Les six le•ons essentielles de la

Gestion du cycle de projets

Pourquoi faut-il introduire la Gestion du cycle de projets (GCP)?

Un grand nombre dÕŽvaluations de projets de dŽveloppement dans le

cadre de la coopŽration tend ˆ montrer quÕapr•s lÕintervention des
bailleurs, les bŽnŽfices prŽvus pour les populations-cibles sont
infŽrieurs ˆ ceux qui Žtaient prŽvus. Ces m•mes Žvaluations montrent
aussi du doigt les causes principales de ces Žchecs, soit une
prŽparation et planification inadŽquates.

Plus prŽcisŽment, les Žvaluations cernent les probl•mes suivants :

• de nombreux projets sont sans pertinence pour les bŽnŽficiaires,

• les risques ne sont pas suffisamment pris en compte,
• les facteurs qui influencent la pŽrennitŽ sont souvent ignorŽs.

Qui plus est, les le•ons tirŽes du passŽ sont rarement intŽgrŽes dans
les nouvelles lignes politiques et les nouvelles pratiques et cela qui
ralentit les possibilitŽs dÕamŽlioration.

Le programme dÕintroduction ˆ la GCP, le plus important dans lÕhistoire

de la CE, vise ˆ faire accepter les six le•ons essentielles suivantes :

• Respecter la phase dÕidentification

• Augmenter la participation des bŽnŽficiaires
• PrŽparer une proposition de projet consŽquente et compl•te
• Tenir compte des facteurs contribuant ˆ la pŽrennitŽ des projets
• Appliquer des procŽdures transparentes
• CrŽer un cadre pour acquŽrir connaissance et expŽrience

Dans les chapitres suivants, nous tacherons dÕexpliquer pourquoi ces

le•ons sont essentielles, que faire face aux probl•mes identifiŽs et
quels outils ont ŽtŽ con•us dans le programme dÕintroduction a la GCP.

Le•on 1 : Respecter la phase dÕidentification

Les projets de dŽveloppement sont des entreprises complexes qui
nŽcessitent le soutien actif de nombreuses parties si lÕon veut atteindre
des bŽnŽfices durables. Par le passŽ, trop de dŽcisions ont ŽtŽ prises
sans consulter les parties prenantes et sans avoir obtenu suffisamment
dÕinformations concernant le contexte dans lequel a lieu lÕintervention.
Cette fa•on dÕagir est responsable des projets baptisŽs ÒŽlŽphants
blancsÓ, ces projets que personne ne sÕapproprie et vouŽs ˆ une mort
solitaire.

rue du Luxembourg 23/6

1000 Brussels Ð Belgium
T. 32 02 514 36 41
F. 32 02 514 36 42
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Pour rŽsoudre ce probl•me fondamental, les dŽcisions concernant les
projets de coopŽration au dŽveloppement doivent •tre prises ˆ
lÕintŽrieur dÕun cadre rŽgulateur appelŽ gestion du cycle de projets. La
division dÕun projet en phases distinctes est nŽcessaire pour sÕassurer
que les dŽcisions :

• sont prises par les parties prenantes (bŽnŽficiaires, agents de mise

en oeuvre etc.)
• sont basŽes sur des informations suffisantes et pertinentes (fournies
par des consultants)

Il incombe aux fonctionnaires de la CE et aux minist•res des pays

ACP, cÕest-ˆ-dire les gestionnaires du cycle de projets de sÕassurer
que ce processus a bel et bien lieu, dÕune mani•re correcte et efficace.

La sŽparation des t‰ches et responsabilitŽs devraient emp•cher que

fonctionnaires et consultants ne deviennent les ÒpropriŽtairesÓ de
projets ˆ la place des parties prenantes/bŽnŽficiaires. Cette sŽparation
en diffŽrents r™les dans le cycle de projets signifie que la vŽritable
planification dÕun projet se fait par les parties prenantes avec
lÕassistance des consultants, tandis que le rŽsultat quant ˆ la qualitŽ et
lÕaboutissement final est fait par les gestionnaires de projets de la
bureaucratie de lÕaide au dŽveloppement.

La phase dÕidentification

Les parties prenantes doivent dŽcider, parmi tous les probl•mes vŽcus
par les bŽnŽficiaires, quels sont ceux qui devraient •tre rŽsolus par
lÕintervention le projet et quel type dÕintervention est requise. Les
gestionnaires du cycle de projets demandent souvent des informations
supplŽmentaires (Termes de rŽfŽrence pour une Žtude dÕidentification).
Si la pertinence du projet pour les bŽnŽficiaires et la sociŽtŽ est
prouvŽe, le formulaire dÕidentification est rŽdigŽ ˆ Bruxelles.

La phase de formulation

Les parties prenantes dŽcident de la meilleure fa•on pour que les

projets livrent les rŽsultats escomptŽs et de la meilleure option la
pŽrennitŽ du projet soit assurŽe.
Lors de cette phase, les informations sont fournies par lÕŽtude de
faisabilitŽ, souvent exŽcutŽe par des consultants externes qui
poss•dent les compŽtences et lÕexpŽrience dans la conception de ce
type de projets. Les termes de rŽfŽrence sont rŽdigŽs par les
gestionnaires du cycle apr•s que la proposition initiale a ŽtŽ acceptŽe.
Si la pertinence, la faisabilitŽ et la pŽrennitŽ du projet ont ŽtŽ
dŽmontrŽes, la proposition de financement est rŽdigŽe par les
gestionnaires du cycle ˆ Bruxelles ou dans les dŽlŽgations de la CE
dans les pays ACP.

Le•on 2. Augmenter la participation des bŽnŽficiaires

LÕexpŽrience des 30 derni•res annŽes tend ˆ indiquer que si la phase

dÕidentification est respectŽe, la participation active des bŽnŽficiaires
devient un facteur important contribuant au succ•s du projet. Dans le
cas contraire, les techniciens et les fonctionnaires ont des a priori
professionnels et institutionnels qui expliquent le fait que lÕanalyse de la
problŽmatique peut •tre incompl•te et insuffisamment prŽcise. Ces a

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priori peuvent aussi expliquer pourquoi un projet qui est pertinent pour
les agents de mise en oeuvre et les gouvernements ne le sont pas
nŽcessairement pour le groupe-cible bŽnŽficiaire.

Il est donc capital que les parties prenantes, bŽnŽficiaires inclus,

dŽcident quelle est lÕintervention la plus pertinente pour eux. Cette
dŽcision devrait •tre fondŽe sur des informations adŽquates :

• les probl•mes des bŽnŽficiaires ainsi que leurs causes

• la relation qui existe entre la problŽmatique et la politique sectorielle
et de dŽveloppement
• les avantages/bŽnŽfices pour les bŽnŽficiaires et la sociŽtŽ

Les mesures suivantes ont ŽtŽ introduites au sein de la DGVIII :

1. LÕanalyse et la prise de dŽcisions peuvent •tre faites dans des

conditions optimales par les parties prenantes lors dÕun atelier de
planification car les diffŽrentes perceptions des probl•mes peuvent
y •tre exprimŽes clairement par toutes les parties concernŽes.

2. En plus, une technique dÕŽvaluation (assessment) qui permet

dÕŽtablir la pertinence des propositions d•s le dŽbut a ŽtŽ introduite.

3. Des informations supplŽmentaires concernant les bŽnŽficiaires

peuvent •tre demandŽes par le gestionnaire du projet qui inclura
ses questions et demandes de prŽcision dans les Termes de
rŽfŽrence pour une Žtude dÕidentification. Un format et des lignes
directrices ont ŽtŽ con•ues ˆ cet effet.

Le•on 3 : PrŽparer une proposition de projet consŽquente et

compl•te

Les Žvaluations nous apprennent aussi que dans de nombreux cas les
facteurs de succ•s dŽterminants nÕont pas ŽtŽ pris en compte. En
effet, beaucoup de formulations de projets visent essentiellement ˆ
fournir du matŽriel plut™t que de rŽsoudre les probl•mes humains. Il
est vrai quÕil est plus facile de simplement donner du matŽriel que de
rŽsoudre les probl•mes. Il est vrai aussi que certains experts ne voient
que ce quÕils ont appris ˆ voir, Žtant incapables de changer, seuls, leur
point de vue.

La mŽthode GCP offre un certain nombre dÕoutils qui permettent aux

gestionnaires de dŽtecter des erreurs ou des lacunes dans les
propositions et dÕinclure des questions pertinentes dans les Termes de
rŽfŽrence (TdR) pour les Žtudes supplŽmentaires.

Quatre vŽrifications ŽlŽmentaires ont ŽtŽ promues et pour lesquelles le

cadre logique sert dÕoutil analytique.

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1iere vŽrification : La sŽquence logique de lÕintervention

Termes de planification Description

Les objectifs globaux DŽfinit les bŽnŽfices ˆ long terme pour les
bŽnŽficiaires et la sociŽtŽ

LÕobjectif spŽcifique DŽfinit les bŽnŽfices immŽdiats du groupe

cible et qui explique pourquoi le projet est
important pour le groupe cible

Les rŽsultats DŽcrit les services qui seront livres/rendus

aux bŽnŽficiaires

Les activitŽs DŽcrit ce que le projet se propose de faire

Ce qui est considŽrŽ comme une sŽquence logique dŽpend largement

du point de vue de celui/celle qui fait lÕanalyse. Ce point de vue peut
•tre rendu plus explicite si lÕon dŽfinit les diffŽrents niveaux du cadre
logique en termes pratiques ayant un sens dans notre vie quotidienne
(cf. Tableau ci-dessus).

2eme VŽrification : Les facteurs essentiels de succ•s sont inclus

dans le projet

Une fois la sŽquence logique Žtablie, il est possible de vŽrifier si les

services livrŽs par le projet sont suffisants pour fournir un bŽnŽfice
immŽdiat. Cet outil Žvite lÕŽcueil de la planification axŽe sur lÕoffre.

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Tableau 2. Planification axŽe sur lÕoffre vs planification par
objectifs

3ieme VŽrification : les risques importants ont ŽtŽ identifiŽs

Les conditions externes reprŽsentant dÕimportants risques pour le

projet doivent •tre dŽfinies et ŽvaluŽes une ˆ une. Pour chaque risque,
des questions pertinentes peuvent alors •tre posŽes. Si ces facteurs
nÕapparaissent pas dans la proposition de projet ou si ils semblent •tre
insuffisamment dŽfinis, une recherche plus poussŽe devrait alors faire
partie de lÕŽtude de faisabilitŽ.

4ieme VŽrification : les objectifs du projet sont dŽfinis en termes

mesurables

Lors de la phase finale de la prŽparation dÕun projet, lÕobjectif

spŽcifique et les rŽsultats du projet devraient •tre quantifiŽs en fonction
des 4 crit•res suivants :

• La qualitŽ des bŽnŽfices ou du service

• La quantitŽ actuelle et la quantitŽ ˆ atteindre
• Le groupe-cible qui dŽfinit qui obtiendra les bŽnŽfices ou recevra le
service
• Le temps qui dŽfinit quand ces bŽnŽfices seront obtenus.

Le•on 4 : Prendre en compte la pŽrennitŽ du projet

La pŽrennitŽ peut •tre dŽfinie comme la mesure dans laquelle les

bŽnŽficiaires continuent ˆ obtenir les bŽnŽfices du projet apr•s
lÕintervention externe. LÕanalyse du potentiel de pŽrennitŽ dÕun projet
requiert une analyse attentive des facteurs importants suivantsÊ:

• La politique de soutien dans le futurÊ:

Dans quelle mesure le projet est-il soutenu par les autoritŽs et
organismes apr•s que le projet est terminŽ?

• La technologie est-elle adaptŽe au milieuÊ?

Dans quelle mesure les instances responsables pour le suivi du
projet seront-elles capables de maintenir la technologie appliquŽe
au projet apr•s lÕintervention/soutien externe?

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• LÕimpact ŽcologiqueÊ:
Dans quelle mesure lÕenvironnement est-il capable de soutenir le
projet apr•s le soutien externe et est-ce que dÕŽventuelles
consŽquences nŽgatives peuvent •tre maintenues ˆ un niveau
acceptableÊ?

• LÕappropriationÊ:
Dans quelle mesure les bŽnŽficiaires sont-ils les propriŽtaires et
les acteurs du projet de dŽveloppementÊ? Est-ce que cette
appropriation continuera apr•s lÕintervention externe?

• Les aspects socio-culturelsÊ/genre et dŽveloppement

Dans quelle mesure le projet a-t-il pris en compte les valeurs
socio-culturelles des bŽnŽficiairesÊet dans quelle mesure
dÕŽventuels groupes minoritaires auront lÕacc•s garanti aux
bŽnŽfices du projet apr•s lÕintervention externe?

• La capacitŽ de gestion :
Dans quelle mesure les organisations responsables du suivi du
projet apr•s lÕintervention externe auront-ils acquis les capacitŽs
de gestion nŽcessaires pour assurer le suivi du projet?

• LÕanalyse Žconomique et financi•reÊ:

Dans quelle mesure les bŽnŽfices Žconomiques du projet seront-
ils utilisŽs pour soutenir lÕopŽration? Ces bŽnŽfices seront-ils
suffisants pour compenser les frais courants, la dŽprŽciation et les
investissements?

Le•on 5 : Des procŽdures standardisŽes ˆ suivre

JusquÕˆ prŽsent, la gestion du cycle de projets Žtait centrŽe sur les

exigences administratives: par exemple: La coopŽration au
dŽveloppement suit-elle les lignes tracŽes par la Convention de LomŽ?
Les engagements seront-ils realisŽs dans les temps? Les procŽdures
contractuelles et de dŽboursement ont-elles ŽtŽ appliquŽes
correctement? etc. Pourtant, Il nÕŽtait pas possible de dire sur quelle
base ou selon quels crit•res certaines propositions de projet Žtaient
approuvŽes ou refusŽes ni comment la qualitŽ des documents Žtait
ŽvaluŽe pendant le cycle dÕun projet. Aussi, il Žtait pratiquement
impossible de comparer les projets et les programmes dans le but de
les Žvaluer car tous les documents Žtaient con•us et rŽdigŽs
diffŽremment et disaient peu sur ce que les interventions Žtaient
sensŽes rŽellement accomplir.

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Pour rendre le processus du cycle plus lisible et plus clair, plusieurs
outils ont ŽtŽ con•usÊ:

• Un format standard pour tous les documents dÕun projet

• Un format standard des Termes de rŽfŽrence pour les Žvaluations
qui inclut aussi une description dŽtaillŽe du format du rapport
dÕŽvaluation.
• Un ÇÊlangage communÊÈ qui dŽfinit les principaux concepts de
planification, dÕapprŽciation et dÕŽvaluation de projet, inclus dans
tous les Termes de rŽfŽrence.
• Une technique dÕapprŽciation de qualitŽ distribuŽe au personnel
concernŽ.
• Des indicateurs permettant dÕapprŽcier la pertinence, la faisabilitŽ et
la pŽrennitŽ des propositions de projets.

Le•on 6 : CrŽer un cadre pour acquŽrir connaissance et

expŽrience

La GCP nÕest pas un but en soi mais un outil con•u pour amŽliorer
lÕefficacitŽ de la coopŽration au dŽveloppement. Ces amŽliorations ne
peuvent pas se faire dÕune mani•re rŽvolutionnaire, elles se feront
lentement.

Un format de base spŽcial a ŽtŽ con•u par lÕunitŽ Evaluation pour les
termes de rŽfŽrence et les rapports dÕŽvaluation dans le but de rendre
les Žtudes dÕŽvaluation plus pertinentes pour les prises de dŽcision.

SÕil est vrai que ces Žtudes ont livrŽ de bonnes le•ons, ce nÕest que
leur application et les changements dans les pratiques et les
procŽdures qui introduiront des amŽliorations profondes.