Bureau 04

Développement stratégique de l’entreprise

ZOPP
Planification des projets par objectifs
Un guide de planification pour des projets et
programmes nouveaux et en cours
GTZ-P-FORM 21-11-f

Deutsche Gesellschaft für

Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Ce document a été rédigé à la demande du
Bureau « Développement stratégique de
l’entreprise » (04) de la GTZ par Stefan
Helming et Michael Göbel. Les auteurs
remercient leurs nombreux collègues et
amis pour leurs précieux conseils.

Publié par :
Deutsche Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit (GTZ) Gmbh
Bureau 04
Développement stratégique de l’entreprise
Dag-Hammarskjöldweg 1 – 5
65760 Eschborn
Allemagne
Rédaction :
Stefan Helming, Michael Göbel
Traduction française :
C. Isner-Kaeuffer
Mise en forme :
Stefan Mümpfer – grafic works –, 60316 Frankfurt
Page de couverture
La photo de la page de couverture a été gracieusement
mise à notre disposition par le projet « Urban Development
through Local Effects (UDLE) », Népal
Impression :
Multiprint, 60487 Francfort-sur-le-Main
Eschborn 1998
 Gestion des projets par la GTZ

Guide Cadre
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DRP

Dans la publication « Cadre d’orientation cation de la GTZ. Ses principes de base

pour la mise en œuvre de projets et pro- sont l’orientation à la qualité et aux pro-
grammes de la Coopération technique alle- cessus. Le texte fait référence à une bro-
mande », la Direction générale de la GTZ chure compilant les méthodes et tech-
a expliqué la mission et le rôle de la GTZ et niques qui peuvent être appliquées dans
a encouragé ses collaborateurs et collabo- le cadre d’une planification des projets
ratrices à adopter une démarche souple ciblée sur les objectifs.
dans leur travail. Parallèlement, la GTZ publie une au-
Le guide « Gestion du Cycle de Projet tre brochure intitulée « Voies menant à
(GCP) et Planification des projets par ob- la coopération – De quelle manière fonc-
jectifs (ZOPP) » décrit les principes selon tionne la procédure standard ? », qui pré-
lesquels la GTZ planifie et pilote les pres- sente et décrit la procédure formelle que
tations qu’elle fournit dans le cadre de la la GTZ et le ministère fédéral allemand de
coopération. la Coopération économique et du Déve-
La présente brochure quant à elle se loppement (BMZ) sont convenus d’ap-
propose d’expliquer le rôle de l’approche pliquer aux projets et programmes de la
de planification des projets par objectifs Coopération technique ainsi que les inci-
(ZOPP). Le ZOPP, qui est le fruit de la dences de celle-ci sur les procédures in-
longue expérience de la GTZ en matière ternes à la GTZ et avec des organisations
de coopération, est l’instrument de planifi- partenaires.

1
Avant-propos

Depuis de longues années, l’acronyme général de la GTZ. Il doit illustrer la qualité

ZOPP est utilisé pour désigner la planifica- de la planification que la GTZ souhaite at-
tion des projets par objectifs. Ce sigle est teindre mais ne doit pas imposer les outils
devenu la marque distinctive de la GTZ et les méthodes à employer dans les diffé-
quand il s’agit de décrire les démarches de rentes étapes de planification.
planification participatives orientées aux La présente brochure est un guide
besoins des partenaires et des groupes destiné aux collaborateurs et collabora-
cibles. trices de la GTZ chargés de planifier des
La mise à jour du manuel ZOPP, utilisé projets et programmes nouveaux et en
depuis près de 10 ans maintenant, est de- cours. Ce guide ne constitue pas un « livre
venue d’autant plus nécessaire que la pla- de recettes » proposant des solutions toute
nification s’inscrit aujourd’hui dans un faites pour toutes les situations de planifi-
contexte entièrement nouveau. La réorga- cation futures. Il n’a pas non plus l’ambi-
nisation ayant eu lieu en 1989 a doté le tion d’avoir le dernier mot en matière de
siège de la GTZ d’une structure régionale planification et ses utilisateurs sont invités
et d’un département technique, le dépar- à faire preuve de créativité ! Il aura rempli
tement « Études et Développement ». A son office si nous pouvons, au cours des
l’heure actuelle, la GTZ décentralise les années à venir, mettre à jour et améliorer
responsabilités de gestion et assouplit les le texte en y incorporant vos expériences
procédures internes. Nous souhaitons en- et vos idées nouvelles.
courager nos collaborateurs et collabora-
trices à adopter une démarche de travail
proactive à tous les niveaux, notamment Franziska Donner
pour la planification des projets qui re- Directrice du Bureau 04
présente une fonction de gestion perma- Développement stratégique de l’entreprise
nente. Cet appel s’adresse en particulier
aux collaboratrices et collaborateurs de
projets dans les pays d’accueil ainsi qu’à
leurs partenaires qui, bien entendu, béné-
ficieront pour cela de l’appui du siège de
la GTZ à Eschborn.
Le guide ne propose aucune théorie
nouvelle sur la planification des projets
mais décrit plutôt la manière dont le ZOPP
peut être utilisé avec souplesse dans le
cadre de la Gestion du Cycle de Projet
(CGP) de la GTZ. L’expression ZOPP est
utilisée aujourd’hui dans un sens plus
large : elle ne désigne plus une séquence
préalablement définie de méthodes pres-
crites et d’étapes devant obligatoirement
être respectées. Le ZOPP doit plutôt être
considéré comme le cadre de planification

2
Sommaire

1 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 Coopération dans le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Qu’est-ce que la planification ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05
1.3 Systèmes complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2 OBJECTIFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Pourquoi avons-nous besoin d’objectifs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 À quelles exigences les objectifs doivent-ils satisfaire ? . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Catégories d’objectifs dans la coopération au développement . . . . . . . . . 11
– Objectifs de la politique du développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Objectifs globaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Objectif de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
– Objectif du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Comment traiter les objectifs dans les activités de projet concrètes . . . . . 14

3 ANALYSE DE LA SITUATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Parties concernées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problèmes et potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 L’environnement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 STRATÉGIE DU PROJET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Résultats et alternatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Activités et ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3 Risques et facteurs externes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 Indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5 RESPONSABILITÉS ET RÔLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

6 ORGANISATION DU PROJET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

7 PARTICIPATION ET ATELIERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.1 Participation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.2 Ateliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

8 LE TABLEAU SYNOPTIQUE DE PLANIFICATION DU PROJET (TSP) . . . . . 26

9 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N

1. Le processus de planification

1.1 Coopération dans le nous coopérons généralement avec plu-

projet sieurs de ces partenaires. Les « groupes
cibles » sont les bénéficiaires des services et
Toutes nos opérations de Coopération tech- prestations fournis par nos partenaires.
nique ont généralement une structure de Ce modèle s’applique en principe à
base commune : la GTZ four- tous les types de projets. Il importe peu
Coopération à nit des prestations à des parte- dans ce contexte que le partenaire soit une
trois niveaux : naires désireux de réaliser un organisation gouvernementale, une ban-
GTZ – partenaires – projet de développement. Ce que, une association ou une organisation
groupes cibles projet s’adresse à des groupes non gouvernementale ou encore que le
cibles souhaitant améliorer groupe cible soit une entreprise privée
leur situation. Le partenaire est respon- et/ou la population d’un village. Ce
sable de son projet. La GTZ, quant à modèle de base s’applique de la
elle, est responsable d’assurer même manière à l’aide d’urgence
que le projet bénéficie du sou- Rétros- apportée à une région en crise
tien nécessaire pour que le déve- pectivement, même si, dans un tel cas, la GTZ
loppement auquel aspirent les tout plan assume certaines des fonctions
groupes cibles puisse effective- est faux dévolues aux organisations par-
ment s’accomplir. Cette structure tenaires et fournit directement des
de base de la Coopération est illustrée prestations aux groupes cibles.
par le « modèle à trois niveaux » (Fig.1). Les groupes sociaux sont rarement ho-
Nos « partenaires » sont les organisa- mogènes. Ils ont, par exemple, des intérêts
tions ou les unités de travail avec lesquels économiques différents, parfois contraires,
nous coopérons directement. Ils sont les et un autre statut social. Nos partenaires ont
clients auxquels nous destinons nos ser- pour tâche de veiller à ce que les points de
vices de conseil et nos autres prestations. vue des bénéficiaires de leurs prestations et
Dans le cadre de nos activités de projet, services soient pris en compte de manière

Processus de développement
État futur/améliorations
Situation de départ Activités des groupes cibles souhaitées
(processus d’autopromotion) (objectif de
développement)

Projet/programme des
organisations du pays partenaire

Figure 1 :
Le modèle
à trois Contribution de la CT
niveaux

4
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N
différenciée dans le processus de planifica-
tion, et donc de faire de ces derniers de véri-
tables acteurs. L’expérience prouve en
effet que les projets doivent prendre
appui sur les efforts déployés par
les groupes cibles eux-mêmes Planifier
s’ils veulent réussir durable- c’est remplacer
ment. C’est pourquoi la GTZ de- le hasard par
vrait encourager et aider ses par- l’erreur
tenaires à adhérer à ce point de
vue. L’orientation aux groupes cibles
est un facteur déterminant pour juger si
une organisation partenaire se prête ou non
à des activités de coopération. Un service de
vulgarisation qui ne se soucie pas des be-
soins de ses différents groupes de clients ne
mérite pas d’être encouragé. La volonté et
la capacité de nos partenaires à engager un
dialogue constructif avec leurs différents
groupes cibles sont des critères importants
pour la sélection de nos organisations parte-
naires.
La Coopération allemande au dévelop-
pement (CD) est financée par les contri-
buables. Elle est régie par des objectifs poli-
tiques et des critères d’attribution, est tenue
de rendre des comptes et est soumise au
contrôle des pouvoirs publics. Les objectifs
prioritaires de la Co-
La Coopération au opération au dévelop-
développement est pement du gouverne-
soumise à des ment fédéral allemand
objectifs politiques visent à lutter contre
et au contrôle des la pauvreté et l’injus-
pouvoirs publics tice sociale, à préser-
ver l’environnement
et les ressources naturelles et à améliorer la
situation des femmes. Le contribuable at-
tend de l’aide au développement qu’elle
améliore la situation des populations dans
les pays partenaires.
C’est dans cet esprit que le BMZ passe
ses ordres et commandes à la GTZ. Les
mêmes principes s’appliquent aux clients
internationaux finançant des opérations de
Coopération technique remboursable. Ce
qui importe, ce n’est pas que le centre de
formation professionnelle ait été mis sur
pied et fonctionne mais que les promotions
sortantes trouvent un emploi. Si le fait
qu’un service des eaux soit opérationnel et
techniquement viable n’intéresse per-
sonne hormis les milieux profes-
sionnels, aider les populations à
avoir accès à de l’eau potable sur
des bases équitables et écologi-
quement saines est un objectif
méritant d’être encouragé par la
politique du développement. Ce
qui compte, en dernier ressort, ce ne
sont pas les services offerts mais leur ré-
sultat, c’est-à-dire l’amélioration des condi-
tions de vie de la population.
L’enchaînement des différentes con-
tributions à un projet de Coopération tech-
nique est illustrée par la Figure 2.
Tout projet a un ou plusieurs groupes
cibles qui sont les destinataires des presta-
tions et des services fournis par l’organisa-
tion chargée de la mise en œuvre du projet.
Selon le type de projet concerné, ceux-ci
peuvent être les « bénéficiaires finals » des
prestations de développement telles que dé-
crites ci-dessus, par exemple les habitants
de quartiers urbains populaires ou d’autres
groupes de pauvres. Dans de nombreux cas
toutefois, les groupes cibles directs d’un
projet ne sont reliés à ces « bénéficiaires fi-
nals » que par des chaînes d’impact de lon-
gueurs différentes. Citons, à titre d’illustra-
tion, l’exemple d’un projet dont l’objectif
est de mettre en place un service de protec-
tion de l’environnement ou une chambre de
commerce et d’industrie pour défendre les
intérêts des entrepreneurs. Mais même dans
de tels cas, les avantages devant profiter aux
« bénéficiaires finals » doivent être évidents.
1.2 Qu’est-ce que la
planification ?
La planification implique que
● les groupes cibles et les organisations
partenaires,
● les organisations partenaires et la GTZ,
● la GTZ et ses clients
développent une compréhension commune
5
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N

BMZ

Les pauvres
sont les groupes
Médiateur cibles privilégiés
Objectifs politiques par
et
critères d’attribution exemple
Organi-
sation(s) Bénéficiaires « promotion
partenaire(s) – finals de petits
Ordre

(projet) agricul-
teurs »

création
Organi-
d’une
sation(s) Autres Bénéficiaires
GTZ partenaire(s) – organisations
structure
finals
(projet) de vulga-
risation

Figure 2 :
Enchaînement
des contribu-
tions de la Bénéficiaires aide
finals d’urgence
Coopération
technique
= Prestations

●
des objectifs de la coopération : que
voulons-nous réaliser ? (chapitre 2)
● de la situation de départ : sur quelles
bases démarrons-nous ? (chapitre 3)
● de la stratégie à adopter en vue d’at-
teindre les objectifs, des risques inhé-
rents à cette stratégie et des critères de
réussite : qu’est-ce qui doit changer ?
(chapitre 4), et enfin
● du plan d’action à mettre en œuvre en
vue de réaliser ce changement : qui est
responsable de quoi ? (chapitre 5)
Si les parties concernées ont été capables
de trouver des réponses
La qualité est une honnêtes et réalistes à ces
notion relative questions, c’est que l’instru-
ment ZOPP a été appliqué
de manière correcte et efficace.
Il n’existe pas de plan de projet qui
puisse objectivement être considéré com-
me « bon ». Cependant la planification peut
être considérée comme étant relativement
« bonne » lorsqu’elle satisfait aux critères
suivants :
● la direction du projet et les groupes
cibles acceptent que le plan serve de
base à leur action ;
● les donateurs acceptent que le plan
soit utilisé pour justifier l’utilisation
des ressources.
Les planificateurs doivent garder ces cri-
tères à l’esprit et structurer le processus de
planification en conséquence (planification
de la planification).
Le plan devrait Ce que l’on veut
être le reflet de ce que faire,
les principaux acteurs ce que l’on peut
veulent faire (être un faire,
compromis conciliant ce que l’on est
différents intérêts), autorisé à faire
peuvent faire (être fai-
sable et économiquement viable) et sont
autorisés à faire (conditions d’ensemble).
Pour la GTZ, le projet est une grappe
de mesures limitées dans le temps et dans
l’espace, qui sont mises en œuvre par une
organisation partenaire en vue d’atteindre
un objectif préalablement défini. La GTZ ne
fait que participer à cet effort en y appor-
tant une contribution propre. Or, les parte-
naires et les groupes cibles assimilent sou-
vent le projet aux activités et prestations de
la GTZ. Des compréhensions divergentes
du projet peuvent conduire à mal interpré-

6
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N
ter les rôles et les responsabilités de cha-
cun. C’est pourquoi il est important
que nous clarifions avec nos par-
tenaires et les groupes cibles ce Je le sais à
qu’est le projet et quelles sont partir du moment
les responsabilités et les attribu- où je le vois
tions de chacun. (Titre d’un essai
sur la qualité)
Très souvent, les projets sont
intégrés à des programmes afin
d’accroître leur impact de développe-
ment et de créer des synergies. Le présent
guide s’applique de la même manière aux
projets et aux programmes étant donné
que les exigences en matière de planifica-
tion sont les mêmes
Clarifier ce qu’est pour les uns et pour
le projet et à qui le les autres et qu’il
projet « appartient » n’existe pas de dis-
tinction rigide entre
eux. L’exemple suivant illustre ce point de
vue : le ministre considère la réforme éco-
nomique comme étant « son » projet. Son di-
recteur de département évoque le pro-
gramme de réforme fiscale qui en est déri-
vé. L’introduction de la valeur ajoutée est
un projet individuel s’inscrivant dans le
cadre de ce programme.
La planification d’un projet est un pro-
cessus de négociation continu entre les
partenaires du projet, les groupes cibles et
les organisations donatrices. Le démarrage
de la phase de mise en
Planifier c’est œuvre du projet ne si-
négocier gnifie pas que la plani-
fication est achevée.
Un bon projet s’appuie toujours sur un
consensus : tous les acteurs conviennent
d’œuvrer à la réalisation d’un objectif com-
mun pendant une période de temps limitée.
Le but n’est pas de trouver le plus petit dé-
nominateur commun mais de s’accorder sur
ce que l’on veut entreprendre ensemble
tout en conservant ses intérêts et points de
vue propres. Il vaut mieux accepter de refu-
ser et d’abandonner l’approche du projet
ou de la transformer entièrement plutôt que
de la mettre en œuvre contre le gré des
principaux acteurs.
La Coopération technique intervient
toujours dans les systèmes sociaux de
même que dans les trames d’intérêts
existants, et poursuit elle-même
des intérêts politiques. Cette
constatation peut être illustrée à
l’appui de l’exemple suivant : un
vendeur d’eau privé perd une
source de revenus lucrative lors-
qu’un quartier urbain est raccordé
au réseau de distribution d’eau public.
Si un grand nombre de personnes tirent
profit de ce projet de raccor-
dement au réseau public, La Coopération
d’autres par contre sont per- technique est une
dantes dans l’affaire. Con- intervention dans
frontée à un tel conflit, la des systèmes
Coopération technique alle- sociaux établis
mande défend les intérêts
du groupe social le plus faible. Quiconque
intervient dans un système social doit donc
accepter d’en endosser la responsabilité.
Les planificateurs doivent être conscients
de la responsabilité morale qu’ils assument.
Face à cette situation, les collabora-
teurs et collaboratrices de la GTZ peuvent
faire office « d’intermédiaires honnêtes » en
contribuant à rendre plus transparents les
rôles impartis aux différents acteurs et en
laissant ainsi le champ libre à l’action.
Il doit toujours être possible de s’accor-
der sur la nécessité de modifier un plan. Il
serait faux de croire qu’il suffit d’établir un
plan une fois pour toutes et que l’on pourra
ensuite suivre ce plan à la
lettre. Dans la pratique, les Les plans types
intervenants ne cessent d’en appartiennent
adapter les modalités de dé- au passé !
tail. Bien qu’ils conservent
généralement leur validité pendant une pé-
riode de temps plus longue, les orientations
fondamentales et les objectifs du projet peu-
vent néanmoins évoluer. Bien entendu, ceci
ne doit pas signifier que les acteurs, à force
de planifier et de replanifier le projet, n’en
oublient le travail à accomplir. Il importe
aussi d’éviter à tout prix que chacun fasse
comme bon lui semble. La planification en-
gendre des coûts qui doivent pouvoir être
justifiés par les bénéfices que les ajuste-
7
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N
ments apportés à la planification permet-
tent de réaliser.
Plus les projets ont tendance à s’inté-
resser davantage aux processus de change-
ment social qu’aux résultats techniques,
plus les planificateurs doivent se garder
de définir un trop grand nombre d’activités
et de postes de coûts à l’avance. Même
lorsque le projet revêt un caractère très
technique, comme dans le cas de la cons-
truction d’un barrage par exemple, certai-
nes hypothèses, comme celles concernant
les fondations, peuvent s’avérer fausses et
les plans de construction doivent être cor-
rigés en conséquence.
Un autre point important est qu’il
n’existe guère de planification démarrant au
point zéro. Dans la plupart
La planification doit des cas, des objectifs, des at-
avoir un caractère tentes et des intérêts sont
itératif exprimés bien longtemps à
l’avance. Il importe de tenir
compte de ces antécédents dans toute pla-
nification nouvelle.
La majeure partie des travaux de plani-
fication sont effectués dans des projets en
cours, soit que les plans doivent être adap-
tés à la situation donnée soit qu’ils sont ré-
examinés à l’occasion d’une mission d’éva-
luation externe ou du suivi de l’avancement
des projets.
La question de savoir qui pose les
questions et qui définit les méthodes appli-
cables aux processus de pla-
Les méthodes ne nification, à savoir le siège
sont jamais entière- de la GTZ, le Conseiller
ment objectives ! technique principal
(CTP), l’organisa-
tion partenaire ou les groupes ZOPP :
cibles, n’est pas sans importan- « Zeroing in
ce. Celui qui gère le processus On People and
décide généralement de son Processes »
contenu. Les méthodes employées
ne sont jamais neutres dans la mesure
où elles peuvent privilégier ou défavoriser
certains groupes. Exemple : dans un sémi-
naire où les contributions des participants
sont visualisées sous forme écrite, les anal-
phabètes n’ont aucune chance. Le choix de
8
la méthode à utiliser est un facteur clé
quand il s’agit de planifier le processus
de planification. Les participants devraient
s’accorder sur les méthodes à employer.
La déontologie de la planification veut
que, lorsqu’on recommande une certaine
méthode aux partenaires, on ne fasse pas
simplement référence à des directives « im-
posées du sommet ».
Les organisations partenaires ap-
pliquent souvent leurs propres méthodes
de planification. Travailler dans un esprit
de partenariat signifie
que chacune des par- Les méthodes de
ties doit reconnaître planification des
et accepter les métho- partenaires doi-
des des autres comme vent être sérieuse-
les siennes propres. ment prises en
Les partenaires doi- considération !
vent s’entendre sur la
procédure à adopter dans le projet de co-
opération. S’ils le souhaitent, la GTZ peut
bien entendu conseiller ses partenaires
dans ce processus de planification.
1.3 Systèmes complexes
« Les projets de Coopération technique vi-
sent à accroître la capacité de performance
des individus et des organisations dans les
pays en développement » (définition offi-
cielle de la Coopération technique).
Ce qui importe avant tout c’est d’induire
des processus de changement au niveau des
individus et des organisations. Ces pro-
cessus sont soumis aux forces dyna-
miques de systèmes complexes :
« Un acteur ressemble à un
joueur d’échec contraint de
jouer sur un échiquier dont les
pièces sont attachées les unes
aux autres par des liens élastiques
de sorte qu’il lui est impossible de ne
déplacer qu’une seule figure à la fois. De
plus, ses pièces et celles de son adversaire
se déplacent par elles-mêmes selon des
règles qu’il ne connaît pas exactement ou
qu’il interprète en s’appuyant sur de fausses
 L E P R O C E S S U S D E P L A N I F I C AT I O N
hypothèses. Et pour couronner le tout, cer-
taines des pièces du joueur et de son adver-
saire sont enveloppées d’un épais brouillard
et ne sont pas ou ne sont que difficilement
reconnaissables » (Dietrich Dörner, Die Lo-
gik des Mißlingens [La logique de l’échec]).
Cette illustration reflète bien la réalité
sociale de nombreux projets : les groupes
cibles et les organisations partenaires ne
sont pas homogènes mais ont des intérêts et
des potentiels différents. Les grands exploi-
tants agricoles, les petits paysans tradition-
nels et les populations des centres urbains
veulent tous bénéficier d’un approvisionne-
ment régulier et fiable en eau. Qui alors
reste privé d’eau en situation de pénurie ? La
réponse à cette question dépend de l’in-
fluence politique des différents acteurs so-
ciaux.
Face à de telles situations, nous devons
abandonner l’idée que
La modestie et « l’expert » doit être
l’aptitude à maître de toutes les si-
s’accommoder tuations. Les planifica-
du chaos sont teurs doivent être mo-
des qualités destes tout en possé-
importantes dant la faculté de vivre
dans le chaos, c’est-à-
dire de s’accommoder d’une situation dans
laquelle ils ne savent pas ce que leur réserve
le lendemain mais se montrent confiants
qu’ils sauront, en collaboration avec leurs
partenaires, réagir de manière appropriée
pour atteindre les objectifs du projet.
Il ne s’agit pas en l’occurrence d’appré-
hender et de saisir la complexité de la situa-
tion dans tous ses détails car une telle dé-
marche est source de confusion et détourne
l’attention des enjeux véritables. Ce qui im-
porte avant tout c’est d’identifier les
quelques liens très importants entre les
pièces de l’échiquier et de réduire l’image
complexe à sa plus simple expression de
manière à rendre l’action
possible. C’est ainsi que la Planifier signifie
théorie de la planification simplifier
définit la réduction de la
complexité. C’est aussi ce qui explique
pourquoi toutes les méthodes de planifica-
tion s’efforcent toujours d’identifier la
trame d’un tissu de relations complexes.
Nous ne devons pas nous leurrer et faire
comme si les pièces de l’échiquier n’étaient
pas attachées ensemble par des liens élas-
tiques, comme si nous connaissions les
règles du jeu et comme si l’échiquier était
bien éclairé. Sans une bonne dose d’opti-
misme ceci est bel et bien impossible.
9
 OBJECTIFS
2 Objectifs
2.1 Pourquoi avons-nous
besoin d’objectifs ?
Les objectifs servent d’orientation à l’ac-
tion des intervenants. Ce sont les objectifs
et eux seuls qui expliquent que les respon-
sables de projet puissent ob-
Les objectifs servent tenir des fonds des contri-
à guider l’action buables. Pour pouvoir déve-
lopper des visions et des
objectifs à partir de la situation actuelle,
nous devons nous laisser porter par nos
émotions, nos intuitions et notre créativité.
Pour retourner du niveau des objectifs à la
situation présente, nous devons faire usage
de nos capacités d’analyse et de raisonne-
ment, de notre logique, de notre langue et
de nos facultés de communication.
Si les objectifs conservent normale-
ment leur validité pendant plusieurs an-
nées, ils n’en sont pas pour autant défini-
tifs. C’est pourquoi, la direction du projet
doit vérifier de temps à
Les objectifs autre s’ils ont encore leur
peuvent perdre leur raison d’être, s’ils corres-
raison d’être pondent encore à ce que
les participants au projet,
notamment la GTZ, les partenaires et les
groupes cibles, veulent, peuvent et sont
autorisés à faire. En autre cas, les inconvé-
nients liés à un centrage de l’action sur les
objectifs peuvent prendre le dessus : les
objectifs perdent leur sens et paralysent le
progrès au lieu de le stimuler. Réaliser le
plan devient une fin en soi.
Le ministère de tutelle du projet com-
prendra et appuiera la décision d’apporter
des changements plausibles aux objectifs
du projet si le bien-fondé d’une telle ré-
orientation est évident et si le bénéfice re-
tiré justifie les coûts occasionnés. Dans la
Coopération technique bilatérale, de nou-
veaux objectifs peuvent être convenus
10
dans les offres modificatives soumises au
BMZ ainsi que lors des négociations inter-
gouvernementales.
2.2 À quelles exigences
les objectifs doivent-ils
satisfaire?
Les objectifs doivent être réalistes, c’est-
à-dire qu’ils doivent
pouvoir être obtenus Les objectifs doi-
avec les ressources vent être réalistes
dont on dispose dans
les circonstances données.
Le BMZ impose des objectifs poli-
tiques à la coopération bilatérale, à savoir :
Réduction de la pauvreté, protection
de l’environnement et des ressources na-
turelles, éducation de base et formation
professionnelle, intégration des femmes
au développement, encouragement des
initiatives privées et des réformes écono-
miques. Des orientations politiques plus
détaillées sont définies dans les stratégies
régionales, sectorielles et intersectorielles
du BMZ. Le BMZ a en outre énoncé cinq
critères applicables à tous les projets et
programmes de coopération : respect des
droits de l’homme, orientation à l’écono-
mie de marché, sécurité juridique, partici-
pation de la population aux décisions poli-
tiques et orientation de l’action des pou-
voirs publics vers le développement.
Ceci ne signifie pas néanmoins que
chaque projet individuel doit satisfaire à
tous les objectifs à la fois. Il ne faudrait
pas, dans le souci de se prémunir contre
toutes les éventualités, définir un seul ob-
jectif englobant tout ce qui serait souhai-
table d’un point de vue politique. Il vaut
mieux s’employer à décrire aussi précisé-
ment que possible ce qui est voulu et ce

qui ne l’est pas. La GTZ doit clarifier avec
le BMZ quels sont les objectifs politiques
qui doivent être poursuivis en priorité
dans un projet concret.
Les objectifs sont la projection d’un
état futur jugé souhaitable par les per-
sonnes concernées. L’usage du participe
passé pour décrire
Les objectifs doi- les objectifs (par ex-
vent être énoncés emple, « la gestion est
clairement ! améliorée ») s’est im-
posé dans le tableau
synoptique de planification du projet (voir
chapitre 8). Cette pratique est certes rai-
sonnable étant donné que la planification
repose sur un état futur désiré mais elle ne
correspond plus au langage de la vie cou-
rante et le discours peut sembler artificiel,
voire même franchement académique.
Nous ne devrions pas exiger que cette
forme verbale soit respectée à tout prix.
2.3 Catégories d’objectifs
dans la coopération au
développement
La coopération au développement opère
une distinction entre les catégories d’ob-
jectifs suivantes :
● objectifs de la politique du dévelop-
pement,
● objectifs globaux,
● objectif de développement,
● objectif du projet.
Objectifs de la politique du
développement
À l’instar du BMZ, les gouvernements de
nos pays partenaires ont formulé des objec-
tifs nationaux, sectoriels ou régionaux qu’ils
veulent poursuivre au travers de leur poli-
tique du développement. La coopération
repose sur des fondements solides lorsque
les objectifs de développement des deux
parties se recoupent pour une large part.
Objectifs globaux
Les gouvernements engagent un dialogue
OBJECTIFS
politique afin de négocier et de s’accorder
sur les objectifs communs de leur poli-
tique du développement ainsi que sur les
domaines d’action prioritaires de leur co-
opération. C’est sur cette base que les par-
tenaires définissent les objectifs globaux
des projets individuels et, en même temps,
la stratégie de coopération à adopter. Les
projets s’inscrivant dans la ligne de ces ob-
jectifs globaux peuvent en principe être
encouragés. Un projet peut poursuivre
plusieurs objectifs globaux. Les objectifs
globaux livrent des critères pour la sélec-
tion des projets susceptibles d’être soute-
nus dans le cadre de la coopération et ar-
rêtent le cadre conceptuel des projets.
Exemple : le BMZ est convenu avec le
gouvernement d’un pays partenaire que
l’objectif global de leur coopération vise-
rait à améliorer la situation des popula-
tions rurales et urbaines pauvres. Il a été
décidé dans le même temps que des ONG
devaient être associées au projet, que les
initiatives privées devaient être renforcées
et que les effets du projet devaient profiter
de la même façon aux hommes et aux
femmes. Le BMZ envisage à cet effet d’en-
courager un projet d’irrigation du minis-
tère de l’Agriculture pour autant que ce
projet contribue clairement à la réalisa-
tion d’un ou plusieurs de ces objectifs
globaux. Le projet permettra-t-il de stabili-
ser l’agriculture paysanne traditionnelle
de manière à satisfaire la demande alimen-
taire de la région ? Des organisations pri-
vées seront-elles associées au projet ? Des
questions stratégiques de ce type recèlent
souvent des conflits de pouvoir et d’inté-
rêt latents, par exemple pour la distribu-
tion des terres et de l’eau, et influencent
grandement la conception du projet. Dans
le but de stabiliser l’agriculture tradition-
nelle, il peut s’avérer nécessaire d’établir
un cadre juridique pertinent et d’en assu-
rer le suivi. S’il s’avère en cours d’exécu-
tion que l’orientation du projet d’irriga-
tion vers les petits exploitants n’est plus
garantie, le BMZ doit réexaminer s’il peut
maintenir son appui au projet.
11
 OBJECTIFS

Objectif de développement1 et par qui, et si un compromis viable peut

L’objectif de développement focalise l’at- être trouvé. Les groupes cibles sont rare-
tention de tous les acteurs et participants ment homogènes. Exemple : dans un pro-
au projet sur le processus de dévelop- jet d’appui à des organisations d’auto-
pement des groupes cibles. Les ef- promotion du secteur privé, il
fets produits à ce niveau sont Un objectif s’est avéré que les associations
jugés prioritaires dans la coopé- est le toit cou- professionnelles de l’industrie
ration au développement. vrant le sentiment et du commerce poursuivaient
Les projets sont entrepris d’un « nous » des intérêts divergents. Les
dans le but de stimuler des pro- collectif unes veulent imposer des droits
cessus de changement et concer- d’importation élevés, les autres
nent toujours des personnes et des des droits aussi réduits que possible.
organisations déterminées. Celles-ci ne Peuvent-elles s’accorder sur un objectif
sont pas les bénéficiaires passifs des pres- commun auquel les deux parties pourront
tations du projet mais des acteurs proac- souscrire ?
tifs qui veulent et doivent avoir voix au Un objectif commun est le résultat
chapitre pour décider de la direction que d’un compromis négocié entre les diffé-
doit prendre leur développement. La fonc- rents groupes. De telles négociations sont
tion d’un objectif de développement est laborieuses et prennent du temps.
de donner une perspective commune au L’objectif de développement doit cor-
processus de changement souhaité. respondre à ce que les groupes cibles veu-
L’objectif de développement décrit le lent, à leurs valeurs et à leurs aspirations. Il
changement auquel aspirent les groupes doit également s’orienter à ce qu’ils sont
cibles, c’est-à-dire les personnes aux- capables de faire car il provoquerait sinon
quelles s’adresse le projet. une attitude de découragement et de dé-
L’objectif de déve- Cet objectif peut être, par ception. Par ailleurs, aucun processus de
loppement décrit exemple, que « tous les en- développement ne peut être viable s’il
l’amélioration de la fants dans le district ont doit en permanence nager contre le cou-
situation souhaitée achevé un cycle d’études rant, c’est-à-dire s’il ignore ce que les
par le groupe cible primaires » ou que « le taux groupes cibles sont autorisés à faire dans
de criminalité dans les le contexte local donné.
zones résidentielles a baissé ». L’objectif de
développement fait clairement ressortir Objectif du projet
les bénéfices que les groupes cibles espè- La question qui se pose une fois que les
rent retirer de leur coopération avec le planificateurs ont défini l’objectif de déve-
projet. Pour pouvoir affirmer que la loppement et ont, par là même, déli-
coopération est couronnée de mité le processus de développe-
succès, il faut que l’objectif de ZOPP doit ment souhaité est la suivante :
développement ait été atteint. accorder quel doit être le point de départ
La première question à davantage des activités du projet pour ga-
poser au début de la planifica- d’importance rantir que ce processus est sou-
tion porte sur le type de change- au bon sens tenu de la manière la plus effica-
ment devant être induit. Quelle ce possible ? Citons pour illustrer
est l’orientation commune ? Les pla- ce propos l’exemple d’un projet
nificateurs doivent analyser de manière pour lequel l’objectif de développement
différenciée quels sont les buts poursuivis est le suivant : « Les habitants d’un district

1 Les offres d’exécution soumises au BMZ par la GTZ ne font pas nommément état de l’objectif de développement étant donné que
l’information sur les groupes cibles est déjà contenue au point 2.2.3 de l’offre.

12
 OBJECTIFS

Situation de départ Objectif de

• Interruptions fréquentes Action au niveau de la communauté villageoise développement
de la distribution d’eau • Les utilisateurs finals réparent les fuites aux Les habitants du
• Pertes d’eau importantes points de prélèvement district peuvent
dans le réseau de • Les services communaux encouragent des mesures satisfaire leurs
distribution visant à économiser l’eau besoins en eau
• Contamination • Les éleveurs respectent les aires de protection
bactérienne des ressources en eau
• ..... • .....
• ..... Objectif du projet
La régie de distribution
d’eau assure un
entretien efficace des
installations

Processus de changement
au sein de la régie de
distribution d’eau

Prestations du projet Figure 3 :

Modèle à
trois
niveaux :

Prestations de la GTZ un exemple

concret.

peuvent satisfaire leurs besoins en eau que les groupes cibles soient effectivement
potable ». Le projet pourra soit ancrer son en mesure d’améliorer leur situation. L’ob-
action au niveau des communautés villa- jectif du projet peut égale-
geoises, s’il s’agit avant tout d’utiliser plus ment être décrit comme L’objectif du projet
rationnellement les ressources en eau étant un jalon sur la voie décrit comment les
disponibles, soit concentrer son effort sur vers l’objectif de dévelop- bénéficiaires des
la structure de distribution d’eau, si les pement. La réalisation de prestations du projet
principaux goulets d’étranglement se l’objectif du projet suppose modifient leurs
situent à ce niveau. Peut-être le projet la participation active des comportements et
devra-t-il exercer son effort dans les deux individus et organisations modes d’action
directions. La tâche de planification sui- appelés à modifier leurs
vante consiste alors à déterminer l’impact comportements et schèmes d’action. La
concret que le projet aura au niveau de la planification doit opérer une distinction
communauté villageoise ou de la compa- entre les prestations qui doivent être four-
gnie de distribution d’eau. Il s’agit là de nies et les effets que ces prestations doi-
l’objectif spécifique du projet qui, dans vent induire. Le projet peut se porter « ga-
notre cas concret, pourra être formulé de rant » de la fourniture des prestations mais
la manière suivante : « La compagnie de non pas des effets que celles-ci sont sen-
distribution d’eau assure un entretien effi- sées produire. Il importe de se demander
cace des installations ». sans cesse jusqu’où va la
L’objectif du projet décrit les change- responsabilité de la direc- Un projet ne peut
ments que l’on souhaite introduire au tion du projet. La direction pas garantir des
niveau des comportements et schèmes du projet doit en permanen- effets spécifiques
d’action des individus et des organisations. ce assurer le suivi des effets
Les prestations et services du projet sont du projet pour éviter que la fourniture de
conçus de manière à garantir que ces chan- prestations ne devienne une fin en soi et
gements interviennent effectivement et que la maxime : « nous devons redoubler

13
 OBJECTIFS
d’efforts car nous avons perdu notre objec-
tif de vue » ne devienne réalité.
Nombre de planificateurs confirmés
sont d’avis qu’un projet devrait se borner
à formuler un objectif de projet unique.
L’argument disant que les activités et stra-
tégies n’ont de cadre de référence unifor-
me que si le projet poursuit un objectif
unique est plausible. Toutefois, cette dis-
cussion reste souvent purement théo-
rique. En effet, lorsqu’on définit plusieurs
objectifs de projet, le projet peut être sub-
divisé en différents sous-projets.
2.4 Comment traiter les
objectifs dans les activi-
tés de projet concrètes
Les projets ne peuvent être couronnés de
succès que si les groupes cibles et les orga-
nisations partenaires les acceptent et s’en-
gagent activement à réaliser le développe-
ment souhaité. Personne ne peut planifier
un projet sans savoir quel processus de dé-
veloppement ce projet doit soutenir et ce
qu’en pensent les per-
Les objectifs sont sonnes concernées elles-
fixés à la « base » et mêmes. Pour parler de ma-
au « sommet » nière imagée, on peut dire
que le processus de planifi-
cation se déroule de la base vers le som-
met : il commence au moment où les
groupes cibles expriment leurs besoins et
leurs objectifs, et c’est de là que naît le
projet. Des pièces maîtresses de la hiérar-
chie des objectifs d’un projet ont toutefois
été fixées avant que ne commence la pla-
nification du projet. Les objectifs de la po-
litique du développement sont imposés de
l’extérieur. Les organisations impliquées
alignent leur action sur des orientations
préétablies même si l’objectif global n’est
précisé concrètement qu’en cours de pla-
nification du projet. Dans la perspective
des planificateurs, les objectifs de la poli-
tique du développement et les objectifs
globaux sont imposés d’en haut (« du som-
met vers la base »). Ils délimitent le cadre
14
dans lequel les projets peuvent être
conçus et mis au point.
Pour garantir la participation d’un
maximum de personnes et d’organisations
concernées à la planification, il faut dispo-
ser de suffisamment de temps et de mé-
thodes appropriées. Lorsqu’elle procède
d’une démarche ascendante « de la base
vers le sommet » et sur une large participa-
tion, la planification exige un effort consi-
dérable. Les possibilités dont on dispose
sont souvent limitées, en particulier au
stade de la préparation d’un projet. En
outre, l’adoption d’une telle démarche sou-
lève un point d’éthique. En effet, n’est-il
pas irresponsable d’amorcer un large pro-
cessus participatif, susceptible d’éveiller
de nombreuses attentes, avant même
d’être certain qu’un projet sera réalisé ?
Les planificateurs doivent décider, à la
lumière de la situation donnée, dans quel-
le mesure une démarche « de la base vers
le sommet » est faisable et nécessaire pour
garantir que l’idée que les groupes cibles
se font du processus de développement
est prise en compte de manière appro-
priée dans la planification.
En règle générale, il existe déjà des
études, des statistiques, des plans de déve-
loppement communaux ou régionaux,
etc. Les planificateurs peuvent également
s’entretenir avec des personnes connais-
sant bien la situation. Il est important,
dans ce contexte, d’impliquer des acteurs
qui soient véritablement acceptés par les
groupes cibles. Les planificateurs doivent
soigneusement s’enquérir des personnes
mandatées à parler au nom des groupes
cibles et analyser sur quoi se fonde ce
mandat. Les organisations non gouverne-
mentales qui œuvrent de longue date dans
une région représentent souvent une pré-
cieuse source d’information.
L’exemple suivant permet d’illustrer
cette situation : les conclusions d’une
première enquête préliminaire donnent
à penser que l’amélioration du système
d’éducation de base jouit d’une haute
priorité pour un grand nombre de per-

sonnes de la région et permettent de
constater qu’il existe déjà un plan de déve-
loppement visant à assurer un enseigne-
ment de base à tous
La clarification les enfants vivant
des objectifs est dans la région. Cet
un élément impor- objectif de dévelop-
tant de l’analyse pement sert d’orien-
de la participation tation au processus
de planification ulté-
rieur. C’est en analysant pourquoi tant
d’enfants ne parviennent pas à achever un
cycle d’enseignement de base que l’on
pourra définir la nature du soutien pou-
vant être apporté par un projet. L’équipe
de planification organise plusieurs ré-
unions avec des représentants des com-
munautés villageoises, d’une association
3 Analyse de la situation
Toutes les méthodes de planification com-
portent une analyse de la situation dans la-
quelle s’insère le projet, c’est-à-dire une
analyse
● des parties concernées,
● des problèmes et
● du contexte d’ensemble.
L’ordre chronologique dans lequel ces dif-
férents aspects sont analysés est déterminé
en fonction des particularités de chaque
projet.
3.1 Parties concernées
L’analyse des parties concernées met l’ac-
cent sur les principaux acteurs, sur leurs in-
térêts et leurs objectifs de même que sur
A N A LY S E D E L A S I T U AT I O N
d’agriculteurs, d’une organisation fémi-
nine et de l’administration scolaire. Cette
réunion permet de tirer certains faits au
clair : si de nombreuses familles n’envoient
pas leurs enfants à l’école c’est parce
qu’elles ont besoin d’eux pour les travaux
des champs. Certains parents, et en parti-
culier les pères, craignent en outre que
l’enseignement n’éloigne les enfants des
valeurs traditionnelles. Un projet qui par-
viendrait à induire des changements au ni-
veau de ces facteurs permettrait probable-
ment de lever d’importants obstacles sur la
voie vers l’objectif de développement.
Lorsque ces points de départ ont été iden-
tifiés, la prochaine étape de planification
consiste à définir plus précisément les
prestations que le projet devrait fournir.
leurs relations interpersonnelles. Cette ana-
lyse doit permettre de se faire une image de
la réalité sociale et des rela-
tions de pouvoir. Parmi les Tenez compte des
acteurs importants figurent relations de pouvoir
non seulement les gagnants, et des structures
c’est-à-dire les parties qui ti- sociales
reront profit du projet, mais
également les perdants éventuels, c’est-à-
dire les personnes et les groupes affectés
par les activités de projet.
L’analyse de la participation doit servir
à clarifier les points suivants :
● On a vite fait de se forger une image
erronée des visions et des intérêts des
autres quand il n’est pas possible de
s’entretenir directement avec eux. Un
grand nombre de projets reposent sur
de fausses présomptions, comme, par
15
 A N A LY S E D E L A S I T U AT I O N

exemple : « la population profitera Pour l’analyse de la situation et des par-

d‘un approvisionnement en eau ties concernées, on peut avoir recours à dif-
potable saine et soutiendra donc le férentes méthodes, dont les suivantes : ana-
projet même si elle ne se lyse des groupes cibles, grille des relations
Donnez la parole aux rend pas compte de l’im- interpersonnelles, matrice des champs de
parties concernées portance de l’hygiène » ou force et relations de pouvoir, analyse des in-
elles-mêmes encore « la réforme éco- teractions entre les services, analyse organi-
nomique est rationnelle sationnelle, diagnostic participatif rapide.2
d‘un point de vue économique et sera
donc soutenue par les fonctionnaires ».
Lorsque ces présomptions sont 3.2 Problèmes et potentiels
fausses, le projet échoue. La leçon à en
tirer est qu’il faut toujours donner la Les problèmes n’existent pas indépendam-
parole aux parties concernées elles- ment des personnes qui les ressentent. Le
mêmes et leur permettre de s’expri- fait que nous percevions une situation
mer de manière différenciée. comme un problème
● Les hommes et les femmes ont sou- et soyons motivés à Les problèmes
vent des marges de manœuvre diffé- lui trouver une solu- existent parce
rentes et ne partagent pas toujours le tion dépend de l’in- qu’ils sont vécus
même point de vue. Il peut arriver, par tensité avec laquelle et ressentis
exemple, que les hommes refusent un ce problème nous fait comme tels !
nouveau système de distribution d’eau souffrir. Néanmoins,
parce qu’ils doivent en supporter le les problèmes ne sont pas toujours et tous
coût. Les femmes en revanche seraient source de souffrance. Si les parties concer-
heureuses de voir aboutir un tel projet nées ne pensent pas qu’un problème appa-
parce qu’il leur faciliterait le travail. remment « objectif », comme la qualité et la
Pour éviter que les intérêts des salubrité insuffisantes de l’eau potable par
femmes ne soient laissés de côté, les exemple, constitue un véritable problème
planificateurs doivent veiller tout par- pour elles, elles ne s’engageront pas pour
ticulièrement à ce que les femmes un projet d’approvisionnement en eau.
aient la possibilité de s’exprimer. C’est là la raison pour laquelle nous par-
● Les planificateurs doivent opérer une lons de « besoins ressentis ».
distinction entre les participants actifs Un problème est souvent décrit
et les personnes et groupes concernés comme étant le défaut des ressources né-
passifs. De nombreux projets s’em- cessaires pour le résoudre : « nous n’avons
ploient à faire des parties concernées pas de crédit, pas de semences, pas de lé-
de véritables participants. gislation ! ». Une grande prudence est de
● Il serait illusoire de croire que les parti- mise en présence de
cipants ont la faculté d’agir en toute telles formules car ces Prudence : ne
liberté car ils sont tous intégrés dans le « solutions toute trou- confondez pas le
milieu social auquel ils appartiennent. vées » ne permettent problème et
En voulant ignorer cette réalité, on généralement pas de l’absence de
risque de créer des « îlots de félicité » résoudre le problème solutions !
qui seront anéantis par les forces plus véritable. Un crédit
puissantes de l’environnement une ne sert à rien si la production qu’il per-
fois que l’aide extérieure aura cessé. met d’obtenir ne peut pas être écoulée

2 Certaines des méthodes citées ici et ailleurs sont présentées plus en détail dans une compilation préparée par la Division 402 de la
GTZ en vue de faciliter les tâches de planification dans le domaine de l’environnement. Cf. : bibliographie à l’annexe 1.

16

par manque de débouchés. Le fait d’assi-
miler un problème existant à l’absence de
solution incite à adopter une démarche
très arrêtée à un stade trop précoce du
processus de planification et empêche de
voir les autres options possibles. Pour re-
prendre l’exemple cité ci-dessus, on conti-
nue de s’accrocher au projet d’octroi de
crédits bien que celui-ci ne débouche
nulle part.
Les planificateurs devraient employer
des méthodes qui se fondent sur la percep-
tion des personnes et groupes concernés
et qui comparent ces différentes percep-
tions entre elles.
Le désir de résoudre un problème
n’est pas toujours un moteur de change-
ment. Le désir de changer d’emploi, par
exemple, peut-être motivé par l’existence
de nouvelles perspectives attrayantes. Une
planification qui, dans une vision pure-
ment mécaniste, se borne à extrapoler ses
objectifs des problèmes existants n’est sou-
vent pas appropriée parce qu’elle considè-
re l’avenir comme étant le simple prolon-
gement du présent. Les potentiels et les vi-
sions sont des moteurs de changement au
moins aussi puissants.
Les méthodes se prêtant à l’analyse des
problèmes et des potentiels sont les sui-
vantes : analyse des forces, faiblesses, possi-
bilités, menaces (F.F.P.M.), matrice des pro-
blèmes et des objectifs, ordinateur papier,
construction d’arbres conceptuels, élabo-
ration de scénarios, arbre des problèmes.
3.3 L’environnement du projet
L’analyse de la situation doit également en-
glober les conditions externes ayant une in-
cidence sur le projet, c’est-à-dire tout ce qui
dans l’environnement du projet influence
le processus de fourniture de prestations et
les effets attendus. L’analyse de l’environne-
ment du projet donne un aperçu des condi-
tions revêtant le plus d’importance pour le
déroulement du projet. Il s’agit notamment
des politiques et stratégies du pays parte-
A N A LY S E D E L A S I T U AT I O N
naire, du BMZ ou d’autres commettants,
du cadre juridique et économique, des acti-
vités d’autres organisations
donatrices, des technolo- Quelles sont les
gies mises en œuvre, des conditions externes
concepts techniques, des revêtant de l’impor-
conditions naturelles et de tance pour le projet ?
la situation géographique.
La plupart de ces facteurs environnemen-
taux sont susceptibles d’évoluer et de se
modifier avec le temps.
Lorsqu’ils se penchent sur un nou-
veau projet, les planificateurs commen-
cent par explorer l’environnement dans
lequel celui-ci s’insère et qui leur est in-
connu. Dans le cas de projets en cours, il
s’agit avant tout d’observer les change-
ments intervenus dans leur environne-
ment afin de déceler les opportunités et
les risques qui sont inhérents à celui-ci.
L’environnement d’un projet peut être lui-
même influencé par le projet bien que
dans des proportions plus limitées. Le pro-
jet et son environnement s’influencent
donc mutuellement.
Tout au long de l’exécution du projet,
la GTZ et ses partenaires doivent donc pro-
céder à des mises à jour répétées de l’ana-
lyse de la situation. Ceci n’est pas aussi
facile qu’il peut paraître au premier abord
car la routine quotidienne rend aveugle et
les arbres finissent pas cacher la forêt. Il
nous faut pratiquement monter à bord
d’un hélicoptère et survoler la forêt pour
observer le projet et notre intervention
d’en haut. Souvent, ceci ne va pas sans
aide extérieure. Les collègues de la GTZ
(conseillers techniques principaux affec-
tés à d’autres projets, conseillers du dépar-
tement Études et Développement) ou des
consultants externes peuvent assumer
cette fonction d’appui à laquelle il importe
de recourir plus fréquemment qu’au ryth-
me des missions d’évaluation du projet.
Un grand nombre de méthodes peu-
vent être utilisées pour procéder à cette
analyse de l’environnement du projet : or-
dinateur papier, élaboration de scénarios,
études spécialisées, analyses politiques.
17
 S T R AT É G I E D U P R O J E T
4 Stratégie du projet
La stratégie du projet dépeint la manière
dont le projet entend procéder pour at-
teindre ses objectifs. Elle décrit donc les
résultats qui doivent être obtenus et les
ressources nécessaires à cet effet. La stra-
tégie du projet relève également les
risques inhérents à la démarche retenue.
4.1 Résultats et
alternatives
Les résultats sont les produits et les ser-
vices que les organisations chargées de la
mise en œuvre du projet doivent fournir
afin que les changements
Les résultats sont devant intervenir au niveau
les produits et les des bénéficiaires des pres-
services assurés tations (objectif du projet)
par le projet puissent se produire. Les
résultats sont les produits
que la direction du projet peut fournir
elle-même et pour lesquels elle peut enga-
ger sa propre responsabilité.
Exemple : l’objectif du projet est que
les enfants du district assistent régulière-
ment à l’enseignement dispensé dans les
écoles primaires. Le projet ne peut pas
garantir que cet objectif sera atteint car
l’intervention d’autres acteurs importants
est également nécessaire à cet effet. Bien
que la scolarité soit obligatoire, de nom-
breux parents ne se conforment pas à la
loi. Les parents font obstruction, et en
particulier les pères et les personnes plus
âgées. Les résultats que le projet peut en
revanche garantir sont les suivants : (1)
l’administration scolaire aménage les
horaires de cours de manière à ce que les
enfants puissent fréquenter l’école même
après s’être acquittés des travaux des
champs. (2) Elle remanie les programmes
d’enseignement et le matériel pédago-
18
gique de manière à s’assurer que les
normes, les valeurs et les attitudes tradi-
tionnelles sont respectées. (3) Les collec-
tivités locales impliquées organisent des
programmes d’information à l’intention
des pères et des personnes âgées.
Conjointement avec des organisations
non gouvernementales, elles entrepren-
nent de former des équipes de con-
seillers. (4) Elles organisent les transports
scolaires et (5) proposent des aides finan-
cières.
« Tous les chemins mènent à Rome ».
Le rôle de la planification est de trouver le
meilleur d’entre eux. Ceci n’est possible
que si nous avons
une idée claire de la Tous les chemins
manière dont nous mènent à Rome.
pourrions procéder Le rôle de la
autrement ainsi que planification
des avantages et in- est de trouver
convénients liés à le meilleur
ces autres approches d’entre eux
possibles. Les varian-
tes possibles ne deviennent souvent
visibles qu’à partir du moment où nous
parvenons à nous détacher entièrement
de toutes les considérations faites jusque-
là et où nous échafaudons des scénarios
sur la base de notre connaissance de la
situation.
Pour évaluer les différentes stratégies
possibles, les partenaires de coopération
doivent définir et arrêter des critères
communs. La variante la plus avantageuse
est généralement celle qui permet
d’atteindre un objectif déterminé moyen-
nant les frais d’investissement et de fonc-
tionnement les plus faibles. Il est néan-
moins souvent nécessaire de comparer
toute une combinaison de facteurs et une
simple confrontation des coûts n’est pas
suffisante. Dans de nombreux cas, les cri-
 S T R AT É G I E D U P R O J E T

tères appliqués par les différentes parties financement. Cependant, cette obligation
concernées sont conditionnés par leurs ne devrait pas nous inciter à vouloir tout
systèmes de valeur et leurs politiques. planifier jusque dans le
S’agissant de la Coopération tech- moindre détail. Le BMZ est Déterminez
nique, le BMZ a énoncé certains principes parfaitement conscient de le niveau de détail
directeurs devant orienter l’action dans la situation complexe ré- adéquat !
ce domaine, en particulier en ce qui gnant dans les projets. Il ne
concerne les questions liées à la problé- souhaite pas se voir confronté à une plé-
matique hommes/femmes, à l’environne- thore de détails mais tient à ce que l’offre
ment et à la réduction de la pauvreté. La soit transparente, soit rédigée dans un lan-
GTZ évalue les stratégies possibles à l’aide gage clair et illustre en termes concrets
de critères élaborés sur la base de ces comment la conception proposée pour le
principes directeurs. projet s’intègre dans les objectifs de la po-
litique du développement (cf. 2.3).
La planification et la mise en œuvre
4.2 Activités et ne peuvent pas être dissociées de manière
ressources schématique mais vont de pair. Ceci si-
gnifie concrètement que
Les activités décrivent les étapes indivi- la planification des activi- La planification et
duelles conduisant à un résultat. Pour pou- tés peut dans un premier la mise en oeuvre
voir définir les activités, il est important temps se contenter d’une vont de pair !
de savoir dans quelle estimation grossière qui
Les activités phase de la planifica- sera ensuite progressivement affinée lors
sont les mesures tion nous nous trou- de la planification opérationnelle. De
individuelles vons. Lors de la con- plus, nous ne devons pas hésiter à appor-
prises pour ception globale d’un ter les corrections et changements néces-
atteindre un nouveau projet ou saires en cours d’exécution ! Pour autant
résultat. Les de la planification de que ces corrections n’entraînent pas une
activités servent la nouvelle phase modification des objectifs, du cadre esti-
de base à la d’un projet en cours, matif des moyens et des coûts ou de par-
détermination il n’est pas néces- ties importantes de la conception, il n’est
des ressources saire d’arrêter toutes pas absolument nécessaire de consulter
nécessaires les modalités d’exé- le BMZ3.
cution dans le détail
et longtemps à l’avance car nombre
d’entre elles se seront modifiées d’ici là 4.3 Risques et facteurs
et que la situation évolue souvent diffé- externes
remment de ce que l’on avait prévu. Dans
cette phase, il est souvent suffisant de dé- Les risques peuvent être inhérents au
crire dans ses grandes lignes ce que le pro- projet lui-même ou à son environnement.
jet doit faire. Un risque interne existe quand les par-
Il reste néanmoins que les activités ties concernées ne parviennent pas à se
servent de base à l’estimation des moyens mettre d’accord et s’éparpillent dans toutes
et des coûts, qui devra préalablement être les directions. Comme toutes les organi-
soumise dans l’offre remise par la GTZ sations d’appui extérieures, la GTZ court
au BMZ ou à d’autres organisations de le risque d’imposer une conception de

3 En ce qui concerne les offres modificatives, se reporter à la publication du Bureau 04 de la GTZ « Voies menant à la coopération –
De quelle manière fonctionne la procédure standard ? » (1997)

19
 S T R AT É G I E D U P R O J E T
projet à laquelle les partenaires n’adhèrent
pas entièrement. Les conceptions secto-
rielles et transectorielles élaborées dans
les pays donateurs jouent un rôle impor-
tant dans ce contexte.
Ce n’est qu’en nous mon-
Risques internes trant ouverts et larges d’es-
au projet : voulons- prit, en gardant le sens des
nous la même réalités et en étant proches
chose que nos de notre « clientèle » que
partenaires ? nous pouvons nous pré-
munir contre ces causes
d’échec dont nous sommes nous-mêmes
responsables.
Un autre risque interne existe quand
les partenaires ne fournissent pas les pres-
tations convenues. Dans un tel cas, nous
devons nous demander pourquoi il en est
ainsi. Est-ce parce que ces prestations ont
été définies de manière non-réaliste ou
parce que les partenaires n’adhéraient pas
pleinement à la conception du projet de
sorte qu’ils ne sont pas disposés à investir
outre mesure ? Dans les cas extrêmes et si
le projet ne se fonde pas sur un véritable
partenariat, nous devons envisager de
mettre un terme à la coopération.
Les risques externes compromettent
la bonne marche du projet mais ne peu-
vent guère ou pas être influencés par la di-
rection du projet.
Les conditions externes devant être
réunies pour garantir que le projet est op-
portun et réaliste sont ap-
Facteurs pélées facteurs externes.
externes – Quels Exemple : la Banque cen-
sont les risques ? trale conseille des petites
banques sur la manière de
mettre en place et de gérer des structures
de crédit pour les petits entrepreneurs.
L’objectif du projet a été formulé comme
suit : « des micro-entreprises contractent
des crédits bancaires aux conditions du
marché ». Un facteur externe pourrait être
que les organisations non gouvernemen-
tales intervenant dans la région d’action
du projet ne mettent pas de crédit sub-
ventionné à disposition. La direction du
projet observe l’évolution de ces facteurs,
20
voire même assure leur suivi régulier de
manière à se faire une idée de l’impor-
tance des risques. Dès lors qu’un risque
menace de compromettre la réussite du
projet, la conception doit être modifiée.
Dans les cas extrêmes, il peut s’avérer
nécessaire de mettre fin au projet.
Parmi les méthodes pouvant être utili-
sées pour effectuer l’analyse des risques,
il convient de citer les arbres concep-
tuels, les arbres des problèmes, la matrice
des relations interpersonnelles, la grille
d’évaluation des facteurs externes.
4.4 Indicateurs
Les indicateurs précisent ce que les objec-
tifs, les résultats et les facteurs externes
du projet signifient exactement et ce
qui permet de reconnaître qu’ils ont été
atteints ou se sont réalisés. Les indicateurs
renseignent également sur le niveau
de réalisation et les
critères de réussite Consensus
du projet. Les indi- sur le niveau à
cateurs sont les re- atteindre et
pères dont la direc- sur les critères
tion du projet se sert de réussite
dans ses activités de
suivi. Il n’existe pas d’indicateurs « pré-
fabriqués ». Les indicateurs doivent tou-
jours être définis ad hoc. Ils sont le résul-
tat d’un consensus et reflètent la vision
partagée par toutes les parties concer-
nées. L’absence d’indicateurs précis est
source de malentendus et de conflits car
les parties concernées interprètent de
manière différente le niveau à atteindre
ou l’étendue des objectifs.
Il peut arriver que nos partenaires
se contentent d’une définition plutôt
générale de la qualité des objectifs alors
que nous voulons pour notre part « pré-
ciser exactement » ce qui doit arriver.
Dans de tels cas, nous devons faire preuve
de compréhension et nous employer à
trouver une solution satisfaisante pour
toutes les parties. Ce serait commettre
 RESPONSABILITÉS ET RÔLES

une erreur que de définir des indicateurs doivent être indépendants. Indépendant
pour la seule et signifie, par exemple, que le nombre et la
Les indicateurs unique raison que durée des cours mis en œuvre ne peut pas
décrivent les nous avons été priés servir de critère pour juger de la réussite
caractéristiques de le faire alors que d’une formation. Un indicateur approprié
essentielles des nos partenaires ne dans ce contexte pourrait être la dimi-
objectifs, des s’intéressent nulle- nution des défauts de qualité dans la pro-
résultats et des ment à ces indica- duction.
facteurs externes teurs et qu’il y a, par Les indicateurs peuvent se référer à
conséquent, peu de des résultats physiques (par exemple, ren-
chances qu’ils s’y tiennent. dements des cultures) ou aux change-
Les indicateurs doivent décrire les ments se produisant au sein d’une organi-
principales caractéristiques d’un objectif, sation (par exemple, la planification du
d’un résultat ou d’un facteur externe, et partenaire est de meilleure qualité).

5 Responsabilités et rôles

Le modèle à trois niveaux (cf. point 1.1) Dans le cadre de la planification, il im-
fait une distinction entre les activités de la porte de déterminer dans quelle mesure
GTZ, du partenaire et des groupes cibles. ● les groupes cibles peuvent modifier
Les groupes cibles as- leur situation par leurs propres
Chacun des sument la responsa- moyens et en quoi ils nécessitent
acteurs assume bilité du processus l’appui du projet ;
la responsabilité de développement, ● les partenaires peuvent obtenir les
de son processus le partenaire assume résultats visés par leurs propres
la responsabilité des moyens et en quoi ils ont besoin du
résultats et la GTZ apporte une contribu- soutien de la GTZ.
tion au projet du partenaire. Ceci ne signi-
fie pas toutefois que la GTZ ne doive pas Ceci permet de préciser plus clairement
assumer elle-même la responsabilité les responsabilités des différents acteurs.
d’une certaine partie des résultats et de la Avant de décider qui doit faire quoi
gestion du projet si ceci s’avère opportun et assumer quelles responsabilités, il con-
et raisonnable dans une optique de dura- vient de clarifier les rôles et les attentes
bilité. mutuelles des différents partenaires.

21
 RESPONSABILITÉS ET RÔLES
● L’équipe GTZ doit-elle « conseiller »
ou « faire elle-même les choses » ?
Cette clarification des
Les attentes des rôles est moins simple
différents acteurs qu’il n’y paraît à première
sont-elles vue quand on sait que
compatibles ? les conseillers de la GTZ
gèrent la contribution
allemande au projet et exercent
leur contrôle sur l’utilisation des
fonds GTZ.
● Comment l’équipe GTZ et les parte-
naires se partagent-ils la respon-
sabilité des fonctions de gestion, à
savoir la planification du projet, la
planification opérationnelle, le suivi,
le système d’information, le contrôle
de l’avancement du projet ?
● Comment le projet coopérera-t-il
avec d’autres projets ?
● De qui est le plan ? Qui échoue si
le projet échoue ? À qui en incombe
la faute ? À qui vont les éloges en
cas de réussite du projet ?
● Qui paye quoi ? Qui reçoit quoi ?
Par exemple, qui est autorisé à
utiliser les véhicules de fonction
et à quelles fins ?
Il n’est pas possible de répondre défini-
tivement et une fois pour toutes à ces
22
questions. Beaucoup d’entre elles ne
peuvent être tranchées qu’à partir du
moment où elles se posent. Il est recom-
mandé de noter par écrit tout ce qui a
été retenu en ce
qui concerne ces Les rôles évo-
divers points. Toute- luent et se modi-
fois, un accord vé- fient. Ils doivent
ritablement assumé donc sans cesse
est plus important être redéfinis
qu’une formule de
compromis rédigée par écrit. Dans de
nombreux pro-jets, il s’est avéré utile de
faire appel à des conseillers externes au
projet pour aborder certaines questions
délicates de la coopération ainsi que pour
clarifier les rôles et les responsabilités de
toutes les parties concernées. Les efforts
consentis pour instaurer de bonnes rela-
tions sont souvent plus payants que toute
une série d’actions sectorielles ou tech-
niques.
Parmi les méthodes utilisées pour
déterminer les responsabilités et les rôles
des différents acteurs, il convient de citer
notamment, la méthode d’analyse des
forces, faiblesses, possibilités, menaces –
F.F.P.M., l’analyse des interactions entre les
services et les ateliers de planification en
équipe.
 O R G A N I S AT I O N D U P R O J E T

6 Organisation du projet

Les organisations partenaires char- cune de ces organisations pour-

gées de la mise en oeuvre du Le ZOPP suit ses objectifs et ses intérêts
commence dès
projet ont été mandatées par que les CTP et
propres et a sa propre culture
une instance politique, géné- leurs partenaires se interne. Il n'est pas toujours fa-
ralement le ministère, qui est, mettent à réfléchir cile de concilier ces différents
conjointement avec le BMZ, ensemble aux intérêts.
objectifs du
également responsable de la te- projet La GTZ s'emploie à trouver
neur de l’arrangement intergouver- des partenaires
nemental. La GTZ, pour sa part, est man- ● qui veulent réellement le projet,
datée par le BMZ ou par d’autres organisa- ● qui sont acceptés par les différents
tions de financement. groupes cibles et qui sont en mesure
Plusieurs organisations différentes de communiquer et de coopérer effi-
peuvent participer à un projet, notamment cacement avec eux,
des organisations pu- ● qui ont la capacité juridique exigée
De nombreux bliques et non gouver- pour l’exécution du projet.
acteurs parti- nementales, des orga- Parmi les méthodes utilisées pour analyser
cipent et doivent nisations d’utilité pu- l’organisation du projet, il convient de
être intégrés blique et privées, des citer le diagnostic organisationnel, l’ana-
à l’organisation organisations de la ba- lyse des fonctions, la grille des relations
du projet se et d’appui, des or- interpersonnelles ainsi que d’autres métho-
ganisations de produc- des également employées dans l’analyse
tion et des prestataires de services. Cha- de la situation et des parties concernées.

GTZ

Organi-
Coopé-
Projet sation
rative
caritative

Service Opérateur Association Collectivité Usagers

public de du système des utilisant d’eau Figure 4 :
l’hydraulique d’irrigation usagers l’eau (entreprise Le « paysage
(système d’eau privée)
principal) organisa-
tionnel » d’un
Fournisseur système
d’intrants d’irrigation
(entreprise (Source :
privée) W. Huppert/
K. Urban, 1994).

23
 PA RT I C I PAT I O N E T AT E L I E R S
7 Participation et ateliers
7.1 Participation
Dans la coopération au développement, la
participation est souvent traitée comme s’il
s’agissait d’un objectif en soi. Lorsque les
parties concernées deviennent des acteurs,
c’est-à-dire qu’ils participent véritablement
au projet et prennent en mains l’améliora-
tion de leurs conditions de vie, un pas a été
franchi sur la voie menant au dévelop-
pement.
À chaque étape de planification, il im-
porte de se demander qui doit participer et
selon quelles modalités : qui est susceptible
de livrer des informations et de faire des
suggestions qui contribue-
Prenez garde aux ront à améliorer la planifica-
solutions élaborées tion ? Qui doit participer au
sans la participation processus de planification
des personnes parce qu’il doit être informé
concernées de ce qui se passe dans le
projet ? Et surtout, qui sont
ceux dont l’engagement aura une importan-
ce décisive pour la réussite du projet ?
Grâce à la participation, ce sont les points
de vue des parties concernées qui donnent
forme à la conception du projet.
La participation renforce la loyauté
vis-à-vis de la conception du projet. Celui
qui considère que le projet est « son enfant »
n’hésitera pas à fournir les prestations
promises.
C’est sur ce point également que les
limites de la participation deviennent
évidentes. En effet, ne de-
La participation ne vraient être associées à la
confère pas auto- prise de décisions que les
matiquement un personnes qui sont vérita-
droit de codécision blement concernées par un
projet et qui contribuent à
son succès. En d’autres termes, ceux qui as-
sument la responsabilité du projet ont un
droit de codécision. Toutefois, participer ne
24
signifie pas automatiquement décider. Sou-
vent, la participation peut se résumer à un
processus d’information et de consultation.
C’est pourquoi il convient, dans de
nombreux cas, d’associer des personnes ou
groupes différents aux diverses phases de la
planification et de moduler la participation
en fonction du degré d’affinement de cette
dernière. La participation ne signifie pas que
des personnes ou groupes soient consultés
sur des décisions qui n’exigeront aucune
contribution de leur part et qui n’engage-
ront pas leur responsabilité. Si ceci était le
cas, les plans produits manqueraient de réa-
lisme et n’auraient guère d’utilité pratique.
Mieux vaut renoncer à toute participa-
tion plutôt que de feindre la participation.
Si dans un atelier de planification, par
exemple, un groupe élabore une concep-
tion dans la ferme conviction qu’il sera res-
ponsable de la décision
prise sur cette base et Ne pas simuler
que cette conception une fausse
est ultérieurement mo- participation
difiée à plus haut ni-
veau, il est probable qu’il perdra toute sa
motivation et refusera dorénavant de co-
opérer. La question de savoir à qui donner
un droit de parole pour telle ou telle déci-
sion doit donc être mûrement réfléchie afin
de ne pas éveiller de faux espoirs.
7.2 Ateliers
Les ateliers sont des instruments auxquels
la direction du projet peut avoir recours
dans un but bien précis. On opère une dis-
tinction entre les ateliers servant à
● transmettre des informations et des
connaissances,
● améliorer les relations de travail au
sein de l’équipe, et à

● soutenir certaines fonctions de
gestion telles que la planification et
l’évaluation.
Les ateliers complètent d’autres métho-
des de travail, comme les réunions ou la
recherche documen-
Les ateliers taire, mais ne les rem-
ne sont pas une placent pas. Ils cons-
fin en soi tituent l’un des élé-
ments du processus
mais ne sont pas le processus lui-même.
Les ateliers représentent des phases de
projet à haute intensité d’énergie. Leur coût
est relativement élevé et ils prennent du
temps. Des ateliers peuvent être organisés
afin de traiter de manière intensive cer-
taines questions spécifiques, qu’il serait dif-
ficile d’aborder dans le cadre des activités
de projet normales. L’énergie produite dans
un tel atelier ne devrait pas être inutilement
dépensée pour des banalités.
Tout atelier ressemble à un petit projet :
les partenaires réfléchissent ensemble à ce
qu’ils veulent obtenir et à la manière dont
ils peuvent l’obtenir.
Les ateliers doi- Ce sont ces délibéra-
vent être planifiés tions qui servent de
à la manière de base pour décider qui
petits projets doit participer à l’ate-
lier, quelle sera la
durée de celui-ci et quelles sont les étapes
de travail à prévoir. Chaque atelier doit être
conçu et organisé en fonction des objectifs
spécifiques qu’il se propose d’atteindre
(lieu, restauration, hébergement, élé-
ments de relaxation et de détente,
animation, langue utilisée, empla- ZOPP
cement des sièges, moyens de ne doit être
visualisation, etc.). enveloppé
Le cercle des participants d’aucun mystère
variera selon que l’objectif de ni brouillard
l’atelier est de diffuser des infor-
mations, de consulter des groupes
d’intérêt importants, de prendre des déci-
sions ou d’atténuer les tensions au sein d’un
groupe. Il est souvent recommandé de
convier différents groupes de participants
dans les phases successives de l’atelier.
Dans le cadre de ZOPP, la tenue d’un
PA RT I C I PAT I O N E T AT E L I E R S
atelier est particulièrement recommandée
quand il s’agit de valider les informations
disponibles, de cristalliser une image parta-
gée de la réalité, de souligner les divers inté-
rêts et points de vue et de décider des me-
sures à prendre ultérieurement. Les ateliers
se sont également avérés utiles pour clari-
fier directement avec les parties concernées
les besoins ou les stratégies possibles ou
pour informer les organisations de finance-
ment de résultats importants de la planifica-
tion ou de décisions en suspens.
C’est la direction du projet qui est res-
ponsable des ateliers et cette responsabilité
ne peut pas être déléguée à des animateurs
externes. Les experts externes qui assistent
la direction du projet pour la planification
devraient être plus que de simples anima-
teurs. Il serait plus approprié de parler de
« consultants internes » ou de « consultants
catalyseurs ».
La planification est une tâche qui doit
être entreprise dans un esprit de partena-
riat. Il serait contraire à cet esprit de parte-
nariat que la GTZ prescrive la tenue d’un
atelier, dresse une liste des parties concer-
nées et arrive avec des concepts tout prépa-
rés. Dans un tel cas en effet, les partenaires
seraient en droit de penser qu’ils ont été
traités en sujets passifs, contraints de subir
l’épreuve d’un ZOPP.
Les techniques de visualisation (ta-
bleaux d’affichage et fiches de couleur,
par exemple) se sont avérées très utiles
pour le déroulement de tels ateliers.
La communication est améliorée
lorsque les participants à un ate-
lier non seulement entendent
mais voient les choses. La visua-
lisation empêche que des pen-
sées soient oubliées et permet de
s’assurer qu’une certaine attention
sera prêtée aux opinions et points de
vue de participants qui ne se seraient pas
manifestés autrement.
Outre l’animation et la visualisation, le
travail de groupe et les enregistrements
vidéo sont des méthodes appropriées pou-
vant être utilisées dans le cadre d’ateliers.
25
 L E TA B L E A U S Y N O P T I Q U E D E P L A N I F I C AT I O N D U P R O J E T ( T S P )

8 Le tableau synoptique de
planification du projet (TSP)

Ce sont les besoins d’information des l’on attend concrètement d’eux et sur ce
organisations et personnes participant au qu’ils sont en droit d’attendre des autres.
projet qui déterminent les éléments qui Le tableau synoptique de planifica-
doivent être notés et enregistrés tout au tion du projet (TSP) s’est avéré être un
long du cycle du projet. moyen d’information approprié, en par-
Le gouvernement partenaire et le ticulier pour les organes de tutelle du
BMZ ont pour tâches d’arrêter les orien- projet et pour les acteurs opérant à plus
tations de la politique du développement, grande distance. Le tableau synoptique de
d’exercer un contrôle et de planification du projet s’inspire d’une ma-
Ce qui doit être débloquer les crédits né- trice qui a été développée aux États-Unis
noté, par qui et pour cessaires. Ils doivent, à cet et qui est connue sous le nom de cadre lo-
qui, dépend des effet, disposer d’informa- gique. Le TSP permet de se faire une idée
besoins d’infor- tions claires et compréhen- instantanée des principaux éléments du
mation des sibles sur le bien-fondé et plan et de leurs liens logiques. Il est utilisé
différents acteurs les objectifs du projet, sur sous une forme ou une autre par presque
la stratégie retenue et sur toutes les organisations de coopération au
les coûts estimés. Les organisations parte- développement. La GTZ l’utilise égale-
naires et la GTZ doivent assurer que les ment dans sa prise de décisions internes.
prestations à fournir dans le cadre de la Il n’est généralement pas possible de
coopération soient exécutées conformé- présenter toutes les informations perti-
ment à l’ordre qui leur a été passé et nentes dans un tableau synoptique
dans le respect des principes en Le tableau
de planification du projet unique.
vigueur au sein des organisa- synoptique de plani- Il est vrai que ceci n’est norma-
fication du projet est la
tions concernées. La direction pointe de l’iceberg que lement pas nécessaire car il est
les donateurs peuvent voir
de ces organisations nécessite à l’oeil nu. Le véritable projet rare que toutes les parties
à cet effet des informations ne peut être vu que des plon-
geurs portant un masque de
concernées aient besoin de
« cumulatives » sur le déroule- plongée adéquat et ayant l’ensemble des informations. La
suffisamment de
ment du projet et sur les effets de souffle. Figure 5 présente une variante
ce dernier. appropriée du TSP, laquelle livre les
Plus quelqu’un est proche du projet, informations de base nécessaires sur
plus son besoin d’information augmente. le projet.
Seule la direction du projet et l’équipe Les termes employés dans cette ma-
GTZ sur place nécessitent des informa- trice4 sont décrits dans les chapitres 2 à 4
tions détaillées sur le déroulement opéra- ci-dessus. Il existe plusieurs façon diffé-
tionnel et les effets du projet. Les groupes rentes d’utiliser le tableau synoptique de
cibles et les autres parties concernées du planification du projet. Pour un program-
projet doivent être informés sur ce que me par exemple, il peut s’avérer utile

4 Dans les offres soumises au BMZ par la GTZ, le TSP ne comporte que 4 niveaux de planification, à savoir l’objectif global, l’objectif
du projet, les résultats et les activités. Le niveau de l’objectif de développement n’est pas spécifié de manière explicite.

26
 L E TA B L E A U S Y N O P T I Q U E D E P L A N I F I C AT I O N D U P R O J E T ( T S P )

Stratégie Indicateurs Facteurs externes Indicateurs des

facteurs externes

Objectif global :
orientation straté-
gique globale du
projet.

Figure 5 :
Objectif de Permettent de Tableau
développement : savoir si l’objectif synoptique de
amélioration de la de développement planification
du projet
situation souhaitée a été atteint ou
par les groupes non.
cibles.

Facteurs échappant
Objectif du projet : Permettent de à l’influence des Permettent de
changement dans savoir si l’objectif groupes cibles, qui savoir si un
doivent se produire
la façon d’agir des du projet a été facteur externe
pour que ces der-
bénéficiaires du atteint ou non. niers puissent attein- s’est produit.
projet. dre leur objectif de
développement.

Résultats : Caractéristiques Facteurs qui doivent Permettent de

produits et services essentielles se produire dans savoir si le facteur
assurés par la des résultats. l’environnement du externe s’est
direction du projet. projet pour que produit.
l’objectif du projet
puisse être atteint.

Activités Quantités et
nécessaires pour coûts.
atteindre les
résultats.

d’établir un schéma global et d’utiliser en- la contribution allemande). L’avantage de

suite une matrice sé- cette manière de procéder est qu’elle per-
Le TSP n’est parée pour chaque met de distinguer plus clairement le par-
pas rigide ! élément individuel. Il tage des responsabilités dans la coopé-
est également pos- ration.
sible de décrire le projet et la contribu- Si d’autres moyens de résumer ou de
tion allemande dans deux TSP distincts formaliser la planification ont été utilisés
qui seraient bien évidemment étroitement avec succès dans une situation donnée,
liés l’un à l’autre (c’est-à-dire un TSP pour ils peuvent être appliqués et repris ici.

27
 L E TA B L E A U S Y N O P T I Q U E D E P L A N I F I C AT I O N D U P R O J E T ( T S P )
L’information peut alors être reportée
dans un tableau synoptique de planifica-
tion du projet en-dehors du processus
de planification participative, pour autant
que les points convenus ne soient pas
modifiés unilatéralement.
Le tableau synoptique de planification
du projet vise à rendre la planification
transparente. Les liens logiques entre les
différentes cases de la matrice permettent
de s’assurer de la
Le TSP vise à cohérence du plan.
améliorer la Nous devons néan-
transparence moins garder à l’es-
de la planification prit que la recherche
d’un lien logique en-
tre les objectifs et les résultats risque de
priver le tableau synoptique de planifica-
tion du projet de son utilité pratique.
Conseils pratiques pour travailler con-
crètement avec un TSP :
● Tout point inscrit dans le tableau
synoptique de planification du projet
semble plus vrai.
28
● Rédigé sous forme narrative, un plan
peut donner l’impression d’être com-
plet. Quand il est moulé dans un
tableau synoptique de planification
du projet, il peut révéler certaines
lacunes, par exemple dans les cases
réservées aux indicateurs. Chacun
semble soudain ne plus voir que ce
qui manque. Ceci peut être un avan-
tage, en montrant notamment que
l’orientation n’est pas complète, mais
peut également avoir un effet paraly-
sant si, par souci de perfectionnisme,
nous en oublions d’agir.
● Un tableau synoptique de planifica-
tion du projet exécuté à la lettre et
sans aucun changement pendant
plusieurs années de suite ne vaut
souvent pas grand chose. En prin-
cipe, des changements peuvent être
apportés à tous les niveaux. Les
changements sont d’autant plus
fréquents que le niveau de planifi-
cation est plus bas.

9 Conclusion
Le pas à franchir entre un guide théorique
et l’action concrète est souvent très grand.
Ceux qui auront entrepris la lecture de ce
texte dans l’espoir d’y trouver une multi-
tude de conseils pratiques et d’outils de
planification, risquent d’être désappoin-
tés. Certains lecteurs salueront le caractè-
re ouvert de cette publication qui renonce
délibérément à l’application de règles ri-
gides et de procédures schématiques et
CONCLUSION
qui leur sera utile pour développer leurs
propres idées sur la manière de donner
forme à un processus de planification. Cer-
tains autres penseront que les informa-
tions contenues dans le guide ne sont pas
suffisamment détaillées. Le vrai propos de
ce dernier est d’offrir une plate-forme
commune aux praticiens afin qu’ils puis-
sent défendre leurs points de vue et conti-
nuer à concevoir et à développer le ZOPP.
29
ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE

Annexe 1 : Bibliographie

GTZ Une entreprise en développement

GTZ Cadre d’orientation pour la mise en œuvre de projets et
programmes de la Coopération technique allemande (1995)
GTZ, Bureau 04 Gestion du cycle de projet (GCP) et planification des projets par
objectifs (ZOPP) – Un guide (1995)
GTZ, Bureau 04 Voie menant à la coopération. De quelle manière fonctionne la
procédure standard ? (1997)
GTZ, Bureau 04 Forster, Reiner / Osterhaus, Juliane : Analyse des groupes
cibles – Pourquoi, Quand, Quoi et Comment ? (1996)
Aperçu synoptique des questions, méthodes et ouvrages de
référence pertinents
GTZ, Bureau 04 Forster Reiner (éd.) : ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action – A Challenge for our Services and Institutions.
Documentation d’un séminaire (1996)
Critique constructive mais pas toujours flatteuse de ZOPP
GTZ, Bureau 04 Mabille, Yvonne : Dare-to-share fair. A documentation (1995)
Information sur un marché où les idées stimulantes
foisonnent
GTZ, Bureau 04 Osterhaus, Juliane / Salzer, Walter : L’Approche Genre dans
le Cycle du Projet. Indications pour la planification, le suivi et
l’évaluation des projets (1995)
Traite de la petite différence si lourde de conséquences
GTZ, Division 402 Methodenkompaß, Eine praktische Orientierungshilfe für
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996,
402/21 d PVI (pour le moment, uniquement disponible en
allemand).
Compilation de méthodes d’analyse et de planification qui sont
axées sur la participation et le dialogue et qui s’intègrent bien
dans un environnement ZOPP. Bien qu’elle ait été spécialement
mise au point pour le domaine de l’environnement, cette
compilation peut être utilisée dans tous les secteurs.
Huppert, Walter Analysis of Service Production
(parution prochaine)

30
 ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP
Annexe 2 : Les antécédents de ZOPP
1. Genèse
Les antécédents de ZOPP remontent à l’an-
née 1975, date à laquelle la GTZ a été fon-
dée en tant qu’entreprise de droit privé.
L’intention générale d’assouplir la Coopé-
ration technique et d’optimiser son effi-
cience se reflète non seulement dans le
statut juridique donné à l’entreprise mais
également dans la volonté d’introduire des
outils de gestion modernes. L’intérêt s’est
très rapidement porté sur l’approche bien
connue du « cadre logique », un instrument
de management complet pouvant servir
de base à la planification, à la mise en
œuvre et à l’évaluation.
Dès les années 70, le BMZ avait de-
mandé à la GTZ de tester l’approche du
cadre logique dans divers projets de la co-
opération au développement Après de
premières expériences encourageantes, la
GTZ a appliqué l’approche du cadre lo-
gique dans une phase pilote en 1980/81 et
l’a développée pour en faire le système de
planification des projets par objectifs,
connu sous le sigle ZOPP (zielorientierte
Projektplanung) La méthode ZOPP com-
portait certaines étapes nouvelles, telles
que l’analyse de la participation, l’analyse
des problèmes et l’analyse des objectifs. Le
travail en équipe, au sein d’ateliers inter-
disciplinaires réunissant la GTZ, ses orga-
nisations partenaires et les groupes cibles,
est devenu de règle.
Un nouveau profil professionnel a été
créé, celui d’animateur d’ateliers ZOPP.
Des centaines d’animateurs d’ateliers
ZOPP ont été formés en Allemagne et dans
les pays partenaires.
Les ateliers ZOPP s’appuyaient sur les
techniques de visualisation et utilisaient
des petites fiches de différentes couleurs
mettant en relief les diverses étapes de tra-
vail et les résultats.
2. Cadre logique
La GTZ a incorporé le cadre logique et
l’approche du même nom dans le ZOPP. À
l’origine, le cadre logique comprenait
seize cases comportant les principaux élé-
ments conceptuels de l’approche de direc-
tion par objectifs. Les cases de la grille
sont organisées de manière logique en
quatre colonnes. La colonne de gauche est
réservée à l’hypothèse de développement
du projet avec « l’objectif global », « l’objec-
tif du projet », les « résultats » et les « activi-
tés », les différents niveaux s’enchaînant
par un lien logique : « si – alors ». La deu-
xième colonne est réservée aux « indica-
teurs objectivement vérifiables » de l’ob-
jectif global, de l’objectif du projet et des
résultats. La troisième colonne indique les
« sources de vérification » des indicateurs.
La quatrième colonne énumère les fac-
teurs externes se rapportant à chaque
phase de planification. La case réservée au
« cadre estimatif détaillé des coûts » est rat-
tachée à la case des activités. La responsa-
bilité de la direction du projet porte sur les
cases réservées aux résultats, aux activités
et au cadre estimatif détaillé (« facteurs
influençables »).
3. Introduction
Sur un plan formel, l’introduction de l’ap-
proche ZOPP à la GTZ a d’abord été réali-
sée à titre facultatif, au moyen d’une ins-
truction d’organisation, en 1983. Son
application est devenue contraignante en
1987, avec la publication dans le manuel
d’organisation de la GTZ du règlement
n° 4211 en vertu duquel le ZOPP devient
partie intégrante du cycle du projet.
Jusqu’à la fin de 1988, la GTZ avait
formé tout le personnel hiérarchique et
opérationnel concerné par la mise en
œuvre des projets ainsi que ses sous-
31
ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP
traitants à la méthode ZOPP et à ses mo-
dalités d’utilisation. La maîtrise de la mé-
thode ZOPP était exigée comme condition
essentielle de promotion et d’avancement
professionnel. Des programmes de forma-
tion intensive à la méthode ZOPP conti-
nuent d’être réalisés aujourd’hui encore à
tous les niveaux, à la fois en Allemagne et
à l’étranger. ZOPP est devenu la « marque
de fabrique » de la GTZ dans ses pays par-
tenaires.
Lorsque la GTZ se fut réorganisée et
régionalisée en 1989 et que le départe-
ment « Études et développement » fut créé,
les responsabilités concernant l’applica-
tion de la méthode ZOPP se sont modifiées
mais son contenu et son caractère contrai-
gnant sont restés inchangés. En concerta-
tion avec son sociétaire et principal com-
mettant, le BMZ, la GTZ a progressivement
aligné tous ses instruments de gestion des
projets sur la structure ZOPP. Ainsi, par
exemple, les monographies de projet, les
rapports sur l’état d’avancement et les éva-
luations de projet étaient tous structurés
en fonction des éléments du ZOPP.
4. Diffusion
La réaction des organisations partenaires
de la GTZ a dans l’ensemble été positive.
Dans ce contexte, la phrase suivante a sou-
vent été entendue : « c’est la première fois
que les donateurs nous écoutent réelle-
ment ». La logique d’intervention rigou-
reuse, le centrage sur les problèmes et
l’approche participative transcendant tou-
tes les hiérarchies sont autant d’aspects
qui ont été particulièrement bien ac-
cueillis. De nombreuses institutions parte-
naires commencèrent à appliquer une ap-
proche similaire à celle du ZOPP au sein
de leurs organisations.
D’autres institutions de coopération
internationales, telles que l’organisme
norvégien pour le développement inter-
national (NORAD), l’agence danoise de
développement international (DANIDA),
la Banque africaine de développement
(BAD), l’Union européenne, l’agence
32
de développement japonaise (FASID) et
l’aide au développement suisse (DEH)
ont témoigné d’un vif intérêt pour cette
méthode. L’initiation à la méthode ZOPP
a été intégrée dans les programmes
d’enseignement de nombreuses univer-
sités, en particulier dans ceux ayant trait
à la politique du développement.
5. Critiques
Dans les années 90, des voies critiques se
sont élevées à l’encontre de la méthode
ZOPP, autant dans l’environnement des
projets qu’au sein même de la GTZ. Bien
que ni les documents ZOPP ni les cours de
formation n’aient jamais laissé transpa-
raître une quelconque intention dans ce
sens, de nombreux ateliers ZOPP s’étaient
transformés en rituels figés qui ne tenaient
pas suffisamment compte des situations
variées rencontrées dans les projets.
Les participants aux ateliers ZOPP
avaient parfois le sentiment d’être les figu-
rants d’un scénario qu’ils ne parvenaient
pas à pleinement comprendre. De nom-
breux collaborateurs de la GTZ, membres
d’organisations partenaires et représen-
tants des groupes cibles vivaient le ZOPP
comme un instrument de pouvoir imposé
par le siège de la GTZ et avaient le senti-
ment d’être les victimes du ZOPP. Les si-
tuations d’atelier artificielles donnaient
naissance à des conceptions de projet qui
reflétaient les circonstances particulières
des journées d’atelier au lieu d’être des
plans faisables et réalistes représentant un
compromis durable et viable. Pour un très
large cercle de personnes, le ZOPP se ré-
sumait à un atelier et à des petites fiches
de couleur qui n’avaient plus grand chose
à voir avec la réalité concrète et le travail
quotidien des projets.
Le fait de réduire la planification du
projet à ces ateliers a fait que, contraire-
ment à l’intention première de ZOPP, trop
peu d’attention a été accordée à la partici-
pation des groupes cibles et à une percep-
tion différenciée des divers points de vue
des personnes concernées.
 ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP
De nombreux planificateurs se sont
sentis paralysés par le fait que le ZOPP
était axé de manière trop rigide sur les
problèmes. Cette approche les obligeait
en effet à considérer les choses en rétros-
pective et les conduisait à attacher trop
d’importance à la recherche des cou-
pables.
Entre 1992 et 1995, la GTZ s’est em-
ployée à remédier à ces faiblesses du systè-
me ZOPP. Un projet interne intitulé « plani-
fication et durabilité » a été mis sur pied.
Dans le cadre de ce projet, la GTZ s’est ef-
forcée de mieux définir ce qu’il fallait en-
tendre par qualité dans la gestion des pro-
jets, a assoupli le processus de préparation
des projets et a développé l’instrument de
la « gestion du cycle de projet ».
6. Évolution
Parallèlement à ces applications peu satis-
faisantes de la méthode mais aussi pour
réagir aux critiques à l’encontre du
ZOPP, un grand nombre de nouvelles
formes de planification des projets ont vu
le jour dans la pratique. Des animateurs
d’atelier ont fait preuve de beaucoup de
créativité à cet égard en incorporant des
« éléments non programmés » dans les ate-
liers, en changeant le mode de succes-
sion des différentes étapes du ZOPP, en
supprimant certaines étapes ou en en in-
troduisant de nouvelles. Le ZOPP prenait
enfin vie tout en étant mal coordonné et
en étant contraint de s’organiser au cas
par cas.
A titre d’alternative au système ZOPP
tel qu’il était conçu initialement, de nou-
velles séquences ont été mises au point,
comme SINFONIE par exemple, une boîte
à outils méthodologique qui, en 12 étapes,
vise à faire mieux comprendre les relations
systémiques et à développer des stratégies
d’action dans des systèmes complexes.
La GTZ a décidé de « déréglementer »
les procédures internes. Dès 1990, elle a
publié dans son manuel d’organisation
diverses recommandations sur la façon
d’utiliser le ZOPP de manière plus efficien-
te et plus souple. En 1996, le règlement
4211 a été remplacé par un guide sur la
procédure standard (voir annexe 1). Enfin,
la direction générale de la GTZ a pris la dé-
cision d’invalider toutes les directives se
rapportant à la gestion des projets, à l’ex-
ception de celles imposées à la GTZ de
l’extérieur, durant le processus de décen-
tralisation de l’entreprise (1996 à 1998).
Les différentes étapes d’un projet peuvent
à présent être conçues selon des modalités
souples en accord avec toutes les parties
concernées.
Entre 1993 et 1996, le BMZ a procédé
à une évaluation de l’approche ZOPP, telle
qu’elle se présente en théorie et en pra-
tique. Cette évaluation a conclu que ZOPP
devait à tout prix être maintenu mais que
des adaptations étaient nécessaires, tant
au niveau de sa conception que de sa mise
en œuvre, que le ZOPP devait devenir plus
réaliste et qu’il devait mieux tenir compte
des réalités sociales différentes.
33
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

– Coopération technique allemande –

Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5
Postfach 51 80
65726 Eschborn, Allemagne
Téléphone : ++49-6196-79-0
Télex : 407 501-0 gtz d
Télécopieur : ++49-6196-79-1115
Internet : http://www.gtz.de