de bonnes conditions, il faut porter la concentration de la saumure un
niveau compris entre 6 8 Be.
La fermentation se fait dans des cuves souterraines ou dans des fts de 200 litres de volume.
Les matriaux utiliss dans la construction de ces quipements sont compatibles avec les
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Les olives aprs la fermentation sont conserves dans une saumure titrant 8 9 Be. Les
olives sont places dans un local le plus frais possible. Les olives pourront tre ainsi
conserves pendant une dure dtermine.
Les emballages utiliss pour cette prparation sont des boites en fer blanc vernies ou des
bocaux en verre. Les olives sont jutes chaud avec une saumure dont les caractristiques
sont les suivantes :
pH : 5.5 8
Concentration en sel : 3%
Cest une opration qui clt le processus dlaboration des olives vertes confites en saumure.
Elle doit tre conduite dans des conditions dhygine requises. Que la prsentation se fait dans
des emballages hermtiques ou non hermtique, les caractristiques de la saumure doivent
tre en conformit avec les bonnes pratiques de fabrication assurant la stabilit des olives. La
Figure suivante prsente toutes les tapes par lesquelles passe le conditionnement des olives :
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Poste de Dnoyautage
Dnoyauteuse
Dnoyauteuse
Triage Automatique
Laveur
Dnoyauteuse
Calibrage
Tapis de triage
manuel
Dnoyauteuse
Table
Rotative
Bac de
Remplissage
Tank de la
saumure
Remplisseuse
Salle de conditionnement
Prchauffeur
Prchauffeur
Sertisseuse
Sertisseuse
Juteuse
Sertisseuse
Pasteurisateur
Strilisateur
Strilisateur
Bac de
Remplissage
Pasteurisateur
Remplisseuse
Retirage
Capsuleuse
Pasteurisateur
Blancheur
Dpalettiseur
Etiqueteuse
Souffleuse
Barquetteuse
Juteuse
Remplisseuse
Table
Rotative
Fardeleuse
Etiqueteuse
Laveur
Barquetteuse
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Fardeleuse
Sertisseuse
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POSTE
O.V.S O.V.D
O.V.R
O.V.C
O.V.T
O.N.C
O.N.C.D
O.N.D
O.N.F.G
O.N.F.G.D
O.N.E
O.N.R
Triage
Poste de dsamrisation
Poste de conditionnement
Poste d'oxydation
Poste de Roulage
A partir de cette Matrice nous dduisons que O.V.S Passe seulement par Cinque poste de travail principale ds la rception jusqu
lexpdition. Nous remarquons aussi que les plupart des produite se concident dans les trois premier poste ensuit elles se diffrent dans les
autres.
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Pour tudier la corrlation entre les produits nous avons utilis la fonction COEFFICIENT.CORRELATION () du fameux
logiciel Excel.
O.V.S
O.V.D
O.V.R
O.V.C
O.V.T
O.N.C
O.N.C.D
O.N.D
O.V.S
O.V.D
0,7905694 1
O.V.R
0,7905694 1
O.V.C
0,7905694 0,5
0,5
O.V.T
0,7905694 0,5
0,5
O.N.C
0,7905694 0,5
0,5
0,5
0,5
O.N.C.D
O.N.D
O.N.F.G
0,55
0,0597614
O.N.F.G
O.N.F.G.D
O.N.E
0,5
0,188982237 0,1889822
0,790569415 1
O.N.E
0,7905694 0,5
0,5
0,5
0,7556
0,7559289
0,316227766 -2,7756E-17 1
O.N.R
0,48795
0,5
O.N.R
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O.V.S O.V.D
Poste de dsamrisation
Poste de conditionnement
Poste d'oxydation
Poste de Roulage
O.V.D
O.V.R
O.V.C
O.V.T
Famille 2
O.N.C
O.N.C.D
O.N.D
O.N.E
O.N.R
Famille 3
O.N.F.G
O.N.F.G.D
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cycle de production
Takt time=432 s
600
500
400
300
200
100
0
Triage et calibrage
Dnoyautage
Conditionnement
Expdition
DAprs lanalyse de VSM Actuel, une longue discussion avec les membres de
lquipe Lean mener a identifi les goulots dtranglements et les postes qui mrite plus
damlioration :
Le poste de Triage et calibrage : la quantit produit peut tre augment selon la
demande mme chose pour lexpdition.
Poste de Dnoyautage : la quantit produit peut tre augment si nous ajoutons dautre
machine dnoyauteuse sachant que les arrts ou les pannes nexiste pas actuellement dans le
poste.
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Produit
Origine
fts
Dbut
palette
Fin
palette
Dure
palette
Dbut
arrt
Fin
arrt
Poste
Dure
arrt
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Les
causes
Fin arrt
Les causes
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Produit
Origine fts
N pal
Dbut
Fin palet
palet
O.V.R .37cl
11 /11/2011->11x
AYOUR
12 /02/2012->11x
Lot : 58
16 /02/2012->11x
Dure
Arrt
Dbut
Fin
Postes
Les causes
10 couches
9h48
10h21
9h54
10h10
Remplisseuse
Bocaux cases
10h24
11h03
11h53
12h00
Remplisseuse
Bocaux cases
11h07
11h46
13h39
13h55
Chaudire
Manque de vapeur
11h51
11h53
14h46
15h17
Chaudire
Manque de vapeur
13h05
13h37
15h47
15h52
Remplisseuse
Bocaux cases
13h55
14h31
15h53
16h00
Remplisseuse
Bocaux cases
14h36
16h24
16h31
Chaudire
Manque de vapeur
16h28
17h06
Micro arrt : 31 Minute Changement de srie : 0 Minute Bocal casses : 4876 TRS : 66,93 %
Tableau 7 : Le tableau des arrts rcuprer le 05/03/2012
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Dure d'arrt
82 Min
05-mars-12
Changement de srie :0
Arrt planifi :
90
Horaire de Travail :
Temps douverture:
Temps brute de fonctionnement :
Temps net de fonctionnement :
Temps utile de fonctionnement :
Micro
arrt
31
Quantit
ralis
26868
Quantit
rejet
4876
Quantit
ralisable
31744
Min
630,00
540,00
458,00
427,00
Taux de disponibilit
Taux de performance
Taux de qualit
Taux de rendement synthtique :
84,81
93,23
84,64
66,93
Min
Min
Min
Min
Min
%
%
%
%
Taux de disponibilit
95,00
90,00
85,00
80,00
Taux de
performance
Taux de qualit
48
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Quantit cumule
%cumule
Remplisseuse
208
208
36,42732
chaudire
178
386
67,6007
pasteurisateur
72
458
80,21016
juteuse j1
44
502
87,91594
capsuleuse
36
538
94,22067
Elvateur
16
554
97,02277
Dnoyauteuse
11
565
98,94921
palette
571
100
Total
571
Tableau 9 : La dure darrt de chaque poste
PARETO
94,2%
97,0%
98,9%
90,0%
87,9%
500
80,0%
80,2%
Dure d'arrt
400
100,0%
70,0%
67,6%
60,0%
300
50,0%
208
200
40,0%
36,4%
178
30,0%
72
100
20,0%
44
36
16
11
10,0%
0,0%
POSTE
Figure 11 : Diagramme de Pareto dure darrt en fonction de poste
49
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ENSA-AGADIR : 2012
50
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
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CAIDI MOHAMED
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Equipements
Dfaillance (S)
Action
dtecte (S)
Pilote
Remplisseuse
Panne mcanique
(Bocaux casses)
Chef dquipe
Responsable de
Avancement
nettoyage
Fait
Responsable
rondelle.
qualit
Pasteurisateur
Manque deau
Equipe de la
52
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maintenance
Fait
Chef dquipe de
de fabrication de la confiture.
la ligne.
Fait
Pasteurisateur
temprature
Les Techniciens
de la
Fait
maintenance
Responsable de
chaudire
la chaudire
Fait
Rvision gnral ;
Technicien de
Capsuleuse
sertissage
Fait
Elvateur
Rglage
Rvision gnral
Mcanicien
53
CAIDI MOHAMED
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Fait
Dnoyauteuse
Chef de la
de dnoyautage.
Organisationnel
maintenance
Responsable
palette
commercial
Encours
Fait
C
C
C
Bac inond
Changement de
Oprateur de
produit
Blancheur
nettoyage
Mise en place dun vibreur la sortie de blancheur.
chef de la
la sortie de blancheur
Etiqueteuse
Difficult du rglage
Responsable
oprateurs
54
CAIDI MOHAMED
Fait
Tous les
srie.
quipements.
Encours
maintenance
Maintenance
Fait
ENSA-AGADIR : 2012
Fait
Muda
Lieu et Description
Action
la surproduction
livraison.
moi.
Les stocks
inutiles
fournisseur gyptien.
Identifier la zone de stockage temporaire pour les
Magasin.
Stockage temporaire dun lot fabriqu par les
ensacheuses.
55
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
dnoyauteuse).
Les mouvements
inutiles
d'attente
la capsuleuse.
dplacements pour aller chercher le conducteur de clac.
qui a t oubli.
Les temps
conditionnement
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
conditionnement.
Lquipe demballage attend que le produit sorte soit de
pasteurisateur ou de strilisateur.
Aprs le calibrage, le produit est transport vers le poste
de dnoyautage par un seul clac fut par fut sachant que
Les transports
conditionnement.
Les processus
multifonction.
de fabrication
57
CAIDI MOHAMED
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Non-qualit
58
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Pour faire face ces problmes, plusieurs outils ont t exploits pour lamlioration du
temps du travail hors taille, savoir la mthode SMED et lapplication des rgles de 5S. Ces
outils ont fait lobjet de laxe de la gestion autonome des postes.
4. Gestion autonome des postes
La gestion autonome des postes, lauto-maintenance ou la maintenance autonome ce sont en
fait un ensemble des tches que les oprateurs doivent accomplir pour mener bien le bon
droulement de lamlioration. Lide de la maintenance autonome vient du fait que les
oprateurs utilisant les quipements peuvent dtecter les changements dtat et de
comportement de leurs quipements, et agir rapidement pour la remise en tat.
Les oprateurs auront donc pour tches :
59
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
tableaux daffichage ;
et tagues.
application des 5S ;
Vu limportance de cet outil, nous avons procd par son application dans la ligne de
fabrication en suivant la chronologie de ses verbes daction. Cette application a ncessit au
dbut une formation dans tous les postes.
Pour avoir une efficacit de travail et que la sensibilisation atteint son but, il est ncessaire
dexpliquer la dmarche quon a tablie avec un langage adapt aux diffrents niveaux des
membres de lquipe. En plus, la formation doit tre progressive et lencadrement permanent
pour russir le dploiement des 5S.
60
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63
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ENSA-AGADIR : 2012
AUDIT 5S
Zone d'Audit :
Critre
Auditeurs :
DATE :
Description
Evaluation
Validation
SEIRI :
DEBARRASSER
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
SEITO : RANGER
Les outils sont-ils rangs sur leur emplacement avec une identification
claire ?
Les outils ou matriels de fabrication utiliss se trouvent au poste de
2.11
travail ?
Tous les conditionnements, bacs, palettes ou moyens de transport
2.12
(transpalettes, dsertes, etc.) sont-ils sur les emplacements dfinis ?
2.10
64
CAIDI MOHAMED
0/ 3
ENSA-AGADIR : 2012
OK NOK N/A
1
0
1
Total
0/ 15
SEISO : NETTOYER
Les sols et postes de travail (PC, clavier, souris, etc.) sont-ils propres
sans salissures: poussire, ordures, graisse, fuite d'huile ?
3.2 Les murs sont-ils propres ?
Les sources de salissures sont-elles identifies ?
3.3
Toutes les parties externes et internes des machines ou des
3.4
quipements sont-elles nettoyes ?
Les convoyeurs, les chariots ou tous autres moyens de manutentions
3.5
sont-ils propres ?
3.6 Toutes les parties de la zone ou du bureau sont-elles nettoyes ?
Le systme de ventilation ou de renouvellement d'air est-il nettoy
3.7
(machine ou bureau) ?
Les vtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont-ils
3.8
propres ?
Les dchets utilisent ils le systme de recyclage en place, sont-ils jets
3.9
dans la poubelle ?
3.10 Il y a des instructions de nettoyage 5S pour les lments de la zone ?
3.1
3.11
Remarque :
OK NOK N/A
1
0
1
Total
0/ 11
SEIKETSU :
STANDARDISER
ENSA-AGADIR : 2012
Ok : critre satisfait.
OK NOK N/A
1
0
1
Total
Aprs chaque Audit le rsultat global est dtermin, ensuit une classification des quipes se
fait par niveau de satisfaction .Les rsultats de chaque quipe est affich dans chaque poste se
forme dautovaluation pour identifier les carts et amliorer les points faible dans le poste.
Cette phase concrte est exploite pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les
acteurs. Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check). Nous valuons alors
l'cart entre ce que l'on constate et les objectifs (r-Action). Nous redfinissons (Plan) de
nouvelles actions...
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0/ 7
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1. Vidange de bac
2 Min
2. Nettoyage
de Bac
Accompagnement la mise en place
de lean Manufacturing
CARTIER SAADA
Bac de Remplissage
2 Min
3. Remplissage par le
produit.
1 Min
Tapis de retirage
Blancheur
Remplisseuse
Table rotative
Juteuse de la saumure
Capsuleuse
1. Nettoyage de Tapis
2 Min
1. Vidange de Blancheur
2. Nettoyage de Blancheur
3 Min
1. Dmontage de La
remplisseuse ;
2. Vidange ;
3. Nettoyage de lintrieur ;
4. Nettoyage de lextrieur ;
5. Rglage du convoyeur de
lintrieur ;
6. Rglage de la vitesse de
Vibreur ;
7. Remonter la remplisseuse.
4 Min
2 Min
1. Nettoyage de la Juteuse ;
2. Rglage de la temprature.
3 Min
1. Rglage de la Capsuleuse
2 Min
Pasteurisateur
Etiqueteuse
2 Min
4 Min
9 Min
5 Min
2 Min
2 Min
3 Min
2 Min
2 Min
2 Min
2 Min
1. Rglage de ltiqueteuse
2 Min
Total : 52Min
68
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ENSA-AGADIR : 2012
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Remplisseuse
Table Rotative
Juteuse de la saumure
Capsuleuse
Pasteurisateur
Les Convoyeurs
Juteuse dancre
Ltiqueteuse
La tche excute
Vidange de bac
Nettoyage de Bac
Remplissage par le produit
Nettoyage de Tapis
Vidange de Blancheur
Nettoyage de Blancheur
Dmontage de La remplisseuse
Vidange
Nettoyage de lintrieur
Nettoyage de lextrieur
Rglage du convoyeur de lintrieur
Rglage de la vitesse de Vibreur
Remonter la remplisseuse
prparer la palette des boites vides
Nettoyage de la Juteuse
Rglage de la temprature
Rglage de la Capsuleuse
Rglage de pasteurisateur
Vrifier les tempratures
Rglage de la taille des Convoyeurs
Rglage de la juteuse dancre
Rglage de ltiqueteuse
Un Carreau =1 Minute
Oprateur
Oprateur1
Oprateur2
Oprateur2 et
Oprateur3
Chef dquipe
Oprateur4
Oprateur4
Oprateur5
Chef dquipe
le technicien
de serti
Oprateur6
Oprateur6
Oprateur6
Le
technicien
de serti
Chef
dquipe et
Oprateur1
Rgle dor : Loprateur qui termine sa tche participe directement la tche suivant.
Tableau 13 : Standard de changement de srie Aprs le SMED
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6. Conclusion
Nous pouvons conclure de cette partie de mise en place de la dmarche lean manufacturing,
que nous avons dfini une politique qui vise toujours travailler sur lexistant et lamliorer
en continu. Ainsi, notre plan daction a touch tous les points damlioration que nous avons
voqus suite au premier diagnostic :
impliquer tout le personnel de lexploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production et partager la responsabilit du
progrs permanant ;
dvelopper un tableau de bord dautocontrle ;
dvelopper les moyens de communication visuelle dans la ligne par la cration des
tableaux daffichage;
former le personnel la gestion autonome des postes ;
Ces points damlioration sont structurs dans le plan daction selon deux axes savoir
lamlioration au cas par cas, la gestion autonome des postes.
75
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Fvrier
Mars
Avril
Mai
ENSA-AGADIR : 2012
30809,5
Main duvre
12960
productivit
17640
Total
69409,5
77
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
% damlioration
Aprs
52 Minute
32 Minute
38,46%
Consommation de fioul
78745 Kg de fuel
72233Kg
8,26% de fuel
Consommation de leau
8507 T
7984 T
6,14%
0 Minute
100%
Changement de srie
Les attentes
Consommation
dlectricit
Rduction et
limination des stocks
inutiles
25%
100%
33,33%
100%
40 fts
0%
Action responsable de
changement
SMED (standard de
changement de srie)
enlvement de calcaire
lintrieur des pasteurisateurs
5 S (standard de Nettoyage)
Elimination des Mudas
(gaspillage du au attentes)
Elimination des Mudas
(gaspillage du au Transport)
28045 palettes
12,53%
100m (matrielle de
Elimination des
rglage et de
Mouvement inutile.
sertissage
maintenance assurer
inutile)
prs de la machine)
Tableau 15 : Impact de limplantation de lean manufacturing
78
CAIDI MOHAMED
(gaspillage du au Mouvement
ENSA-AGADIR : 2012
Conclusion Gnrale
Le but de limplantation du lean Manufacturing est de grer les processus et
ressources au plus juste, plutt que de "tirer" davantage sur ces ressources.
Toute activit peut se dcomposer en processus ou suite(s) de tches qui crent la valeur et un
ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tches, nous rendons compte que certaines
tches sont rellement utiles car cratrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le
sens qu'elles ne contribuent pas la cration de valeur.
Linstauration de cette Transformation a pass par plusieurs tapes structures. Sauf que pour
lancer ce projet sur lensemble de lentreprise, nous nous sommes focaliss sur la mise en
place des plusieurs outils qui traitent les axes damlioration prcits et qui visent une
efficacit maximale du systme de production. Ainsi, en collaboration avec lquipe, nous
avons pu dpasser toutes les drives survenues et raliser un premier pas vers le changement
de la culture du travail, la restructuration des objectifs et le dveloppement de la logique de
chasses aux gaspillages chez le personnel de CARTIER SAADA.
Les rsultats directs du projet ont eu des retombs positifs articuls sur quatre axes
principaux. Premirement au niveau de lorganisation du travail en concevant de nouveaux
standards plus adquat aux oprations quotidiennes. Deuximement, en mettant en place des
programmes de formation du personnel ce qui a contribu sensibiliser, impliquer et
responsabiliser ces acteurs cls au cur de la dmarche damlioration continue.
Troisimement, en dveloppant des mesures prventives garantissant un meilleur
fonctionnement des quipements. Et finalement, en favorisant la communication transversale
entre le service production et le service maintenance afin de partager la responsabilit du
progrs permanant. Laccumulation des actions entreprises a permis une rduction
significative des taux darrt des machines, ce qui a engendr une amlioration du rendement
de la ligne. Ces rsultats garantissent lentreprise de prenniser cette transformation au sein
de sa politique industrielle.
79
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Bibliographie
Principles of Lean Thinking (National Research Council Canada)
Implmentation of lean Manufacturing par Juan C. Tinoco
Technique de lingnieur TPM par Tito GATTI
Guide pratique des 5S et du management visuel par Christian HOHMANN
Seeing the whole, mapping the extended value stream par JONES Dan,
WOMACK Jim
Webographie
http://fr.wikipedia.org
http://chohmann.free.fr
http://tpmattitude.fr
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CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
ANNEXE
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CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Opration
Moyen et Produit
Frquence
Utilis
Pendant Le
nettoyage utilis
arrt ;
obligatoire
seulement leau
lors de changement
ddie au
de srie sil y a
Nettoyage (La
3. Vidange ;
changement de type
vanne de couleur
4. Nettoyage de
dolive effectu le
Vert)
remplisseuse ;
se
remplisseuse est
2. Dmontage de La
Remplisseu
lintrieur ;
Nettoyage avant le
5. Nettoyage de
lextrieur ;
lancement de
produit suivant
effectuer le
6. Remonter la
nettoyage de la
remplisseuse.
1. Vrifi larrt de la
pompe de bac de
remplissage
remplissage ;
2. Vidange de bac ;
3. Nettoyage de Bac.
Bac de
Ne jamais utilis
remplisseuse.
Utilis leau
fin de la journe ou
ddie au
lors de changement
nettoyage
de srie est
seulement.
obligatoire
Juteuse de
la saumure
1. Vrifi larrt de la
pompe de la juteuse ;
2. Arrter la juteuse ;
3. Nettoyage de la
Juteuse.
Utilis leau
fin de la journe ou
ddie au
lors de changement
nettoyage
de srie est
seulement.
obligatoire
Tapis de
retirage
1. Vrifi larrt de
tapis ;
2. Nettoyage de Tapis
Utilis leau
fin de la journe ou
ddie au
lors de changement
nettoyage
de srie est
seulement.
obligatoire
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CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
La ligne :
Dbut
Fin
Arrt
arrt
Les causes
83
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
La ligne : L1 2 : H 18 : F
Format
Le 03/06/2012
Qt Raliser
Qt Raliser par h
Cible: B/H
Dure
1/1
3132
221082,352941176
4368
51
37 Cl Egypte
14592
13132800
5223
84
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Produit
1 er OF ONR
CARTIER 1/1 Lot
:F14 Calibre :19/21
SEVAN
2 me OF OVR
DELIEUZE 37 Cl
Egypte Lot :F15
Calibre :22/25
SEVAN
N Palette
La ligne : L1 2 : H 18 : F
Dbut
Palette
Fin Palette
Dure
Palette
1 Couches + 12
Boites
14:32:07
14:32:24
00:00:17
14:32:37
14:32:56
00:00:19
14:32:58
14:33:13
00:00:15
14:33:39
14:33:42
00:00:03
14:33:43
14:33:43
00:00:00
14:33:45
14:33:46
00:00:01
Total Dure
Dbut
Arrt
Fin Arrt
Dure
Arrt
Poste
Cause
14:33:05
14:33:10
00:00:05
Pasteurisateur
55
85
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012
Levier
Kaizen
Expdition par
camion
Chantier damlioration
1
A lapparition de
problme aller voir ce
qui ce passe
Inventaire
Processus
Premier entre
premier sortie
FIFO
Inventaire immdiat
pour la production
Mouvement interne
Inventaire immdiat
pour la production
Oprateur
ERP
Client et Fournisseur
Tlphone
86
CAIDI MOHAMED
ENSA-AGADIR : 2012