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Concepts Qualit
Mme TOURIKI Fatima Ezahra mail: touriki@yahoo.fr

La Qualit est un voyage pas une destination

Objectif de llment de module


Comprendre le vocabulaire relatif la qualit, Capitaliser et matriser les notions lies la qualit, Connatre et saisir limportance des facteurs cls de russite dune dmarche qualit, Savoir mettre en place un Systme Management de la Qualit dans lindustrie. de

Modalit dvaluation
Examen final 60%

Projet collectif: 25 %

Assiduit: 15%

Plan du cours
Contrle Qualit

Quelques dfinitions Historique et volution du concept Qualit

Assurance Qualit

Les principes de Management Qualit

Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit Les cots de Non Qualit

La qualit: Pourquoi?
Intensification de la concurrence internationale
La Qualit offre une reconnaissance internationale

Acclration de linnovation
La Qualit offre une dmarche structure et mthodique

Sensibilisation des clients aux risques

La Qualit offre un gage de confiance

Les enjeux dune dmarche qualit


Enjeux externes:
Gage de confiance, Fidlisation de la clientle

Enjeux internes:
Optimisation des ressources pour atteindre les objectifs, Rduction de la non-Qualit

Quelques dfinitions:
Manire dtre non mesurable (dune chose) qui donne une valeur plus ou moins grande (soppose quantit).
Dictionnaire Le Robert

Laptitude lusage
Joseph JURAN (Quality Control handbook- 1951)

Qualit
Laptitude satisfaire le La conformit aux

client
ISHIKAWA (TQM Total Quality Management - 1984)

spcifications
Phil CROSBY (Quality is free 1979)

Dfinitions normalises
En 1982 : Aptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins de lutilisateur

En 1987 : Dfinition officielle de lISO : La qualit est lensemble de proprits et caractristiques dun produit ou service qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. LISO 9001 version 2000 : Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme, d'un processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses.

Caractristique : Trait distinctif

Caractristique intrinsque: Trait distinctif caractre permanent et relatif une exigence

Plus simplement

La qualit cest rpondre, satisfaire les besoins, les attentes des parties intresses.

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Quelques dfinitions:

Produit
Rsultat d'une activit, d'un Processus

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Les besoins exprims et implicites


Rpondre aux besoins des clients cest rpondre:
1- leurs besoins tels quils les expriment en terme de: Respect de cahier de charge; Quantit fournir; Caractristiques, performances; Dlai; Prix, conditions de paiement. 2- leurs besoins quils nexpriment pas, ou pas toujours clairement, ou quils ne peuvent pas ou ne savent pas exprimer : Tranquillit, confort; Matrise de la scurit; Disposer de la documentation, former le personnel devant utiliser le matriel, 3- leurs besoins vidents: Respect de la rglementation; Respect de la lgislation en vigueur.

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Les besoins exprims et implicites


Besoins exprims: spcifis, formuls dans un
document

Cahier des charges, appel doffre, bon de commande

Besoins implicites: besoins pratiques ou dusage,


relve du domaine de lvident

Rglementation, prise en compte de lenvironnement, caractristiques de diffrenciation concurrentielle

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Profil des besoins


Fonctions impratifs
Objectifs mesurables

I- Scurit : ils sont souvent implicites II- Fonctions de base ou essentielles : quoi sert le produit? III- Fonctions dusage : utiliser, entretenir, rparer.

Fonctions souhaits
Subjectifs valuables

IV- Fonctions destime : caractre de relativit et de

subjectivit fiabilit produit : prix, garantie accessoires, esthtique

On ne peut pas se diffrencier des concurrents par les impratifs, En revanche, on peut agir sur les souhaits et les fonctions destime, Les dcisions dachat se prennent sur les critres de subjectivit, les lments secondaires deviennent des lments majeurs pour un choix en terme de concurrence.

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Profil des besoins

Niveau de satisfaction

Besoin latent, potentiel

Besoin explicite

Besoin implicite : un du

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Il en dcoule
Objective
Partie technique Scurit, fiabilit, durabilit

Qualit
Subjective Partie reue
Conforme lattente, meilleur prix

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Identification des besoins


Il est ncessaire de dterminer et dvaluer les besoins rels et attendus. Plusieurs approches existent : Les entrevues; Les sondages, enqute; Les rclamations des clients; Lanalyse des donnes provenant de systmes internes,..

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Notion Satisfaction
Besoin Attendu

Besoin
Reu

Satisfaction si:
Attendu Besoin Lattendu Le reu Reu

Ne pas constater d'carts entre l'attendu et le reu

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Besoin rel

INSATISFACTION

Besoin Ressenti

Besoin Exprim

Besoin Traduit

Livraison

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Satisfaction des Clients internes


Client

La satisfaction des clients passe par la somme des satisfactions que lentreprise est capable de gnrer auprs de tout les acteurs et partenaires.

Fournisseur

Actionnaires

Salaris

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Relations client fournisseur dans une entreprise dlectronique


Fournisseur Directeur Secrtaire Concepteur Bureau dtudes Bureau Mthodes Equipe dassemblage Emballeurs Livreur Grossiste Dtaillant Activit Feuille manuscrite Feuille traiter sur ordinateur Schma de carte lectronique Dossiers de dfinition Dossiers de fabrication et de contrle Assemblage Emballage conditionnement Colis dlectronique Colis individuel Colis individuel Secrtaire Directeur Bureau dtudes Bureau Mthodes Atelier de montage-Soudage Contrle (sil y en a un) Livreur Grossiste Dtaillant Client utilisateur Client

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Les composantes de la qualit


Capacit conseillez efficacement le client Prise en compte de lenvironne ment

Conformit

Performances et caractristiques Dimensionnement, bruit, teneur en,

Les composantes de la qualit


Capacit matriser la scurit

Prix

Cot dexploitation Cot de remplacement,

Fourniture de la documentation

Dlais

De mise disposition

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La non-qualit
Produit fourni Besoin exprim ou ressenti

Les causes de la sous Qualit

Les causes de la sur Qualit

Performances < au besoin Absence de fiabilit

Performances > au besoin Superflu Performances inutiles

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Cest aussi
La non qualit est la matrialisation d'un dsordre, d'un dysfonctionnement, d'une anomalie, non-conformit Mode d'expression: Quel qu'il soit la rsultante c'est toujours conomique: Que ce soit des pertes ou des surconsommation de matriaux, Que ce soit des pertes ou des surconsommation dheures, Que ce soit perte de la clientle

Remarques:
La non-qualit ne se limite pas celle qui est dtecte par le client, Les efforts des entreprises doivent se porter sur la diminution des non-qualit internes celles lies ses faons ou malfaons de faire,

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Petit historique:
Evolution des systmes conomiques
Produire Stratgie de construction, de production

Avant -Hier en 1960

Hier 1975

Vendre Stratgie de commercialisation, de distribution

Aujourdhui

Faire acheter Stratgie de conqute de march= Economie de march

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Avant-hier vers 1960: Produire


Demande

>

Offre

Besoins essentiellement quantitatifs, Concurrence plutt nationale Qualit = domaine rserv

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Hier vers 1975: Vendre


Demande

Offre

Choix, Nouveaux produits, Concurrence internationale, Publicit, dbut du Marketing, Association de consommateurs.

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Aujourdhui :Faire acheter


Demande

<

Offre

Surcapacit de production, de ralisation, Concurrence mondiale, Les performances techniques ne sont plus les seuls critres de choix, Le dlai, le prix font la diffrence, Les clients ont de nouvelles exigences, Lenvironnement devient rellement une composante intgrer dans son offre.

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Conclusion
La problmatique des entreprises est damener ses clients lui rester fidles dans un march fortement concurrentiel,

Ses clients la choisirons si elle rpond mieux leurs besoins que ses concurrents,

Rpondre aux besoins nest ce pas la dfinition de la Qualit


La prise en compte de la Qualit est incontournable

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Petit historique:
Evolution du concept qualit
Avant 1914

Conformit aux spcifications La qualit est assure par contrle final, par Tri

Services de contrle indpendant de la production Contrle (rception, encours, final) De 1920 1930 Sparation qualit/fabrication; service qualit rattach la direction

De 1930 1940

Apparition des mthodes statistiques appliques aux contrles, Tches complmentaires, Planification des contrles, vrification des instruments de mesure,. Dautres tches pour service qualit ou gestion de la qualit Des tudes de fiabilit, contrle de la documentation,

De 1945 1955

Depuis 1955:

A partir de 1970

Assurance Qualit: Aspect prventif et curatif

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Petit historique:
Evolution du concept qualit

1987 1989 1994 2000 2008

Edition des normes internationales dAssurance de la qualit ISO 9001-9002-9003 Cration de l'AFAQ (Association Franaise pour lAssurance de la Qualit) Rvision des normes ISO, Publication de la nouvelle version des normes ISO 9000, Nouvelle version des normes Iso 9000

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Evolution du concept Qualit


= Devenir et rester le meilleur

Excellence

= Anticiper pour assurer la conformit

Assurance Qualit

Management Qualit

= Grer et matriser (efficacit)

Contrle = Recherche de conformit

Assurance qualit
Pour un client, la question qui suit immdiatement celle de la qualit instantane du produit est de connatre la capacit de son fournisseur assurer cette qualit dans le temps.

Comment avoir confiance en ce quun produit aura la qualit requise au cours de son utilisation ?

Lassurance qualit vise rpondre ce besoin, en garantissant au(x) client(s) la qualit et la prennit de la qualit qui lui sont ncessaire.

Dfinition:
Lensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner confiance approprie en ce qui concerne un produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit. (Dfinition ISO 8402)

Donner confiance au client = donner preuve que tout t mis en place pour atteindre les objectifs fixs.

Assurance qualit
!
LAQ ne signifie pas que les produits sont bons, mais que lentreprise matrise ses dysfonctionnements et peut le prouver.
Assurer la qualit consiste :

Prvenir Dtecter Diminuer


Comment? En mettant en uvre des rgles, des procdures, une organisation de tel sorte en les respectant, le produit final aura toutes les chances de satisfaire aux exigences du client.

Les causes de non qualit

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Assurance qualit

LAssurance Qualit fait tat de disposions concernant les procdures pour la prparation, la ralisation, la livraison

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Principes gnraux de lAQ:


1. Pouvoir donner confiance de la capacit de lentreprise SORGANISER pour lobtention de la qualit dun produit.
Sorganiser cest:
Dfinir et connatre ses objectifs Qui fait quoi? Avec la comptence ncessaire Et comment Planification Organigramme Qualification/Exprience Procdure

Dans tous ces cas pouvoir le dmontrer

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2. La mise en place dun systme de prvention de risques et dysfonctionnements techniques mais aussi organisationnels. 3. Dtecter (via des indicateurs) les non-conformits tous les stades du produit. 4. Pouvoir montrer lexistence de dispositions systmatiques en cas de non conformits (action correctives).

5. Lapplication des rgles du jeu ainsi fixes est rgulirement vrifie (Audits).

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Maitrise qualit:
Tout ce qui contribue fabriquer un objet de qualit,
Le Savoir-faire

Assurance qualit:
Tout ce qui donne confiance en la capacit de lorganisation
Le faire-Savoir

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Types dAssurance Qualit Assurance Qualit interne: Assurance Qualit externe:


Fait rfrence aux exigences labores pour le produit Manuel Qualit (politique Qualit, objectifs ) Audit interne

Fait rfrence aux exigences clients Cahier des charges Audit externe (enqute satisfaction client)

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La Qualit et lAssurance Qualit


Quest ce que pour le client? Qualit Satisfaction Sur quoi porte-elle?

Produit

Assurance Qualit

Confiance

Entreprise

Lassurance de la qualit cest la preuve approprie de la qualit.

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Les rgles fondamentales de lAssurance Qualit


1. crire ce quon doit faire
Procdures (simples, prcises, comprhensibles) Documents (bons de travaux, commandes, fiches suiveuses,)

2. Faire ce quon a crit


Utiliser les documents Ne pas improviser

3. Vrifier quon a fait ce qui est crit


Audits Corrections ventuelles

4. Conserver des traces crites


De ce qui a t fait Contrle de ce qui a t fait (certificats)

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Assurance Qualit Prendre les dispositions pour tre conforme; Management de la Qualit Se donner les moyens pour samliorer.

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Systme de Management Qualit: SMQ

S M Q

Ensemble dlments corrls et interactifs Activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme Satisfaire aux exigences

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Systme de Management

Dtablir une politique, Dtablir des stratgies et des objectifs,

Est un systme permettant:

Daffecter les ressources ncessaires, Datteindre ces objectifs Dentretenir lamlioration

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Management de et par la Qualit


Manager par la Qualit:
Cest appliqu au systme (ensemble de processus) dorganisation: Les principes qui permettent lamlioration et le dveloppement harmonieux et durable du systme

Manager la Qualit:
Manager les processus (ensemble dactivits) qui permettent dassurer la Qualit du rsultat dactivits

Management
Ensemble dactivits coordonnes qui permettent de donner des orientations et de matriser la qualit, les rsultats de lentreprise,

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LExcellence
Cest entretenir la mobilisation et les performances pour devenir et rester le meilleur, se dpasser, laisser une grande place linnovation, se dployer, manager en rseau et partager le savoir.

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La Qualit Totale=
Qualit chez tous partout dans lentreprise
La qualit totale est un ensemble de principes et de mthodes organiss en stratgie globale visant mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleur satisfaction du client au moindre cot. Concerne: Toutes les fonctions et activits de lentreprise, Tous les collaborateurs, quel que soit leur rand hirarchique, Toutes les relations client-fournisseur dans lentreprise Tout le cycle du produit: de sa conception sa commercialisation, Toutes les relations fournisseurs, sous-traitants permanents,

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Plan du cours
Contrle Qualit

Quelques dfinitions Historique et volution du concept Qualit Les principes de Management

Assurance Qualit

Qualit
Conditions de Matrise de la Qualit Les cots de Non Qualit

Management Qualit

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Les principes de Management qualit


Leadership Ecoute client Approche processus Amlioration continue Implication du personnel Management par approche systme Approche factuelle pour la prise de dcisions Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

1.Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
Direction stratgique : on souligne le rle des dirigeants, moteurs de la dmarche; Mots cls Environnement interne: crer des conditions du succs dans lorganisme;

Implication : celle du personnel rsulte de laction des dirigeants.

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Objectifs

Communiquer et faire comprendre l'ensemble des personnes les objectifs et orientations de l'organisme tre exemplaire et le montrer
Mthodes

tablir la finalit de l'organisme et la dcliner en objectifs et orientations gnrales. Identifier les parties intresses autres que le client, Dfinir lorganisation (structurelle + SMQ) Dfinir des mthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de dterminer si les objectifs planifis ont t atteints Crer un environnement propice l'implication et au dveloppement du personnel Revoir et fixer des axes damlioration

2. Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller audevant de leurs attentes.
Dpendance : cela souligne le ct incontournable de laspect client Comprhension : il est impratif de cerner les besoins du client pour le prsent et pour lavenir.

Mots cls

Au-devant de leurs attentes : notion danticipation et clarification du non-dit.

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Objectifs

Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients Comprendre son environnement (marchs, concurrents,

technologies, rglementations) et anticiper les volutions Dvelopper le sentiment de confiance de la part du client Accrotre et fidliser la clientle

Mthodes

Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux de clients potentiels Dterminer les caractristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs finaux Identifier et valuer la concurrence sur son march,

3. Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus.
Escompt : rappel de la notion de prvision, le systme est ds le dpart une construction en vue de lobtention dun rsultat, une projection dans lavenir Atteint : cest le but de la dmarche

Efficience : rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises

Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie.

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Objectifs

Utiliser efficacement les ressources, Rduire les cots et dures de cycle, Amliorer en continue les rsultats et les processus sur la base de mesures objectives,
Mthodes

Identifier et grer les activits, Dfinir le rle des personnes par rapport la matrise du processus, Mettre en place des indicateurs pour chaque processus, Analyser et mesurer les rsultats du processus, valuer les risques, consquences et impacts des activits sur les parties intresses.

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PROCESSUS : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie

Exigences Clients

PILOTAGE

Satisfaction Clients

Le processus dlaboration : un enchanement dactivits Matires premires Produit fini


RESSOURCES LEMENTS ENTRANTS

Valeur Ajoute

LEMENTS SORTANTS

Un processus est caractris par 6 paramtres : Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus), Les ressources requises (financire, humaine,

matrielle...), Les lments d'entre (donnes ou produits), La valeur ajoute, Les lments de sortie (donnes ou produits), et Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle associ.

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Prendre un processus au choix: -Dfinir les activits, lobjectif ou finalit. -Les lments dentre et de sortie, - Les ressources documentaires, humaines et matrielles, - Les indicateurs de mesure

59 Processus Management
Ils contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans lorganisme . Sous la responsabilit totale de lquipe dirigeante, ils permettent dorienter et dassurer la cohrence des processus de ralisation et de support.

Processus de Ralisation Ils contribuent directement la ralisation du produit, de la dtection du besoin du


client sa satisfaction . Ils regroupent les activits lies au cycle de vie dun produit

Processus Support
Ils contribuent au bon droulement des processus de ralisation en leur apportant les ressources ncessaires . Bien que ne crant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont ncessaires au fonctionnement permanent de lorganisme et sa prennit

Cartographie des processus

C L I E N T S

Processus Ralisation

C L I E N T S

Processus support

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Processus de pilotage Management

Infrastructures

Ressources Humaines

Achats

Environnement de travail

Processus support

Besoins Client

Satisfaction Client

Processus de ralisation
02/03/2010

4. Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.
Amlioration continue Activit rgulire permettant daccrotre la capacit satisfaire aux exigences

Objectif permanent : la notion damlioration continue est place au centre de la dmarche.

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Objectifs

Avoir un systme revu rgulirement, Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management, Ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits, Dterminer, prvenir et remdier aux causes de non-conformit, Accrotre la satisfaction client,

Mthodes

Dfinir des objectifs d'amlioration en rapport avec les objectifs stratgiques de l'organisme, Dfinir un systme de mesures afin d'assurer le suivi, Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils damlioration continue, Reconnatre et prendre acte des amliorations;

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La Roue de Deming
Plan
Dfinir les objectifs Comment les atteindre et quand?

Do
tablir un plan daction Excuter

Check
Vrifier latteinte des objectifs sinon Mesurer les carts Comprendre

P A
AQ

D C

La Qualit Totale

Action
Amliorer Efficacit dans le temps

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Vrifier l'avancement par rapport aux objectifs Rectifier aux besoins Optimiser - Amliorer Ragir- Capitaliser

Check

Act

ASSURER

Agir

Do CTROL

EXCELLER

MANAGER

Connaitre une situation Dfinir l'objectif Dfinir la stratgie Plan Ressources

Plan

5. Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Totale implication : souligne la ncessit dun engagement fort de chacun

Lessence : le facteur humain est au cur du systme

Mots cls

Aptitudes : utiliser au mieux les talents de chacun

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Objectifs

Motiver et impliquer le personnel pour la ralisation des objectifs de l'organisme Le faire participer l'amlioration continue Faire prendre conscience chaque salari de sa contribution personnel la performance globale de l'organisme
Mthodes
Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de dveloppement individuel Encourager l'implication et le dveloppement des personnes :
par la formation continue et les plans de carrire, par la dfinition des responsabilits, des d'objectifs individuels et d'quipe, par la reconnaissance et la rcompense, en crant les conditions qui encouragent l'innovation, en communiquant les suggestions et les rsultats, en tudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent l'organisme.

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Les 5 facteurs Potentiels de la motivation


Avoir un but atteindre, Avoir une difficult vaincre, Avoir une libert daction, Avoir un soutien affectif Avoir le sentiment daccomplissement,

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Hirarchie des besoins de lHomme


Hirarchie des besoins de MASLOW (1916-1972) HERZBERG (1923-2000)

Besoins de REALISATION PERSONNELLE / ESTIME DE SOI


Fiert du travail accompli Sentiment de laisser "quelques choses" Dveloppement personnel

Besoins de RECONNAISSACE
Titre Statut- Comptences reconnues Responsabilits et Autorits tre consult- considr comme un expert

Besoins d'APPARTENANCE
Faire partie dune entreprise, dune communaut tre compltement intgr Intgrer des groupes de travail, de rflexion, tre au courant de ce qui se passe

Limite d'Herzberg

Besoins de SECURITE
Peu d'incertitude sur l'avenir au moins moyen terme Disposer d'une certaine stabilit CDI/CDD Ancinnet

Besoins Primaires PHYSIOLOGIQUE


Disposer d'un travail Assurer sa subsitence court terme Manger-Boire-Dormir

6. Management par approche systme


Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.
Identifier, grer : importance du facteur humain dans le management Corrlation entre les processus, vue globale du systme

Systme : ensemble dlments corrls ou interactifs

Objectif : ce qui est recherch ou vis.

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Objectifs

Assurer

une

meilleure

comprhension

des

rles

et

des

responsabilits ncessaires pour raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages inter fonctionnels , Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir, avant dagir, les contraintes lies aux ressources.
Mthodes

Dfinir les interactions entre les processus, Cibler et dfinir comment devraient soprer des activits particulires au sein dun systme ; Amliorer de manire continue le systme par le biais de mesures et dindicateurs.

7. Approche factuelle pour la prise de dcision


Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.
Efficacit : niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des rsultats escompts

Se fondent : donne la cl, la solution pour atteindre le but recherch

Mots cls

Analyse de donnes : cest la cl, loutil.

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Objectifs

Dmontrer l'efficacit des dcisions par rfrence des donnes factuelles et enregistres, Dvelopper continuellement la connaissance de l'organisme
Mthodes

Identifier les besoins en informations et garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et fiables Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin (en interne, externe, dveloppement des systmes dinformation) Analyser les donnes et les informations laide de mthodes valides, Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme, Les actions qui en dcoulent sont fondes sur une analyse factuelle faisant appel lexprience et non lintuition Garantir la fiabilit et la scurit des donnes et informations.

8.Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs


Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.
Interdpendance : il doit exister un lien interactif troit entre lorganisation et ses fournisseurs.

Relation mutuellement bnfique : importance du facteur humain dans le management.

Mots cls

Cration de valeur : atout supplmentaire pour crer des richesses supplmentaires.

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Objectifs

Promouvoir et faciliter la communication Crer de la valeur pour les deux parties Respecter les exigences des deux parties
Mthodes

Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme partenaires potentiels,

tablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes de l'organisme et du fournisseur

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Plan du cours
Contrle Qualit

Quelques dfinitions Historique et volution du concept Qualit

Assurance Qualit

Les principes de Management Qualit

Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit Les cots de Non Qualit

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Conditions de Matrise de la Qualit


1- Personnel,

5- Documents et instructions.

2- Matires et produits achets,

4quipements,

3 - Mthodes et procds,

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1. Le personnel
Conditions dactions: il faut savoir que lindividu nagit que si :
Il a lenvie dagir (motivation) Il sait comment agir (formation/comptence) Il a les possibilits dagir (responsabilit/ dlgation) Exigences des fonctions : qualification-expriences

Savoir "qui fait quoi"

Organigramme : Dfinition des fonctions

Fiches de postes : Dossier individuel, processus de recrutement, formation,

Les principaux paramtres respecter pour russir les actions:


Sensibilisation du personnel la qualit Implication du personnel dans la vie et les rsultats de lentreprise Communication lintrieur de la lentreprise (infos ascendante et descendante)

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1. Implication du personnel :
Sensibilisation (Envie dagir)
Rponde ces 5 questions:
Pourquoi la qualit est ncessaire alors que lentreprise a toujours vcu sans?

Pourquoi est-ce maintenant seulement que lentreprise aborde cette dmarche?

Pourquoi lentreprise ou ses dirigeants sadressent-ils aux employs alors que ces derniers estiment que la non-qualit est chez les autres, pas dans leur service?

Quest ce que la qualit?

Que peut apporter une dmarche qualit?

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1. Implication du personnel: Formation (savoir agir)


Elle a pour objet de faire merger le bnfice et les rsultats de la sensibilisation, Elle est une preuve que la direction considre la dmarche qualit comme importante dans la mesure o elle lui consacre des moyens, Elle est lun des moyens damliorer lentreprise : la communication ascendante et descendante, Elle permet de faire rflchir le personnel sur les faiblesses de lentreprise dans le domaine de la qualit, Elle permet de donner au personnel les outils de la qualit et de lui apprendre les mettre en uvre.

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1. Implication du personnel: Formation (savoir agir)


Objectif: Qualification du personnel Sur la base :
dune formation initiale (scolaire ou universitaire), dune formation complmentaire (interne ou externe) dune exprience.

Formation complmentaire :
Identifier les besoins en formation Mise en uvre de la formation

Enregistrement concernant la formation :


Attestation de stage, Dossier de formation

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1. Implication du personnel : (Possibilit dagir)


Pouvoir agir:
Encourager lesprit de crativit, dinnovation, dautonomie, Par action sur:
La structure de lentreprise: les performances sont obtenues gnralement dune entreprise flexible, peu de niveaux hirarchiques, La dynamique de lentreprise:

Favoriser le dveloppement de la dlgation en permettant et en laissant les dcisions se prendre au plus bas niveau, Dvelopper et encourager lchange dinformation pour faciliter la prise de dcisions en connaissance de causes. Favoriser et encourager le travail en groupe.

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1. Implication du personnel : (Possibilit dagir)


Une dlgation russie est une relation de confiance rciproque: Lun cherchant obtenir des rsultats dans les meilleurs dlais toute en respectant les rgles, Lautre sattachant dvelopper sa crativit, son travail et son sens de responsabilit pour atteindre le but fix.

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Un pouvoir de dcision

Des Objectifs Est Responsable celui qui a: Des Moyens cohrents avec les objectifs

Le droit l'erreur *

La capacit d'assumer les consquences de ces dcisions Un domaine d'action dfini

* Mais si un responsable commet trop d'erreur, cest une erreur de lavoir dsigner ce poste

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1. Implication du personnel : Communication


Information descendante: flux dinformation transfr du haut de la pyramide hirarchique sa base. Exemple: runion, notes daffichage
Facile grer et transmettre

Information ascendante: flux dinformation vhicul du plus bas de lchelle vers la direction et lencadrement.
Relativement dlicat grer et transmettre.

Communication
Objectif
Partage de la vision Information Sensibilisation Implication Encouragement Communication dinformations administratives. Participation du personnel Implication coute

Cible
Ensemble du personnel

Supports
Site intranet Runion de travail Revue de direction Revue de processus Tableau daffichage Journe de sensibilisation Entretien individuel pour les cadres, Boites ide Tableaux de collecte des anomalies Runion de travail

Communication descendante

Communication ascendante

Responsables Direction

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Russir la dmarche Qualit avec une meilleure implication du Personnel


La russite dune dmarche qualit ncessite:
Un encouragement du personnel agir, Un respect des hommes, Des rcompenses matriels) (reconnaissances et moyens

Un partage de lentreprise avec le personnel : partage des buts et objectifs et appartenance une quipe.

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2. Matires et Produits achets:


Les fournisseurs soient slectionnes Le texte et commande soient prcis: indiquer les exigences techniques sur le
plan

Des caractristiques obtenir, Des limites de fournitures, Des contrles et essais effectuer, et des preuves fournir, Des conditions de rception, de livraison, demballage

Les achats rceptionns : les garder et les conserver dans un tat acceptable jusqu
la mise en uvre.

Lentreprise doit tablir et tenir jour des procdures de


Vrification Stockage Maintenance

3. Mthodes et procds
Procd :
est un ensemble de moyens et activits lis qui transforment des lments entrant en lments sortant. Ces moyens peuvent inclurent le personnel, les installations, les quipements, les techniques et les mthodes (ISO 8402).

Mthode: est un ensemble de dmarches raisonnes suivis pour


parvenir un but.

Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui


transforme des lments dentre en lments de sortie (ISO 9000).

90

Dans llaboration des procds de fabrication ceci :


En cherchant lconomie des moyens, En connaissant les capacits techniques de lentreprise, En amliorant les procds technologiques (veille technologique).

Dans la conception des outillages ceci :


En prparant les montages et les outillages de fabrication et de contrle,

Dans la conception des dispositifs dessais,

Dans la prparation des conditions de mise disposition et dutilisation du matriel : notice dinstallation, de mise en route, de maintenance et de dpannage.

91

4. Les quipements doivent tre:


Adapts aux oprations raliser, Maintenu en bon tat de fonctionnement, de scurit des oprateurs, de propret, daccs et denvironnement,

Les moyens de contrle, de mesures et dessais doivent tre adapts (qualit mtrologique) et en tat de fonctionnement.

5. Documents et Instructions
Pourquoi la matrise de la documentation?
Outil de transmission et de la communication d'informations. Preuve de la conformit : Preuve dlivre que ce qui a t prvu est rellement accompli. Partage des connaissances et conservation du savoir faire, des expriences de l'organisme. Remplacement du personnel. Rfrentiel pour laudit.

93

5. Documents et Instructions
Comment matriser la documentation?
Les documents doivent tre: tablis et vrifis par des personnes comptentes, Disponible en tat et jour aux endroits ou ils doivent tre utiliser et tous ceux o leurs connaissances est ncessaire, Modifis dans les mmes conditions que celle de leur tablissement.
Pour que le systme qualit soit efficace, mais conomique, il faut viser: Le ncessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prvus; Le suffisant: des documents clairs et concis.

94

Pyramide documentaire
MQ

Procdures Instructions/Fiches Techniques/ Mode opratoire

Enregistrements

95

Manuel Qualit
Le manuel qualit est le document spcifiant le systme de management de la qualit dun organisme (ISO 9000/2000). Son but est de :
Dfinir lorganisation qualit et le systme de management qualit,

Mmoriser le savoir faire et aider chacun tenir son rle,

Servir de source dinformation,


Constituer un argument commercial,

96

Manuel Qualit
Son laboration se fait :
De manire concerte et collective, Sous la responsabilit dun coordinateur, Soumis lapprobation de chaque responsable de processus, Fait lobjet dune vrification et dune approbation.

Procdures
La procdure est une manire spcifie daccomplir une activit ou un processus ( ISO 9000/2000).
Une procdure documente : est un document qui dcrit pour un sujet donn, la faon de procder pour atteindre les objectifs viss, une manire dexcuter ou deffectuer une activit.

Les procdures sont des rgles crites dorganisation qui dfinissent les responsabilits, les modalits de fonctionnement et les actions mises en uvre pour matriser la qualit des produits et des services.

Rpond aux questions Q.Q.O.Q.C.C.P: qui fait quoi o quand comment combien et pourquoi

98

Comment rdiger une procdure? Mthode QQOQCP


Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi
est concern (lacteur) avec quelle qualification et quel niveau de formation, niveau hirarchique de quoi il sagit, de quel objet ? De quelle action, phase ou opration ? il sagit du lieu; les distances et les tapes, quel moment, planning, dure, frquence matriels, quipements, moyens ncessaires et procdures, raliser telle action, respecter telle procdure et accorder de la valeur telle dcision.

99

Exemple de procdure
Logo Titre Rfrence procdure Origine Diffusion

Le contenu
Lobjet de la procdure Dfinition Domaine dapplication Description qui fait quoi Domaine de rfrence Responsabilits et autorits

Rdiger par / Le Issu le :

Vrifier par Le Rvision N

Approuver par / Le page 1/

100

Manuel Qualit et Procdure


Manuel qualit
Concerne lensemble des activits Concerne le contrat entre lentreprise et le client Permet dassurer la qualit dans lentreprise Dcrit les dispositions gnrales (Qui fait quoi)

Procdure
Concerne une activit Constitue le contrat entre plusieurs services dune entreprise Permet dassurer la qualit dans un service et pour une activit Dcrit les dpositions particulires (Comment)

101

Instructions et Enregistrements
Les instructions: Reprsentent le savoir faire de lentreprise. Elles dcrivent la manire de raliser une tche et fixent les paramtres industriels prendre en compte et respecter. Les enregistrements: Sont des documents justifiant quune tche a t excute conformment une procdure ou une instruction.

102

Le systme documentaire
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ET LEURS INTERACTIONS
FICHE .IDENTITE PROCESUS n1 Donnes d'entre. Activits/Ressources. Donnes de sortie. Documentation et enregistrements Objectifs et indicateurs FICHE .IDENTITE PROCESUS nx Donnes d'entre. Activits/ Ressources. Donnes de sortie. Documentation et enregistrements Objectifs et indicateurs

MANUEL Qualit

PROCEDURE 1.1 PROCEDURE 1.2 PROCEDURE 1.x INSTRUCTION 1.1.1 INSTRUCTION 1.1.2 INSTRUCTION 1.1.x

TABLEAU DE BORD

Enregistrements Qualit

103

Gestion de document
tablissement
Des documents: plans, MQ, procdures, instructions

Vrification Modification
Non Bon

Par personnel habilit

Approbation
oui Non

Par personnel habilit

Client
oui

Si exig

Rvision

Diffusion

Contrle

Utilisation

ditions pertinentes aux endroits oprationnels

Archivage

104

Exercice
Rdiger une procdure au choix, Faites en un logigramme

105

Matrise de la Qualit Conditions de bases essentielles


Qualit des intervenants Qualit des mthodes et procds Qualit des matires, produits achets et sous-traitance Qualit des quipements utiliss Qualit des informations (documents)

Ces conditions matrises permettent lacquisition trs probable dun rsultat correct conforme aux spcifications

La matrise de ces conditions ne peut tre obtenue que dans le cadre dune organisation, fiable et cohrente comportant aussi son propre systme de surveillance Une bonne structure doit engendrer de bons produits

106

Maitrise PREVOIR Ce que lon va faire ECRIRE Ce qui a t prvu FAIRE Ce qui a t crit

Assurance DEMONTER Que lon respecte FAIRE VERIFIER Par un AUDITEUR Que le systme est adquat

Management

PILOTAGE

CONSERVER La trace

CORRIGER Les erreurs

AMELIORATION Continue

Management qualit
Politique et objectifs qualit, Planification de la qualit, Amlioration de la qualit Satisfaire les attentes de toutes les parties prenantes

Systme de Management de la qualit


Organisation + Processus+ Ressources+ Mesures Objectifs de respect des exigences du client pour un produit

Matrise de la qualit
Agir en respectant les exigences de la qualit
Matriser les processus (personnel+ moyens+ mthodes) chaque phase du cycle de vie;

Assurance de la qualit
Avoir et donner confiance
Dispositions systmatiques pour obtenir la confiance en le respect des objectifs qualit + Documents de dmonstration + Audits Qualit

Conformit du produit

Confiance en la conformit

Satisfaction du client + Satisfaction de la direction

108

Plan du cours
Contrle Qualit

Quelques dfinitions Historique et volution du concept Qualit

Assurance Qualit

Les principes de Management Qualit

Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit Les cots de Non Qualit

109

Les cots dObtention de la Qualit C-OQ et les cots de la Non- Qualit C-NQ
Les cots dObtention de la Qualit:
Lensemble des frais engags pour la prvention et la matrise de la qualit des produits et les activits qui lui sont affrentes.

Les cots de Non-Qualit:


Lensemble des dpenses engager par lentreprise pour faire fasse ses dfaillances : Gisements de la NQ
Exemple: Gisements de la NQ : pour un mme dfaut
Il cote 5 DH constater en production Il cote 50 DH constater dans lentrept Il cote 500 DH constater chez le client

110

Exemples de cots Non-Qualit:


Exemple 1: Un pont autoroutier sur un fleuve, aprs quelques annes de service, a laiss apparatre certaines faiblesses. Larche principale se dformait anormalement et, daprs les experts et aprs analyses des relevs : la dformation tait quasi permanente, elle risquerait donc de samplifier terme. Il a donc t dcid dinterrompre le trafic le temps ncessaire la remise en tat de ce pont et de mettre en place des dviations par diffrentes routes dpartementales et nationales, dont la plus courte tait de 18 km. Cela occasionna dimportants embouteillages. Le prjudice support par les usagers fut estim 72 MF. Les travaux de remise en tat durrent 22 semaines et cotrent lentreprise exploitant lautoroute 1,8 MF. Il faut ajouter cela le manque gagner d au non-paiement du page sur le tronon situ entre les deux sorties encadrant le pont, estim 8,2 MF. Aprs enqute, il sest avr quil y avait eu une erreur dans les dosages de bton et ce, de faon trs localise

111

Exemples de cots Non-Qualit:


Exemple 2: Lexplosion dune navette de la NASA, dont la cause tait, daprs les enquteurs, un joint dtanchit en mauvais tat qui naurait pas fait lobjet des vrifications prconises. Les consquences humaines furent graves puisque plusieurs personnes trouvrent la mort. Les consquences financires furent galement importantes pour lentreprise, bien quun systme dassurance minimise les ravages conomiques .

112

Les cots de la Non-Qualit C-NQ


25% 30 % du CA

Ce quon voit 5 7% : retours, rebuts, retouches, cot aprs vente Ce quon ne voit pas > 20% : temps de management, inactivit des stocks, problme de livraison, sur Qualit, dlais, drogation

Important savoir
La non qualit cote plus cher que la qualit. La non qualit reprsente jusqu 25 30% du chiffre daffaire (C.A.) des entreprises amricaines et europennes. La non qualit peut excder 50% du budget de fonctionnement pour des entreprises marocaines (en particulier dans les entreprises de services). Si la non qualit cote 25 30% du C.A., une dmarche qualit est estime 10% du C.A. Cest en investissant dans les dmarches qualit quon peut rduire les cots de la non qualit.

114

Les Cots dObtention de la Qualit


1. Cots contrlables (CC)

2. Cots rsultants (CR) ou Cots de Non Qualit (CNQ)

115

1. Les cots Contrlables: CC


Ce sont les dpenses volontaires gnres pour maintenir un certain niveau de qualit. On distingue :
Les cots de prvention (CP) Investissement humain et

matriel engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies cest--dire pour financer les actions menes au niveau des causes des anomalies.
Les cots de dtection (CD) ou dvaluation Cots engags

pour vrifier la conformit des produits aux exigences qualit cest--dire pour financer la recherche des anomalies.

116

Exemples de Cots de prvention CP


Code Intitul CP1 Frais relatifs la fonction qualit Description CP1 = A + B + C + D + E A : frais de fonctionnement administratifs (fournitures...) B : documentations (normes, ouvrages, revues...) C : frais de dplacement imputables au fonctionnement. D : dotation aux amortissements des quipements de la fonction qualit E : frais de sminaires, colloque (hors formation, voir CP4), rception...

117

CP2 Salaires et charges sociales relatifs la fonction qualit CP3 valuation des fournisseurs

Montant des salaires et charges sociales relatifs au personnel affect au service ou la fonction qualit.

CP3 = (A B) + C + D Frais occasionns par lvaluation des fournisseurs tant dans lentreprise que lors daudits effectus en leurs locaux. A : temps pass lvaluation (interne et externe lentreprise) B : cot horaire de chaque service concern (qualit, achats...) C : montant des frais de dplacements D : montant des frais daudits ou interventions soustraites

118

CP4 Formation

CP4 = C

(Ai Bi) + D + E

A : dure de chaque formation interne B : cot horaire des employs (forms et formateurs) C : nombre de formations D : frais de dplacements E : montant des formations sous-traites (intervention + frais de dplacement des formateurs) n : nombre de participants

CP5

Audits internes

CP5 = (A B) + (C D)
Cot des audits internes tant pour les audits que pour les auditeurs lorsquils nappartiennent pas la fonction qualit, car les postes CP1 et CP2 lintgrent dans ce cas. A : temps pass par les auditeurs aux audits internes (planifis et suivi), incluant la prparation, lexcution, le rapport et la restitution B : cot horaire des auditeurs C : cot horaire des audits D : temps pass effectuer les audits internes

119

Exemples de Cots de prvention


CP6 Maintenance prventive CP6 = (A B) + C + D A : temps pass la mise en uvre de la maintenance prventive B : cot horaire des services de maintenance C : montant des quipements de remplacement (achets ou raliss sur place) D : montant de la maintenance prventive sous-traite

120

Exemples de Cots de Dtection CD


Code CD1 Intitul Cot dautocontrle en production et installation Description CD1 = A + (B C) + D A : montant relatif aux quipements affects lautocontrle B : temps pass lautocontrle. C : cot horaire de chaque service ou atelier concern D : frais de fonctionnement (administratifs, talonnage, entretien...)

121

CD2

Salaires et charges sociales relatifs aux contrles et essais en production et installation Frais imputables la fonction contrle en production et installation

Lautocontrle nest pas prendre en compte du fait quil est dj comptabilis en CD1. Il faut intgrer par contre, sil y en a, les actions de contrle effectues par le personnel ne dpendant pas du service contrle, au prorata du temps pass, ainsi que les frais relatifs aux contrles la rception (approvisionnements). CD3 = A + B + C + D Tous les frais autres que ceux dsigns en CD4. Les frais relatifs aux contrles la rception (approvisionnements) sont inclure. A : montant des fournitures administratives B : documentations (normes, spcifications, ouvrages...) C : frais de dplacement D : frais de sminaires ou autres

CD3

122

CD4

Frais dtalonnage et dentretien des quipements de contrle affects en production et installation

CD4 = A + B + C
Ces frais nincluent pas ceux engags dans le cadre de lautocontrle, ils sont pris en compte au poste CD1. Les frais dtalonnages effectus en interne (temps pass multipli par cot horaire du service concern) sont inclus dans les postes CD4 et CD5. Si on comptabilise dans ce poste les frais des talonnages effectus en interne, il faut les dduire des postes CD4 et CD5.

A : montant des frais relatifs aux talonnages effectus en sous-traitance B : frais de transport C : frais de dplacements ventuels

123

2. Les cots de la Non-Qualit ou les Cots rsultants


Ce sont les frais complmentaires et involontaires que doit supporter lentreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue :

Les dfaillances internes (DI) dysfonctionnements internes lentreprise ou en amont du processus global de lentreprise se traduisant par une perte conomique, donc un cot, et ne touchant pas directement les clients qui sont destins les produits, (Rebuts, Retouches/rparation, Dclassement)

Les dfaillances externes (DE) dysfonctionnements externes lentreprise se traduisant par un cot et touchant directement les clients qui sont destins les produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus).

124

Exemples de Cots de Dfaillances Internes DI


Code DI1 Intitul Modifications, tri et retouches raliss sur les produits finis Description DI1 = (A B) + C Ce poste concerne les modifications ncessaires la mise en conformit du produit. Le tri consiste identifier les produits non conformes soit pour les rebuter, soit pour les retoucher. Les retouches consistent remettre en conformit le produit du fait du non-respect dune exigence ou critre dacceptation. A : temps pass pour effectuer les tris, retouches ou modifications par les diffrentes personnes des diffrents services B : cot horaire des services ou ateliers concerns C : frais complmentaires dplacements... : achats, sous-traitance,

125

DI2

Rebuts sur produit fini

DI 2 = (Ci Ni) Cot des produits finis dclars non conformes avant expdition chez le client, pour lesquels il na pas t possible deffectuer une retouche ou un dclassement. C : cot dun produit fini (calcul laide des lments relevant de la comptabilit analytique) N : nombre de produits identiques rebuts n : nombre de fois o il y a eu des produits finis rebuts

DI3

Approvisionne ments et soustraitances non conformes

DI3 = (A1 + A2 + A3) x B + C Frais gnrs par des lments entrants non conformes. A1 : temps pass avertir les fournisseurs A2 : temps pass organiser le retour des produits non conformes A3 : temps pass recontrler la marchandise B : cot horaire de chaque service ou section concern (achats, contrle, rception, qualit...) C : autres frais non rpercuts aux fournisseurs tels que dplacements, transports, tris...

126
DI4 Accidents du travail DI4 = A + B + C + D A : indemnisation des salaris victimes des accidents du travail B : salaires et charges sociales du personnel remplaant (si le personnel est spcifiquement recrut, temporairement et donc pour pallier labsence des accidents) C : heures supplmentaires gnres (ventuellement) D : surcot des cotisations sociales (part paye du fait quil y a eu des accidents du travail) DI5 = A + B + C Ce poste est en fait assez dlicat chiffrer car il y a labsentisme prvisible (vnements familiaux) et labsentisme non prvisible (maladies). Seul labsentisme non prvisible est prendre en compte, il peut tre considr comme de la nonqualit. Par ailleurs, il est bien connu que plus les conditions de travail sont intressantes, plus le personnel a tendance simpliquer et donc faire diminuer de faon sensible labsentisme. A : indemnits journalires verses B : salaires et charges sociales verses aux ventuels remplaants C : manque gagner ventuel, en cas de remplacement partiel, en particulier pour les postes relevant des oprationnels

DI5

Absentisme

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Exemples de Cots de Dfaillances Externes DE


Code DE1 Intitul Description Rclamations DE1 = A B Clients A : temps pass par les diffrents services de lentreprise et moyens mis en uvre pour la prise en compte des rclamations des clients. Les actions en dcoulant ne sont pas prendre en compte, elles sont comptabilises dans le cadre des interventions au titre du SAV B : cot horaire de chaque service concern Pnalits de retard Ce poste reprsente ce que lentreprise a d dduire de ses montants facturs aux clients du fait quelle na pas respect les dlais prvus. Ce montant est connu par les services de comptabilit.

DE2

128

DE3

Interventions au titre du SAV hors garantie

DE3 = (A B) + C + D Ce poste est normalement pay par le client ; bon nombre de fois, lentreprise ne facture pas la totalit des frais engags. Par exemple, elle ne facturera pas la main-d'uvre, mais seulement la marchandise ou la pice. A : temps pass par les diffrents services de lentreprise remettre le produit en conformit B : cot horaire de chaque service concern C : frais supplmentaires gnrs tels que sous-traitance, achats divers, dplacements... D : cot des produits ou articles remplacs, par exemple, ralisation de nouveaux composants en usine qui seront par la suite monts sur le produit dfectueux

129

DE4 Interventions au titre du SAV sous garantie DE5 Perte de clientle

DE4 = (A B) + C + D La distinction est faite entre le SAV sous garantie et le SAV hors garantie afin davoir des indications supplmentaires. Ce poste reprsente les contrats que lentreprise na pas obtenu du fait que les clients ont t mcontents delle sur des produits antrieurs. Cest un poste dlicat chiffrer car il comprend les contrats pour lesquels lentreprise na pas t consulte car les clients ont perdu confiance, elle les ignore donc. Le service commercial peut estimer le montant des contrats pour lesquels lentreprise aurait pu tre retenue et la part de chiffre daffaires pour laquelle elle na pas t consulte. Il existe un ratio qui consiste comparer le chiffre daffaires ralis et le chiffre daffaires potentiel offert aux clients dans les offres, cest un indicateur de performance.

130

Rcapitulons
Cots dObtention de la Qualit

Cots Contrlables

Cots Rsultants CNQ

Cots Prvention CP

Cots Dtection CD

Dfaillance Interne DI

Dfaillance Externe DE

Une bonne gestion de CP et CD rduit dune manire gnrale significative les dpenses obligatoires (DI et DE)

Diagnostic Qualit
Mise en vidence des points forts et des points faibles, partir des lments observables pour formuler des objectifs dvolution (NF X 50-750).

Identification de la cause probable de la dfaillance par un raisonnement logique fond sur un ensemble dinformation provenant dune inspection, dun contrle ou dun audit (NF X 60-010)

132

Diagnostic Qualit
Le diagnostic qualit permet de mettre en vidence :
La description de lorganisation de lentreprise La dtection des points faibles et points forts Linventaire et la rpartition des dpenses relatives la qualit (leur ordre de grandeur et leur importance par rapport au CA de lentreprise)

tablir un programme daction avec une rpartition des tches.

133

Droulement
Dfinition des attentes Pr-diagnostic:
tat civil de lentreprise :volution du capital; Service production: moyens, procdures, liste des quipements; Service Ressources Humaines: effectif total, plan de formation, rpartition du personnel, organigramme, rmunration; Service commercial: documentation, rfrentiels clients, gros clients

Adaptation du questionnaire Dysfonctionnements Recherche des causes Diagnostic tude de cas spcifique Plan daction; Programme damlioration Mettre en place les actions correctives et prventives Vrifier lefficacit des actions entreprises CNQ valuation

134

Diagnostic qualit: Approche oprationnelle


Questions cl pour guider un diagnostic:

Interface Direction /qualit, Mesurer la qualit, Linformation et documentation, Lidentification et traabilit, lentreposage et la distribution, Les approvisionnements La production, La formation du personnel

Politique qualit, Organigramme, Manuel qualit Instructions et spcifications: Notices dutilisation Plans/ gammes de contrles, Diffusion et archivage

135

Plan damlioration Qualit


Se fixer les objectifs damlioration, se donner les moyens de les atteindre, mesurer les rsultats et les carts, suivre la roue de Deming PDCA 5 tapes respecter:
tablir les objectifs
Dcider ce que nous voulons faire

Analyser la situation
tude approfondie :diagnostic qualit, causes des dysfonctionnements Recherche dInformation QQOQCP

tablir un plan daction


Identifier les priorits

Organisation des ressources


Donner les moyens (humain et matriel)

Ralisation du plan

136

Les audits
Dfinition : processus mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et aptes atteindre les objectifs.

Audit

interne organisation procdure procd

externe produit

137

Type dAudit
Interne:
processus mthodique qui consiste vrifier si les lments prvus par le systme qualit interne lentreprise sont bien appliqus.

Externe:

processus qui seffectue sur des lments ne

relvant pas directement de la responsabilit de lentreprise et qui sapplique au sein de sa propre structure.

138

Droulement de lAudit
Prparation de laudit
Dfinition des objectifs, Nomination des auditeurs, Revue des antcdents, Prparation du questionnaire daudit. Linformation au service concern,

Visite daudit
Runion dinformation Relev dobservation Prparation du rapport

Le rapport daudit
Version formelle,

Le suivi
Actions correctives suite laudit

139

Contrle Qualit
Contrle: valuation de la conformit par observation et jugement accompagn, si ncessaire, de mesurage, dessais ou de criblage (ISO 9000).

Contrle :

Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractristiques dun produit ou service et de les comparer aux exigences spcifies en vue dtablir leur conformit.
valuer les performances relles De les comparer aux objectifs De prendre des mesures en vue des diffrences En cours de fabrication Enregistrements

Le contrle est un processus permettant :

Rception

Finals

140

Conclusion
La qualit des produits et services est une condition de la comptitivit Lamlioration de la qualit ncessite la prise en compte de 5 impratifs:
La conformit : la qualit dun produit et son aptitude satisfaire le besoin La mesure : pour amliorer il faut connatre, et pour connatre il faut mesurer Lamlioration permanente La prvention : prendre des mesures pour quune chose fcheuse ne se reproduise La responsabilit de chacun : pour aller vers la qualit totale de lentreprise, il faut une participation active de chacun (management participatif, politique dinformation et de communication, politique de formation)

141

Etude de Cas
Kendec