Ecole Nationale des Sciences

Appliques Safi
Dpartement :Gnie Industriel
Niveau :5 me Anne

Expos sous le thme:

Raliser par : AACHIQ Ayoub

GUIMAOUI Yassine
RIBI Mohamed Jafar

Encadr par: M. EL FIZAZI

1

Quest ce que le Lean Manifacturing?

Perspectives et enjeux organisationnels

Lean manufacturing : changements de culture

Conclusion

Etude de cas

Domaines
Principes
Enjeux

Les tapes de transformation Lean

Lintelligence collective
Transformation Lean

Dfinition & principe

Domaine dapplication

Lean
Manufacturing

Lean
Developpement

Production
Maintenance

R&D
Industrialisation

Mthodes
Qualit

Mthodes
Achats

Lean Office
Comptabilit
Ressources
Humaines
Qualit

Lean Supply
Chain

Service Clients
Planification
Logistique

Tout service
administratif

Dfinition & principe

Une stratgie globale pour amliorer un

processus de production qui se base sur:

la suppression de tous les gaspillages,

une production en flux tendus,
une gestion de la qualit favorisant lamlioration
continue et lamlioration par perce
la rduction des cycles de dveloppement des produits
une attitude prospective vis--vis de ses clients

Dfinition & principe

Dmarche Lean:
Dmarche
Lean
Identifier
Eliminer
Simplification
des oprations
individuelles

Amlioration
des flux
physiques

KAIZEN

VSM

5S

DBR

TPM

Tak time

SMED

kanban
5

Dfinition & principe

Les principes du Lean :

Dfinir la valeur aux yeux du
client

Valeur ajoute = Ce que le client est

prt payer

Identifier le flux/processus de Gaspillage = perte defficacit,

valeur et liminer le gaspillage
tches inutiles, variabilit
Tendre le flux, ou le faire tirer Pas de rupture ni d-coups dans le
par le client
processus, stocks au plus juste
Impliquer et responsabiliser
les oprateurs

Formation, motivation, adhsion au

changement

Amliorer en continue dans un Parce que le potentiel

but de perfection
damlioration est illimit
6

Dfinition & principe

Les enjeux du Lean :

Meilleur service Client
Amlioration de la
Qualit
Amlioration des
performances

Flexibilit, ractivit, ponctualit

Rduction des dfauts et non-conformits

Rendements, Productivit, Efficacit
15/30%

Rduction des cycles et Dveloppement, Production, mise disposition

20/50%
des dlais
Amlioration du BFR

Rduction des stocks et des encours

20/50%
7

Perspectives et enjeux organisationnels

Perspectives

Enjeux organisationnels

Des potentiels de progrs importants

Vitesse vs. Productivit . largissement des indicateurs
de pilotage;
La valeur Client au cur du dispositif Analyse de la
valeur ;
Dvelopper la transversalit processus travailler
ensemble
Favoriser lintelligence collective responsabilisation /
autonomie
Motivation de tous, plus de srnit
Loutil et la mthode comme moyens et non comme
fin

Perspectives et enjeux organisationnels

Etapes de transformation Lean:

Hoshin
Kaizen

Engager des
chantiers
doptimisation

Bases
Mettre en place les
piliers
Sensibilisation
Organisation
Responsabilisation
Gouvernance

Formation Rfrents
Implication du terrain,
Cohrence
Priorisation
Pilotage

Gnraliser
lAmlioration
Continue
Gnralisation des
chantiers
Diffusion des
expriences
Former et partager
Engager les
collaborateurs

Perspectives et enjeux organisationnels

Transformer les oprations de lintrieur , et crer de

nouvelles opportunits en cohrence avec les exigences
des clients et des actionnaires
Sappuyer sur les capacits et les synergies des individus,
en faisant voluer ltat desprit et les comportements
Travailler au maximum avec les acteurs terrain, afin de
susciter lappropriation des solutions et ladhsion au
changement
Mettre disposition une mthode et des outils
structurants qui serviront de base lamlioration des
performances, et la pratique de lamlioration continue

10

Perspectives et enjeux organisationnels

Dploiement des objectifs annuels

Check list
maturit
1
2
3
4
5

Plan de suivi hebdomadaire

Elment

La runion de management visuel s 'est tenu tous les

jours
Le tableau de rsolution des problmes est renseign
et mis jour suite au management visuel
Le tableau de bord de suivi d 'activit est rempli
Le tableau de bord de suivi d 'activit est transmis aux
instances de suivi
Le plan d 'actions Excellence Oprationnelle a avanc

Les indicateurs sont mis jour

Les standards sont jour , et installs dans les
bureaux
Les runions de services prvues au systme de
8 gouvernance ont t tenues et ont donnes lieu un
ordre du jour et un compte rendu
Les plannings des entretiens d 'valuation sont
9
respects
10 La dlgation dfinie est mise en oeuvre
Les formations prvues au plan de formation sont
11
effectues , dans les dlais prvus
6

Element observ
Oui
Non

Plan de suivi hebdomadaire

Commentaires

N
1

X
X
X

Polyvalence

Diffusion non encore gnralise

2
3
4

En cours d 'laboration

Le tableau de suivi du plan de formation est mis jour

13

Le tableau de suivi des comptences est mis jour

X
X
X
X

+ Standards

Runions
Amlioration
Continue

X
X

Le plan d'actions Excellence Oprationnelle a avanc

12

Le tableau de suivi du plan de formation est mis jour

13

Le tableau de suivi des comptences est mis jour

Diffusion
X

En cours

Non enco

Non enco

X
X

X
X
X

Non encore planifies

Retour te

Non encore planifies

Retour termin pour les agences DEFI et SAMIC

Plan de
Formation
Saisie manuelle des donn es de test des r actifs
Service: Ing nierie des R actifs (Immunologie)

Date: 17/11/08

Saisie manuelle des donnes brutes issues des automates

(ligne STA ou lecteur de plaques) dans des trames Excel:
tche chronophage
sans valeur ajoute
source d'erreurs
vrification ncessaire

Tps de saisie / feuille Excel: 0 min.

Tps de vrification / feuille Excel: 0 min. (aprs phase de transition)
Taux derreurs: 6000 ppm (= 4 sigma)

Plan dActions
Actions

Tester en rel pour valider la solution

Prparer plan de communication fond sur les rsultats

du test

Crer cahier des charges pour optimisation Tdex

Harmoniser le formalisme des trames du lot 1 pour qu'il

soit directement utilisable dans les dossiers
reglementaires

Dvelopper l'outil de transfert des donnes de Tdex

11

Crer liste des bonnes pratiques dans l'organisation des

manips
Mise en place solution Asserachrom
Tester en rel pour valider la solution CQ

12

Atelier d'harmonisation des trames Excel

10

Analyse
Pareto des cause profondes de:
"Des erreurs ne sont pas dtectes lors de la vrification"

13

Crer cahier des charges du transfert auto des donnes

14
15

Dvelopper le transfert automatique des donnes

Achat des PC neufs, mise en rseau et validation
Prparer plan de communication fond sur les rsultats
du test
Actions moyen terme solution Collecteur / SIL
Analyser les apports, les manques et les amliorations
possibles de l'outil
Rencontrer St Normand pour obtenir une offre
Rdiger une recommandation (Cot, gains potentiels,
dlai, faisabilit)
Autres actions

16

120%
100%
80%
60%

17

40%
20%

17.1
.

s
lot

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de
s

18

list

dif

de

fr

% des votes
% cumul

Pr
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su
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v
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ati
on

0%

19
20

Relev des tem ps au cours d'une m anip

Liatest

Management
Visuel

Nombre d'actions:

200

SIL

Cot
1

Tdex

Minutes

SIL

Necessaire
183

150

NVA
VA

100

Collecteur

Collecteur

Rdiger un mode d'emploi Artologik

Formation au poste de travail pour les nouveaux
arrivants, intgrant un mode d'emploi Artologik
Pilotage
Installer les indicateurs de suivi de la performance
Mettre en place le management visuel

37

250

Fin

CM

10/10/2008

90%

CM

quipe projet B2S+BG

CM

20/10/08

24/10/08

0%

GT Excel

FA

pas avant mioctobre 08

21/10/08

JMT ou ressource externe

BG

27/10/08

ASAP

quipe projet B2S

CM

15/11/08

15/12/08

SLF/CM
Equipe trames Excel
Asserachrom + FA + CM
Equipe trames Excel
Asserachrom + FA + CM

CM

29/09/08

03/10/08

100%

CM

17/10/08

05/11/08

15%

Planning

50
64

29/09/2008

0%
0%

CM

20/10/08

31/10/08

0%

BG
CM

31/10/08
22/09/08

ASAP

CM

0%
80%

PhB

CM

20/10/08

30/11/08

quipe projet
B2S+BG+AG
CM

CM
CM

03/11/08

CM/BG/AG

CM

30/11/08

GT indicateurs reporting
projet

CW/FBR

TBD

quipe projet B2S

CM

Li action 18

PhB
PhB

CM
CM

19

06/10/08
06/10/08

0%
10%

31/12/08

20/10/08
30/10/08

Avancement global:

0%

0%
0%
20%
10%

15.67%

Rsultats obtenus date Gain de tem

ps im
Tests raliss sur 4 manips Asserachrom avec:
pour ch
aque m portant
- feuilles Excel standard -> saisie manuelle
anip
- feuilles Excel CQ (macro de transfert) -> saisie automatique

TDex

0
0

Lean Management

- Comportement
- Dlgation

21
22

300

Respons
able

PhB

Mise en place solution Tdex

Tps pass la saisie* en 12 mois: 125 JH

Tps pass la vrification* en 12 mois : 25 JH
Tps de saisie moyen / feuille Excel (~100 donnes): 7.7 min
Tps de vrif. moyen / feuille Excel (~100 donnes): 4.8 min
Taux derreurs (1re vrification): 16750 ppm
Taux derreurs rsiduelles (2nde vrification): 393 ppm
* en Ingnierie des Ractifs

Indicateurs
de performance

Acteurs

JMT/CM/CC/AC

Dbut

Situation actuelle

Systme A3

Rapporteur: Claire Maurel

Situation cible

Dfinition du probl me

Court terme

- Dveloppement
- Reconnaissance

Long terme

saisie manuelle
saisie automatique

RL PPC
18'09''
2'14"

Dter de taux
6'00"
2'20"

Commen

Les indicateurs sont mis jour

Les standards sont jour, et installs dans les
7
bureaux
Les runions de services prvues au systme de
8 gouvernance ont t tenues et ont donnes lieu un
ordre du jour et un compte rendu
Les plannings des entretiens d'valuation sont
9
respects
10 La dlgation dfinie est mise en oeuvre
Les formations prvues au plan de formation sont
11
effectues, dans les dlais prvus

La runion de management visuel s'est tenu tous les

jours
Le tableau de rsolution des problmes est renseign
et mis jour suite au management visuel
Le tableau de bord de suivi d'activit est rempli
Le tableau de bord de suivi d'activit est transmis aux
instances de suivi

X
X

12

Element observ
Oui
Non

Elment

Avanc
ement
(%)

Plan
damlioration

Conservation Cal &Ctl

6'44''
2'07"

RL Cal & Ctl

6'39"
1'08"

+ Ateliers Kaizen
+ Ishikawa
+ 5 pourquoi
+ Pareto
11

Changement de culture

Problmatique

Comment peut-on raisonnablement

demander quelquun de prendre des
dcisions, de faire des choix efficaces, sil ne
sait pas o il doit aller ?

12

Changement de culture

Les facteurs du changement

La communication :
dvelopper les conditions dun systme de communication crit, visuel et oral
efficace
communication professionnelle et productrice de valeur ajoute

Formation
personnes polyvalentes, flexibles et autonomes.
Plan de Formation des personnel
La motivation :
mise en place du management motivationnel.
impliqu et engager le personnel dans les projets de lentreprise

13

Changement de culture

Les facteurs du changement

Esprit dquipe:
Moyen de production prise en charge dun ensemble plus important de
tches de rglage, de maintenance.
Qualit passer dun simple respect de consignes un pilotage de la qualit
et lamlioration du systme de production.

Environnement participation active la recherche dun cadre de travail plus

attractif.
Rsolution de problme participation dans le groupe.

14

Changement de culture

Communication, formation, motivation, comment faire ?

La cration des groupes de travail tous les niveaux hirarchiques;

Lamlioration des conditions de travail tous points de vu;
La formation de personnes: maintenir un esprit Kazen (processus
continu damliorations) permanent.
introduire une discipline de travail dans lentreprise. La campagne
des 5 S est sans doute un bon exemple ce sujet.

15

conclusion

Lean Manufacturing est ...

Une collection des philosophies et des techniques

qui rduisent les gaspillages et daugmenter le performance
industrielle
Plus en plus accept et mis en uvre dans l'industrie
finalit du Lean Management : La recherche de lexcellence
pour le client qui permet lentreprise de continuer
prosprer dans un monde o tout volue.

16

Etude de cas

Vaillant Group, acteur majeur sur le march europen du confort de la maison

(chauffage, climatisation), lusine Saunier Duval Nantes a pour ambition
de se diffrencier par lexcellence industrielle. Cette excellence passe par le
dveloppement des nergies renouvelables, comme en tmoignent les
investissements raliss dans les lignes de production de panneaux solaires
thermiques et de pompes chaleur. Elle passe galement par un ple de
recherche et dveloppement performant, et par une politique dentreprise
fonde sur la responsabilit globale et le dveloppement durable. Avec
lobjectif dassurer la prennit conomique de lentreprise, le site
industriel de Nantes repense sa Supply Chain pour la rendre plus
responsable tant dun point de vue conomique quenvironnemental, en
application du principe "moins consommer, mieux consommer". Transport
intermodal, optimisation des flux de livraison et dexpdition, chasse aux
kilomtres inutiles Tels sont les mots dordre pour les annes venir.
Cest dans ce contexte que lentreprise sest engage dans la dmarche du
Lean Manufacturing.
17

Etude de cas

Le projet Agility de Lean Manufacturing : les petits trains

approvisionnent les lignes dassemblage
Agility, cest le nom du projet qui a pour objectifs de

standardiser et de simplifier les flux physiques et les flux

dinformation, dapprovisionner et dvacuer les lignes
dassemblage en flux synchrone par trains, de confier le
pilotage de la performance logistique interne un "service
flux" ddi, damliorer la scurit et lergonomie du
quotidien .
La rsolution de cette problmatique multiple a conduit
optimiser les stocks, accrotre lefficacit de la main
doeuvre indirecte, supprimer les gaspillages en vue
doptimiser les flux internes.
Au travers du lean management, lindustriel cherche
supprimer tous les gaspillages, produire en flux tendus,
grer la qualit en favorisant lamlioration continue,
rduire les cycles de dveloppement des produits.

18

Etude de cas

Les sept gaspillages fondamentaux (ou mudas) sont :

1) La surproduction : il ne sagit pas de continuer produire alors
que lordre de fabrication est sold.
2) Les attentes : oprations mal enchanes, mal ordonnes, temps
de cycle non quilibrs entre machines.
3) Les dplacements et les manutentions inutiles en raison de
machines mal implantes, doprations mal ordonnes, de
mouvements de stocks.
4) Les oprations inutiles, par exemple, aller au-del des attentes
des clients)
5) Les stocks excessifs dus des ateliers encombrs, au temps
pass rechercher les pices stockes.
6) Les gestes inutiles rsultant dune mauvaise conception des
postes de travail.
7) Les dfauts (rebuts, oprations sans valeur ajoute, retards).

19

Etude de cas

La solution logistique alternative a pour nom : le train linstar du tramway

nantais qui soppose au taxi, il sagissait de transformer le mode de livraison

classique dantan, point point, par un mode de livraison par tournes . Quelle
serait alors la mission du chauffeur de ce train ? De garantir le bon
fonctionnement de latelier en approvisionnant les pices demandes, l o elles
sont demandes, quand elles sont ncessaires . Le chauffeur de train effectue sa

tourne au sein des ateliers, ramasse tout ce qui est vide, va chez le fournisseur,
remplit les bacs vides, et poursuit sa tourne de livraison aux clients. cet gard,
le train peut tre vu comme un "mtronome" qui transmet linformation relative
la consommation du client (rythme, nature) au travers de prlvements rguliers et
dfinis. Des horaires rguliers Des batchs rguliers Le train livre les pices
demandes au plus prs du point de montage, voire au plus prs de la main de
loprateur : dans lesprit du Toyota Production System, le transport est en effet
un "muda", un gaspillage qui doit tre minimis car il napporte pas de valeur
ajoute au client final. En outre, le mouvement est considr lui aussi comme un
"muda" sil ne contribue pas directement lajout de valeur sur le produit fini :
pour loprateur, le fait de tendre un bras pour prendre une pice ou de faire un
pas de ct est en effet un "muda".
Quant aux palletiers renfermant de gros emballages, ils sont remplacs par des
supermarchs modulaires positionns au plus prs de la ligne, et lalimentation de
la ligne se fait par de petits trains grande frquence de livraison, de faon
liminer les mudas de stock et de transport gnrs par la logistique
traditionnelle.

20

Etude de cas

21

Etude de cas

22

Etude de cas

23

Etude de cas

La dmarche de progrs a t mene avec le cabinet de conseil

GoLean , en trois tapes:
1-Analyse :
a-La ralisation dun MIFA (Material and
Information Flaw Analysis);
b-La constitution dune database;
2-La transformation et la cration des supermarchs, des
trains.
3- La stabilisation du projet, lobtention des rsultats et la
dfinition des objectifs futurs.

24

Etude de cas

Les gains obtenus sont multiples :

- Rduction du nombre de chariots lvateurs : 6 engins en moins dans le
parc de chariots. A contrario, le parc de tracteurs a augment de 4 units :
leur cot dachat et de maintenance savre nanmoins bien moindre.
- Accroissement de 50 % de lefficacit de la main-doeuvre indirecte sur les
lignes dassemblage de la nouvelle gamme (les lignes "full OPF").
- Rduction dau moins 25 % (et jusqu 50 %) des stocks en bord de ligne.
- Diminution de 99 % du nombre de resquencement dordre logistique.
- Amlioration de lergonomie et de la scurit, grce notamment la
prsence dun ergonome sur le site.
- Optimisation de la flexibilit, autorisant la fabrication la palette (voire
moins, quand il le faut).
- Spcialisation du service Flux, autorisant le dploiement des standards et
des bonnes pratiques. La quasi-totalit des lignes dassemblage (pompes
chaleur, panneau solaire) sont livres en flux par un train. En fait, 98 % des
pices et composants sont livres par le train, car certains composants trs
volumineux, trs lourds restent tributaires dun chariot de manutention.

25

26