Lean Manufacturing

Lean Manufacturing
Vers l’excellence opérationnelle
Date : 20 / 02 / 2021
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Introduction
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Introduction
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ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL
◼ ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL

✓ Les trente glorieuses (1945-1975)
• Besoin en masse dans toutes les activités
• Demande qui dépasse largement l’offre.
• Organisation scientifique du travail (Taylorisme + Fordisme)
• Contrôle de gestion, théorie des contraintes
✓ L’équilibre (1975-1990)
• Demande équivalent à l’offre
• Assurance qualité, Prix de revient, Prévisions, MRP
✓ Le Client roi, la mondialisation (>1990)

• Offre qui dépasse la demande
• Exigences en terme de prix, délais, personnalisation
• Prix de vente, logistique, maitrise des flux
4
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◼ ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL
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◼ NOUVEAUX OBJECTIFS STRATÉGIQUES
• Obtenir un niveau de service et de qualité perçu

supérieur à ceux des concurrents.
• Mettre à niveau les processus par rapport aux
dernières technologies.
• Développer la flexibilité et être capable de
s’adapter en permanence aux changements
… Quels axes stratégiques pour

atteindre ces objectifs?
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◼ LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES
La vocation
Le Choix des des usines
Systèmes
de Production
La localisation
des productions
La gestion de la
chaîne logistique
La conception
globale
Produits / Process
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◼ RISQUES ET MENACES:
• Moins d’avantages concurrentiels durables pour

soutenir la croissance rentable des sociétés
• Technologies transverses
• Fusion sous forme de groupes géants

«capitaux engagés énormes »
…Moins d’opportunités pour l’industrie

…Situation sous contrainte
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◼ Comment gagner alors des avantages concurrentiels
sous une situation en contrainte ?
… Poser la question relative à la

performance de la concurrence.
… La même question que le groupe

Toyota a posé il y a 70 ans
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◼ Modélisation de la performance classique:
• Délai : Délai Client = Délai de fabrication + Délai de livraison
• Prix : Prix de vente = coûts de fabrication + profit
◼ Modélisation de la performance moderne (Toyota):
Délai de fabrication = Délai Client - Délai de livraison
Profit = Prix de vente – coûts de fabrication
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◼ Nouveau principe de raisonnement vis-à-vis Client :
•Ce Qu’il PAIE

• PERTES Matières et en plus
Emballages
• Non Qualité
•Ce qu’il subit
• STOCKAGES comme DÉLAI
• TRANSPORTS
• Auto-contrôle
en plus
• Heures Improductives
…
•Ce qu’il •Ce qu’il doit
considère •MATIÈRES PREMIÈRES
PAYER en
et EMBALLAGES
ACHETER strictement nécessaires exacte
•Ce qu’il •MACHINES et ÉNERGIE
considère strictement nécessaires
•Opérations à Valeur •Ce qu’il doit
comme DÉLAI Ajoutée subir comme
de fabrication •Contrôles normatifs
obligatoires,… DÉLAI en
exacte
Produit fini
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LEAN MANUFACTURING :
CHASSER LES GASPILLAGES DANS LES PROCESSUS DE PRODUCTION
Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance

industrielle qui permet, grâce à une analyse détaillée des différentes
étapes d’un processus de production, d’optimiser chaque étape et chaque
fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux
gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les
déchets et les coûts associés à chaque étape.
OBJECTIF DE LA MÉTHODE
La méthode, inventée chez Toyota sous le nom de TPS Toyota Production System, a
ensuite été formalisée par le Massachussetts Institute of Technology (MIT) sous le nom
du Lean Manufacturing. Cette méthode vise à éliminer, dans le cadre d’une démarche
d’amélioration continue (le « kaizen »), tous les gaspillages (« mudas ») d’un processus
de production.
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Amélioration Continue
Avantages Difficultés
▪ En apprenant les techniques d’AC et ▪ Encourager tous les employés à
en partageant les meilleures pratiques, accepter le changement.
vous améliorerez vos propres
▪ Stimuler les employés à
compétences.
demander de la formation pour
▪ Vous pouvez proposer des projets qui les tâches ou techniques
permettront d’améliorer votre propre nouvelles .
environnement ou processus de
▪ Donner la possibilité aux
travail.
employés de tirer avantage de
▪ Nous nous inspirons de nos pratiques l’AC pour améliorer leur
d’excellence actuelles. environnement de travail.
▪ Nous ne réinventons pas la roue. ▪ Permettre à tous les employés
▪ Un langage d’AC commun facilitera le de participer activement aux
transfert des connaissances à projets locaux d’AC.
l’intérieur de l’entreprise.
▪ L’AC nous permettra également de
mieux répondre aux besoins de nos
clients internes et externes.
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Toyota a pu créer plus de valeur que
n’importe quel autre compétiteur
Classement par volume de ventes (en millions d’unités vendues)

Cap. boursière
$m, '000
1950 Rank 1970 2003
1 27
GM GM GM (8.24)
Ford 2 Ford Toyota (6.48) 132
Chrysler 3 Chrysler Ford (6.44) 26
Studebaker 4 VW Renault* (5.07) 21
Nash 5 Fiat VW (4.82) 15 Passé depuis
2010
Kaiser - Fra. 6 Toyota Daimler** (4.16) 43 Numéro 1
Morris 7 Nissan PSA (2.87) mondial, avec 15
13 % de part de
Hudson 8 Renault Honda (2.86) marché
42
Austin 9 BL Hyundai (2.56)
10
Renault 10 Peugeot Fiat (1.93)
6
...
* Renault/Nissan pour les ventes, et uniquement Renault pour la capitalisation boursière

** DaimlerChrysler 14
Source : Global Insight (Avril 2004) ; Datastream
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Quatre Obsessions de l’Approche Lean Manufacturing
1 • Focalisation sur la performance
2 • Attention aux problèmes
3 • Structuration de la résolution
4 • Développement des employés
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Les enjeux d’aujourd’hui et le Lean
▪ La qualité est maintenant une caractéristique « standard » sur le

marché.
▪ Les clients exigent des délais plus courts.
▪ La fidélité et la conservation des clients sont critiques.
▪ Pression à la baisse sur le prix de vente = coûts réduits.
▪ Moins de capitaux à investir = produire plus, avec moins de charge.
Lean Manufacturing optimise la capacité, réduit le délai

d’exécution des processus
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Perspective d’implantation
Les trois éléments les plus importants dans la

mise en œuvre du Lean Manufacturing sont …
Cibler …
Cibler …
Cibler …
« Il est difficile d’être agressif quand on ne sait pas qui frapper.” »
– Vince Lombardi
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Perspective Historique
Lean
C. R. Allen, 1919
Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House, Cho, 70’s
T. Ohno
S. Shingo
J. Womack & D. Jones
K. Ishikawa, 60’s
S. Toyoda, 1890’s
E. Deming
« Lean »
J. Juran
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Lean
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Lean
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Lean
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Définition du Lean
Se focaliser sur la VA Client
L’approche
L’approche
d’amélioration
traditionnelle
du Lean Le système Lean c’est donc :
La transformation des chaînes de valeur
Les l’élimination de fabrication de produits par amélioration
automatismes du gaspillage continue
(résolution de problèmes) pour optimiser le
ratio :
Ajout des
équipements valeur ajoutée aux clients / ressources
consommées
Amélioration
des procédés
de fabrication
TRANSFORMER LES GASPILLAGES

EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE
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Les sept sortes de gaspillage
▪ Taïchi Ohno, père fondateur du Système de

Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages
:
▪ Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).
▪ Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible).
▪ Mura (irrégularités, fluctuations).
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum

requise de machines, de matériaux, de pièces et
de temps de travail, absolument essentielle à la
création de produit ou service ».
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Éliminer les trois familles de gaspillage
MUDA
(non valeur ajoutée pour le produit)
Surproduction MURI
Stock (pénibilité, illogisme)
Transport
Attente
Mouvement
MURA
Processus
(irrégularité, variabilité,
Défauts
déséquilibre)
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Formulaire de chasse aux gaspillages
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Déploiement du Lean
Temple du Lean
Meilleur qualitée
Plus bas prix
Amélioration continue
Les gens au centre de l’entreprise
Juste à temps La qualité,

une priorité
Résolution de problème
Gestion
5S Standardisation
visuelle
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2 Manières
27
 Appliquer les outils du lean à

tous les processus ?
 SMED, 5S, VSM, kanbans,
kaizen,
TPM, SPC, etc. Amélioration continue
 Et, pour ce faire, créer une
« bureaucratie lean »
Développement des Hommes
 …Ou créer « un environnement
dans lequel les gens doivent
réfléchir. ». Processus Lean
 Changer les processus de
réflexion de chaque Culture et philosophie Lean
employé(e)
 Et, pour ce faire, en faire un
système de management
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5 étapes clés successives
1. Définir la valeur pour le client.

2. Identifier le flux de la valeur.
3. Rendre le flux identifié et fluide.
4. Tirer le flux par le client. J. Womack & D. Jones
5. Viser l’excellence opérationnelle

Taichi Ohno en une phrase :
«Réduire le temps entre le moment ou le client
passe la commande et celui où l’entreprise
encaisse de l’argent.»
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Les 3 dimensions
Les
comportements
et états
d’esprits
Transformation
Lean
Le système Le système
organisationnel opérationnel
ENSEM
Les 3 systèmes du Lean
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Système Opérationnel Lean
Système opérationnel Lean
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Système Opérationnel Lean
Piliers Principes conceptuels Principes techniques, méthodologiques et

organisationnels
Arrêt automatique des machines Autonomation
Séparation homme machine Chaku Chaku
Jidoka
Contrôle à la source et contrôle Poka yoke(1), Bac rouge(1), Andon(1)
informatif
Résolution des causes de problèmes sur Test d’hypothèse, formatelier, A3 report, PDCA, QRQC,
le terrain outils d’analyse : 5P, Ichikawa, Pareto
Flux équilibré selon la demande des Takt time

clients
Juste à Flux continu Mise en ligne & Cellule en U
temps
Flux tiré Kanban à lot fixe(2), séquenceur : Heijunka(2)
Changement de séries rapide SMED
Prélèvement cadencé Petits trains, Petits contenants, Pitch
1 Ces principes sont des systèmes d’information permettant d’identifier les problèmes de qualité
2 Ces principes sont des systèmes de pilotage et d’information de la production permettant d’identifier les problèmes de délai (retard de production).
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Système Management Lean
Système de management Lean
ENSEM
Système Management Lean
Système de
développement
des Hommes
Organisation
Gestion et
des équipes HOMME & FEMME suivi de la
terrain
AU CŒUR DU SYSTEME performance
Organisation
Gestion des
de l’amélioration
services support
continue
ENSEM
Culture Lean
Culture Lean
ENSEM
ENSEM
Vision systémique Vision Lean Fonctions
Système de valeur axé sur la Satisfaire les clients et les
Système de finalisation culture de l’amélioration continue employés
de la performance
Observer et analyser les
problèmes par management visuel
et standardisation du travail
Système de pilotage Système de management Résoudre les problèmes sur le

- Intelligence/conception terrain par organisation des
- Décision/sélection équipes terrain, développement
des compétences en résolution de
problèmes et cohésion des
services support avec la
production
Système opérationnel Suivre la performance

- Management visuel Piloter le système physique
Système d’information - Heijunka Identifier les problèmes
- Jidoka
- Juste à temps
Système opérant Système opérationnel Apporter la valeur ajoutée
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S’arrêter dès l’apparition Le juste besoin,
d’un défaut et le traiter Au bon moment.
Atteindre l’excellence
qualité, coût, délai, prestations, sécurité, management
HOMMES ET ÉQUIPES
AUCUN DÉFAUT JUSTE À TEMPS
- Objectifs communs
- Formation, entraînement et
Construire la qualité habilitation La bonne activité
à chaque étape - Travail en mode chantier au bon moment
- Ne passer qu’un - Flux continu
produit bon au poste Amélioration continue - Flux tiré
suivant.
- Cadencement par
- Arrêter et traiter les
CHASSE AUX GASPILLAGES le takt time
défauts plutôt que de
SUR LE TERRAIN
continuer à produire
- Aller sur le terrain
mauvais
- Savoir voir
- Résoudre les problèmes
en éliminant les causes
Créer les conditions d’un

ACTIVITÉ LISSÉE flux régulier
PROCESSUS DE TRAVAIL STABLES ET STANDARDISÉS
Ce qui ne se voit pas ne MANAGEMENT VISUEL
se contrôle pas Maitriser dans le détail
CONVERGENCE ATTITUDE les façons de faire pour
Notre culture pour diminuer la variabilité
favoriser le progrès ENSEM
Concept de ciblage DMAAC
« Plusieurs projets potentiels »
Définir Un projet choisi
« Où en sommes-nous ? »
Mesure de la situation de référence
Mesurer « Plusieurs causes

fondamentales possibles »
Cause fondamentale
Analyser identifiée et vérifiée
« Quelle est la solution? »

Améliorations testées
Améliorer et mesurées
« Comment
maintenir les gains ? »
Contrôler Processus déployé

et se maintenant
de lui-même
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Le Lean Manufacturing et le Kaizen
▪ Le LEAN MANUFACTURING (Lean = mince) est le nom donné au système de

production visant à l’élimination radicale de toute forme de gaspillage et à produire le
strict besoin client, au bon moment, au juste coût , tel qu’appliqué chez Toyota dans son
TPS. Le nom de lean manufacturing est devenu célèbre avec la publication en 1990 du
livre de Jim Womack et Dan Jones « Le système qui va changer le monde ».
▪ Le KAIZEN (KAI = Changement, ZEN = vers le mieux) représente deux choses :

▪ Les petites améliorations au quotidien, proches des suggestions
▪ Un système d’amélioration continue regroupant toutes les techniques de
l’amélioration continue et recouvrant l’ensemble des activités de
l’entreprise
Le Kaizen est un nom donné en 1986 par M.Maasaki Imai dans son livre best seller
« kaizen les clefs de la compétitivité à la japonaise » et qui décrivait le système TPS.
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KAIZEN
Principes & Démarche de mise en œuvre
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Historique :
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Historique :
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Quels sont les Principes du Lean ?
➔Eradiquer les gaspillages et simplifier les

pratiques,
➔Associer TOUS les collaborateurs de l’entreprise

à l’amélioration de la compétitivité , de la qualité ,
du service , et de la sécurité …..
➔ « Avec moins ,on peut faire beaucoup plus ! »

« Avec Tous ,on peut faire beaucoup mieux ! »
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KAIZEN
Le cycle PDCA
Le principe Kaizen
Les pertes de rendements des machines
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Cycle de l’amélioration permanente PDCA
valeur amélioration
Résolution de
problème
Résolution de Objectif
problème changement radical
standardisation
amélioration
Objectif
standardisation
temps
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Qu’est ce que “KAIZEN”?
▪ Le mot kaizen (改善, kaizen) est la fusion des deux mots japonais kai et
zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ».
▪ La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par

extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur »[
▪ Il s'agit d'un processus d’amélioration continue et un état d’esprit nécessite

l’implication de tous les acteurs
▪ Elle est basée sur un processus de Travail d'équipe
▪ L'application rigoureuse de la méthode est nécessaire!
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Les Objectifs du KAIZEN
▪ Simplification des flux

▪ Amélioration de la qualité
▪ Amélioration des délais
▪ Amélioration de la productivité
▪ Amélioration des conditions de travail
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Objectifs
▪ Identifier les problèmes et mobilier les énergies

pour les résoudre
▪ Travailler avec méthode
➔ Identifier le problème : Projection, Situation, Evaluation

➔ Rechercher les causes : Analyse, Identification, vérification
➔ Trouver des solutions au problème : Création, Innovation
➔ Mettre en œuvre les solutions : Planification, Préparation
➔ Mesurer l'impact : Mesure, Evaluation
➔ Bilanter : Maintien, Standardisation
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0- Adéquation du KAIZEN
Cette étape préliminaire a pour but de confirmer que KAIZEN
est bien la méthodologie qu’il convient d’appliquer pour
résoudre le problème.
Il existe de nombreuses méthode visant à l’amélioration

continue et la résolution de problèmes
La méthodologie KAIZEN et l’une d’entre elles
L’étape « 0 » permet de vérifier que la méthode dont vous avez

besoin. Si tel est le cas, vous pouvez « véritablement » vous
engager dans le KAIZEN, de 1 à 12
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Quand devez-vous utiliser le KAIZEN?
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Quand ne devez-vous pas utiliser le KAIZEN?
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Résolution du problème et autre activités
Méthodes : DMAIC
Structurés
Systématiques
Statistiques
Sens d’urgence
Niveau de Qualité
KAIZEN
8D
Temps
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1 – Définition du problème
2 – Equipe de travail
Qu'est-ce qu'une équipe?

“Une équipe est un petit nombre de
personnes aux compétences
complémentaires qui se sont engagés
à un objectif commun, des objectifs de
performance, et l'approche pour
laquelle ils tiennent mutuellement
responsables”
(Katzenbach/Smith)
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Performance de l'équipe
P ERFORMANCE
P ROCESS
BUT
P ERSONNES
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3 – Types de pertes « 8 MUDA »
3 – Types de pertes « 8 MUDA »
C’est quoi un “ Muda “ ? »
▪ dans le Juste à Temps , c’ est

toute activité qui, du point de vue du client,
n’ ajoute pas de valeur au produit ou au
service.
( APIC10 ème édition)
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3 – Types de pertes « 8 MUDA » : Objectifs
▪ Apprendre quelle est la différence entre une opération de Valeur

Ajoutée et un Muda.
▪ Apprendre à Identifier un Muda.
▪ Aller sur le Genba pour mettre en pratique.

▪ Travailler en groupe pour améliorer votre niveau de compréhension.
▪ Utiliser la connaissance acquise pour mener un projet personnel.
▪ Devenir un facilitateur et/ou un coach pour votre N-1.
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Changements d’ Attitude
Quelles sont les méthodes qui permettent de faire une

Identification Réelle des Muda?
Comme pour QRQC:
Je n’ ai qu’ une méthode: mes yeux et mes jambes.

C’est tout ce dont j’ai besoin pour voir, juger, apprécier,
décider.
C’est la base de “SanGenShugi”. . .
Appliquez San Gen Shugi
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Satisfaire son client
Les besoins des clients
▪ Le Bon Produit
▪ La Bonne Quantité
▪ Au bon moment
▪ Au bon Prix
Satisfaire ces besoins est notre Valeur Ajoutée
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Réflexion personnelle
▪ Quels sont mes clientS?

• Externe – Interne
▪ Quel est mon(mes) produit? Quelle est ma valeur ajoutée?

• Pour les clients externes
• Pour les clients internes
▪ Par jour combien de temps pouvez vous consacrer à faire votre valeur ajoutée ? Pouvez
vous donner des exemples ?
Quels sont les besoins de mes clientS?
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Muda (Gaspillage) :
dans le Juste à Temps , c’ est
toute activité qui,
du point de vue du client,
n’ ajoute pas de valeur au produit ou au service.
( APIC10 ème édition)
Tout ce qui n’est pas Valeur Ajoutée est MUDA
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Enjeux économiques
Marge = Ventes - Coût
▪ Prix du Marché ▪ Matières Premières

▪ “Valeur Ajoutée”
“Réduction des Coûts”

Une stratégie fondamentale pour la Production
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Enjeux économiques
Enjeux économiques
▪ Réduire les coûts
▪ Améliorer la compétitivité et les résultats.
VENTES
COÛTS MARGE
COÛTS MUDA MUDA MUDA MARGE
COÛTS MARGE
Eliminer les Muda pour réduire les coûts
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Les 8 Muda
Flux et Opérations
Une entreprise est constituée de flux...
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Les 8 Muda
Flux et Opérations
Une entreprise est constituée de flux ....et d’ opérations
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Les 8 Muda
Flux et Opérations
Une entreprise solide est constituée de
VALEUR AJOUTEE et de MUDA
Savons-nous voir les Muda ?
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Les 8 Muda
Les 8 MUDA
▪ Muda provenant du non respect de la demande client:
• SURPRODUCTION
▪ Muda dans le flux:
• STOCKS
• TRANSPORTS
• NON QUALITE
▪ Muda dans les opérations:

• ATTENTES
• MOUVEMENTS INUTILES
• PROCESS ET PRODUITS NON OPTIMISES
▪ Muda dans les opérations:

• Non utilisation des cerveaux
8 Muda responsables de “l’usine fantôme”

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Les 8 Muda
1 / 10 100 1000 ……...
▪ Valeur Ajoutée = 1 Muda = de 10 à 1000 …..
▪ exemples
Identification des Muda

▪ Clé pour construire et maintenir une entreprise solide
Identifier les Muda

▪ Etat d’ esprit Kaizen
▪ Attitude San Gen Shugi
Pas de Problème EST un PROBLEME !
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Les 8 Muda
MUDA : STOCK - TRANSPORT - NON QUALITE
POUR CHAQUE MUDA:
POURQUOI EST-CE UN
MUDA?
POURQUOI EST-IL LA?
CAUSE RACINE?
OU L'AVEZ-VOUS VU? COMBIEN IL COUTE?
QUAND ETAIT-CE? €€€ / JOUR
QUI LE CREE?
ALLONS SUR LE GENBA!
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Les 8 Muda
Stocks:
Accumulation de Produits, Ressources ou Service
Causes:
▪ Différence en Quantité entre le besoin client
et la production fournisseur
▪ Différence de cadence entre Fournisseur et Client
▪ Mauvaise connaissance de la demande client
▪ Non fiabilité des livraisons fournisseurs
▪ Fréquences livraisons fournisseurs insuffisantes
▪ Sécurités
▪ Non décision d’ arrêt de la production
▪ Tailles de lots importantes
▪ Paramètres non maîtrisés
Les stocks cachent les problèmes !
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Les 8 Muda
Stocks: Symptômes Visuels:
Excédents sur poste Débordement dans allée
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Les 8 Muda
Transports:
Manutention sans transformation d’ un Produit, d’ une Ressource (
humaine ou matérielle) ou d’ un Service.
Causes:
▪ Flux compliqués, Process désordonné
par rapport au flux logique,
▪ Postes ou zones éloignés,
▪ Circuit non organisé,
▪ Chargement et déchargement successifs,
▪ Retours à vide
Transporter n’ est pas Transformer
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Les 8 Muda
Transports: Symptômes Visuels:
Déplacement à vide
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Les 8 Muda
Non Qualité :
Etat d’ un Produit, d’ une Ressource ( humaine ou matérielle) ou d’ un Service qui ne
correspond pas aux besoins implicites ou explicites exprimés par un Client .
Causes
▪ Process:
• Capabilités insuffisantes
• Pas de systèmes anti-erreur
• pas d’ arrêt automatique en cas de problème
• pas de réaction au 1er défaut
▪ Administratives:
• Instructions trop compliquées , non claires
• Instructions obsolètes
• Réaction tardive
• Problèmes récurrents
Refusez les Retouches et les Rebuts
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Les 8 Muda
Non Qualité : symptômes visuels:
Chariot Rouge
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Les 8 Muda
Attentes:
Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d’une Ressource
(humaine ou équipement)
Causes :
• manque composants,
• accord qualité avant démarrage,
• pannes et micro arrêts machine,
• fin de cycle poste amont,
• changement de série,
• interventions extérieures,
• demande client terminée
Attendre c’est ne rien faire
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Les 8 Muda
Attentes : Symptômes Visuels:
Attendre
Attente fin delacycle
fin du cycle
machine Attente opérateur
ENSEM
Les 8 Muda
Mouvements inutiles:
Mouvements superflus d’ un Produit, d’ une Ressource ou d’un Service, qui rendent le travail à faire
plus difficile ou plus fatigant.
Causes
▪ Accessibilité difficile: composants, éléments machine
▪ Éloignement pièce ou outils
▪ Micro transport de composants
▪ Non ergonomie:
▪ retournements, étirements, se pencher,tapoter,
▪ pointe des pieds, va et vient homme
▪ va et vient produit ou boite
▪ Mouvements techniques:
▪ positionnements, serrages, approches outils,
▪ éjection pièces, prises pièces et déposés produit fini
Evitons les efforts inutiles !

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Les 8 Muda
Mouvements Inutiles : Symptômes Visuels:
Pièces éloignées Retournement Prise / reprise
Tapotage Accroupissement Etirement
ENSEM
Les 8 Muda
MUDA : ATTENTES - MOUVEMENTS INUTILES
POURQUOI EST-CE UN
MUDA?
POURQUOI EST-IL LA?
CAUSE RACINE?
QUI LE CREE?
ENSEM
Les 8 Muda
Process et Produits non optimisés:

Produits, Ressources (Humaines ou Matérielles) ou Services dont Qualité, Coût ou Délai
ne sont pas conformes avec les principes du Juste Nécessaire pour satisfaire le Client.
Causes
▪ Produit et Process non optimisés en conception
▪ Machines surdimensionnées
▪ Faibles capabilités
▪ Reprises “nécessaires” ( lavage, nettoyage, ...)
▪ postes et environnements machines non standardisés
▪ Instructions de travail non standardisées
N’utilisez pas un rouleau compresseur pour écraser

une mouche!
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Les 8 Muda
Process et Produits non optimisés: Symptômes Visuels:
En volume :
Produit 1 / Machine 200000
ENSEM
Les 8 Muda
Surproduction:
Utilisation de moyens (main d’ oeuvre ou équipement) à une cadence

différent (Takt Time) du Besoin Réel exprimé par le Client
Causes
Mais notre client
▪ Décision de fabriquer plus que la Nous pouvons
n ’ a besoin
augmenter
demande client notre production que de 200 !
▪ Produire trop tôt, par anticipation de 200 à 250§
▪ Produire plus vite que le Takt Time
▪ Non lissage de la Production
▪ Tailles de lots importantes
La Mère Créatrice de tous les Muda
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Les 8 Muda
Surproduction: Symptômes Visuels :
Fournisseur Client
? ?
Excèdent de stocks
Taille de lot importante Temps cycle <> Takt time
d’ en cours
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Les 8 Muda
MUDA : PROCESS & PRODUITS NON OPTIMISES & SURPRODUCTION
POURQUOI EST-CE UN
MUDA?
POURQUOI EST-IL LA?
CAUSE RACINE?
QUI LE CREE?
ENSEM
Les 8 Muda
MUDA : Non utilisation des cerveaux
ENSEM
Conclusion
Recommandations
• Les Muda se trouvent dans le Genba:

Ne pensez pas les trouver ailleurs !
• Les Muda correspondent à des situations réelles: N’en faites pas de recherche virtuelle
!
• Garder une trace physique des Muda rencontrés: Non ! Vous n’ avez pas rêvé !
• Faire partager aux autres sa vision des Muda: Plus vous serez à les voir, plus vous serez
pour les éliminer !
ENSEM
Conclusion
VA VA Value
Added
LIBERER LA VALEUR AJOUTEE !
ENSEM
Conclusion
D’ ABORD APPRENDRE A LES IDENTIFIER!
ENSEM
Conclusion
It is NOW TIME to Eliminate MUDA !!
Muda Muda
Non utilisation SURPRODUCTION
des cerveaux
Muda Muda
PROCESS NON STOCKS
OPTIMISES
KAIZEN
Muda
MOUVEMENT Muda
INUTILES TRANSPORTS
Muda Muda Progrès

ATTENTES NON QUALITE
Standardisation
du travail
DEVENEZ UN CHASSEUR DE MUDA !
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6 – Description du problème
Que voyez-vous?
ENSEM
Observations et interprétations
▪ Observations
▪ Quantifiés, précis, décrire les effets, souvent sous-
estimée ...
▪ Au Société: plainte d'un client, NCL (Lot non conforme)
▪ Interprétations
▪ Littéral, vague, décrire les causes, souvent prises en
compte ...
▪ Souvent conduit à des conclusions erronées
▪ En pratique
▪ Ne sautez pas aux conclusions trop vite!
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
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8 – Analyse du problème
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
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▪ Les 5 Pourquoi est une méthode inventé par Taiichi Ohno
▪ Objective: atteindre la véritable cause racine
▪ Demandez à plusieurs reprises jusqu'à ce que la question Pourquoi jusqu'à ce vous
arrivez à la cause réelle
▪ Remarque: la question pourquoi on peut demander plus ou moins de 5 fois.
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5 Pourquoi : méthodologie
▪ Les 5 Pourquoi se concentre sur les trois dimensions
Mon problème
Hier Aujourd’hui Demain
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
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9 – Actions Correctives
ENSEM
ENSEM
10 – Résultats
10 – Résultats
ENSEM
11 – Plan de développement
11 – Plan de développement
ENSEM
12 – Etapes Suivantes
ENSEM
ENSEM
ENSEM
ENSEM
Cas Pratique KAIZEN
Le cadre
Nous sommes dans un petit bureau qui traite la plupart de ses affaires à l’extérieur
avec des produits très dynamiques. Le bureau sert surtout à vendre des produits
fabriqués par de nombreuses sociétés. Comme les produits changent rapidement, il
est nécessaire que les employés reçoivent une formation continue concernant les
nouveaux produits.
Le bureau doit supporter toutes les dépenses de voyages, de formations et autres.

Il doit le récupérer dans l’établissement des prix de vente.
Lors de la préparation du nouveau budget il fut décidé d’analyser les dépenses de

l’année en cours. Ci-dessous, les données brutes indiquant la façon dont les
dépenses se sont produites au cours des six derniers mois.
Les processus de la société sont : Finance, RH, Achats, Vente, Qualité.
ENSEM
"VOILÀ COMMENT NOUS DÉPENSONS "
ENSEM
"VOILÀ COMMENT NOUS DÉPENSONS "
Questions :
1/ Le directeur général a décidé de réaliser un chantier KAIZEN et il a nommé le

responsable qualité pour piloter ce chantier. Si vous étiez cette personne, comment
vous allez préparer les étapes suivantes :
- 1) Définition du problème.
- 2) Equipe de Travail.
- 3) Type de Pertes.
- 4) Description du problème.
2) Un brainstorming a soulevé que tous les voyages inclus le weekend. Et la non

maitrise du logiciel de réservation par les employés impacte le prix des tickets,
d’autant plus 40% des voyages peuvent être réduites à des Conf Call à distance.
- 5) Analyse du problème.
- 6) Actions correctives
- 7) Résultats
- 8) Plan de développement
- 9) Etapes suivantes
ENSEM
SMED
ENSEM
SMED
ENSEM
Historique SMED
en 1970 SHIGEO SHINGO de l’usine TOYOTA développe une méthode

(un Outil d’amélioration ) de travail sur les postes de productions.
ENSEM
Présentation de SMED
Le SMED (Single Minute Exchange of Die): méthode d'organisation qui
cherche à réduire le temps de changement de série (Norme AFNOR NF
X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10

minutes.
la préparation du changement de référence à l’avance, la synchronisation

et la simplification des tâches.
ENSEM
Les objectifs de SMED
Gain de temps: Réduire le temps de changement de série .

( il faut qu’il ne dépasse pas les ! min )
Améliorer les conditions pour exécuter des changements d’outils.
Augmenter la capacité à produire (moins de perte du temps plus de
production ).
Augmenter les revenus ( plus de production plus de commercialisation )
( time Is money )
ENSEM
La méthode consiste a réduire le temps qui se passe entre la dernière pièce
bonne de produit A et la première pièce bonne de la série suivante ( produit B ).
ENSEM
ENSEM
étapes d’application de SMED
Il faut Identifier , mesurer les opérations internes ( machine en arrêt ) et

externes ( machine en marche ). [ données de machine , opérations ,
employeurs … ]
Il faut Séparer entre les opérations internes et externes .
Il faut Convertir les opérations internes en opérations externes ( les
transformer ).
Il faut Réduire au minimum le temps des opérations internes et externes.
ENSEM
SMED
Les 4 phases
de la méthode SMED
Dernière pièce Première pièce
Phases
bonne Durée initiale bonne
0
Identification
Opérations Externes Opérations Internes
1
Séparation
2
Conversion
3
Réduction Durée finale
ENSEM
Identifier , identifier les opérations internes et externes .
Cette première étape doit permettre de faire un état des lieux de
l’ensemble des opérations qui se déroule pendant un changement de
série. Pour cela, on doit rassembler toutes les informations (Données
machine, opérateur …)
Séparer, extraire les opérations externes.

en distinguant 2 types d’opérations :
- Opération interne : toute action nécessitant que la machine ou le
processus soit arrêté ( machine en arrêt )
- Opération externe : toute action ne nécessitant pas que la machine ou
le processus soit arrêté ( machine en marche ).
ENSEM
Convertir les opérations internes en opérations externes.
La préparation, le nettoyage ou encore l’emballage des produits finis
peuvent se faire hors arrêt machine.
Réduire les temps des opérations internes.

Prendre les opérations et trouver des solutions pour les optimiser.
Synchroniser des tâches pour gagner de temps en les mettant en
parallèle .
Standardiser et optimiser des fonctions et opérations : utiliser une
unique taille de vis, unifier des côtes de réglages,
Mettre en place le 5S sur l'ensemble de l'équipement et des
outillages.
Supprimer si possible des tâches inutiles : déplacements, séries
d'essais...
ENSEM
Définition : temps de set up
Le setup time est la durée entre la dernière

pièce bonne et la première pièce bonne
Dernière bonne pièce Première bonne pièce
On s’intéresse au temps qui s’écoule entre ces deux pièces parce que
c’est un temps pendant lequel on ne produit pas de valeur.
Autrement dit, l’équipement n’est pas occupé à produire des pièces
bonnes.
ENSEM
Définition : temps de set up
¤ Calcul du temps de changement d’outil, de matière ou de série.
Temps écoulé entre la dernière pièce bonne produite et la première

pièce bonne.
……
Temps de set up :
changement de série
ENSEM
Changement de série : déroulement
Cadence
Cadence de la ligne Arrêt Redémarrage nominale
Pertes de production Production B

Production à pleine
dues à l’arrêt
A machine La production B a cadence
commencé
Pertes de production
pendant la période de
démarrage
Essais – Réglages
Démontage - Montage Ajustements
Temps
Arrêt machine Mise en route
Temps externe Temps externe
Temps de set-up = Temps de changement
ENSEM
Changement de série : déroulement
Dernière pièce bonne de la Redémarrage Première pièce bonne de la série

série qui s’achève qui commence, à cadence nominale
MONTAGE
DEMONTAGE Chercher les

Cadence de la
nouveaux REGLAGES
Démonter les outils, outils, moules et ESSAIS
moules, gabarits. gabarits Procéder aux divers
réglages.
ligne
Nettoyer la machine, •Ils ne sont pas à Procéder aux essais,

la ligne leur place arrêter, vérifier.
•Quelle est la bonne
Débarrasser pièces, •Ils ne sont pas Régler à nouveau,
valeur au
outils et outillages disponibles essayer
fait ?
de la série achevée
Les monter.
•Pas la bonne
clé !
Temps
Temps Temps
externe Temps interne = Temps non productif externe
ENSEM
Définition
• Single
• Minute
SMED
• Exchange
• Die
• Simplifier
• Montage
En français
• Et
• Démontage
Méthode développée par Shigeo SHINGO chez Toyota (1950)
ENSEM
La problématique
CONCILIER :
➢L’accroissement de souplesse et la réduction des délais
➢L’accroissement de la productivité
COMMENT :
➢Par la réduction du temps d’immobilisation des équipements entre

deux séries
ENSEM
Quel est l’impact du gain de temps sur l’immobilisation machine ?
➢ Accroissement du temps utile

- augmentation de productivité
- augmentation de capacité
➢ Réduction de la taille des lots
- réduction file d’attente
- réduction des stocks
- amélioration du taux de service
- élimination des urgences
ENSEM
Impact du gain de temps sur l’immobilisation machine et le client ?
Changements Changer le moins Séries longues Délais longs

pénalisants souvent possible
Peu de flexibilité
Le client doit
attendre
Immobilisation Nécessité de
financière Recourir aux
Constituer des stocks de prévisions
produits finis et servir les
Coûts liés clients depuis les étagères
aux stocks
Sensibilité aux Sensibilité aux
fluctuations erreurs
Risques liés (modes, tendances, évolutions…)
Aux stocks
Entreprise moins compétitive et
éventuellement fragilisée
ENSEM
Faire échec à la chaîne de toutes les conséquences négatives
Changer aussi
souvent Séries courtes
Changements Très fléxible
que possible
ultra courts
Client
Délais courts
rapidement
satisfait
Peu Peu de Aucune nécessité de
d’immobilisation stocks recourir aux
financière produits prévisions,
Très réactif Commandes gérées
en temps réel
Aucune
sensibilité aux
Entreprise plus compétitive erreurs
ENSEM
CHANTIER SMED
La méthode pendant le chantier
Etape 1 : filmer l’existant Etape 2 : analyser et dépouiller Etape 3 : séparer l’interne de l’exter
Etape 4 : convertir l’interne en Etape 5 : simplifier et rationaliser Etape 6 : pérenniser et progresser

externe
ENSEM
VSM : Value Stream Mapping
ENSEM
Sommaire
1 Définition
2 Méthode
3As Is (Etat Actuel)
4 To Be (Etat Futur)
5 Suivi/Plan d’actions
ENSEM
Définition - Global
▪ Le Value Stream Mapping est un point de départ
de toute
▪ transformation Lean Manufacturing
ENSEM
Définition – Méthode VSM
ENSEM
Définition – Méthode VSM
➔ Le Value Stream Mapping identifie toutes les activités

nécessaires pour transformer la matière première en produit
fini ou une information en service rendu
– Activité à valeur ajoutée
– Activité à non valeur ajoutée
➔ La règle principale du Lean est l’élimination des gaspillages.
➔ Le Value Stream Mapping Identifie

– Les flux de matière ou pièces
– Les flux d’informations
➔ Un Process correspond à une étape du Value Stream

Mapping où les pièces s’arrêtent et s’accumulent.
ENSEM
Définition – Activité VA/NVA
➔ Activité à valeur ajoutée :

– activité de transformation ou de création des produits.
– activité que le client est prêt à payer.
– activité qui réalise les produits ou services correctement du
premier coup.
➔ Activité à non valeur ajoutée mais nécessaire :

Activités consommant des ressources, n’apportant pas de valeur
ajoutée mais exigées par les gouvernements, les règles internes.
➔ Activité à non valeur ajoutée :

Activités qui consomment des ressources mais ne créent pas de
valeurs aux yeux du client : les gaspillages
ENSEM
Définition - 7 Gaspillages
Surproduction Un 8ème gaspillage
est celui du
Produire plus tôt, plus rapidement potentiel humain
ou en plus grande quantité que
Surtraitement ne le demande le client
Traitement au-
delà du niveau
1 Stock
requis par
le client Matières premières,
en-cours ou
7 2 produits finis sans
valeur ajoutée.
Rebuts- Reprises
Attente
Mauvais. Pas bon du premier
coup. Répétition ou correction
6 3 Personne ou pièces
attendant la fin d’un
d’un procédé
cycle de production.
Transport
5 4
Déplacements
Mouvements inutiles Mouvements
16 inutiles de
9
gens, pièces ou machines
de gens ou de pièces
entre les processus. au sein d’unprocessus.
ENSEM
Définition – Activité VA/NVA
Processus
Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée
Nécessaire
X
Non nécessaire
OPTIMISER REDUIRE ELIMINER
ENSEM
Définition – Déroulement
ENSEM
Méthode
Définir le périmètre de l’étude.
Définir les objectifs.
Créer la cartographie de l’état actuel

Identifier les tâches et flux matières/information
Identifier les ressources pour chaque tâche et flux.
Identifier les tâches à valeur ajoutée et les gaspillages.
Créer la cartographie de l’état futur :

Reconfigurer les processus afin d’éliminer les gaspillages.
Développer le plan d’actions.
Assurer le suivi du plan d’actions.
ENSEM
Méthode
ENSEM
Méthode
Des objectifs nécessairement ambitieux…
… pour forcer le progrès mais réalistes pour éviter le

découragement….
Ces objectifs porteront sur :

▪ La réduction des cycles
▪ Le ratio de valeur ajoutée
▪ Les performances qualité
▪ Les encours et les stocks
▪ Les effectifs
ENSEM
Méthode – As Is
Les étapes de la cartographie “étatactuel”
1. Collecter les exigences clients (variations, volume fréquence de
commande)
2. Identifier les étapes du processus (visite terrain)
3. Récupérer les données du processus (temps de cycle, temps de rotation,
temps de changement série, taux de rendement global, nombre d’opérateurs)
4. Identifier les encours (taille de lots/containers, encours, nbre de
variante produits, horaire de travail/modèle de rotation)
5. Décrire le Flux Matière (sens inverse) : Client => Fabricant & Fabricant
=> Fournisseur (flux tirés/poussées, fournisseurs, pièces critiques, flux parasite)
6. Décrire les flux d’information & Flux Matière Interne
(planification, plan de production, commandes, prévision)
7. Cycle de production & Temps opératoire
Prendre en compte les données actuelles réelles du processus (pas les données standards)
ENSEM
Méthode – As Is
Les icônes standards
FIFO I Flux poussé

300 pièces
First In First Out Supermarché Supermarché avec 1jour XYZ SA
sequence flow carte de production Stock
Machine Lun + Mer
CHANGEMENTS
Symbole tiré
Impacts Kaizen Tps cycle= Transport routier
Chgt fab=
Fiabilité =
1x
Planification Informations : Symboles VSM

abc
OXOX 4
4
Contrôle de 4
Informations :
Production flux électronique Production équilibrée
Informations :
flux manuel
ENSEM
Méthode – As Is
Commandes
Signaux de Demande
• Prévisions Annuelles Client
Fournisseur • Prévisions à 22 semaines
• Commandes hebdomadaires
Disponibilité Contrôle de • Mises à jour Quotidiennes
du Matériel Production
Quantités
mensuelles
Mises à jour quotidiennes
I I I I I I I
Marquage SCIAGE Usinage GRAVAGE Nettoyage Expédition
Préparation
Cycle Cycle Cycle Cycle Cycle Cycle

Cycle de
PRODUCTION
Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série.
Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. 22 jours
1x 1x 1x 1x 1x 1x Temps de Production
35 j 165.5 mn
3.125 j 0.625 j 6.25 j 3.125 j 3.125 j 5.625 j 0.65%
2.5m 15mn 90mn 45mn 6mn 7mn 15
ENSEM
Méthode – To Be
Les 9 questions clés pour déterminer l’Etat Futur:
1. Quelles sont les exigences clients ?

2. Comment appliquer le flux continu ?
3. Quel processus est le métronome ?
4. Comment contrôler les processus amonts ?
5. Quelle taille est nécessaire pour chaque supermarché ?
6. Est-ce séquentiel ou tiré ?
7. A quel endroit équilibrer la production ?
8. A quelle fréquence les kanbans seront-ils renouvelés ?
9. Quelles futures améliorations peuvent être faites ?
➔ L’objectif est de concevoir un flux de valeur amélioré et plus

orienté vers le client
ENSEM
Méthode – To Be
•Travailler plus longtemps, plus

dur, plus vite.
•Ajouter des ressources (hommes Lean Manufacturing :
ou équipements) • Éliminer les
gaspillages pour
améliorer le flux de
valeur
Valeur
ajoutée Gaspillages
ENSEM
Méthode – To Be
Transition vers le Lean Manufacturing :
➔ Le rythme client (TAKT TIME)

➔ Equilibrer les postes / TAKT TIME
➔ Fabriquer un supermarché ou pour l’expédition ?
➔ Le flux Continu
➔ Le flux Tiré
➔ Planification à un seul point
➔ Comment uniformiser une production multiple ?
(Interval)
➔ Comment savoir si on est à l’heure (PITCH)
ENSEM
Analyse des Temps
ENSEM
Ressources Goulots
ENSEM
Ressources Goulots
ENSEM
Ressources Goulots
ENSEM
Méthode – To Be
Calcul du Takt time :
• Takt est un mot allemand qui signifie pacemaker (heartbeat).
•Le takt time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la

demande du client.
• Tous les processus doivent travailler au Takt.
Takt = Temps d’ouverture

total* demande totale
client
* Seuls les arrêts autorisés sont déduits :

Ex.: pauses, repas, réunions, nettoyage de poste
La cadence n ’autorise pas les arrêtsmachines.

Ex.: pannes, changement de série
ENSEM
Méthode – To Be
Equilibrage des postes au Takt time
Takt time
Op 1 Op 2 Op 3 Op 4
ENSEM
Méthode – To Be
Produire pour l’expédition ou stocker dans un supermarché ?
Demande régulière / Variation planifiée Forte variation à court terme

Lead Time court Lead Time long
ENSEM
Méthode – To Be
Flux Continu (One Piece Flow)
• Un flux est continu quand il n’y a pas de stock entre les opérations
• Appliquer le SMED, réduire les tailles de lot, privilégier le One-Piece Flow
• Supprimer tous les obstacles anti-flux
Lot & File d’attente

Process Process Process
A B C
Lead time : 30++ minutes pour un OF complet
One-Piece Flow Process Process Process

A B C
3 min.
Lead time : 12 min.
ENSEM
Méthode – To Be
Flux Tiré
• Utiliser un flux tiré quand un flux continu n’est pas réalisable
• Le client (interne ou externe) tire ce qu’il a besoin quand il en abesoin
• Le fournisseur produit pour remplir ce qui a été consommé
Value Stream
Client
Producteur Producteur Producteur Assemblage &

Expédition
A B C Test Client
Matière Produit
Première Fini
ENSEM
Méthode – To Be
Alternative au Flux Continu : Ligne FIFO

• Les lignes FIFO permettent un stock tampon limité de pièces entre les process
•Dans le cas où le process aval est limité en capacité, quand la ligne FIFO est remplie, le process fournisseur stoppe sa
production
•Dans le cas où le process aval peut ajuster sa capacité en fonction de la charge du FIFO, on augmente la taille de la
ligne FIFO
Process Process
Amont Aval
FIFO (max 5)
Nouveau
Produit
FIFO = First In, First Out
ENSEM
Méthode – To Be
Système de supermarché selon le principe des flux tirés
• Le processus client va au supermarché et retire ce dont il a besoin
• Le processus fournisseur produit pour rempacer le produit qui vient d’êtreretiré
• Un Kanban est un signal pour tirer
Kanban kanban
“production” “approvisionnement”
Process Process
Amont Aval
nouveau Produit
produit retiré
Supermarché
➔ L’objectif est de réguler les flux entre les différents secteurs

de production automatiquement et sans planification
ENSEM
Méthode – To Be
Pilotage en un seul point
• Le point de pilotage est appelé le Pacemaker
• Il ne doit pas y avoir de pilotage après le Pacemaker
• le flux continu ou les lignes FIFO guident automatiquement le flux matière vers l’aval
Client
Supermarché
Flux
Client
FIFO FIFO
Flux
ENSEM
Méthode – To Be
Production par petits lots et nivellement de la production
• C’est un intervalle de temps pendant lequel chaque produit de la famille est fabriqué
Chaque produit chaque semaine

Mieux : chaque jour un peu de toutes les pièces
Planning de production
Lun 400A Lundi : 140A, 100B, 160C
Mar 100A, 300B
Mer 200B, 200C Encore mieux : chaque livraison un peu de
Jeu 400C toutes les pièces
Ven 200C, 200A 50B 70A 80C 50B 70A 80C
expédition
➔ Les intervalles courts sont meilleurs car ils réduisent le stock
et améliorent notre capacité à répondre aux variations de la
demande client.
ENSEM
Méthode – To Be
Prélèvement rythmé sur le processus ‘Pacemaker’ / Pitch

• Pitch est un indicateur visuel qui permet de connaître l’avancement du travail.
•Pour être efficace, le Pitch doit permettre de savoir plusieurs fois pendant le cycle de fabrication si la production est
en avance ou en retard sur le planning annoncé.
1 jour
1 heure
1 pitch
15 minutes takt time x 2 pièces par
contenant = 30 minutes pitch.
1 takt
ENSEM
Méthode – Suivi/Plan action
Actuel
Analyse
des
étapes
…
…
…
Futur
…
…
...
Qui, quoi, où, quand, …?
ENSEM
Méthode – Suivi/Plan action
ENSEM

Lean Manufacturing

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Vers l’excellence opérationnelle

◼ ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL

✓ Le Client roi, la mondialisation (>1990)

◼ ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL

• Obtenir un niveau de service et de qualité perçu

… Quels axes stratégiques pour

◼ LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES

• Moins d’avantages concurrentiels durables pour

• Fusion sous forme de groupes géants

…Moins d’opportunités pour l’industrie

… Poser la question relative à la

… La même question que le groupe

◼ Modélisation de la performance classique:

• Délai : Délai Client = Délai de fabrication + Délai de livraison

• Prix : Prix de vente = coûts de fabrication + profit

◼ Modélisation de la performance moderne (Toyota):

Délai de fabrication = Délai Client - Délai de livraison

Profit = Prix de vente – coûts de fabrication

•Ce Qu’il PAIE

Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance

Classement par volume de ventes (en millions d’unités vendues)

* Renault/Nissan pour les ventes, et uniquement Renault pour la capitalisation boursière

1 • Focalisation sur la performance

2 • Attention aux problèmes

4 • Développement des employés

▪ La qualité est maintenant une caractéristique « standard » sur le

Lean Manufacturing optimise la capacité, réduit le délai

Les trois éléments les plus importants dans la

J. Womack & D. Jones

TRANSFORMER LES GASPILLAGES

▪ Taïchi Ohno, père fondateur du Système de

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum

Les gens au centre de l’entreprise

Juste à temps La qualité,

 Appliquer les outils du lean à

1. Définir la valeur pour le client.

5. Viser l’excellence opérationnelle

Système opérationnel Lean

Piliers Principes conceptuels Principes techniques, méthodologiques et

Flux équilibré selon la demande des Takt time

Système de management Lean

Système de pilotage Système de management Résoudre les problèmes sur le

Système opérationnel Suivre la performance

Créer les conditions d’un

Mesurer « Plusieurs causes

« Quelle est la solution? »

Contrôler Processus déployé

▪ Le LEAN MANUFACTURING (Lean = mince) est le nom donné au système de

▪ Le KAIZEN (KAI = Changement, ZEN = vers le mieux) représente deux choses :

➔Eradiquer les gaspillages et simplifier les

➔Associer TOUS les collaborateurs de l’entreprise

➔ « Avec moins ,on peut faire beaucoup plus ! »

Les pertes de rendements des machines

▪ La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par

▪ Il s'agit d'un processus d’amélioration continue et un état d’esprit nécessite

▪ Elle est basée sur un processus de Travail d'équipe

▪ L'application rigoureuse de la méthode est nécessaire!

▪ Simplification des flux

▪ Identifier les problèmes et mobilier les énergies

▪ Travailler avec méthode

➔ Identifier le problème : Projection, Situation, Evaluation

Il existe de nombreuses méthode visant à l’amélioration

La méthodologie KAIZEN et l’une d’entre elles