Université Abdelmalk Essaâdi

La Faculté Polydisciplinaire de Larache

Rapport sur l’application du DMAIC au Master Management et Finance

sein de l’Entreprise GRINORD
-Larache- Option : Management

Module : Lean six sigma

Sous l’encadrement de :

-Mme FILALI ELGHORFI Souad-

-Mr. AZGHARI Younes-

Réalisé par :
Khadija SAADANI MMF0004/20
0
Année universitaire : 2021-2022
 Remerciements

Tout d’abord et avant tout, je tiens à remercier Dieu le tout puissant de m’avoir donné la
capacité et le pouvoir à bien mener ce travail ;

Mes chers parents affables et honorables qui m’ont encouragée et soutenue dans la réalisation
du rapport ;

Mes reconnaissances les plus sincères à Madame FILALI ELGHORFI Souad pour ses conseils
et sa compréhension surtout dans les circonstances que nous vivons . Un grand merci pour nous
avoir accordé cette opportunité de mettre en pratique nos acquis ;

Mes grands remerciements à M. AHAJJA Aziz , le Directeur général de la société

« GRINORD » , de m’avoir acceptée d’effectuer le stage au sein de son entreprise , cela sera
pour moi une occasion d’apprendre à connaître le monde professionnel ;

Mes gratitudes les plus chaleureuses à la personne qui m’a encadrée durant mon stage : M.
AZGHARI Younes , pour ses précieuses explications afin de comprendre tout le processus de
production , pour son temps , son engagement et son implication dans le suivi et l’élaboration de
dudit rapport ;

Je remercie également toute l’équipe de GRINORD pour leur accueil , leur aide , leur
explication et leur conseil.

1
 SOMMAIRE:

REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................................................1
SOMMAIRE: ...................................................................................................................................................................2
INTRODUCTION .............................................................................................................................................................3
I. LA PRESENTATION DE LA SOCIETE « GRINORD » : ..............................................................................................4
1- L’HISTORIQUE DE LA SOCIETE « GRINORD » :............................................................................................................ 4
2- L’ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE « GRINORD » : .................................................................................................... 5
3- LA DESCRIPTION DE LA SOCIETE « GRINORD » : ......................................................................................................... 5
II. RAPPEL : LES DEFINITIONS DU SIX SIGMA : .........................................................................................................6
III. METTRE EN PLACE LA DEMARCHE DMAIC : .........................................................................................................7
1- DÉFINIR : ............................................................................................................................................................. 7
a. La fiche de qualification du projet : .............................................................................................................. 7
b. SIPOC : .......................................................................................................................................................... 8
c. Value Stream Mapping :............................................................................................................................. 10
2- MESURER :......................................................................................................................................................... 11
a. La voix du client : Les attentes sont satisfaites ? ........................................................................................ 11
b. La voix des employés: ................................................................................................................................. 12
c. La voix du processus : Est-ce que Le processus est efficient ? .................................................................... 12
d. Analyse R&R d’Instrumentation-Méthode X Barre-R: ................................................................................ 15
e. Analyse de la capabilité pour mesure :....................................................................................................... 18
3- ANALYSER: ......................................................................................................................................................... 21
a. Le Diagramme ISHIKAWA: .......................................................................................................................... 21
4- INNOVER ET AMÉLIORER:....................................................................................................................................... 21
5- CONTRÔLER:....................................................................................................................................................... 23
CONCLUSION ..........................................................................................................................................................24
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................................................25

2
 Introduction
La mission principale d’une entreprise est de répondre à un besoin énoncé par ses clients, à fin
d’assurer sa mission, un séquencement d’opérations s’impose dans le cadre d’une ou plusieurs
chaînes de valeur. Chose qui permet de créer de la valeur sur les marchés.

Selon M.Porter, chaque chaîne de valeur peut se décrire comme réseau structuré de processus
d’action organisationnelle.

« Un Processus est défini comme un ensemble organisé d’activités déclenché par un évènement
et orienté vers la production d’un résultat clairement identifié (Output), qui reprendra à un besoin
d’un client interne et externe.

A fin de mettre en place une démarche d’amélioration d’un processus de production « DMAIC »
qui découle naturellement du Lean Six Sigma, Cinq étapes sont nécessaires : Analyse du
processus, critique, recherche de la solution, la mettre en place, et contrôler les résultats.

Le rapport que je vais réaliser contiendra l’ensemble d’activités observées au cours de mon stage
au sein de l’entreprise GRINORD , ainsi que les outils exploités pour l’application de la
démarche précitée.

3
 I. La présentation de la société « GRINORD » :

1- L’historique de la société « GRINORD » :

GRINORD est une SARL gérée par Mr. AHAJJA Aziz et implantée sur la zone industrielle
Hostal à Larache.

Son activité repose essentiellement sur la fabrication des barquettes d’emballage destinées pour
servir le secteur agroalimentaire. La société GRINORD représente la seule unité industrielle au
niveau national, qui s’est spécialisée dans de telle fabrication ce qui pourrait, évidemment avoir
un énorme impact sur l’incitation et la contribution au développement de l’économie régionale et
nationale.

Grâce à la façon idéale d'organiser le travail en équipe, de leur communiquer les horaires
longtemps à l’avance, à la formation polyvalente, le dynamisme et l’engagement de chaque
membre d’équipe , GRINORD a pu satisfaire le cahier de charge exigé par le client.

La fiche Signalétique :

Nomination GRINORD
Date de création 1998
Forme juridique SARL
Directeur général AHAJJA Aziz
Chiffre d'affaires de 1,000,000 à 5,000,000 dh
Le capital 4,200,000.00 dh
Télephone 0539521441
Fax 0539520178
Effectif Moins de 50 employés
Temps de travail 3 et 4 shifts, 24/7
Certification ISO 9001, Référentiel BRC packaging V6 (en cours)
Tableau 1:La fiche signalétique de GRINORD

4
 2- L’Organigramme de la société « GRINORD » :

Directeur
géneral

Responsable
Responsable Responsable Responsable Responsable
du contrôle
administratif qualité commercial Opérationnel achat

Figure 1:Organigramme du 1 er niveau

3- La description de la société « GRINORD » :

Chez GRINORD, Il existe deux Extrudeuses et trois Thermoformeuses :

La première extrudeuse est à une seule vis permet la production d’un film ayant deux faces
semblables, alors que la deuxième est à deux vis, elle permet la production d’un film à deux
faces différentes, chacune selon les matières qu’on a extrudées.

Figure 2:Machine d’extrusion

Les trois thermoformeuses sont semblables, chaque thermoformeuse agit sur une bobine du film
extrudé. La même thermoformeuse permet de produire plusieurs produits, Il suffit de changer le
moule correspond à chaque produit.

Figure 3:Machine de thermoformage

5
GRINORD possède aussi une station de broyage pour le recyclage de la matière non utilisée et
un atelier de fabrication ou l’on fabrique des moules qu’on utilise au thermoformage.

Figure 4:Machine de broyage

II. Rappel : Les définitions du Six Sigma :

-D’après ce schéma, on conclut que Six Sigma a plusieurs définitions, mais l’objectif principal
reste le même : c’est diminuer la variabilité et les coûts de la non qualité. Dans le rapport on va
mettre l’accent sur six sigmas comme méthode « DMAIC » qui s’avère une méthode efficace de
diagnostic des problèmes.

6
Dans ce sens, on va essayer d’appliquer cette démarche au sein de GRINORD afin d’améliorer le
processus de production en général pour réduire les coûts de la non qualité à travers la réduction
du taux de défauts ou l’élimination de ce qui génère le défaut.

III. Mettre en place la démarche DMAIC :

1- Définir :
a. La fiche de qualification du projet :

Titre de projet La mise en place de DMAIC au niveau de la chaîne de

production
Service Unité de production , Machine « Bandera »
Responsable Khadija SAADANI
-Variabilité de l’épaisseur du film PET ;
Les problème -Perte de temps remarquable en remplaçant les bobines et les
observés moules ;
-Taux élevé des produits défectueux.
-Réduire le temps de changement des moules de 8hrs à 4 hrs ;
Les résultats -Réduire le temps de changement des bobines de 10 min à 5
attendus min ;
-Augmenter la satisfaction des clients et du personnel ;

L’équipe de Directeur ;
projet Responsable de :
-L’animation d’équipe ;
-La maintenance électrique ;
-La production .

7
 b. SIPOC :

La méthode SIPOC est un outil visuel, pratique et intuitif utilisé pour obtenir une vue
d’ensemble claire des principales étapes et documenter un processus métier du début à la fin.

SIPOC permet de cartographier les processus étudiés en 5 axes dont les initiales formant le nom
de la carte

 « S » est Supplier / Fournisseur : Identifier les principaux fournisseurs du process ;

 « I » est Inputs/Entrées : Dénombrer les entrées du process ;
 « P » est Process/Processus : Décrire les étapes de fabrication ;
 « O » est Outputs/ Sorties : Dénombrer les sorties issues de la fabrication ;
 « C » est Customer/ Client : Identifier les clients finaux et intermédiaires.

8
 Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Réception de la MP
Fournisseur de MP Matière vierge PET polymère Les matières Machine Bandera
Fournisseur du colorant Granules colorants de plastique mélangées
Fournisseur d’additif Anti-bloc PET (additif) Mélange des matières
Matières broyées

Cristallisation
Les bobines -Machine
Machine bandera Les matières mélangées Les déchets Thermoformage
Chauffage -Machine de
broyage
Thermoformage

Machine de Les bobines

Découpage
Thermoformage Les moules de thermoformage
Squelette (déchets)
Les produits finis
Oui Contrôle l’efficacité
de découpe et
Non (Barquette en
Oui l’empileur et la qualité plastique)

-Stés du secteur
Conditionnement Broyage des produits
agricole et
défectueux
agroalimentaire
-Stés du secteur
Stockage et expédition du Produits finis pâtisserie , glace …
produit final conditionnés et -Les boucheries
expédiés -Magasins de
grandes surfaces

Tableau 2: SIPOC de L'unité de production de GRINORD

 c. Value Stream Mapping :
Commande par Commande par Télé,
Télé , mail , Fax mail, Fax

1h20 1h20 min

1min15sec
20 min 1h20min 1h 20 min 1h
1 jour 21 min15sec

Lead time : 27 heures 31 min 15 sec

Temps avec VA : 181 min = 3 h 1min 15 sec

Temps sans VA : 1462 min = 24 h 30min

10
2- Mesurer :

Pour obtenir un portrait complet des opportunités …Il faut combiner entre les 3 voix :

La voix du
client

La voix
du La voix
process du
personnel

a. La voix du client : Les attentes sont satisfaites ?

Ce terme est un principe de base du Lean Six Sigma, car il représente ce que souhaite le client pour
être satisfait.

La voix du client consiste donc à demander et à écouter les clients pour identifier les critères
importants à maitriser sur un produit ou un service.

A l’aide de l’outil CTQ, on va identifier les paramètres critiques de la qualité pour le client :

Besoins client Exigences client Moyen de mesure des exigences

Produit transparent ; -Equilibrer le dosage de la
matière vierge (50%) et La
matière broyée (50%)
Adaptable aux différents modes de -Utiliser les moules convenables
Qualité du produit distribution ; pour chaque type de produit
(œufs de caille, charcuterie,
épices …)
Facilité d’ouverture et de fermeture du -Assurer un contrôle manuel et
produit visuel.

Respect de Epaisseur allant de 200µm à 700µm -Prendre les mesures avec un

l’épaisseur micromètre.

Produit attirant Produit avec un beau design pour -Faire la conception du produit, et
optimiser le marketing des produits des envoyer au client un échantillon
clients pour avoir sa confirmation.
Tableau 3: Critical to quality
 b. La voix des employés:

Mr. Mr. Mme Mme

L’élément AHAJJA AZGHARI DEIAFI BENZEAN
Aziz Younes Kawtar Zakia
(20 ans (5ans (7ans (16ans
d’expérience) d’expérience) d’exp.) d’exp.)
Ayant des connaissances dans le Lean
management
Ayant des connaissances dans
l’application des outils 6 Sigma
Ayant la capacité de résolution des
problèmes
Ayant la capacité de gérer les conflits
entre le personnel
Ayant la capacité d’assurer un contrôle
continu
Tableau 4:Matrice des compétences

Pro
Medium
Beginner

Tableau 5:Tableau significatif

-Sans dirigeants, managers, chefs d'équipe et simples collaborateurs, l'entreprise ne serait rien, tous
ont un rôle à jouer, et une tâche à accomplir. La compétitivité d'une entreprise et la réussite d'un
projet dépendent largement de son équipe. Compétences suffisantes, cohésion, polyvalence et
efficacité. Ceci dit l’objet du tableau ci-dessus.

c. La voix du processus : Est-ce que Le processus est efficient ?

La voix du processus est exprimée par des données statistiques permettant de donner un feedback
factuel aux contributeurs du processus. Ce feedback doit permettre de déterminer le niveau de
stabilité et/ou de capabilité du processus afin de permettre de prendre des décisions d’a mélioration
continue.

12
 on va prendre un exemple pour savoir la cadence des employés de la société GRINORD durant le
mois précédent, dans le but d’atteinte des objectifs mensuels par rapport aux différentes machines :

La machine « TH1 »

Recapetulatif mensuel 120,00 %

Opérateur Taux d'atteinte des objectifs mensuels 100,00 %
OP1 97,24 % 80,00 %
OP2 88,95 % 60,00 %
OP3 89,72 % 40,00 %
OP4 95,00 % 20,00 %
OP6 50,00 % 0,00 %
OP5 92,31 % OP1 OP2 OP3 OP4 OP6 OP5

Total 85,54 % Taux d'atteinte des objectifs

mensuels
Tableau 6:Taux d'atteinte des objectifs du 5 opérateurs pour TH1

La machine « TH3 »
Recapetulatif mensuel
Opérateur Taux d'atteinte des objectifs mensuels Taux d'atteinte
OP1 83,3 % des objectifs
OP3 62,55 % mensuels
OP6 36,94 % 100,00 %

OP2 79,84 % 80,00 %

OP4 67,73 % 60,00 %

40,00 %
OP1 14,63 %
20,00 %
OP5 81,81 %
0,00 %
Total 60,97 %
OP6

OP5
OP3

OP2
OP4
OP1

Tableau 7:Taux moyen d'atteinte des objectifs pour TH3

13
 La machine « TH4 »

Recapetulatif mensuel Taux d'atteinte des objectifs

Opérateur Taux d'atteinte des objectifs mensuels mensuels
OP2 81,01 %
120,00 %
OP3 70,32 % 100,00 %

OP4 91,45 % 80,00 %

60,00 %
OP5 99,74 %
40,00 %
OP1 93,34 % 20,00 %

Total 87,17 % 0,00 %

OP2 OP3 OP4 OP5 OP1

Tableau 8: Taux moyen d'atteinte des objectifs pour TH4

La machine d’extrusion 1 « Bandera »

opérateur Produit/heure
220 kg/h
195 kg/h 210 kg/h
OP1 200 kg/h
OP2 202 kg/h 190 kg/h
OP3 189 kg/h 180 kg/h
170 kg/h
OP5 183 kg/h 160 kg/h
OP4 211 kg/h OP1 OP2 OP3 OP5 OP4

MOYENNE 196 kg/h

Tableau 9:La production moyenne/heure pour Bandera

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 La machine d’extrusion 2 « Amut »
Opérateur Production/heure 250 kg/h

OP1 183 kg/h 200 kg/h

OP2 177 kg/h 150 kg/h
OP3 164 kg/h
100 kg/h
OP4 200 kg/h
50 kg/h
OP5 171 kg/h
0 kg/h
MOYENNE 179 kg/h OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
Tableau 10:La production moyenne/heure pour AMUT

D’après les données qu’on a obtenues, On peut déduire qu’il y a une relation entre l’efficience du
processus et l’atteinte des objectifs par les opérateurs.

Selon GRINORD, Plus la moyenne d’atteinte des objectifs est supérieure de 80% (les machines TH1,
TH4) plus le processus de la production est efficient. TH4 a réalisé un taux moyen d’objectifs de
60,97%, cette variabilité est due à l’arrêt de la machine mais cela ne va pas influencer, puisque les
deux autres machines sont en démarche et produisent le même produit avec un taux élevé d’atteinte
des objectifs.

Pour les machines d’extrusion « Bandera » et « Amut » sont jugés efficients, puisqu’elles ont réalisé
l’objectif fixé par la société, à savoir leurs moyennes sont respectivement 196Kg/h, 179Kg/h.

d. Analyse R&R d’Instrumentation-Méthode X Barre-R:

L'étude R&R est une méthode statistique permettant de mesurer la performance d'un système de
mesure en termes de répétabilité et de reproductibilité.
Elle permet d'évaluer l'impact de l’instrument de mesure et l'impact des opérateurs sur le résultat de
mesure.
-Pour procéder à cette étude on va mesurer l’épaisseur de l’article suivant :
Article : BCH 27*18
Couleur : Blanc
Largeur : 640
Epaisseur : 420 µm avec une tolérance de ± 10

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Machine : Ext 1 (Bandera)

-Nous allons prendre les mesures de 10 articles , deux fois , par deux différents opérateurs ,à fin de
justifier que l’instrument de mesure est ce qu’il est fiable ou non ?

Les produits Opérateur 1 Opérateur 2 Expert

1 420 420 410 420 420 420
2 420 410 410 410 420 420
3 420 420 420 420 420 420
4 420 420 420 420 420 420
5 420 420 430 430 420 420
6 430 430 420 420 430 430
7 420 420 420 420 420 420
8 420 420 420 420 420 420
9 420 420 420 420 420 420
10 420 420 420 420 420 420
Table 11: Les mesures prises

- En analysant les données ci-dessus sur le logiciel Minitab . On a obtenu les résultats suivants :

Figure 5: Evaluation de l'instrumentation

16
 Figure 6:Composantes de la variance

Pour juger que l’instrument de mesure est fiable, Il faut trouver que le gage R&R de
l’instrumentation dans la composante de variance est supérieur à 4%, et le gage R&R dans
l’évaluation de l’instrumentation total est inférieur à 30%, ainsi Il doit être inférieur à « de pièce à
pièce », Aussi la contribution de la composante « de pièce à pièce » doit avoir la plus grande valeur.

Dans notre cas, nous avons le gage R&R de l’instrumentation total égal à 6,57% (figure 6) , Il est
supérieur à 4% ; et le gage R&R total égale à 25,64% (figure 7), donc inférieur à 30% et inférieur à
« de pièce à pièce »
Ainsi que la contribution de la composante représente le grand pourcentage qui est 93.43%
(Figure 6).

On peut alors tolérer l’instrument de mesure, le µ-mètre par lequel on a effectué les mesures est
quasiment acceptable mais doit être vérifié et surveillé.

17
 Figure 7:Rapport de R&R de l'instrumentation effectué par MINITAB

Le graphique montre que la variabilité de la reproductibilité est plus au moins identique à la

variabilité de la répétabilité.

La carte X barre trace le pouvoir discriminatoire de l’instrument de mesure, tandis que la carte R
permet de décrire l’amplitude de l’erreur de mesure.

e. Analyse de la capabilité pour mesure

Puisque l’outil de mesure est jugé quasiment fiable, on va procéder à une analyse de capabilité à fin
de s’assurer que le processus est capable . Pour la réaliser on va prendre des échantillons dans les
différents moments :

18
Produit/échantillon 1 2 3 4 5 6
E1 420 420 420 420 420 420
E2 420 410 420 410 420 410
E3 410 410 420 400 410 400
E4 420 420 420 410 420 410
E5 410 410 410 420 410 420
E6 410 420 410 410 410 420
E7 410 410 400 420 420 420
E8 420 400 410 420 410 410
E9 420 420 410 420 410 410
E10 410 410 410 410 420 410

-L’analyse se fera à la base du logiciel Minitab

Figure 8:Rapport de capabilité du procédé

D’après la figure ci-dessus , on a la capabilité de process Cp =0.79% dans ce cas le processus est
injuste et insuffisant , car 0.67<Cp<1.00. Donc Il faut contrôler à 100% , analyser le processus et si
possible l’améliorer car il existe de la non-conformité.

Aussi Cpk=0.71% qui est inférieur à 1.33, donc le process de fabrication n’étant pas capable et le
risque d’apparition de non-conformités devient significatif.

19
 Figure 9:Rapport process capabilité 6pac

La validation du système de mesure et d’informations, ainsi que l’étude de capabilité du processus

étudié, a contribué largement à collecter des données fiables. Ces données portent des informations
nécessaires pour cerner le comportement du défaut sur la ligne ce qui est utile pour entamer la phase
« analyser ».

20
 3- Analyser:

a. Le Diagramme ISHIKAWA:

On a réalisé une séance brainstorming avec l’équipe concernée afin de collecter des causes racines
liées à la variabilité de l’épaisseur du Film PET qui influencent sur la qualité du produit fini , et
donc on va avoir un nombre important des produits défectueux ce qui rend le client insatisfait et ce
qui coûte beaucoup à l’entreprise .

Notre analyse sera basée sur le Diagramme ICHIKAWA :

Matière
Main d’œuvre Machine
-Manque de compétence -Ancienneté
-Fautes d’inattention - Matières non conformes
-Arrêt de la machine
-Déplacement pour chercher les -Dosage du mélange non
-Réglage et vitesse de la chaîne
matériaux équilibrée
-Distribution de la chaleur non
-Plusieurs tâches effectuées par 1 équilibrée
seul opérateur Variabilité
de
l’épaisseur
du Film PET
- Mauvaise répartition des tâches - Poussière
-Changement du shift -Température élevée pendant l’été
-L’apparition des tâches noires

Méthode Milieu

4- Innover et améliorer:

Une fois les causes du problème étudié sont définies, Il est nécessaire de passer à la proposition
des actions d’amélioration, et qui sont autant considérables à savoir :
 Ajouter de nouveaux opérateurs ayant des connaissances et d’expérience dans le domaine
« Electromécanique » ;
 Procéder à une nouvelle répartition des tâches ;
 Expliquer aux opérateurs l’importance de leurs coopérations face aux différents
changements, et les sensibiliser aux risques qualité liés au non-respect des standards ;

21
  Effectuer un nettoyage régulier de la machine pour éliminer la poussière, et prendre les
mesures à chaque fois.
 Acquisition d’une nouvelle machine, puisque la machine possédée a plus de 20 ans
d’ancienneté ;

-Pour les deux autres problèmes observés dans la phase « Définir ». La société GRINORD a
proposé d’élargir plus les deux freins à l’aide d’un technicien interne et son équipe afin de produire
des films PET avec un poids important ce qui va mener à réduire le temps du changement de 10
min à 5 min.

Frein
supérieur

Figure 10: Phase de calandrage du film PET

-Pour les produits défectueux qui représentent 200 pièces/1600, ou les déchets de l’extrusion et de
thermoformage. GRINORD possède 2 machines broyeuses pour les broyer et les réutiliser dans le
mélange ,dans le but d’éviter le gaspillage et avoir 0 déchets.

22
 5- Contrôler:

Il est important d’assurer un contrôle et un suivi après les actions proposées, et faire une
comparaison entre la situation précédente et la situation améliorée pour savoir si les objectifs sont-
ils-atteints ? Le processus est-il optimisé ? Et les exigences des clients sont-elles satisfaites ?

Une fois les étapes précédentes sont mises en place, une nouvelle contrainte apparaît permettant de
recommencer le cycle d’amélioration.

L’amélioration continue du processus de production et la mise en place d’un système qualité ne

doivent pas s’arrêter, car elles sont des phases essentielles pour l’amélioration de la productivité du

Processus de production, chose qui permettra d’éliminer le plus en amont possible les causes des
défauts potentiels.

23
 Conclusion
Pour conclure, Je tiens à souligner que la période de stage est une bonne occasion, pendant laquelle
les stagiaires s’adaptent aux tâches quotidiennes de la vie professionnelles.

Cette adaptation permet d’améliorer les connaissances, d’accroître le sens d’initiative, de briser les
barrières de timidité, de rechercher l’information et bien sur d’acquérir le comportement avec les
supérieurs.

Personnellement, Il m’a permis d’être en contact direct avec l’environnement professionnel et de

découvrir le monde de travail.

Le stage était essentiel, car il venait de compléter la théorie que j’ai apprise durant mon parcours
universitaire, en particulier dans le module « Lean 6 Sigma »,

24
 Bibliographie
-Les basiques du Lean Manufacturing Dans les PMI et ateliers technologiques. Pierre BEDRY,2009

-Techniques de productivité, comment gagner des points de performance pour les managers et les encadrants. Christian
HOHMAN, 2009

-Qualité en production de l’ISO 9000 à Six Sigma. Daniel DURET et Maurice PILLET. 2005

25