Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne

Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management

Le genre et le leadership :
l’importance d’introduire les traits de
personnalité des leaders

Sarah SAINT-MICHEL
Doctorante,Université Paris 1 Panthéon- Sorbonne PRISM

CR-10-39

PRISM-Sorbonne
Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management
UFR de Gestion et Economie d’Entreprise – Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne
17, rue de la Sorbonne - 75231 Paris Cedex 05 http://prism.univ-paris1.fr/
 Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne 10-39

Le genre et le leadership :
L’importance d’introduire les traits de personnalité
des leaders

Sarah Saint-Michel

___________________________________________________________________
RESUME : Les entreprises françaises se trouvent confrontées à un problème de
représentation équilibrée des hommes et des femmes aux postes de direction et de pouvoir.
Face au phénomène du plafond de verre, les femmes restent sous représentées dans les
positions de pouvoir et de direction. Pour expliquer en partie ce phénomène, certains
chercheurs mettent en avant le poids des stéréotypes en terme de genre et du « modèle
managérial dominant » qui entraveraient l’accès des femmes à ces positions de pouvoir et de
leadership. Ainsi le genre semble être une variable importante qui structure les organisations
et, il nous paraît important de l’introduire, afin d’expliquer et de comprendre l’impact
éventuel du genre sur le style de leadership. De plus, face à l’intérêt grandissant des
recherches sur les différences individuelles et le leadership par le biais du modèle du « Big
Five » (Costa et McCrae, 1992), il nous paraît important de comprendre et d’expliquer
l’impact du genre sur les traits de personnalité des leaders. Cette communication tente de
dresser un état des lieux de la recherche théorique et empirique des liens entre le genre, le
leadership et les traits de personnalité du leader.

Mots clefs : Genre – Leadership –Trait de personnalité des leaders – « Big Five »
___________________________________________________________________

___________________
Doctorante, Université Paris 1 Panthéon – Sorbonne, PRISM-Sorbonne : Sarah.stmichel@hotmail.fr
INTRODUCTION :

Les entreprises françaises se trouvent confrontées à une problématique sociétale

importante. Les femmes sont plus diplômées que les hommes, mais leur réussite
professionnelle est moindre. Et s’il y a mixité dans les écoles, il n’y a pas égalité : seulement
33 % de femmes dans les positions de dirigeantes au sein des entreprises ou des
administrations publiques (Blanchard et al., 2009). En effet, le phénomène du plafond de
verre, qui désigne l’ensemble des obstacles, visibles et invisibles qui peuvent expliquer une
certaine rareté des femmes dans les postes de pouvoir et de décision dans les organisations
(Morrison et al., 1987), introduit la problématique du « Genre » au cœur des pratiques RH.
Pour expliquer en partie ce phénomène, dont les causes sont multiples, les sociologues,
psychologues et gestionnaires mettent en avant l’importance du poids des stéréotypes en
terme de genre. L’image du manager serait associée à des comportements dominateurs plus
facilement associés à des attributs dits masculins (Schein, 1973, 2001). La métaphore choc
émise par Schein (1973) « Think manager, Think male » traduit l’un des obstacles auquel
peuvent être confrontées les femmes pour accéder à ces postions de pouvoir et de direction.
D’autres études appuient que la culture et des normes organisationnelles ne seraient pas
neutre au regard du genre (Lauffer, 2005). Ces chercheurs remettent en cause l’idée de
neutralité de l’organisation par rapport au genre. Laufer (1982, p.287) souligne que
« l’entreprise définie comme neutre dans sa poursuite des finalités économiques fut aussi un
monde masculin construit par des hommes qui consciemment ou inconsciemment assignent
une certaine place aux femmes et à la féminité ». Ainsi le genre semble être une variable
importante qui structure les organisations et leurs dynamiques, et, il nous paraît pertinent de
l’introduire pour comprendre les effets éventuels sur le style de leadership et les traits de
personnalité des leaders. La compréhension des liens entre ces dimensions nous permettra
d’émettre des recommandations méthodologiques, afin qu’il y ait une évaluation la plus
objective possible des liens entre ces variables.

A travers cet article théorique, nous tentons de recenser la littérature scientifique

faisant un lien respectivement entre le genre, le leadership et les traits de personnalité du
leader. En effet, les femmes dirigent-elles d’une façon différente des hommes ? Serait-ce la
raison pour laquelle elles sont sous représentées aux postes les plus élevés dans
l’organisation ? Ou bien, adoptent-elles le même style de leadership que les hommes ; cette
sous représentation ne serait que l’écueil du plafond de verre ? De plus, les récentes
recherches sur les caractéristiques individuelles via la taxinomie du « Big Five » (Costa et
McCrae, 1992) reliée au style de leadership, nécessitent de se poser la question s’il existe des
traits de personnalité particuliers qui caractérisent les leaders ? Les femmes possèdent-elles
les mêmes traits de personnalité que les leaders masculins ?

Afin de répondre à ces différentes questions, dans une première partie, nous
commencerons notre voyage par l’exploration des liens entre le genre et le leadership, plus
particulièrement sous l’angle de la théorie du Full Range Leadership Model (Bass et Avolio,
1990), puis, dans une seconde partie nous introduirons le concept de trait de personnalité,
pour comprendre les liens entre les concepts de trait de personnalité, de leadership et le genre.

2
I LE GENRE ET LE LEADERSHIP : DES LIENS COMPLEXES ?

Comme nous l’avons souligné, le genre semble être une variable importante qui
structure les organisations, et il nous paraît important de comprendre quel est l’impact du
genre sur le style de leadership. Pour aborder la notion de genre, certains chercheurs
soulignent la polysémie du terme, dans la langue française. La notion de genre a une double
acception (Mercader, 2005). D’une part, le genre peut désigner le sexe biologique (inné) ;
mais il désigne également, le sexe social, qui peut être imposé. Quant à la notion de
leadership, malgré la multitude des définitions, nous avons choisi de le définir comme étant
« un processus par lequel un individu influence un groupe d’individu dans le but d’atteindre
un objectif organisationnel » (Northouse, 2007). Au cours de cette revue de littérature, nous
nous placerons dans l’appréhension du concept de genre sous sa double dimension, (innée et
sociale) et nous verrons en quoi cela modifie-t-il la façon dont les hommes et les femmes
dirigent ; et comment sont-ils perçus lors de l’évaluation de l’efficacité de leur style de
leadership ?

1. I.1 : Le style de leadership au regard du genre : Différences et similarités.

Dans la longue tradition des études sur le style de leadership (Bass, 1990), la plupart des
recherches conduites avant les années 1990 ont opéré une distinction entre le style de
leadership orienté dans la tâche et le style de leadership orienté vers les relations
interpersonnelles. Cette distinction a été introduite par Bales (1950) et développée ensuite par
les chercheurs de l’Ohio States University. Une distinction moins utilisée était faite entre les
leaders qui (a) adoptent des comportements démocratiques en permettant à leurs subordonnés
de participer au processus de décision, ou (b) les leaders qui adoptent des comportements
autocratiques et n’encouragent pas leurs subordonnés à la prise de décision (Lewin et Lippitt,
1938).
Pour examiner les différences et les similarités dans les pratiques de leadership, entre les
hommes et les femmes leaders ; une recherche méta analytique a été conduite sur des études
menées entre 1961-1987 (Eagly et Johnson, 1990). Les résultats ont montré que les styles de
leadership des hommes et des femmes leaders évalués par les leaders eux-mêmes ou leurs
subordonnés étaient stéréotypés en fonction du genre. Ainsi les femmes plus que les hommes
manifestent des comportements de leadership orientés vers les relations interpersonnelles ou
des styles de leadership démocratiques et les hommes, plus que les femmes manifestent des
comportements de leadership orientés dans la tâche ou des styles de leadership autocratiques.
Les chercheurs soulignent que cette différence de style de leadership en fonction du genre est
faible et est plus prononcée dans les études menées en laboratoire que dans les études
conduites dans les entreprises, l’effet de taille (d = .22)1. Cependant ces résultats doivent être
interprétés avec précaution, puisque l’efficacité du style de leadership dépend du contexte
(Foels et al., 2000).
Ces recherches menées sur le style de leadership autocratique versus démocratique ont
soulevé l’existence de très faibles différences liées au genre. Aujourd’hui les recherches sur le
leadership ont introduit de nouvelles théories, appelées Full Range Leadership Model (Bass et
Avolio, 1991). Il nous semble important d’observer s’il existe ou pas des différences liées au
genre selon cette théorie du leadership.

1
L’effet de taille positif indique que les différences liées au genre sont perçues de manières stéréotypées (les
femmes déploient plus que les hommes un style de leadership orienté vers les relations interpersonnelles ou
démocratique). Un effet de taille (d) est significatif lorsque (p<.05).

3
 Le débat sur le style de leadership des hommes et des femmes a connu un essor dans le
courant des années 1990, de nouvelles recherches ont identifié les styles de leadership
spécifiques adaptés aux organisations contemporaines. Ce nouveau paradigme de leadership a
été initialement décrit par Burns (1978) dans son livre intitulé Leadership, puis ces travaux
ont été repris par Bass (1985) qui a développé sa propre théorie du leadership. Bass s’est
intéressé particulièrement aux comportements manifestés par les leaders. Il distingue deux
styles de leadership : le leadership transformationnel et transactionnel. Bass définit le leader
transformationnel comme le prolongement d’un leader transactionnel (Bass, 1985). Le leader
transformationnel est perçu comme un leader qui « consacre son énergie à faire prendre
conscience à ses collègues et subordonnés de l’importance des conséquences des actions
engagées » (Bass, 1985). Cela nécessite de la part du leader d’avoir du charisme, une
confiance en soi, afin de faire partager sa vision à ses subordonnés (Bass, 1985 ; Neveu,
2004). Un trait particulier du leader transformationnel, est celui qui permet d’obtenir
l’adhésion volontaire des subalternes sans promesse de récompense. Le charisme du leader, sa
compréhension des besoins et des attentes de ses subordonnés sont des atouts, suffisants pour
obtenir leur adhésion et leur mobilisation vers un objectif commun. Le leader
transformationnel s’incarne comme étant un modèle à suivre de la part de ses subordonnés, et
gagne ainsi leur confiance. Par ces actions de délégation de pouvoir et de mentoring, le leader
transformationnel encourage ses subordonnés à développer leur propre potentiel et contribue
ainsi, à la performance organisationnelle. En contraste avec le leadership transformationnel
s’ajoutent des comportements de leadership transactionnel (Bass, 1985 ; Burns, 1978 ; Avolio
et al., 1999). Le leader transactionnel centre sa relation de travail avec son subalterne sur un
échange de ressources. Le leader transactionnel fournit à ses subordonnés ce qu’ils souhaitent
(des récompenses contingentes) en échange d’objectifs imposés par le leader. Ce type de
leadership implique un style de management dans un sens plus conventionnel, de clarification
des responsabilités du subordonné pour atteindre les objectifs et de sanction, dans le cas où les
objectifs ne sont pas atteints. Ajoutés à ces deux styles de leadership, le style de leadership
Laissez-faire est caractérisé par un échec général de la part du leader à la prise de
responsabilité. Le tableau ci-dessous expose les caractéristiques de ces différents styles de
leadership, selon le Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X), instrument de mesure
des différents styles de leadership énoncés ci-dessous (Avolio et al., 1990, 1995, 1999).

Table 1. Définitions des styles de leadership Transformationnel, Transactionnel et de Laissez-

Faire dans le MLQ-5X.
Echelles du MLQ-5X avec les
sous échelles
Transformationnel
Influence idéalisée (attributs)
Influence idéalisée
(comportements)
Inspiration motivationnelle
Stimulations intellectuelles
Considérations individualisées
Description des styles de leadership
Style de leadership transformationnel
Démontre des qualités, du charisme qui impliquent le respect et la
fierté de travailler avec lui/elle.
Communique des valeurs, des propositions et l’importance des
missions liées à l’organisation.
Démontre de l’optimisme, et inspire une vision claire du futur.
Examine de nouvelles perspectives pour résoudre les problèmes et
réussir les objectifs.
Concentration sur le développement et le mentoring des
subordonnés et répond à leurs besoins individuels.

Transactionnel Style de leadership transformationnel

4
 Fournit des récompenses pour satisfaire la performance des
Contingence des récompenses
salariés.
Management par exception Se préoccupe du salarié uniquement en cas d’erreur et d’échec
(actif) lors de l’atteinte d’objectifs.
Management par exception
Attend que les problèmes arrivent avant d’intervenir.
(passif)
Démontre des absences fréquentes et un manque d’implication
Laissez-Faire
durant les moments importants.
Note: Les dimensions “influences idéalisées” (attributs et comportements) peuvent être regroupées
sous la dimension « charisme ». MLQ-5X = Multifactor Leadership Questionnaire – Form 5X. (Avolio
et Bass, 2002 ; Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen, 2003).

Ce nouveau paradigme du leadership, appelé « Full range Leadership Model » (Bass

et Avolio, 1994 ; Antonakis et al., 2003) nous sera utile tout au long de cet article, puisqu’il se
base sur les traits et les comportements du leader. La conception courante du leadership
transformationnel, avec son principe d’ « empowerment2 » des salariés est en conformité avec
les changements organisationnels contemporains, qui soulignent la nécessité pour les
organisations de devenir moins hiérarchiques, plus flexibles et plus orientées vers l’équipe de
travail (Rosener, 1990). De plus, au niveau organisationnel des recherches ont montré que le
style de leadership transformationnel contribue au succès des organisations. Une recherche
méta analytique comprenant 39 études montre des corrélations positives entre l’efficacité du
leader et l’ensemble des composantes du leadership transformationnel. L’efficacité du leader
est également reliée de manière positive à la dimension contingence des récompenses du
leadership transactionnel (Lowe et al., 1996). Des études ont également montré que le
leadership transformationnel a un impact sur le rendement et l’efficacité de l’organisation
(Bass, 1998) ; sur la motivation des salariés, affichant des niveaux de satisfaction plus élevés
à l’égard de leur emploi (Bass, 1998) ; ainsi que sur les traits de personnalité des leaders
(Judge et Bono, 2000). Il a été également prouvé qu’il existe des relations négatives entre
l’efficacité du leader et les sous dimensions management par exception et Laissez-Faire,
composantes du leadership transactionnel (Loewe et al., 1996).

Etant donné l’essor de ce nouveau modèle de leadership, des recherches ont souhaité
comprendre s’il existe ou pas des différences liées au genre quant au style de leadership
transformationnel, transactionnel et de Laissez-Faire.

La première recherche sur la différence de leadership entre les sexes a été menée par
Rosener (1990), par le biais d’un sondage sur l’auto-évaluation du style de leadership
d’hommes et femmes en position de management. Les résultats ont révélé des différences
significatives sur le style de leadership déclaré par les cadres supérieurs. Les femmes ont
révélé avoir des scores plus élevés sur le leadership transformationnel (excepté pour la
dimension stimulations intellectuelles). Les hommes se jugent déployer un style de leadership
transactionnel, de nature « donnant-donnant ». Les recherches de Rosener ont suscité de vives
critiques quant à la validité de ses résultats basés uniquement sur l’auto-évaluation des
leaders. Plusieurs études sont venues confirmer en partie les résultats de Rosener (1990) en se
concentrant sur le leadership transformationnel et ont indiqué que les femmes sont perçues et
se perçoivent comme utilisant un modèle de leadership plus transformationnel que les
hommes (Bass et al., 1996 ; Druskat, 1994).
En 2003, les résultats de Rosener ont été légèrement appuyés par une méta analyse menée
par Eagly et al. (2003). Cette méta analyse s’appuie sur 45 études qui évaluent le style de
2
Le terme anglais « empowerment » peut être traduit par la notion de délégation de pouvoir.

5
leadership transformationnel, transactionnel et de Laissez-Faire des deux sexes en position de
leadership, soit par auto-évaluation du leader (36 % des études recensées), soit par évaluation
des subordonnés, pairs ou supérieurs hiérarchiques. Les résultats ont montré que les femmes
leaders avaient une tendance légèrement plus élevée que les hommes à déployer un style de
leadership transformationnel. Ainsi les femmes en position de leadership adoptent à 52.5 %
des comportements de leadership transformationnel contre 47.5 % des hommes managers. Les
femmes montrent davantage de leadership transformationnel, sur les dimensions « charisme »,
« stimulations intellectuelles » et « considérations individualisées » ; ainsi que sur les
comportements de leadership transactionnel, notamment sur la dimension « contingence des
récompenses ». Les hommes leaders ont des scores plus élevés que les femmes sur les sous
dimensions du leadership transactionnel, « Laissez-Faire » et « management par exception
actif et passif ». Il est important de souligner que l’effet de taille (d = - .11) 3 qui souligne la
différence liée au genre sur le style de leadership transformationnel est faible (Vecchio, 2002).
Cette différence de 5 points suggère une légère tendance des femmes à fournir un style de
leadership plus transformationnel que les hommes.

Pour expliquer cette différence de style de leadership, certains chercheurs s’appuient sur la
théorie du rôle social (Eagly, 1987). Cette théorie pose le principe que les individus ont
tendance à agir dans leurs activités en adéquation avec leur rôle de genre culturellement
défini. Des pressions sociales, externes aux individus favorisent le rôle de genre. Les
individus intériorisent les attentes culturelles de leur rôle social en adéquation avec leur sexe
et par conséquent, sont intrinsèquement motivés à agir en adéquation avec leur rôle de genre
(Eagly, 1987). Ces pressions externes favorisent des comportements conformes à un rôle de
genre. Ce qui est problématique pour les femmes, positionnées dans des rôles de leader et de
pouvoir, car l’adéquation de leur rôle de genre féminin avec les stéréotypes de qualités
masculines ne sont pas conformes. Les chercheurs nomment ce phénomène « l’incongruité du
rôle de genre4 » (Heilman et al., 1989). Ainsi pour résoudre ce problème de conflit de rôle, les
femmes en position de leadership seraient plus enclines à adopter des comportements
transformationnels, car ce style de leadership leur permettrait de surmonter « le dilemme de
l’incongruité du rôle de genre ». Le leadership transformationnel permettrait aux femmes
d’éviter les écueils trop masculins, et de diminuer le dilemme de l’incongruité du rôle de
genre qui serait exacerbé lorsque les femmes adoptent des comportements transactionnels,
perçus comme étant des comportements de commandement, d’autorité, caractérisés comme
masculins (Eagly et Karau, 2002 ; Yoder, 2001). D’après ces recherches, les femmes
adopteraient un style de management différent de celui des hommes, leur permettant d’être
conformes aux attentes sociales liées à leur rôle de genre.
Certains chercheurs expliquent cette différence par le biais de la théorie du Double
Standard de compétence et du phénomène du plafond de verre qui exercent une influence lors
de la sélection et de la promotion des managers. Les femmes auraient rencontré plus de
difficultés et de barrières invisibles que leurs homologues masculins pour accéder à ces postes
de responsabilités, elles seraient par conséquent plus compétentes que les hommes leaders
lorsqu’elles accèdent à ces postes, et adopteraient des comportements transformationnels,
synonymes d’efficacité (Foschi, 2000). Certains chercheurs évoquent même les termes
« d’avantage féminin » au leadership (Eagly, 2003). Toutefois, il faut nuancer ces propos, les

3
Un effet de taille positif (d) indique que les hommes leaders ont un score plus élevé que les femmes sur le style
de leadership ; un effet de taille négatif (d) indique que les femmes leaders ont un score plus élevé que les
hommes sur le style de leadership (Hunter et Schmidt, 1980 ; Eagly et al., 2003).
4
Cette expression est traduite de l’expression anglaise « incongruity between a leader role and the female
gender role ».

6
femmes ne peuvent pas être plus compétentes, au seul fait, qu’elles aient rencontré plus de
difficultés.

D’autres études, ont démontré qu’il n’existerait pas de différence quant au style de
leadership mis en œuvre par les leaders des deux sexes. En effet, d’autres études n’observent
pas de différences liées au genre sur le leadership transformationnel (Carless, 1998 ; Mahar,
1997 ; Van Engen et al., 2001). Ces chercheurs s’appuient sur la théorie structurelle, (Kanter,
1977) et argumentent que le rôle de leader demande un certain type de leadership, intériorisé
aussi bien chez les hommes et les femmes qui exercent les mêmes rôles et se comportent de la
même manière (Kanter, 1977). Cet argument part du principe, que les hommes et les femmes
ont du traverser les mêmes nécessités pour atteindre leur rôle de leader, positionné en
première position. Ainsi, un leader qui occupe une telle place, doit remplir les attentes
associées avec son rôle de pouvoir, ce qui modélise et détermine son comportement dans une
direction particulière (Phillips et Lord, 1982). Cette pression des comportements similaires
entre hommes et femmes leaders fait qu’il n’y a pas de différence liée au genre sur le style de
leadership. Et si ces différences existent, elles doivent être relativement faibles. Ainsi, ces
femmes et ces hommes ont subi un processus de socialisation et d’assimilation qui explique
cette conformité des comportements (Cornet et Bonnivert, 2008). Les rôles de leader sont
souvent clairement définis en termes d’attentes au niveau des comportements. Ces managers
ont été socialisés pour atteindre ces attentes, ce qui a modélisé leur comportement dans une
direction particulière (Cornet et al., 2008 ; Feldman, 1976 ; Graen, 1976 ; Terborg, 1977 ;
Wanous, 1977). Pour ces chercheurs, les femmes ont le même style de leadership que les
hommes parce qu’elles ont dû abandonner leurs caractéristiques dites « féminines » pour
développer des attributs et des comportements conformes aux caractéristiques « masculines »
des hommes dans ces positions de pouvoir. Ainsi les hommes et les femmes qui sont
équivalents en termes de statut et de pouvoir devraient adopter le même style de leadership
(Kanter, 1977).

Les différentes recherches portant sur les liens entre le genre et le leadership
n’aboutissent pas à un consensus clairement établi, pour comprendre et expliquer les
différences et/ou similarités liées au genre sur le style de leadership. Il nous semble important
de souligner que les études menées sur cette problématique sont à analyser avec précaution.
Premièrement, ces études utilisent des méthodologies diverses : recherche méta analytique,
enquête par questionnaire, entretien, ce qui conduit bien souvent à des résultats divers.
Deuxièmement, la diversité des modes d’évaluation du leadership : soit par auto-évaluation,
soit évalué par un système de rétroaction (pairs, subordonnés, supérieurs hiérarchiques)
explique en partie la diversité des résultats5. De plus, les outils pour mesurer le style de
leadership sont divers, il peut y avoir des biais entre le concept et sa mesure. Pour étayer ces
propos, la méta analyse (Eagly et al., 2003) s’appuie sur plus de dix instruments6 pour
mesurer le style de leadership transformationnel. Ensuite, pour la plupart des recherches, les
études ne tiennent pas compte, ni du « niveau hiérarchique7 » de leadership, ni du contenu de
l’emploi, ce qui peut constituer des biais importants. Enfin, les études sont réalisées dans des
contextes (études menées en laboratoire, dans des organisations) et des secteurs d’activité

5
Eagly et Johson (1990) montrent que l’auto-évaluation par le leader tend à être plus stéréotypée en fonction du
genre que l’évaluation réalisée par les autres sources d’évaluation.
6
Eagly et al. (2003) indique que la méta analyse est composée de 62 % d’études utilisant le MLQ et 38 %
d’études utilisant un instrument de mesure autre, afin d’évaluer le style de leadership transformationnel (p. 578)
7
Le « niveau hiérarchique » correspond au positionnement hiérarchique du leader (Directeur ; Superviseur ;
Manager). Des études ont montré que la position hiérarchique du leader influence le style de leadership déployé
(Lowe et al., 1996)

7
différents ce qui peut générer des biais importants. Par exemple, la méta analyse de 2003
s’appuie principalement sur des études menées dans des secteurs d’activité à dominante
féminine8 ce qui peut biaiser les résultats. Gardiner et Tiggermann (1999) indiquent que le
secteur d’activité à dominante masculine9 ou féminine10 influerait sur le style de leadership
mis en œuvre par les leaders des deux sexes.

Ainsi la diversité des études menées sur la question des liens entre le genre et le
leadership ne permet pas d’apporter une réponse claire et unique à cette question. Etant donné
qu’il n’existe pas de consensus clairement établi, quant aux différences ou pas de style de
leadership entre les hommes et les femmes leaders, nous allons nous pencher sur les
recherches réalisées quant à l’évaluation de l’efficacité du leadership, puisque comme nous
l’avons noté un leader est défini comme une personne qui exerce de l’influence, de manière à
atteindre les objectifs organisationnels (Northouse, 2007). Cette influence est-elle perçue de
manière identique pour un homme et une femme leader ?

2. I. 2 Les liens entre le Genre et l’Efficacité du leadership.

L’efficacité des hommes et des femmes leaders a été recherchée par de nombreux
psychologues tant dans le domaine social qu’organisationnel (Denmark, 1993 ; Morisson et
Von Glinow, 1990 ; Powell, 1993 ; Ragins et Sundstrom, 1989 ; Riger et Gallingan, 1980).
Beaucoup de ces auteurs ont désavoué, sans trop de persuasion, des différences liées au genre
lors de l’évaluation de l’efficacité du leadership. Powell (1993) note que « les hommes et les
femmes ne différent pas dans leur efficacité en tant que leader, néanmoins quelques situations
favorisent les femmes, d’autres défavorisent les hommes » (p. 175). Bass (1990) reconnaît
empiriquement que les hommes leaders sont évalués plus favorablement que les femmes
leaders mais attribue cette tendance aux biais et aux stéréotypes des évaluateurs. Dans une
recherche méta analytique, portant sur les liens entre le genre et l’évaluation du leader, Eagly
et al. (1992) montrent une tendance des évaluateurs à évaluer moins favorablement les
femmes leaders que les hommes leaders. Eagly et al. (1992) montrent que cette tendance est
plus prononcée sous certaines conditions ; spécifiquement lorsque les femmes sont en position
de leadership et/ou lorsqu’elles adoptent des comportements dits « masculins » ; comme par
exemple, lorsqu’elles adoptent un style de leadership autocratique ou directif. De même, dans
une méta analyse portant sur les liens entre le genre et l’efficacité du leader, Eagly et al.
(1995) indiquent que les hommes et les femmes leaders sont tout autant efficaces11.
Cependant les chercheurs soulignent, que les hommes leaders sont perçus comme plus
efficaces que les femmes leaders, dans les rôles de leader définis sous des termes plus
masculins12, et les femmes sont plus efficaces en tant que leader, dans les rôles décrits sous
des termes féminins13.

8
Les secteurs d’activité mobilisés dans la méta analyse sont : le secteur éducatif :33 % ; les services sociaux ou
gouvernementaux : 7 %
9
Le secteur d’activité à dominante masculine regroupe les secteurs d’activité comme : l’industrie, l’automobile,
l’industrie du bois (Gardiner et Tiggermann, 1999).
10
Le secteur d’activité à dominante féminine regroupe les secteurs d’activité : comme l’éducation, les
professions de santé, les salons de coiffure (Gardiner et Tiggermann, 1999).
11
La notion d’efficacité est définie par Eagly et al (1995) par quatre critères (l’efficacité, l’habilité au leadership,
la motivation à réussir les objectifs, critère autre p.130).
12
Les rôles définis sous les termes masculins sont définis comme étant orientés dans la tâche et sont associés
avec des postes de « Direction » (Eagly et al. 1995).
13
Les rôles définis sous les termes féminins sont définis comme étant orientés vers les relations interpersonnelles
et sont associés avec des postes de « middle management » (Eagly et al. 1995).

8
 Les résultats de ces méta analyse soulignent l’importance d’introduire les biais liés au
genre, pour comprendre l’efficacité perçue du leadership. En effet, bien souvent les critères
d’efficacité du leadership s’appuient à la fois sur des mesures objectives du leadership,
comme par exemple les résultats « opérationnels » (chiffre d’affaire du groupe ou de l’équipe
de travail) mais aussi, sur des mesures subjectives de la performance, basées sur les
perceptions individuelles des évaluateurs. Ce sont donc ces mesures « subjectives » du
leadership qui peuvent être biaisées par les évaluateurs, lors de l’évaluation des femmes en
position de leader. Il semble important de noter que dans la plupart des recherches,
l’évaluation du leadership s’appuie, pour des raisons de commodités sur des mesures
subjectives, comme par exemple, « la satisfaction au travail avec le leader » qui peuvent être
entachées de biais lors de l’évaluation du leader. Pour appuyer ces résultats, une recherche
récente souligne la nécessité de prendre en compte la composition de la dyade en fonction du
genre lors de l’évaluation de l’efficacité du leader ; ainsi les subordonnés de sexe masculin
seraient plus enclins à dévaluer les compétences des femmes leaders, lorsqu’elles s’évaluent
comme adoptant des comportements de leadership transformationnel (Ayman et al., 2009).

De manière générale, les recherches ont montré que l’efficacité des hommes et femmes
leaders ne diffère pas. Toutefois, les stéréotypes, les pratiques implicites de gestion des
ressources humaines ainsi que les facteurs organisationnels liés à l’entreprise peuvent venir
biaiser l’évaluation de l’efficacité du leader. Nous allons tenter d’exposer les différentes
explications et concepts théoriques qui permettent de comprendre les différences liées au
genre, lors de l’évaluation de l’efficacité perçue des femmes en position de leader.

Le stéréotype de genre permet d’expliquer les biais sous jacents, lors de l’évaluation de
l’efficacité du leader. Le stéréotype de genre résulte de croyances au regard des traits de
personnalité et des comportements caractéristiques attribués aux individus sur la base de leur
genre (Duehr et Bono, 2006). Ces stéréotypes servent à appréhender les attributs et les
comportements des individus (Cleveland et al., 2000) et sont considérés comme l’un des
antécédents directs de la discrimination au travail (Dovidio et Hebl, 2005). Ainsi la femme est
stéréotypée comme étant plus « communautaire14 » et l’homme comme étant plus
« agentique15 » (Diekman et Eagly, 2000). Les caractéristiques communautaires évoquent des
attributs tels que la compassion, la générosité, le sentimentalisme, la tendresse ; alors que les
caractéristiques agentiques décrivent des attributs tels que la domination, l’agressivité,
l’ambition, l’indépendance et la confiance en soi. Un domaine dans lequel les stéréotypes de
genre se manifestent particulièrement est dans l’attribution des habilités au leadership qui
peuvent influer de manière négative, lors de l’évaluation du leadership (Heilman, 2001). Dans
ces recherches Schein (1973, 2001) examine l’image sociale de réussite du manager sur des
échantillons issus de différents pays16 et trouve que les attributs assignés aux managers
fournissent une corrélation plus élevée avec la description d’un homme, qu’avec la
description d’une femme. Ainsi l’image d’un leader qui réussit semble être surtout stéréotypée
sous des contours agentiques ; ce qui peut venir biaiser les femmes leaders lors de
l’évaluation de leur efficacité.
Une autre source d’explication tient dans les pratiques de gestion des ressources humaines
qui ne seraient pas neutres au regard du genre (Lauffer, 2004). Certains chercheurs parlent de
domination masculine pour les postes d’autorité. Bourdieu (1998, p. 89) souligne que « la
définition d’un poste, surtout d’autorité, inclut toutes sortes de capacités et d’aptitudes

14
Le terme « communautaire » est traduit du terme anglais « communale ».
15
Le terme « agentique » est traduit du terme anglais « agentic ».
16
Les pays mobilisés dans les recherches de Schein sont : les Etats-Unis (1973), l’Allemagne, le Royaume-Uni,
la Chine et le Japon (2001).

9
sexuellement connotées ». Ainsi les pratiques de GRH, notamment lors de la description d’un
poste de leadership, et lors de l’évaluation sous tendent un « modèle de leadership dominant »
qui pourrait venir biaiser l’évaluation des femmes en position de leadership.
Ces biais lors des pratiques d’évaluation peuvent également provenir des facteurs
organisationnels liés à l’entreprise. Kanter (1977) a théorisé l’effet de proportion de femmes
managers dans une entreprise et soutient que, de par la domination numérique des hommes
dans les positions de pouvoir et de direction, les femmes managers deviennent des figures de
proues ce qui peut influencer, en fonction de leur nombre leur évaluation (Landrieux, 2004).
Une recherche appuie ces propos. Selon le pourcentage17 d’hommes et femmes dans les
positions de cadres dirigeants, ceci contribuerait à une appréciation non biaisée des
compétences des femmes leaders (Lortie-Lussier et Rinfret, 2002).

Il semble important de noter que le genre est une variable importante qui structure les
organisations et leurs dynamiques. Les études ont souligné la complexité des liens attachés au
genre, la multiplicité des variables à prendre en compte, pour éviter tous les biais liés à
l’évaluation subjective de l’efficacité du leadership. Ceci semble souvent difficile à mettre en
œuvre lors des recherches empiriques, c’est pourquoi la question des liens entre le genre et le
leadership n’appelle pas une réponse unique. Afin d’affiner au mieux les liens entre le genre
et le leadership, nous avons souhaité introduire la notion de trait de personnalité, pour
appréhender les liens éventuels entre le genre, les traits de personnalité du leader et son style
de leadership.

Dans cette seconde partie, nous allons introduire le concept de traits de personnalité pour
comprendre s’il existe ou pas des caractéristiques individuelles propres aux leaders et si le
genre influencerait ces caractéristiques individuelles.

II LES LIENS ENTRE LES TRAITS DE PERSONNALITE DU LEADER ET LE STYLE DE

LEADERSHIP : LE GENRE A-T-IL UN IMPACT ?

Face à l’intérêt grandissant des récentes recherches sur les traits de personnalité avec la
taxinomie du modèle en cinq facteurs, également nommé « Big Five » (Costa et McCrae,
1992). Nous avons souhaité décrire et comprendre (I) Le modèle de la personnalité selon la
théorie du « Big Five » ; (II) les liens entre les traits de personnalité et le leadership et les
liens éventuels entre les traits de personnalité du leader et le genre (III). Avant de débuter,
nous allons définir le cadre dans lequel la personnalité des leaders va se définir.

1. II.1 : La description de la personnalité : le modèle du « Big Five »

Depuis une vingtaine d’années, un large consensus s’est crée autour de la description de la
personnalité à travers les traits de la personnalité. Parmi les cadres classiques d’appréhension
de la personnalité, la théorie du « Big Five » apparaît comme l’une des plus prégnante, tant
par sa validité, que par sa fiabilité (Digman, 1990 ; Costa et McCrae, 1995). Cette théorie
considère que la personnalité d’un individu est structurée autour de 5 traits stables à travers le
temps et les situations. Ces cinq traits sont les suivants :

17
D’après Lortie-Lussier et Rinfret (2002) : 20 % de l’effectif cadre devrait être féminin pour qu’il y ait une
évaluation non biaisée des femmes en position de leadership.

10
 Table 2 : Les cinq grands facteurs de la personnalité et quelques exemples de traits, selon
l’inventaire de personnalité NEO-PI-R (Costa et McCrae, 1995) :

Caractéristiques de Caractéristiques de
l’individu obtenant Grands facteurs l’individu obtenant
un score élevé un score peu élevé
Névrosisme (N)
Inquiet, nerveux, Evalue l’adaptation par rapport à l’instabilité
Calme, détendu,
émotif, anxieux, émotionnelle. Permet de repérer les personnes
flegmatique, robuste,
inadapté, sujettes à la détresse psychologique, aux idées
tranquille, satisfait
hypocondriaque irréalistes, aux besoins ou aux désirs excessifs, et
aux stratégies d’adaptation inappropriées.
Sociable, actif, Extraversion (E) Réservé, sobre, peu
volubile, ouvert aux Evalue la quantité et l’intensité de l’interaction démonstratif, distant,
autres, optimiste, interpersonnelle, du niveau d’activité, et du besoin centré sur la tâche,
aimant s’amuser, de stimulation et de la capacité à s’amuser. discret, tranquille.
affectueux
Curieux, éclectique, Ouverture (O) Conformiste,
créatif, original, Evalue la recherche proactive et la capacité réaliste, exclusif,
imaginatif, non- d’apprécier les expériences pour elles-mêmes, de sens artistiques et
conformiste tolérer l’inconnu et de l’explorer. esprit d’analyses peu
développés.
Compatissant, facile Agréabilité (A) Cynique, impoli,
à vivre, confiant, Evalue la qualité de l’orientation interpersonnelle de méfiant, peu
serviable, indulgent, l’individu le long d’un continuum, de la compassion coopératif,
crédule, franc à l’antagonisme dans les idées, les sentiments et les vindicatif,
actes. impitoyable,
irritable,
manipulateur.
Organisé, fiable, Caractère consciencieux (C) Sans but, peu fiable,
travailleur, Evalue le degré d’organisation, de persévérance et paresseux,
discipliné, ponctuel, de motivation dans le comportement de l’individu insouciant, relâché,
méticuleux, orienté vers un but. Compare l’individu fiable et négligent, velléitaire,
soigneux, ambitieux, minutieux à celui qui fait preuve de nonchalance et hédoniste.
persévérant. de négligence
Source : Costa et McCrae, 1992, p.2

Globalement, le modèle du « Big Five » présente un grand potentiel d’intégration, car il met
en rapport, l’approche biologique des traits et des facteurs environnementaux et d’autre part,
les variables observables de la personnalité qui sont d’une grande importance.

Une fois, la structure de la personnalité identifiée autour des traits, il nous semble
important de comprendre les liens entre les traits de personnalité et le comportement
réellement exprimé en situation ; il s’agit d’appréhender la chaîne de prédisposition et de
comportement entre les traits de personnalité du leader et le style de leadership déployé.

11
2. II.2 : Les liens entre les traits de personnalité du leader et le leadership : sous
l’angle du Full Range Leadership Model.

Nous nous intéresserons principalement aux comportements des leaders par le biais de
la théorie du Full Range Leadership Model, puisque nous cherchons à comprendre l’impact
du genre sur les traits de personnalité du leader et les effets sur le style de leadership.
Avec l’essor du modèle en cinq facteurs (Digman, 1990), les chercheurs au début des
années 1990 ont commencé à adopter la structure du « Big Five » lors des recherches dans le
cadre du recrutement des salariés et de la prédiction de la performance professionnelle
(Barrick & Mount, 1991 ; Tett et al., 1991 ; Heurtz et Donovan 2000 ; Hogan & Holland
2003). Ces recherches ont mis en évidence que le caractère consciencieux et la stabilité
émotionnelle sont des éléments prédictifs de la performance professionnelle ou de la
performance contextuelle (Barrick et Mount, 1991 ; Tett et al, 1991 ; Hogan & Holland,
2003).
Quant aux liens entre les traits de personnalité et le style de leadership, la première
recherche a été réalisée en 2000. Les résultats ont révélé que l’extraversion (r = .22) et
l’agréabilité (r = .27) ont de fortes corrélations avec le leadership transformationnel (Judge et
Bono, 2000). Ces conclusions ont été appuyé ensuite par une recherche méta analytique basée
sur 26 études représentant 384 corrélations qui a évalué les liens entre les traits de
personnalité du leader et son style de leadership (Bono et Judge, 2004). Les résultats ont
montré que le leadership transformationnel est fortement relié aux dimensions
« Extraversion » (p18 = .22) et « Névrosisme» (p = -.17) ; ces deux dimensions sont reliées au
« charisme » du leader transformationnel. Ainsi les personnes extraverties et stables
émotionnellement c'est-à-dire les personnes actives, gaies, énergiques et optimistes, mais
aussi calmes et tempérées (Costa et McCrae, 1992) déploient des comportements de
leadership transformationnel, qui incitent les subordonnés à performer dans leur tâches au-
delà des attentes (Judge et Bono, 2000 ; Bono et Judge, 2004). De plus, des recherches ont
mis en évidence que la dimension « Agréabilité » prédit les comportements du leadership
transformationnel (Judge et Bono, 2000 ; Rubin et al., 2005). Les leaders ayant un affect
positif élevé sont plus sensibles aux relations interpersonnelles. Les relations entre les traits de
personnalité et le leadership transactionnel sont moins fortement reliées aux dimensions de la
personnalité. Toutefois, les résultats indiquent que « l’Agréabilité » (p = .17) est un élément
prédictif de la dimension « contingence des récompenses » dimension du leadership
transactionnel. Ainsi les leaders agréables sont plus enclins à récompenser et à remercier leurs
subordonnés pour un travail « bien fait ». Les relations entre les traits de personnalité et le
style de leadership passif indiquent que « l’Agréabilité » et le « caractère consciencieux »
exposent des relations négatives avec le leadership passif (p = -.12 ; p = -.11). Les leaders
consciencieux, caractérisés comme ayant un sens élevé du devoir sont moins enclins à
déployer des comportements de non-management (Bono et Judge, 2004).
De même, dans une recherche méta analytique portant sur 73 études comprenant 222
corrélations reliant les traits de personnalité du leader à l’émergence du leader et à son
efficacité a montré que l’extraversion et le caractère consciencieux émergent comme étant des
traits de personnalité fortement reliés à l’émergence du leadership (Judge et al., 2002). Ces
résultats ont été corroborés par Silverthorne (2001) à travers une recherche sur les traits de
personnalité, et démontre que sur un échantillon américain, les leaders perçus comme
efficaces sont les leaders ayant les traits de personnalité suivants : « émotionnellement
stables ; extravertis ; ouverts aux expériences, agréables et consciencieux ». Ces résultats

18
p représente le coefficient de corrélation corrigé.

12
appuient l’utilisation d’une mesure de la personnalité afin d’identifier les leaders
potentiellement efficaces. Une étude de Strang et Kunhert (2009) indique que le caractère
consciencieux (p = .044), dans le cas d’une évaluation à 360 degrés du leadership (pairs,
subordonnés et supérieur hiérarchique) est un élément prédictif puissant de la performance du
leader provenant de toutes les sources d’évaluation. Les résultats indiquent également que le
caractère agréable du leader est significativement corrélé avec une évaluation favorable du
supérieur hiérarchique (p = .041). Toutefois ces résultats, d’après Bono et Judge (2004) sont à
prendre avec précautions, car les dimensions du « Big Five » dans leur recherche méta
analytique n’expliquent que 12 % de la variance du charisme. Néanmoins, il est important de
noter que l’extraversion, le caractère consciencieux, la stabilité émotionnelle et l’agréabilité
sont des traits de la personnalité importants qui permettent de prédire le leadership
transformationnel et transactionnel.

Nous pouvons donc conclure, que les traits de personnalité constituent des éléments
prédictifs du leadership selon la théorie du Full Range Leadership Model, toutefois les
chercheurs soulignent l’importance de prendre en considération les facettes de la personnalité
et les facteurs environnementaux qui permettent également de comprendre les antécédents de
la mise en œuvre du style de leadership.

Puisque nous avons exploré les liens entre le leadership et les traits de personnalité du
leader, il nous faut intégrer les liens théoriques entre les traits de personnalité des leaders et le
genre. Nous verrons qu’à notre connaissance, aucune recherche n’a été réalisée sur cette
problématique. Nous introduirons également quelques préconisations méthodologiques pour
appréhender les liens éventuels entre le genre, le leadership et les traits de personnalité du
leader.

3. II.3 : Existe-t-il des liens entre le genre et les traits de personnalité des
leaders ?

A notre connaissance, aucune étude empirique n’a recherché les liens entre le genre et les
traits de personnalité des leaders selon le modèle du « Big Five ». C’est pourquoi, nous allons
simplement présenter les recherches reliant les concepts de genre et de traits de personnalité,
sans introduire la dimension de leadership. Les résultats de ces recherches sont donc à prendre
avec précaution, puisqu’ils ne tiennent pas compte de la position hiérarchique du leader. Une
recherche menée par Feingold (1994) a travers une méta analyse portant sur 22 études
répertoriées entre 1958 et 1992 basées principalement sur une population étudiante et adulte a
démontré que les hommes ont des scores plus élevés que les femmes sur la sous dimension
« Agressivité » facette de la dimension Extraversion. Les femmes, quant à elles, ont des
scores notablement supérieurs aux hommes sur la facette « Anxiété » (dimension du
Névrosisme) ainsi que sur les facettes « Confiance19 » et « Générosité » (dimension
Agréabilité). De même, Costa et al. (2001) à travers une enquête par auto-évaluation a révélé
que les femmes ont des scores plus élevés que les hommes sur les dimensions « Névrotisme »
et « Agréabilité ». Les hommes, quant à eux ont des scores plus élevés que les femmes sur les
dimensions « Extraversion » (facette « Agressivité ») ainsi que sur la dimension
« Ouverture ». De manière globale, les femmes ont des scores supérieurs aux hommes sur la
dimension « Névrosisme » et « Agréabilité » ; alors que les hommes ont des scores supérieurs
sur la dimension « Extraversion ».

19
La notion de « confiance » renvoie à la confiance vis-à-vis d’autrui.

13
 Cependant la validité externe de ces recherches en lien avec notre problématique doit être
observée avec précaution. Ces études ont été menées auprès d’une population dite normale
sans tenir compte, ni du contexte organisationnel, ni de la position hiérarchique du leader. De
plus, ces résultats suggèrent d’avoir un regard averti sur l’appréhension des traits de
personnalité des leaders, puisque les résultats semblent être extrêmement stéréotypés en
fonction du genre. Lors de la recherche empirique, il semble important de tenir compte des
biais de désirabilité sociale attachés à la méthodologie par « auto-description ». Ces
recherches semblent indiquer que les individus seraient plus enclins à s’auto-décrire selon des
stéréotypes en terme de genre.
Ainsi nous ne pouvons pas nous avancer, pour dire s’il existe ou pas, des traits de
personnalité particuliers qui différencieraient les leaders selon le sexe. Nous pouvons
simplement émettre des préconisations méthodologiques, pour les prochaines recherches qui
souhaiteraient aborder les liens éventuels entre : le genre, les traits de personnalité des leaders
et le style de leadership. Nous avons fait état de la complexité des liens attachés à la
dimension « genre » dans l’organisation. Pour aborder les liens entre le genre, le leadership et
les traits de personnalité du leader de manière la plus objective possible dans l’organisation, il
semblerait nécessaire de contrôler les variables liées aux facteurs organisationnels. Ainsi le
secteur d’activité de l’entreprise, le pourcentage d’hommes et femmes aux différents niveaux
hiérarchiques, la position hiérarchique du leader, ainsi qu’une analyse du contenu de l’emploi
du leader sont des variables à contrôler. D’autre part, les recherches conduites sur les
différences individuelles amènent à introduire les facteurs individuels propres à chaque
leader (l’âge, le statut marital, le niveau d’étude, l’ancienneté dans l’organisation, sur le poste
de leader) mais également, la compréhension de la représentation de chaque leader de son
identité face au genre. Comme nous l’avons souligné précédemment, lors de l’auto-évaluation
les individus auraient tendance à se définir sous des contours stéréotypés en terme de genre
(Eagly et al., 1990 ; Costa et al., 2001). Vecchio (2003) recommande que l’on évalue
l’influence de la perception du « rôle de genre » du leader (son caractère androgyne, féminin
ou masculin) ; ce qui permettrait d’observer si le sexe biologique a un impact sur les traits de
personnalité du leader ainsi que sur son style de leadership ou, si c’est une conception du
« rôle de genre » qui influe sur ces deux dimensions. C’est pourquoi, lors de la recherche
empirique, il serait intéressant de croiser les données d’une auto-évaluation du leader : sur ses
propres traits de personnalité, son style de leadership, son identité face au genre ; par une
autre source d’évaluation (subordonnés, pairs ou supérieurs hiérarchiques), de manière à avoir
une évaluation la plus objective possible des liens entre le genre, le style de leadership et les
traits de personnalité du leader.

CONCLUSION :

A travers l’ensemble de ces études, nous avons tenté de dresser un état de l’art théorique et
empirique sur les liens entre le genre, le leadership et les traits de personnalité du leader.
Comme nous l’avons souligné, à notre connaissance aucune recherche n’a été menée en
France pour comprendre l’impact du genre sur les traits de personnalité du leader. Nous
pouvons émettre les hypothèses de recherches suivantes :
- Le genre, la position hiérarchique du leader et le secteur d’activité de l’entreprise ont
un impact sur le style de leadership déployé.
- La composition genrée de la dyade (leader/subordonné) a un impact sur l’évaluation
de l’efficacité du leadership.

14
 - L’extraversion, la stabilité émotionnelle et le caractère consciencieux sont reliés
positivement au leadership transformationnel.
- L’agréabilité est reliée positivement à la dimension « contingence des récompenses »
du leadership transactionnel
- L’agréabilité et le caractère consciencieux sont reliés négativement au leadership
transactionnel.
Quoiqu’il en soit, si le genre a un impact ou pas sur le style de leadership ainsi que sur les
traits de personnalité des leaders, les entreprises ne peuvent pas se détourner des compétences
de chacun du fait de leur genre. Or comme nous l’avons souligné, il existe toujours des
inégalités, notamment à l’encontre des femmes, pour accéder aux postes de pouvoir et de
décision. Les implications managériales de cette recherche peuvent être importantes,
notamment à des fins de formation. Il semble nécessaire de former les individus aux préjugés
et stéréotypes qui entravent l’évaluation du leadership mis en œuvre par les femmes. Les
implications managériales sont également importantes lors du recrutement des leaders ;
l’inventaire de personnalité peut constituer un outil pratique afin de détecter les futurs leaders.

BIBLIOGRAPHIE:

Antonakis, J., Avolio, B.J., et Sivasubramaniam, N., « Context and leadership: an examination of the
nine-factor full range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire », 14, The
Leadership Quarterly, 2003.
Avolio, B.J., Bass, B.M., et Jung, D.I., « Re-examining the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire », 72, Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 1999.
Ayman, R., Morris, S., et Korabik, K., « Is Transformational Leadership Always Perceived as
Effective ? Male Subordinates’ Devaluation of Female Transformational Leaders », 39, Journal of
Applied Psychology, 2009.
Barrick, M.R., et Mount, M.K., « The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta
Analysis », 44, Personal Psychology, 1991.
Bass (1985), Leadership and Performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bass (1998), Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah, NJ:
Erlbaum.
Bass et Avolio (1990), Transformational leadership development: Manual for the Multifactor
Leadership Questionnaire, Palo Alto, Consulting Psychologists Press.
Bass, B.M., Avolio, B.J., et Atwater, L., « The Transformational and Transactional Leadership of men
and women », Vol.45, Applied Psychology: An International Review, 1996.
Bass, B.M., et Avolio, B.J., (1994), Improving organizational effectiveness through transformational
leadership, Thousands Oaks, CA: Sage Publications.
Blanchard, S. LeFleuve, N., et Metso, M., « Les femmes cadres et dirigeantes d’entreprise en Europe
», 151, Genre et Pouvoir en Europe, 2009.
Bono, J.E et Judge, T.A., « Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta
Analysis », Vol. 89, Journal of Applied Psychology, 2004.
Bourdieu (1998), La domination masculine, Seuil.
Burns (1978), Leadership, New York: Harper & Row.

15
Carless, S.A., « Gender Differences in Transformational leadership: An examination of superior,
leader and subordinate perspective », 39, Sex Roles, 1998.
Cleveland, Stockdale et Meurphy (2000), Women and men in organizations: Sex and gender issues at
work, Mahwah, N.J:Erlbaum.
Cornet et Bonnivert (2008) « Leadership et genre », dans GRH et Genre : les défis de l’égalité, Cornet,
A., Lauffer, J et Belghiti-Mahut, S.
Costa et McCrae (1992), Revised NEO Five Factor Inventory, Professional manual. Odessa, FL:
Psychological Assessment Resources.
Costa, P. T., & McCrae, R. R., « Solid ground in the wetlands of personality: A reply to Block », 117,
Psychological Bulletin, 1995.
Costa, P.T., Terracciano, A., et McCrae, R.R., « Gender Differences in Personality Traits Across
Cultures: Robust and Surprising Findings », Vol.81, Journal of Personality and Social Psychology,
2001.
Denmark, F.L., « Women, leadership and empowerment », 17, Psychology of Women Quarterly, 1993.
Diekman, A.B., et Eagly, A.H., «Stereotypes as dynamic constructs: Women and men of the past,
present, and future », 10, Personality and Social Psychology Bulletin, 2000.
Digman, J.M., « Personality Structure: Emergence of the Five Factor Model », 41, Annual Review of
Psychology, 1990.
Dovidio et Hebl (2005), Discrimination at the level of the individual: Cognitive and affective factors,
dans Dipboye R.L., et Collela, A. (Ed), Discrimination at work (pp. 11-35). Mahwah, N.J: Erlbaum.
Druskat, V.U., « Gender and Leadership style: Transformational and transactional leadership in
Roman Catholic Church », 5, Leadership Quarterly, 1994.
Duehr, E.E., Bono, J.E., «Men, Women, and Mangers: Are stereotypes finally changing? », 59,
Personnel Psychology, 2006.
Eagly, (1987), Sex differences in social behaviour: A social-role interpretation, Hillsdale, NJ:
Erlbaum.
Eagly, A. H., et Karau, S. J., « Role congruity theory of prejudice toward female leaders », 109,
Psychological Review, 2002.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M.C., et van Engen, M.L., « Transformational, Transactional, and
Laissez Faire Leadership Styles: A Meta Analysis Comparing Women and Men », 29, Psychological
Bulletin, 2003.
Eagly, A. H., Karau, S. J., & Makhijani, M. G., « Gender and the effectiveness of leaders: A meta-
analysis », 117, Psychological Bulletin, 1995.
Eagly, A. H., Makhijani, M. G., et Klonsky, B. G., « Gender and the evaluation of leaders: A meta-
analysis », 111, Psychological Bulletin, 1992.
Eagly, A.H., et Johnson, B.T., « Gender and Leadership Style: A meta analysis », 108, Psychological
Bulletin, 1990.
Feinglod, A., «Gender Differences in Personality: A Meta Analysis approach », 166, Psychological
Bulletin, 1994
Feldman, D.C., « A contingency theory of socialization », 21, Administrative Science Quarterly, 1976.
Foels, R., Driskell, J.E., Mullen, B., et Salas, E., «The effects of democratic leadership on group
member satisfaction: An integration », 31, Small Group Research, 2000.
Foschi, M., « Double Standards for Competence: Theory and Research », 26, Annual review of
sociology, 2000.

16
Gardiner, M., et Tiggemann, M., « Gender differences in leadership style, job stress and mental health
in male and female dominates industrie », 72, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 1999.
Graen (1976), Role-making processes within complex organizations, dans M.D. Dunnette (Ed),
Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally.
Heilman, M. E., « Description and prescription: How gender stereotypes prevent women’s ascent up
the organizational ladder », 57, Journal of Social Issues, 2001.
Heilman, M.E., Block, C.J., Martell, R.F., et Simon, M.C., « Has anything changed? Current
characterization of men, women and managers », 74, The Journal of Applied Psychology, 1989.
Hogan, J., et Holland, B., « Using Theory to Evaluate Personality and Job-Performance Relations: A
Socioanalytic Perspective », 88, Journal of Applied Psychology, 2003.
Hurtz, G.M., et Donovan, J.J., « Personality and Job Performance: The Big Five Revisited », 85,
Journal of Applied Psychology, 2000.
Judge, T.A et Bono, J.E., « Five Factor Model of Personality and Transformational Leadership »,
Vol.85, 5, Journal of Applied Psychology, 2000.
Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., et Gerhardt, M.W., « Personality and Leadership: A Qualitative and
Quantitative Review », 87, Journal of Applied Psychology, 2002.
Judge, T.A., et Piccolo, R.F., « Transformational and Transactional Leadership: A Meta Analytic Test
of Their Relative Validity », 89, Journal of Applied Psychology, 2004.
Kanter (1977), Men and women of the corporation. New York: Basic Books.
Landrieux-Kartouchian S. (2004), Plafond de verre et gestion de carrière des femmes cadres : analyse
comparée du cas d'une grande entreprise de conseil, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion,
Université Paris I Panthéon-Sorbonne.
Lauffer (1982), La Féminité neutralisée ? Femmes cadres dans l’entreprise, Paris, Flammarion.
Lauffer J., La construction du Plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel, avril-juin,
Travail et emploi, 2005.
Lauffer, J., «Femmes et carriers : La question du plafond de verre », 4, Revue Française de Gestion,
2004.
Lewin, K., Lippitt, R., « An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A
Preliminary », Jan. - Apr., Sociometry, 1938.
Lord, Foti et Phillips (1982), A theory of leader categorization, dans Hunt, Sekaran et Schriesheim
(Ed), Leadership : Beyond Establishment Views, Carbondale: Southern Illinois University Press.
Lortie-Lussier, M. et N. Rinfret, « The proportion of women managers: Where is the critical mass? »,
32, Journal of Applied Social Psychology, 2002.
Lowe K., Kroeck, K. et Sivasubramaniam N., « Effectiveness correlates of transformational and
transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature », 7, Leadership Quarterly,
1996.
Mahar, K. J., « Gender related stereotypes of transformational and transactional leadership », 3, Sex
Roles, 1997.
Mercader (2005), Le sexe, le genre et la psychologie, L’Harmattan.
Morrison, White et Van Velsor (1987), Breaking the Glass Ceilling, Addison-Wesley, Reading, M.A.
Neveu, V. (2004), La confiance organisationnelle : une approche en terme de contrat psychologique,
Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris I Panthéon-Sorbonne.
Northouse (2007), Theory and Practice, (4ème Eds), Sage Publications.

17
Powell (1993), Women and Men in management, (2nd Ed), Newbury Park, CA:Sage.
Ragins, B.R., et Sundstrom, E, «Gender and power in organizations: A longitudinal perspective », 105,
Psychological Bulletin, 1989.
Riger S., et Gallingan, P., «Women in management: An exploration of competing paradigms », 35,
American Psychologist, 1980.
Rosener, J.B., «Ways women lead », Vol. 68, 119-25, Harvard Business Review, 1990.
Rubin, S.R., Munz, D.C., et Bommer, W.H., « Leading from within: The Effects of Emotion
Recognition and Personality on Transformational Leadership Bahavior », 48, Academy of
Management Journal, 2005.
Schein, V.E., « A global look at psychological barriers to women’s progress in management », 57,
Journal of Social Issues, 2001.
Schein, V.E., « The relationship between sex role stereotypes and requisite management
characteristics », 57, Journal of Applied Psychology, 1973.
Silverthorne, C., « Leadership effectiveness and personality: a cross cultural evaluation », 30,
Personality and Individual Differences, 2001.
Strang, S.E., et Kuhnert, K.W., « Personality and Ledareship Developmental Levels as predictors of
leader performance », 20, The Leadership Quarterly, 2009.
Terborg, J. R., « Women in management: A research review », 62, Journal of Applied Psychology,
1977.
Tett, R.P., Jackson, D.N., Rothstein, M., et Reddon, J.R., « Meta Analysis of personality-job
performance relations », 46, Personel Pyschology, 1994.
Van Engen, M. L., van der Leeden, R., et. Willemsen, T.M., « Gender, context and leadership styles:
A field study », 74, Journal of Occupational & Organisational Psychology, 2001.
Vecchio, R. P., « Leadership and gender advantage », 13, Leadership Quarterly, 2002.
Wanous, J. E., « Organizational entry: Newcomers moving from outside to inside », 84, Psychological
Bulletin, 1977.
Yoder, J. D., « Making leadership work more effectively for women », 57, Journal of Social Issues,
2001.

18
Liste des cahiers de recherche du PRISM – ANNEE 2010

N° Titre Auteurs
CR-10-01 Vers une approche constructionniste de la valorisation de J.-J. Pluchart,
l’entreprise L. Barbara
CR-10-02 « Tu pousses le bouchon un peu trop loin, Maurice ! » Vers un P. Ezan, M. Gollety,
repérage des leviers publicitaires influençant les enfants. N. Guichard,
Application au domaine alimentaire V. Nicolas-Hémar
CR-10-03 De la nécessité de prendre en considération simultanément les P. Ezan, M. Gollety,
différents contextes sociaux des enfants pour comprendre leur N. Guichard,
comportement alimentaire V. Nicolas-Hémar
CR-10-04 La valeur économique du brevet « bloquant » A. Bami, G. A. Shiri
CR-10-05 Etude exploratoire sur l’effet des dimensions de la couleur des H. Ben Miled-Chérif,
sites de marque sur les préférences des enfants N. Bezaz-Zeghache
CR-10-06 Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas J.-F. Lemoine,
Abercrombie & Fitch O. Badot
CR-10-07 Le knowledge management et la communication financière de J.-J. Pluchart,
l’entreprise : principes, leviers et mise en œuvre S. Ayoub
CR-10-08 The impact of social and environmental variables on S.-E Gadioux
performance: a panel data application to international banks
CR-10-09 Les relations entre la performance sociétale et la performance S.-E Gadioux
financière des organisations : une étude empirique comparée
des banques européennes et des banques non européennes
CR-10-10 Le changement organisationnel des Entreprises Socialement J.-J. Pluchart,
Responsables (ESR) D. Gnanzou
CR-10-11 L’influence de la familiarité et de l’intérêt pour la catégorie de A. Sellami
produit sur l’innovativité et le comportement innovateur du
consommateur : une approche modérée par le bouche à oreille
CR-10-12 L'impact conjoint des variables situationnelles et individuelles A. Sellami
sur les réactions du consommateur face à un nouveau produit:
d'une étude exploratoire qualitative à un essai de modélisation
CR-10-13 Coordination, engagement et RSE au cœur de la quête O. Uzan,
managériale du changement perpétuel B. Condomines

CR-10-14 De l’homo métis à l’homo academicus J.-J. Pluchart

CR-10-15 E. Hennequin
L’opérationnalisation du succès de carrière : intérêts et limites
des méthodologies actuelle
CR-10-16 Quelle réussite professionnelle pour les enseignants- E. Hennequin
chercheurs ?
CR-10-17 La confiance institutionnelle en question J.-J. Pluchart
CR-10-18 L’impact des mécanismes internes de gouvernement de H. Ben Ayed-
l’entreprise sur la qualité de l’information comptable Koubaa
CR-10-19 La gouvernance des entreprises socialement responsables J.-J. Pluchart
CR-10-20 Les mécanismes de régulation du marché du coaching : les H. Cloet
conventions
CR-10-21 How R&D Competition affects Investment Choices T. Lafay, C. Maximin
CR-10-22 Les stratégies d’innovation dans le commerce indépendant de J.-F. Lemoine
proximité
CR-10-23 Optimal dynamic demands in commodity futures markets with a C.Mellios
stochastic convenience yield P. Six
CR-10-24 Comment le site internet d’une enseigne modifie le R. Vanheems
comportement de ses clients en magasin
CR-10-25 Les violences familiales : une problématique organisationnelle ? E. Hennequin
N. Wielhorski
CR-10-26 Etat de l’art sur l’harmonisation vie privée – vie professionnelle S . Kilic
des salariés
CR-10-27 Les mécanismes de régularisation du marché du coaching : les H. Cloet
conventions
CR-10-28 La diffusion de la fraude en entreprise, le cas de la collusion P. Jacquinot
tacite A. Pellissier-Tanon
S. Strtak
CR-10-29 Agent virtuel et confiance des internautes vis-à-vis d’un site JJ. Lemoine
Web JJ. Notebaert
CR-10-30 Peut-on encore lancer un programme de recherche en S. Edouard
management stratégique ? A. Gratacap
CR-10-31 Equivalent Risky Allocation S. Plunus
R. Gillet
G. Hubner
CR-10-32 Voluntary financial disclosure, introduction of IFRS and the H. De La Bruslerie
setting of a communication policy: An empirical test on SBF H. Gabteni
French firms using a publication score
CR-10-33 RSE et développement des populations pauvres du sud : Une D. Gnanzou
analyse relative aux OMD comme cadre d’analyse
macroéconomique du développement.
CR-10-34 The Traditional Hedging Model Revisited with a Non Observable C.Mellios
Convenience Yied P. Six
CR-10-35 L’intégration de la biodiversité : un nouveau risque pour S. Gaultier-Gaillard
l’entreprise ? F. Pratlong
CR-10-36 Transparency and Market Quality : An Analysis of the Effect of B. Soltani
MiFID on Euronext M. Jerbi
H .M . Mai
CR-10-37 Do MNEs engage in hierarchical location choice? J.L Mucchielli
Evidence from U.S and European FDI in china P. Yu
Q. Wang
CR-10-38 L’influence du genre des individus sur la répartition des rôles C. Riche
entre conjoints lors d’une décision d’achat complexe

CR-10-39 Le genre et le leadership : l’importance d’introduire les traits de S. Saint-Michel

personnalité des leaders