La Boîte À Outils Du Responsable Qualité

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Dunod, Paris, 2012
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dans cet ouvrage, nengagent pas la responsabilit de DUNOD EDITEUR,
notamment quant au contenu de ces sites, leur ventuel dysfonctionnement ou
leur indisponibilit daccs. DUNOD EDITEUR ne gre ni ne contrle en aucune
faon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.
Les vidos ont t ralises grce au soutien de Baptiste Gosselin.
ISBN 978-2-10-057937-2
Consultez le site web de cet ouvrage
Ddicace
Jonathan, Aurlie, Romane, Julie, Florie, Charlotte, toute la nouvelle gnration
dj dans la vie active ou qui sy engagera bientt.
tous ces futurs managers dentreprise, dtablissements mdicaux, futurs libraux
ou consultants pleins denthousiasme et prts changer le monde. Bravo eux !
Ils voudront faire mieux, en faisant plus vite, ou peut-tre pas. Ils seront sans doute
encore plus attentifs la voix du client, plus lcoute des frmissements du monde
et mieux prpars au changement.
Nous leur ddions notre ouvrage, en esprant que lun ou lautre de ces nombreux
outils, dvelopps au XXe sicle et toujours trs utiles au XXIe, leur soit une aide
prcieuse dans leur activit professionnelle.
Avant-propos
Une dmarche qualit est un projet unique pour toute entreprise qui se lance dans
laventure.
Que lon choisisse dagir en priorit en production ou de sengager dans une dmarche
de certification ISO 9001, le systme qualit mis en place doit apporter de la valeur aux
clients de lentreprise, en amliorant la qualit des produits et des services dlivrs,
aux actionnaires, en diminuant les cots de non-qualit, au personnel qui trouve dans
cette dmarche un cadre de participation et une source de motivation.
Nous avons construit ce livre pour que chacun, selon son approche, trouve les outils
essentiels pour russir dans son projet.
Vous dsirez engager une dmarche de certification ISO 9001 : dcouvrez en priorit
les dossiers 4, 5, 2 et 3.
Vous dsirez engager une dmarche centre client : attaquez les dossiers 7 et 3.
Vous dsirez dployer un management par les processus, lisez les dossiers 5, 2, 3.
Vous dsirez dployer une dmarche damlioration continue : concentrez-vous sur les
dossiers 1 et 6.
Vous cherchez dynamiser votre dmarche qualit : les dossiers 9 et 10 vous sont
destins !
Vous cherchez assurer la conformit de vos produits et prestations : attaquez en

priorit le dossier 8.
Certains outils sont complts de vidos accessibles par QR codes ou liens Internet.
Vous y trouverez des tmoignages et des interviews de professionnels qui vous
donneront un clairage sur l'outil trait.

DOSSIER
RALISER UN DIAGNOSTIC QUALIT
Une dmarche qualit a comme principe lamlioration continue, rythme par les
quatre tapes du PDCA (Plan/Do/Check/Act) que nous verrons dans le dossier 2. Avant
dengager des plans de progrs, il est indispensable de raliser un diagnostic de
lentreprise. Le but est de disposer dlments objectifs pour mesurer son niveau de
performance qualit.
Cette tape indispensable vite de sengager dans des axes de progrs qui ne seraient
pas prioritaires. Selon les orientations donnes par la direction, ce diagnostic prend des
dimensions variables et les outils utiliss sont diffrents.
Nous vous proposons ici un panorama complet des outils

du diagnostic qualit
La prise en compte de la dimension conomique. La mesure des cots de nonqualit est une dimension du diagnostic. Cette approche permet dvaluer les cots
de dysfonctionnement qualit au sein de lentreprise. La mesure des cots est
indispensable si lon souhaite amliorer en priorit la rentabilit. Cette tude va
induire de travailler aussi sur les gaspillages.
Un tat des lieux de la satisfaction client. En premier lieu, la priorit est donne
au client : que pense aujourdhui le client de notre entreprise ? Comment juge-t-il
notre produit, notre prestation ? Cette analyse a pour but de faire rentrer la voix du
client dans lentreprise.
Un regard objectif sur lorganisation. Raliser un diagnostic interne, cest
reprer les dysfonctionnements rcurrents. Cest aussi tudier comment travaillent
ensemble les diffrents services et valuer lefficacit des interfaces entre les
services. Il est bien sr possible de zoomer sur un processus pour en faire un tat
des lieux complet.
Laudit qualit de lentreprise. Laudit qualit est un examen de lorganisation de
lentreprise pour vrifier sa conformit par rapport un rfrentiel, par exemple
lISO 9001. Une entreprise qui vise la certification effectuera un audit blanc pour
identifier les carts lever.

Un panorama complet et pertinent
lissue de ltat des lieux, quels que soient les outils choisis, lentreprise dispose
dun bilan objectif qui met en vidence ses points forts, ses axes de progrs. Elle y
trouve aussi ses forces et ses faiblesses.
LES OUTILS
1 Le cot dobtention de la qualit
2 Lenqute de satisfaction client
3 La relation client-fournisseur interne
4 Le mapping satisfaction client
5 La fiche de dysfonctionnement
6 Lanalyse de processus
7 Le Muda
8 Laudit blanc

OUTIL
Le cot dobtention de la qualit
LE JUSTE QUILIBRE ENTRE DPENSES ET

GAINS
En rsum
La mthode dite des cots dobtention de la qualit permet de comprendre et de
constater comment squilibrent les cots occasionns par la non-qualit et ceux lis
aux dpenses pour assurer la qualit.
Insight
The so-called quality achievement cost method is a tool for understanding and
identifying the balance between the costs caused by a failure to meet quality
standards and expenditure on ensuring quality.

Pourquoi lutiliser ?
Objectif
La mesure des cots lis la qualit permet assurment de parler le langage de la
direction : le langage financier.
Elle permet surtout de dmontrer le retour sur investissement de la dmarche qualit et
donc de rendre lgitime la dmarche.
Contexte
Cet outil permet de reprer les pertes financires lies la non-qualit et dassurer le
suivi de la rentabilit.
Les cots dobtention de la qualit (COQ) comprennent deux grandes rubriques :
celle des cots de non-qualit (CNQ) qui mesure les cots des dfaillances ;
celle des cots qualit (CQ) qui regroupe les dpenses engages pour assurer la qualit
(contrle et de prvention).
COQ = CQ + CNQ
CQ = prvention + contrle
CNQ = dfaillances internes + externes
Comment lutiliser ?
tapes
Dterminer la nature des cots par rubrique :
cots de contrle : dpenses ralises pour contrler les produits (en entre, en
cours, contrle final) et mesurer la satisfaction des clients. Ils incluent aussi les
cots de mtrologie ;
cots de prvention : dpenses ralises pour prvenir les non-conformits : mise
en uvre dactions prventives et/ou correctives (formation, sensibilisation,
rdaction de procdures) ;
cots de non-qualit externes : dpenses occasionnes par le traitement des
rclamations clients (indemnits, avoirs, temps pass) ;
cots de non-qualit internes : dpenses occasionnes par le traitement des nonconformits dtectes en interne (temps pass pour traiter le produit non conforme,
rebuts mis la poubelle, cot des retouches).
Organiser la collecte des informations : on peut inclure la fois du temps pass, mais
aussi le cot des produits jets, par exemple, ou encore les cots des moyens utiliss

(pour le contrle, par exemple).
Globaliser linformation par rubrique et se poser les questions suivantes : combien
reprsentent les cots de non-qualit ? Comment voluent dans le temps les cots de
non-qualit et les cots qualit ? Les dpenses engages permettent-elles de faire chuter
les cots de non-qualit ? Le contrle est-il efficace ?
Mthodologie et conseils
Il faut sappuyer sur le contrle de gestion.
Mieux vaut ne pas chercher obtenir un COQ prcis mais plutt lvaluer.
Pour tre efficace rapidement, on sattache rflchir au pralable sur ses rubriques
cls, les plus importantes par activits ou processus. Le mieux est dexprimer le COQ
en pourcentage du chiffre daffaires.
Attention aussi quand on compare des COQ entre usines dun mme groupe : les
rubriques sont-elles les mmes ?
La mesure des cots de non-qualit nest pas une exigence de la norme ISO 9001
mais un impratif des rfrentiels automobile (ISO TS).
Avantages
Cet outil aborde une dimension factuelle et financire de la qualit.
Il permet de crdibiliser la dmarche qualit.
Il sensibilise les managers la valeur ajoute du systme qualit.
Prcautions prendre
Se concentrer sur les rubriques les plus importantes (rebuts, produits jets ou
dtruits, retouches dans les industries, rclamations, avoirs pour les services,
par exemple).
Comment tre plus efficace ?

Pour ceux qui veulent aller plus loin, nous donnons ici quelques informations sur les
diffrentes rubriques.
Le calcul du COQ permet dtudier les volutions respectives des rubriques.

Une entreprise qui entame une dmarche qualit espre quavec le temps, les cots de
non-qualit vont diminuer.
Le total des deux rubriques va donc baisser puis augmenter. On visera un COQ
minimum qui dpend bien sr du type dentreprise.
On analysera aussi lvolution des rubriques prises simultanment.

La mthode du COQ est une approche conomique de la qualit qui permet
rsolument de concilier satisfaction client et rentabilit de lentreprise.
EXEMPLE dAnalyse du cot dobtention de la qualit
Quelle information nous donne ce graphique ?

Cette entreprise investit beaucoup en contrle, ce qui lui permet de dtecter la nonqualit interne qui reprsente une somme importante. Cela nempche pas le client
dtre confront la non-qualit externe.
Quelles actions entreprendre ?

Augmenter ponctuellement les contrles pour protger efficacement le client de la nonqualit interne. Un contrle efficace se traduit par la baisse de la non-qualit externe.
Puis, investir dans la prvention, travailler sur les causes dapparition des nonconformits pour diminuer les cots de non-qualit et enfin optimiser son plan de
contrle.
Dans un COQ idal, la prvention est la rubrique la plus coteuse.

OUTIL
Lenqute de satisfaction client
EXEMPLE DE FORMULAIRE DENQUTE DE

SATISFACTION
En rsum
Lenqute de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qualit perue
par les clients. Cest donc un des outils les plus prcieux des quipes qualit qui leur
permettra dengager un plan daction pertinent.
Insight
T h e satisfaction survey is the only objective means of measuring
customersperception of quality. It is therefore one of the key tools that allows
quality teams to draw up an appropriate action plan.

Objectif
Lenqute de satisfaction permet de mesurer le niveau de satisfaction des clients. Ces
clients sont en effet le seul juge de la qualit fournie. Il sagit donc de recueillir leur
perception, leurs coups de cur et leurs coups de griffes . Lenqute donne la parole
au client, elle le met au cur de laction qualit.
Contexte
Lenqute de satisfaction est construite aprs avoir ralis une analyse qualitative des
besoins partir dinterviews clients (voir dossier 7).
Elle dbouche sur un mapping client (outil 4) qui va permettre de reprer les pistes
daction prioritaires pour lentreprise.
Lenqute est galement un outil trs pertinent pour faire entendre la voix du client dans
toute lentreprise.
Comment lutiliser ?
tapes
Construire le diagramme des attentes clients partir de ltude qualitative.
Construire le questionnaire en tenant compte du mode dadministration de
lenqute. Celle-ci peut tre ralise en face face (idal en cas dun nombre
restreint de clients), par tlphone, par courrier ou par mail.
Raliser lenqute partir de la trame suivante :
un mot dintroduction ;
une mesure de satisfaction pour chaque attente clients, regroupe par thme.
Cette mesure se pratique le plus couramment sur 4 niveaux : trs satisfait,
satisfait, peu satisfait, insatisfait. On peut ajouter aussi une possibilit de
rponse non concern ;
une question finale sur le niveau de satisfaction global des clients :
globalement comment jugez-vous notre produit/prestation ? , complte
par une question portant sur la fidlisation : recommanderiez-vous notre
entreprise un confrre ? ou envisagez-vous de retravailler avec
nous ? .
Construire des indicateurs (% de clients satisfaits et trs satisfaits, par exemple) et

se fixer des objectifs de progrs associs de rels plans daction. La phase
dexploitation est trs importante car elle permet de restituer les rsultats en
interne et en externe.
Loutil na dintrt que si lentreprise a rsolument la volont de dclencher une
dynamique de progrs.
Il peut tre aussi judicieux de demander au client de mesurer limportance quil attribue
chacune des attentes pour ensuite pouvoir construire le mapping.
Sengager dans une dmarche qualit, cest avant tout accepter la remise en cause
et le regard de ses clients sur ses produits et/ou prestations.
Avantages
Cet outil mesure la qualit perue par les clients. Il permet de mesurer le
niveau denthousiasme de vos clients, leur capacit recommander votre
entreprise.
Il est indispensable pour engager des actions de progrs et mesurer
lefficacit des actions entreprises.
Prcautions prendre
Faire court, viter les questionnaires trop longs.
Veiller ne pas induire de rponse positive.
Soigner la forme (pour les mails et mailings).
Laisser toujours la possibilit de faire des commentaires.
Prvoir un retour aux clients.

OUTIL
La relation client-fournisseur interne
UNE CHANE DE PRESTATION O CHACUN EST

TOUR TOUR CLIENT ET FOURNISSEUR
En rsum
La relation client-fournisseur interne formalise le positionnement des services de
lentreprise entre eux : chacun est tour tour client et fournisseur de lautre.
Elle formalise les exigences des services les uns envers les autres.
Insight

T h e internal customer-supplier relationship formalises the position of
departments in relation to each other : each one, in turn, is both a customer of and
a supplier to the other.
It formalises the demands that departments make of each other.
Objectif
La relation client-fournisseur est un outil trs efficace pour amliorer les interfaces
entre les services. Elle permet de clarifier ce que chacun attend de lautre et surtout de
formaliser ses responsabilits, la fois en tant que fournisseur (qui doit fournir une
prestation conforme aux attentes de ses clients) et en tant que client (qui a le devoir de
clarifier ses demandes et exprimer son niveau de satisfaction).
Contexte
Loutil est intressant au sein des entreprises fortement cloisonnes car il aide
amliorer les relations entre services. Dans les entreprises qui ont dvelopp
lapproche processus, il formalise les interfaces entre processus, mais aussi entre les
diffrentes activits au sein des processus. La dmarche sensibilise chaque
collaborateur sa contribution au sein du maillage client-fournisseur de lentreprise,
pour garantir la satisfaction du client final.
Comment lutiliser ?
tapes
Dfinir le primtre de lunit de travail et sa mission.
Lister les prestations et les clients internes qui elles sont destines ; il sagit en
fait de rpondre la question : je fournis quoi qui ?
Mener une enqute de satisfaction auprs des clients internes lentit pour
pouvoir rpondre aux questions : quels sont nos points forts en tant que
fournisseur ? Que devons-nous amliorer ? Quelles sont les attentes relles de nos
clients ? Quels sont les indicateurs qualit qui me permettront de vrifier le
respect des engagements vis--vis de mes clients internes ?
Construire ensuite un plan daction pour sengager dans une dmarche de progrs
(voir dossier 2). Le plan daction amne invitablement redfinir les exigences
de lentit vis--vis de ses fournisseurs, les services qui fournissent des donnes

ou du matriel indispensable au fonctionnement de lentit.
Formaliser lengagement de progrs vis--vis de ses clients.
Cet outil doit tre mis en place dans un esprit rel de progrs collectif. Ce sont des
groupes de travail qui permettent de crer une vritable dynamique.
Lexercice didentification de ses clients et de leurs prestations nest pas toujours
facile, il est important daider chacun reprer ses interlocuteurs par des questions
simples : quelles relations votre entit a-t-elle avec les autres services ?
On sattache formuler aussi bien les points forts de nos fournisseurs internes que leurs
axes de progrs.
Chacun dans lentreprise a des clients satisfaire et des fournisseurs auxquels on
doit formuler des exigences claires.
Avantages
Par lutilisation de cet outil, chacun se sent un maillon de la chane qui
contribue la satisfaction du client final. Lidentification des clients
responsabilise lentit sur la qualit du travail fourni.
Loutil amliore la communication globale de lentreprise.
Prcautions prendre
Ne pas porter de jugement de valeur sur les personnes, rester factuel.
Travailler avec un animateur objectif.
Valoriser les points forts, travailler sur les points amliorer.
Formaliser les plans daction et les suivre.

OUTIL
Le mapping satisfaction client
VISUALISATION DES PRIORITS DACTION
En rsum
L e mapping satisfaction client ou matrice attentes-satisfaction permet de faire le
bilan de la perception des clients de manire trs simple, en prenant en compte
limportance des attentes et la performance de lentreprise, mesure par le client,
pour chacune de ces attentes.
Insight
T he customer satisfaction map or expectations-satisfaction matrix is a tool for
analysing customersperceptions in a simple way, looking in particular at the
customers expectations and their evaluation of company performance against
each of these expectations.

Objectif
Le mapping permet de visualiser de manire synthtique les points forts de lentreprise
tels quils sont perus par les clients, pour les conserver, et les points de progrs
urgents. Le mapping combine deux lments cls : limportance que le client attribue
chacune de ses attentes et son niveau de satisfaction en regard de ses attentes.
Contexte
Toute entreprise oriente client, qui a une relle volont damliorer la satisfaction de
ses clients, utilise cet outil dans la phase de diagnostic. Ce mapping prend naturellement
place entre lenqute de satisfaction et le plan daction qualit.
Comment lutiliser ?
tapes
Rassembler lensemble des donnes issues de lenqute de satisfaction client.
Cette enqute permet de recueillir, pour chaque attente cl, limportance moyenne
que le client lui attribue, (note de 1 10 par exemple), et son niveau de
satisfaction, not de 1 10 ou sur une chelle : trs satisfait, satisfait, peu satisfait,
trs insatisfait.
Construire la matrice attentes/satisfaction partir de cette synthse. Placer sur le
graphique chacune des attentes en fonction de la note dimportance et celle de
satisfaction.
Analyser le mapping pour en dduire les forces et les faiblesses de lentreprise
telles que perues par les clients.
Les attentes situes dans la zone 1, celle des points forts, sont des exigences trs
importantes pour le client et fortement satisfaites par lentreprise. Elles reprsentent des
points forts, sources de diffrenciation pour lentreprise.
Les attentes de la zone 2 correspondent celles sur lesquelles lentreprise doit se
mobiliser. Elles sont trs importantes pour le client mais insatisfaites. Elles
reprsentent donc un risque en termes dimage pour lentreprise.
La zone 3 est constitue dattentes peu importantes pour le client mais associes un
fort taux de satisfaction. Sans parler forcment de surqualit, on peut sinterroger sur la

pertinence des investissements engags pour rpondre ces attentes.
La zone 4 est traiter moyen terme puisquil sagit dattentes peu importantes pour le
client mais insatisfaites. La vigilance reste de mise.
En un seul coup dil, ce graphique permet de reprer des priorits dactions
forte valeur ajoute pour le client.
Avantages
Cet outil, trs facile utiliser et interprter, aide chacun sapproprier la
voix du client.
Cest un incontournable du diagnostic qualit.
Prcautions prendre
Recueillir limportance et le niveau de satisfaction auprs du client et non pas
sur les convictions intimes de lentreprise.
Complter cette analyse par une analyse concurrentielle : un point fort peut
tre modrer si la concurrence est encore meilleure.

OUTIL
La fiche de dysfonctionnement
UN SUPPORT POUR RECUEILLIR DES FAITS
* QQOQCCP : Qui/Quoi/O/Quand/Combien/Comment/Pourquoi
En rsum
L a fiche de dysfonctionnement fait un bilan interne du fonctionnement de
lentreprise tel quil est vcu par les employs.
Insight
The malfunction sheet is an internal tool for analysing how the company is viewed
by its employees.
Objectif

La fiche de dysfonctionnement aide le responsable qualit et les managers recueillir
lensemble des dysfonctionnements vcus dans les services. Elle est le support de base
qui enregistre les informations pour ensuite les structurer et les analyser.
Contexte
Cette fiche sutilise lors des diagnostics internes. Elle assure la participation de chacun.
Si, dans un premier temps, la fiche est utilise en priorit pour recueillir les
dysfonctionnements existants, elle est conserve ensuite de manire permanente comme
un outil de progrs continu. On parle alors de fiche damlioration.
Ce bilan peut tre ralis dans le primtre dun service ou dans le cadre de la relation
entre services.
Comment lutiliser ?
tapes
Sensibiliser le personnel :
Pourquoi utiliser la fiche ? quoi sert-elle ?
Comment la remplir ? Le constat doit notamment tre ralis laide du
QQOQCCP pour aider rassembler des faits prcis et factuels.
Comment le bilan sera-t-il fait et comment les dysfonctionnements seront-ils
hirarchiss pour dcider des priorits traiter ?
Faire remplir les fiches :
de faon trs libre : la fiche est mise disposition de tout le personnel qui la
remplit et ladresse au service qualit ;
ou de manire plus participative : des groupes de travail sont organiss par
service. Lanimateur aide remplir les fiches pendant ces runions.
Raliser une synthse des fiches recueillies, laide du diagramme de Pareto par
exemple, et dterminer les dysfonctionnements prioritaires traiter.
On peut utiliser une grille de dcision (voir dossier 6) pour slectionner les problmes
selon des critres prdfinis. Par exemple, traiter en priorit les dysfonctionnements qui
touchent le client externe ou ceux qui peuvent tre rsolus en moins de 3 mois, ou
encore ceux qui touchent plusieurs personnes.

La qualit permet de supprimer les horripilants : tous les dysfonctionnements
qui gnent, perturbent la vie des employs au quotidien !
Avantages
Cet outil assure la participation de tout le personnel.
Il permet de faire un bilan du fonctionnement interne de lentreprise partir de
donnes internes.
Les faits recueillis peuvent tre exploits par un Pareto pour donner les
sources les plus frquentes de dysfonctionnement.
Prcautions prendre
Bien informer le personnel avant : pourquoi ? comment ?
Clarifier les critres de priorisation des problmes traiter.
Concevoir une fiche facile complter.

OUTIL
Lanalyse de processus
TUDE DES PARAMTRES INFLUANT SUR LE

PROCESSUS
En rsum
Lanalyse de processus est un tat des lieux complet du fonctionnement dun
processus, aussi bien au niveau de ses rsultats que des paramtres associs son
fonctionnement.
Insight
The process analysis is a full assessment of how a process is functioning, both in
terms of results and in terms of the parameters associated with the process.

Objectif
Le but de cette analyse de processus est de raliser un bilan objectif des forces et des
faiblesses du processus tudi. En disposant dlments factuels, le pilote de processus
construit un plan daction pertinent.
Contexte
La priorit porte sur les processus critiques dont la performance est juge insuffisante
par lentreprise. Le processus est alors dcortiqu et analys pour le rendre la fois
performant et fiable.
Cette tude peut tre faite conjointement avec le service mthodes et les services
organisation.
Comment lutiliser ?
tapes
Dcrire globalement le processus, autrement dit lenchanement chronologique des
tapes cls et la dfinition du produit et/ou ou de la prestation dlivrs. Cette
tape, ralise en groupe, est valide sur le terrain.
Recueillir les donnes :
sur les matires premires : quel est le niveau de performance des
fournisseurs ? De quelles donnes factuelles disposons-nous ? Quelle est la
qualit des matires premires utilises ?
sur le personnel : quelle est son anciennet ? Quel est son niveau de
comptence et de motivation ? Les responsabilits sont-elles dfinies ? Le
personnel est-il sensibilis la qualit ?
sur les moyens : quel est ltat des machines ? Les moyens sont-ils adapts ?
capables ? entretenus ?
sur les mthodes : les mthodes de travail sont-elles dfinies ? formalises ?
Les documents existants sont-ils connus ? appliqus ? mis jour ?
sur les contrles/les mesures : les contrles raliser sont-ils formaliss ?
Les contrles dfinis appliqus ? Les appareils utiliss talonns ? Les
caractristiques contrler sont-elles dfinies ? Les normes produits
clarifies ?

sur le milieu : ce processus permet-il de raliser les activits de faon
satisfaisante : lumire, ambiance, bruit ?
sur les indicateurs : existe-t-il des indicateurs qualit sur le produit fini et
aux diffrentes tapes du processus ? Mesure-t-on le niveau de satisfaction
des clients ? Enregistre-t-on les rclamations clients ? Les incidents sont-ils
analyss en termes de frquence et de gravit ?
Reprer les priorits partir de ce recueil.
Lanalyse de processus consiste mettre plat le processus en faisant le bilan de
chacun de ses paramtres influents, mthodiquement. Cela implique des interviews du
personnel et des clients dans une logique de recherche de faits.
Une analyse objective et mticuleuse des processus oblige recueillir des donnes
factuelles.
Avantages
Cest une approche complte et transversale du fonctionnement du processus.
Le recueil mthodique de donnes factuelles permet de prendre les bonnes
dcisions.
Prcautions prendre
Sorganiser pour dlguer la recherche dinformations. Planifier le recueil des
donnes sur 2 3 mois.
Ne pas tout rinventer, rechercher les donnes existantes.
Complter lanalyse par une AMDEC pour raisonner vraiment en termes de
prvention.

Lanalyse sur le terrain est une phase trs importante qui ncessite de prendre le temps
dexaminer lensemble des paramtres influents sur le processus.
Ce constat se complte dune synthse qui reprend mthodiquement, pour chacun des
facteurs, les faiblesses et les forces lies au processus.
Lcriture dun plan daction est indispensable nouveau pour chacun des facteurs.
Lefficacit de ce plan daction se mesure au travers de latteinte des objectifs qualitcots-dlai. Nous sommes ici compltement dans la logique du PDCA (voir dossier 2).
La logique damlioration peut tre mise en uvre de deux manires :
une logique damlioration continue visant latteinte dobjectifs ;
une dmarche de rupture conduisant un changement profond dans lorganisation.
Lanalyse de processus est une mise plat du processus qui conduit une
amlioration des rsultats mesure par les indicateurs qualit-cots-dlais associs.
EXEMPLE de Bilan du processus Produire au sein dune

socit dembouteillage
Imaginons lanalyse dun processus industriel dembouteillage. Lanalyse des donnes
existantes, lobservation sur le terrain et les interviews du personnel nous ont permis
dtablir le bilan de lactivit.
Aprs tude de ce constat, il apparat prioritaire de lancer 5 actions cls :

mettre en uvre une maintenance prventive ;
mettre en place la mtrologie pour assurer la fiabilit des rsultats de contrle ;
raliser les habilitations ds la prise de fonction ;
revoir lorganisation des flux de production ;
formaliser les cahiers des charges fournisseurs.

OUTIL
Le Muda
MISE EN VIDENCE DES ZONES DE

GASPILLAGES EN INTERNE
En rsum
Un Muda est un gaspillage, tel que dcrit dans le systme de production de Toyota.
Les gaspillages (Muda) peuvent tre dfinis comme tout ce qui consomme des
ressources sans crer de la valeur . Ils napportent pas de valeur au client mais
cotent lentreprise. En production, on peut gaspiller :
de la matire premire ;
de lnergie ;
de largent ;
du temps.

Insight
A Muda relates to all forms of wastage, as described in the Toyota production
system.
Wastage (Muda) can be defined as anything that consumes resources without
creating value. This wastage provides no value to the customer but involves
expenditure for the company. In production, wastage can include :
Raw materials,
Energy,
Money,
Time.
Objectif
Chasser les Muda consiste faire une chasse implacable aux gaspillages qui
peuvent tre engendrs dans un processus.
Contexte
Si la non-qualit, de manire globale, peut tre dfinie comme le non-respect des
spcifications dfinies, les gaspillages au sens des Muda sont considrs comme une
forme de surqualit.
Dans une logique damlioration des dlais et des cots, la chasse aux gaspillages est
une des approches possibles.
Comment lutiliser ?
tapes
Il y a classiquement 7 sortes de gaspillages :
Productions excessives : on produit trop ou trop tt.
Attentes : on attend des pices, une dcision, le dmarrage dune machine.
Transports et manutentions inutiles : tout transport est essentiellement un
gaspillage et doit tre minimis.

Oprations inutiles : toute action valeur ajoute qui ne se fait pas simplement ou
du premier coup.
Stocks excessifs.
Mouvements inutiles : tout mouvement des oprateurs qui ne contribue pas
directement lajout de valeur.
La production de non-conformits : toute activit de rparation est considre
comme un gaspillage.
Nous travaillons le plus souvent sur ces 7 gaspillages classiques, mais il est possible
den dcouvrir bien dautres, selon le cas et lenvironnement. La mthode matricielle
permet de les dcouvrir en utilisant les 5M pour reprer les pertes de temps, de
matire, dargent, dnergie (exemple, tableau ci-dessous).
La recherche des Muda seffectue prfrentiellement en groupe, dans une logique de
recherche defficacit. Cet outil ncessite une volont forte des managers de remettre en
cause leur faon de travailler. Lanalyse seffectue la fois en salle autour du descriptif
du processus et sur le terrain.
Cest une analyse de bon sens, collective, qui donne des rsultats conomiques
rapides.
Avantages
Cet outil concilie qualit et productivit.
Il permet de travailler mieux, plus vite, de manire plus rentable.
Prcautions prendre
Regarder le processus avec un il neuf car lhabitude est un frein la
recherche de gaspillage.
Rechercher des faits sans aller aux solutions.

OUTIL
Laudit blanc
EXAMEN DE LA CONFORMIT DUN SYSTME

QUALIT UN RFRENTIEL CHOISI
En rsum
Par interviews, analyse de documents, observations terrain, les auditeurs constatent
en quoi le systme qualit de lentreprise rpond ou non aux exigences dun
rfrentiel qualit. Cette analyse factuelle permet de construire le plan daction.
Insight
Through interviews, documentary analysis and field observations, auditors assess

whether or not the companys quality system meets the demands of the quality
reference standards. This factual analysis contributes to the creation of an action
plan.
Objectif
Laudit blanc permet de mesurer objectivement les carts entre lexistant et les
exigences dun rfrentiel choisi.
Contexte
Cet outil peut tre mis en uvre en dbut de dmarche de certification ISO 9001 (ou
autre rfrentiel qualit). Il est aussi trs utile pour mesurer la conformit du systme
qualit de ses fournisseurs. Dans ce cas, lentreprise choisit le rfrentiel quelle va
imposer ses fournisseurs.
Comment lutiliser ?
tapes
Rassembler et analyser les documents (procdures, manuel qualit, plan de
surveillance).
Recueillir dautres lments factuels par des interviews sur le terrain.
Restituer les conclusions de laudit lors dune runion de clture :
Quelles sont les exigences prises en compte dans lentreprise ?
Quelles sont celles qui sont appliques mais de manire non formalise et/ou
non systmatique ?
Quelles sont les exigences non respectes ?
Rdiger un rapport.
Laudit est un examen mthodique et indpendant. Il sagit de vrifier, partir de
preuves, la conformit du systme qualit au rfrentiel choisi. Chaque exigence de la
norme choisie est analyse au travers dinterviews et danalyses de documents pour
vrifier quil existe, au sein de lentreprise, des lments factuels permettant de
constater la prise en compte et le respect de cette exigence.

Lauditeur recherche, tout au long de sa visite, rpondre des questions fermes
(questions auxquelles on rpond par oui ou non) :
Lentreprise a-t-elle prvu les moyens pour respecter cette exigence ?
Les responsabilits associes sont-elles dfinies et formalises ?
Cette exigence est-elle respecte systmatiquement ? de manire efficace ?
Mme si laudit est souvent considr comme un contrle, il est avant tout un moment
dchange et de dialogue avec les audits. Cest dans ce cadre que lauditeur pose aux
personnes interviewes des questions ouvertes, par exemple : Comment slectionnezvous vos fournisseurs ? De quelle manire traitez-vous les rclamations clients ? .
la diffrence des autres outils de diagnostic, laudit blanc est ralis en
prenant comme rfrence une norme ou un cahier des charges.
Avantages
Cet outil est une mthode formalise pour vrifier le respect des exigences
dfinies dans un rfrentiel.
Il implique une participation active du personnel de lentreprise.
Cest un examen factuel qui sappuie sur des preuves.
Prcautions prendre
Prvenir les audits. Un audit est un examen ralis en collaboration avec les
personnes rencontres.
Mettre laccent sur la phase de prparation au cours de laquelle lauditeur
prend connaissance du dossier.
Raliser les interviews sur le terrain dans une logique dchange constructif.

Laudit qualit est un examen mthodique trs structur qui comporte 3 tapes.
Avant laudit
Clarifier le but et le primtre de laudit.
Convenir des dates, heures et champ daudit avec les audits.

Prendre connaissance des documents dcrivant les activits auditer.
Prparer le questionnaire daudit partir du rfrentiel choisi.
Inclure les questions relatives lefficacit des activits audites : objectifs,
rsultats, analyses faites, actions dcides et engages en consquence, leadership
des managers et implication du personnel, prise en compte de la relation
clients/fournisseurs internes et fonctionnement des interfaces
tablir son programme de visite daudit.
Pendant laudit
Au dmarrage, rexpliquer systmatiquement les enjeux et les rgles : aider faire
progresser les pratiques et les rsultats, jouer la transparence et la confiance entre
audits et auditeurs.
Suivre une logique qui va du gnral au dtail dans le droulement de laudit.
Prendre des exemples, demander systmatiquement consulter les preuves.
Poser des questions ouvertes.
Laisser sexprimer les audits, couter, reformuler.
Ne pas porter de jugement.
Recouper les informations fournies autant que cela est possible.
Prendre des notes prcises en cas dcart constat. Un cart doit pouvoir
sexprimer en trois volets : exigence respecter ? Dfaillance par rapport cette
exigence ? Preuve(s) de la dfaillance ?
Aprs laudit
Formaliser le compte rendu daudit et le transmettre aux responsables des activits
audites dans un dlai trs court (pas plus de 5 jours).
Demander aux responsables des activits audites de dcider des actions quils
jugent pertinentes de mener et de les formaliser dans un plan daction.
Assurer un suivi rapproch de la bonne mise en uvre des actions dcides et
de leur efficacit selon les dlais de ralisation fixs pour chaque action.
Laudit est un moment privilgi pour les audits qui ont loccasion davoir un
interlocuteur leur coute, afin de prendre du recul par rapport leur travail et

leurs rsultats qualit. Il doit permettre, au-del des ventuels dysfonctionnements,
de faire merger des axes de progrs potentiels.
CAS type de Mission daudit

Pour raliser objectivement son examen, lauditeur consacre le temps ncessaire la
phase de prparation. En effet, une prparation insuffisante entrane systmatiquement
un manque de pertinence dans lobservation et lanalyse des faits.

Source : Cegos
La norme ISO 19011 donne des indications complmentaires trs utiles sur les critres
de qualification des auditeurs.

DOSSIER
METTRE EN UVRE LE PDCA
Le PDCA est la logique damlioration des systmes de management qualit. La roue

de Deming cre dans les annes cinquante rythme cette dmarche de progrs.
Les 4 tapes du PCDA

Plan : la planification. La direction, aprs avoir pris connaissance des rsultats de
lcoute client et du diagnostic interne, dtermine sa politique qualit et plus
concrtement les objectifs mesurables. Cette tape est importante car elle dtermine ce
que lentreprise attend dun systme qualit, comment elle va mesurer lefficacit des
dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixs, ltape de planification se
termine quand le plan daction pour les atteindre est formalis. Ce plan daction prcise
qui fera quoi et dans quel dlai.
Do : la mise en uvre. Les objectifs et les plans daction tant dfinis, clarifis, il est
alors possible de dmarrer. Cest souvent ltape la plus longue.
Check : le contrle, la vrification. Il sagit de vrifier que le plan daction a t bien
mis en uvre, mais galement que les rsultats obtenus sont cohrents avec les objectifs
fixs. Au cours de cette squence, planifie dans le temps, le responsable qualit utilise
diffrents outils tels que le planning de Gantt actualis, le tableau de bord, les contrles
produits, les audits internes, les indicateurs.
Act : lajustement. Il dpend des rsultats de la phase de vrification. Si les rsultats
sont conformes aux objectifs fixs, cette dernire tape sera loccasion de formaliser et
de capitaliser, voire de gnraliser, ce qui a t fait. Si les rsultats ne sont pas
satisfaisants, la phase dajustement sera une phase de correction, de mise en uvre
dactions curatives ou correctives, selon les cas.
La roue de Deming
Aprs la phase de diagnostic, les 4 tapes du PDCA engagent lentreprise dans une
dmarche de progrs dont la finalit est lamlioration de la qualit perue par les
clients, la diminution des dysfonctionnements internes et/ou la rduction des cots de
non-qualit internes et externes.
Cette roue se dplace sur la pente du progrs. Plus langle est important, plus le progrs
est rapide. Avec le PDCA, lentreprise peut sengager dans une dmarche
damlioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principes daction. Elle
est dailleurs la logique de toute dmarche de management de la qualit, base donc sur
lobligation de rsultats.
Mme si elle semble trs simple de concept, son utilisation ncessite beaucoup de
rigueur : des objectifs chiffrs, cohrents avec la politique qualit nonce par la
direction, un plan daction formalis, une mise en uvre sans faille, des points de
contrle et enfin un pilotage efficace.
Cette roue sapplique aussi bien au systme qualit (atteinte des objectifs fixs dans la
politique qualit), aux processus (atteinte des objectifs du processus), aux activits et
mme aux actions de progrs ponctuelles.
LES OUTILS
9 La politique qualit
10 La Balanced Scorecard (BSC)
11 Tableau de dclinaison des objectifs qualit par processus
12 Le plan daction
13 Le tableau de bord qualit
14 Le diagramme de Gantt

OUTIL
La politique qualit
UNE ORIENTATION CLIENT ANCRE DANS LA

STRATGIE

En rsum
La politique qualit prsente les orientations en matire de qualit donnes par la
direction. Intgre dans la stratgie de lentreprise, elle donne le sens de la dmarche
qualit. Elle est la rfrence permanente pour les discours sur la qualit dans
lentreprise.
Insight
T he quality policy sets out the quality directives laid down by the Management
Board. It is part of the company strategy and gives meaning to the Quality system.
It is the permanent reference document for all discussions about quality within the
company.
http://goo.gl/5VWJt
Philippe Peter, PDG du groupe Delestrez, prsente les enjeux de la politique qualit.
Objectif
La formulation de la politique qualit est un moment cl dans la dmarche qualit
puisquil sagit, pour la direction, dexprimer quels sont pour elle les objectifs
gnraux de la dmarche qualit qui doivent tre dploys dans son entreprise.
La politique qualit peut dfinir des enjeux et donner des leviers daction (sur quoi fautil agir ?).
Contexte
Une rflexion sur la politique qualit est indispensable avant de dmarrer le PDCA.
Cest un socle, une base incontournable.
Exigence de la norme ISO 9001, elle place la direction de lentreprise comme un
lment moteur de la dmarche qualit.
Comment lutiliser ?

tapes
Collecter les informations sur lenvironnement externe et interne de lentreprise :
en interne, il sagit de lister les vnements, les faits qui rendent la dmarche
qualit incontournable ; on travaille aussi partir de la stratgie pour tudier
comment le systme de management qualit peut aider au dveloppement de
lentreprise ; on travaille galement sur les facteurs externes lentreprise :
renforcement de la concurrence, durcissement des marchs
Interroger lensemble du comit de direction sur ses attentes en matire de qualit.
Dresser un bilan qualit : forces et faiblesses de lentreprise.
Aider la direction formuler sa politique : rappeler le contexte et expliquer en
quoi la politique qualit sinscrit dans le projet global de lentreprise ; exprimer
les enjeux qualit de lentreprise, ce que la dmarche qualit doit permettre
damliorer ; clarifier ensuite les axes de travail incontournables.
Traduire en objectifs mesurables les orientations gnrales fixes.
Valider en comit de direction.
Chaque entreprise est diffrente, chaque politique qualit est propre et spcifique aux
activits, la culture et au projet de la socit.
Facile transmettre au personnel, facile traduire en objectifs mesurables, elle donne
un cadre laction. Elle est revisite chaque anne.
Si la politique se traduit par une page rdige officiellement par la direction, elle doit
tre explique au personnel, traduite ventuellement par un slogan, un logo, un dessin,
une affiche
Une politique qualit rpond 3 critres : intgre la stratgie de lentreprise,
cohrente avec son contexte, elle formalise les orientations que veut donner la
direction la dmarche.
Avantages
Cet outil donne un sens laction en clarifiant des axes de travail et les
enjeux.
Il engage la direction.
Il est une rfrence pour tous.

Prcautions prendre
Faire simple.
Rendre cohrente la politique avec la stratgie de lentreprise.
crire des objectifs mesurables.

OUTIL
10
La Balanced Scorecard (BSC)
4 AXES POUR UN PILOTAGE QUILIBR
En rsum
L a BSC (Balanced Scorecard) est un tableau de bord de pilotage stratgique. Sa
construction prend en compte les performances de lentreprise en ce qui concerne :
les clients ;
les finances ;
les processus internes ;
le capital humain.
Pour cette raison, ce tableau de bord est qualifi dquilibr.
Insight
T he BSC (Balanced Scorecard) is a set of strategic management indicators. It
covers company performance in the following areas :
Customers ;

Finance ;
Internal processes ;
Human capital.
For this reason, this score card is deemed to be balanced .
Objectif
Lobjectif est de se doter dun outil de pilotage partag par lensemble du management
et du corps social. Trop de tableaux de bord tue le concept mme de tableau de bord.
Un comit de direction quip dun tel outil peut sassurer que lentreprise suit bien le
cap choisi, au travers des indicateurs cals sur les principaux axes stratgiques. La
qualit, dans ce cas, est mesure globalement par lintermdiaire de ces indicateurs
stratgiques.
Contexte
Il est bon pour une entreprise mature de sinterroger rgulirement et de revisiter sa
stratgie et son pilotage : O en sommes-nous sur nos axes stratgiques ? Faut-il nous
repositionner ? Comment le faire ? Quels sont les bons indicateurs pour mesurer nos
progrs ? .
Il est galement frquent quune organisation qui a progress dans le domaine de la
qualit, depuis de nombreuses annes, sinterroge pour trouver de nouveaux challenges.
La mise en place dune BSC est une rponse possible pour encore mieux aligner toute
lentreprise sur les axes cls.
Comment lutiliser ?
tapes
Valider la stratgie en comit de direction (si ncessaire).
Rechercher, pour chaque axe stratgique, les indicateurs pertinents, de telle sorte
quils mesurent de manire quilibre la satisfaction client, les rsultats financiers,
la matrise des processus cls (vendre, produire, grer les ressources
humaines), et la fructification du capital humain.
Retenir une douzaine dindicateurs au total en utilisant une mthode de slection
raisonne (matrice de dcision, discussion et vote, lien causes-effets).

Exprimenter les indicateurs et amliorer le tableau de bord.
La mise en place dune Balanced Scorecard est un moment de partage au sein du comit
de direction, de confrontation forte des ides et des choix de lentreprise. Il ne faut pas
hsiter casser les indicateurs historiques de lentreprise sils ne sont pas aligns
sur la stratgie.
Comme souvent, ce travail est aussi utile du fait des discussions quil provoque que du
fait des rsultats. En effet, les points de vue exprims par les membres du comit de
direction restent comme des cailloux dans la mmoire et servent de fil rouge pour
quelques annes.
Revisiter son tableau de bord stratgique tous les 5 ans est suffisant. En cas de
changement profond de stratgie, il va de soi quon lajustera.
La BSC, parce quil ny a pas que largent dans la vie de lentreprise .
Avantages
La cohrence avec la stratgie induit une communication plus aise pour les
dirigeants. Tout le monde sy retrouve. Le fait que les indicateurs de russite
de lentreprise ne soient pas uniquement financiers rassure le personnel et
permet de tenir des discours eux-mmes quilibrs.
Les indicateurs qualit sont au cur de la stratgie.
Prcautions prendre
Peut tre perue par le personnel comme un nouveau gadget pour dirigeants.
Mettre loutil en place et voquer ensuite son utilit, son efficacit, sa
cohrence lorsquil fonctionne.
viter des incohrences entre la BSC du niveau entreprise et les
indicateurs utiliss par les oprationnels.

OUTIL
11
Tableau de dclinaison des objectifs qualit par

processus
VALUATION DE LA CONTRIBUTION DES

PROCESSUS LA POLITIQUE QUALIT
En rsum
Chaque processus contribue pour une part latteinte dobjectifs cohrents avec la
politique qualit.
Lensemble de ces contributions permet dassurer la russite du projet qualit.
Insight

Each process contributes to the achievement of objectives that are consistent with
the quality policy.
All of these contributions go towards ensuring the success of the quality project.
Objectif
Il sagit dassurer la cohrence de toutes les actions damlioration dveloppes dans
lentreprise, qui doivent se faire par le biais de ce dploiement.
Si la politique qualit donne du sens au projet qualit, le dploiement rend la dmarche
visible et la met en uvre concrtement.
Lobjectif est galement dorganiser limplication de toutes les grandes fonctions de
lentreprise dans le projet qualit.
Contexte
Ce dploiement est ralis avant de formaliser le plan daction annuel.
Il aide fixer des objectifs mesurables.
Comment lutiliser ?
tapes
Partir de la politique qui sexprime en orientations gnrales. Lister les 3 ou 4 axes
directeurs qualit cls.
Fixer les objectifs. Chaque point de la politique peut tre associ un objectif
mesurable. Par exemple, un axe de la politique peut impliquer chacun : avec un
objectif concret cette anne nous visons 300 suggestions du personnel . Cette
formulation dobjectif peut tre faite galement aprs le dploiement.
Reprer la contribution de chaque service ou processus la russite de la politique
qualit. On peut dans un premier temps, faire une simple matrice de contribution.
Dployer la politique. Pour chaque service ou processus, tudier comment ce service
va contribuer au dploiement dun point ou de points de la politique :
Quelles sont les actions lancer ?
Quels sont les objectifs associs ?
Qui va faire quoi (plan daction qualit) ?

Le travail est ralis avec les pilotes de processus en runion plnire pour crer une
dynamique de groupe.
Lengagement de chaque service ou processus va notamment dpendre de lambition de
la direction. Les objectifs gnraux lis la politique qualit peuvent tre soit trs
ambitieux, en rupture (on parle alors de dmarche Hoshin), ils ncessitent la
participation active de chacun ; soit dans une logique damlioration continue, de type
pas pas (dmarche Kaizen).
Aprs avoir repr quels processus peuvent contribuer latteinte de ces objectifs, les
contributions sont formalises par des croix, qui sont ensuite remplaces par des
actions concrtes et des plans daction formaliss (voir outil 12).
Il est parfois ncessaire de prioriser les actions quand un processus est trop sollicit
Dans le cas o une entreprise ne sest pas engage dans un management par les
processus, le tableau de dclinaison des objectifs peut tre utilis avec les diffrents
services de la socit.
Dployer la politique qualit, cest passer de lintention laction, des
orientations aux objectifs mesurables affects par processus ou service.
Avantages
Cet outil traduit les intentions formules par la direction en actions concrtes.
Il garantit que chaque processus se positionne comme contributeur de la
dmarche damlioration.
Il aide rendre cohrentes les actions dclenches en interne.
Prcautions prendre
Ne pas chercher ce que chacun contribue tout mais surtout que les bonnes
ressources soient affectes au bon niveau.
Dployer la politique progressivement en fonction de la maturit du systme,
par service ou processus, puis par fonction, par personne.

OUTIL
12
Le plan daction
RECENSEMENT DES ACTIONS PRIORITAIRES

MENER
En rsum
Le plan daction sinscrit dans ltape Plan du PDCA. Il permet de formaliser les
objectifs qualit annuels fixs, ainsi que les actions et les responsabilits associes.
Il peut tre complt par des fiches daction.
Insight
The action plan represents the Plan stage of the PDCA process. It is a tool for

formalising annual quality objectives
responsibilities.
It may be accompanied by action sheets.
and
the
associated actions
and
http://goo.gl/PKuxc
Florence Gillet-Goinard vous livre tous ses conseils et astuces.
Objectif
Le plan daction a pour principal intrt dtre un outil de planification des actions cls
qui devront tre lances dans lentreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise la
rponse aux questions : qui fait quoi, dans quel dlai ? Il permet aussi dassocier ces
actions les moyens ncessaires pour russir.
Contexte
Le plan daction est entrepris aprs ltat des lieux ou diagnostic. Il est labor en dbut
danne en sappuyant sur la matrice de dploiement (voir outil 11). Une fois valid par
la direction, sa ralisation est suivie rgulirement.
Comment lutiliser ?
tapes
Rdiger le plan daction qualit chaque anne, aprs avoir repris la matrice de
dploiement. Il sagit de combiner toutes les actions qualit qui seront menes au sein
des processus ou services en matire de qualit pour atteindre les objectifs fixs.
Dcliner chaque axe de la politique en objectifs mesurables. Lensemble de toutes les
actions constitue le plan daction.
La rdaction du plan daction par le responsable qualit ne pose pas de problme en
soi. Ce qui est important est de le construire vritablement avec les acteurs futurs du
plan, plutt que de leur imposer a posteriori. Le responsable qualit joue alors le rle
de chef de projet en aidant les responsables de service (ou de processus) rpondre
la question : comment pouvez-vous contribuer latteinte des objectifs qualit cette

anne ?
Le plan daction qualit formalise qui fait quoi, dans quel dlai.
Le comit de pilotage valide le plan daction. Cette validation est double : elle
officialise les objectifs atteindre et affecte aux responsables les moyens ncessaires.
Le plan daction clarifie donc les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs.
Ce travail peut tre ralis laide de la fiche daction.
Un plan daction officialise qui fait quoi et quand avec quels moyens pour
atteindre les objectifs fixs par la direction.
Avantages
Cet outil formalise les actions qualit dployes dans lentreprise.
Il est utilis pour suivre lavancement des actions en lassociant un
diagramme de planification de type Gantt.
Il assure un engagement formel des responsables daction.
Prcautions prendre
laborer le plan daction avec les pilotes de processus ou les chefs de
service, laide de la matrice de dploiement.
Travailler en partant des objectifs mesurables atteindre.
Complter si besoin par des fiches daction.

Complter le plan daction
Pour complter le plan daction, la fiche daction peut tre trs utile. Elle dtaille ce
qui doit tre fait et les moyens ncessaires pour raliser une des actions du plan
daction.
Construite avec le responsable dsign de laction, elle clarifie les objectifs attendus et
la faon de les atteindre. La rdaction de la fiche constitue le moment privilgi pour
rflchir aux consquences positives de laction entreprise ainsi quaux risques
associs pour les anticiper.
Elle aide galement recenser les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs et
permet didentifier les risques associs.

Les ressources
Pour atteindre ses objectifs, le pilote de laction liste les moyens dont il a besoin. Il
peut sagir de :
budget (achats de matriel, prestations) ;
disponibilit de personnes : la mesure couramment utilise est le jour-homme .
Le pilote value le nombre de personnes dont il a besoin et pendant combien de
temps (par exemple, sil projette dorganiser une runion de 6 personnes pendant
une demi-journe, cela reprsente au total 3 jours homme).
Exemple de fiche daction

Dans notre exemple (plan daction dune socit de service), la premire action
ncessite une fiche.
Le plan daction complt par les fiches daction engage les responsables dans une
dmarche damlioration permanente. Ces outils sont indispensables pour avancer
de manire structure, organise et cohrente.
EXEMPLE de fiche daction dune PME
La fiche daction dtaille le plan de travail et clarifie les indicateurs de mesure. Elle
prcise pour chaque tape cl du projet les budgets exprims en jours-homme et les
achats ventuels.

OUTIL
13
Le tableau de bord qualit
UN RECUEIL DES INDICATEURS QUALIT CLS

DE LENTREPRISE
En rsum
Le tableau de bord qualit donne une vision complte et synthtique de lensemble
des indicateurs cls de la dmarche qualit.
Insight
The quality indicators provide a full, summarised view of all key indicators linked

to the quality system.
Objectif
Le tableau de bord qualit permet de mesurer les rsultats des actions engages dans le
plan daction. Cest un outil indispensable pour communiquer et maintenir la motivation
du personnel. Le tableau de bord et les indicateurs associs mesurent lefficacit du
systme qualit. lment fondamental de la phase C (check) du PDCA, il aide le
responsable qualit agir, ragir, prendre les bonnes dcisions. Il constitue un lment
de preuve objective des progrs raliss et de lefficacit du systme de management.
Contexte
Le tableau de bord est une boussole pour le responsable qualit ; il lui permet de
vrifier rgulirement sil suit le bon cap !
Mis en place paralllement au plan daction, il permet la fois de transmettre des
rsultats mesurables et des alertes la direction et au personnel.
Il est aliment par les rsultats des contrles produits, des enqutes clients, des
surveillances des indicateurs de processus ou encore des rsultats des audits internes et
externes.
Comment lutiliser ?
tapes
Choisir les rubriques suivre (le plus difficile) : quels sont les paramtres cls
qui permettent au responsable qualit et au comit de direction de mesurer
lefficacit du systme qualit ? Au vu de quels lments savons-nous que notre
dmarche qualit est russie ? Classiquement sont choisies comme rubriques :
la satisfaction et/ou la fidlisation des clients (qualit perue) ;
les donnes sur les processus cls (qualit ralise) ;
la mesure du cot dobtention de la qualit comprenant les cots de nonqualit et les cots de la qualit ;
le suivi du plan daction li la politique qualit.
Choisir les indicateurs pour chaque paramtre identifi en tenant compte de deux
facteurs importants : la facilit de calcul (faisabilit) et la pertinence de
lindicateur.

Au-del du choix de lindicateur, cest lutilisation du tableau de bord qui rend loutil
pertinent. Plutt que de chercher transmettre des donnes brutes, le responsable
qualit apporte une relle valeur ajoute au travers de son tableau de bord en y
associant des commentaires : quels sont les faits marquants ? Pourquoi avons-nous
russi atteindre nos objectifs ? Pourquoi avons-nous chou ? Quelles actions vont
tre lances pour revenir la situation souhaite ?
Dcider des indicateurs qualit : facile. Recueillir rgulirement les donnes :
plus difficile. Exploiter, ragir aux informations : trs difficile !
Avantages
Cest un outil de communication, de diagnostic, de pilotage, de motivation et
daide la dcision.
Il rend la dmarche qualit crdible.
Prcautions prendre
Couvrir les rubriques cls : clients, fournisseurs, processus, personnel,
produits, cots, dynamique qualit.
Associer chaque indicateur un objectif mesurable.
tre cohrent avec le plan daction.
Associer au contenu du tableau de bord des reprsentations visuelles
attractives.

Choisir et mettre en forme des indicateurs qualit
Le choix de lindicateur dpend de deux paramtres : la faisabilit et la pertinence.
De ce fait, pour choisir un indicateur, il faut partir du paramtre choisi et, au travers
dune squence de brainstorming, lister tous les indicateurs possibles. Ensuite, ceux-ci
seront valus selon leur pertinence et leur faisabilit (cotation de 1 5).
Dans lexemple, le taux de satisfaction est lindicateur privilgier.
Paramtres suivre : la satisfaction des clients.
Raliser ensuite une grille descriptive de lindicateur

slectionn
La reprsentation visuelle de lindicateur est importante car elle permet rellement de

dmontrer la mise en uvre de la logique PDCA la direction, au personnel et aux
auditeurs.
Dans cette reprsentation, on retrouve donc :
les objectifs fixs ;
le rappel du plan daction ;
les rsultats ;
les commentaires (tendance et faits marquants) ;
les actions de pilotage dfinies : pour crer et entretenir une relle dynamique
damlioration !
La mise en forme des indicateurs est aussi importante que leur choix.
Un tableau de bord sert transmettre des rsultats, mais surtout dmontrer les
principes de management de la qualit appliqus dans lentreprise : planification,
mise en uvre, vrification et pilotage. Lentreprise passe dune phase de qualit
subie une qualit matrise !
EXEMPLE dIndicateur qualit

Rsultats
Le plan daction mis en uvre en fvrier a permis de dclencher des actions efficaces
dans les ateliers de conditionnement. Les rsultats sont en amlioration depuis.
Bravo aux 3 quipes passes en autocontrle en production depuis avril et qui ont
permis cette trs nette amlioration de la situation.
Actions de pilotage
Rsultats confirmer sur la fin du second semestre. Lobjectif de 98 % en fin d'anne
devrait tre atteint. Soyons vigilants !

OUTIL
14
Le diagramme de Gantt
En rsum
Le diagramme de Gantt reprend lensemble des actions prioritaires du plan daction
en les positionnant dans le temps.
Il permet de visualiser la dure des actions et constitue la rfrence des dlais tenir.
Insight
The Gantt chart covers all priority actions in the action plan and positions them in
time.
It is a visual representation of the length of actions and acts as the reference point
for all deadlines.
Objectif
Le diagramme de Gantt rend visible le plan daction sur lchelle du temps. Il permet au
responsable qualit de disposer dune aide visuelle reprenant les lments cls de sa

dmarche : qui fait quoi, dans quel dlai . Il met galement en vidence les zones
temporelles critiques, celles o sont concentres de nombreuses actions.
Contexte
Le planning de Gantt stablit en mme temps que le plan daction qualit annuel et les
fiches daction associes.
Le planning effectu au niveau dune action laide de la fiche permet de vrifier la
ralit des dlais affichs dans le plan daction.
Comment lutiliser ?
tapes
Reprendre les actions cls du plan daction et construire le diagramme de Gantt en
reportant dans la colonne de gauche les actions et droite leur dure. Lestimation
de la dure se fait bien sr avec les responsables daction.
Identifier si certaines actions sont relies entre elles. Par exemple, on ne pourra
lancer lautocontrle que quand le personnel de production aura t sensibilis.
Faire valider le planning par le comit de direction, et lofficialiser comme
rfrence du plan daction.
La construction du planning de Gantt aide visualiser dventuelles surcharges de
travail des priodes donnes, en particulier si ce sont les mmes ressources qui
interviennent sur plusieurs actions.
Il permet aussi de visualiser le choix du dmarrage des actions souvent lances la
mme priode : pour lisser les charges, il est parfois prfrable de dcaler le lancement
des actions dans le temps.
Lutilisation des logiciels informatiques aide la ralisation des plannings et leur
suivi. Le diagramme une fois tabli va aider au suivi du droulement du plan daction.
Henry Laurence Gantt (1861-1919), concepteur de ce diagramme, tait ingnieur
en mcanique, collaborateur et disciple de Taylor.
Avantages
Le planning de Gantt est un outil visuel.
Il rythme la dmarche.

Il responsabilise les acteurs du plan daction.
Utilis lors des runions de suivi davancement du plan daction, il permet de
faire un point rapide.
Prcautions prendre
Construire le planning avec les responsables daction.
Communiquer le planning au personnel.
Rester vigilant sur lestimation des dures que lon a souvent tendance sousestimer.
Bien clarifier les relations de dpendance entre les actions pour reprer celles
qui peuvent mettre rapidement le projet en dcalage, du point de vue du dlai.

DOSSIER
CONSTRUIRE LE SYSTME
DOCUMENTAIRE
Le systme documentaire permet de formaliser le savoir-faire, daider la formation

des nouveaux et surtout de matriser les risques de non-qualit. Il aide donc clarifier,
structurer lorganisation et plus globalement les pratiques dveloppes au sein de
lentreprise.
Une pyramide documentaire

Il ne sagit pas de tout dcrire, plutt de formaliser de manire simple et adapte les
lments cls du systme qualit qui vont permettre de garantir la satisfaction du client
tous les coups, du premier coup !
Chaque entreprise construit son systme documentaire qualit en tenant compte de la
complexit de ses activits, de sa taille et de la qualification de son personnel.
On a tendance reprsenter le systme documentaire laide dune pyramide qui va du
plus global au plus prcis, et au plus nombreux.
Le plus difficile, quand on se lance dans la rdaction, est de faire simple pour viter de
noyer lentreprise sous les documents. On sefforcera dadapter le niveau de dtail par
rapport la comptence du personnel.
Pour chacun des documents, il est ncessaire de clarifier : qui valide avant diffusion ces
documents ? Qui les gre ? Qui les met jour et comment sont-ils diffuss ?
Bien souvent, des documents sont crits mais on constate quils ne sont pas diffuss ou
pas tenus jour. Il ny a pas de sens crire si, en aval du travail de rdaction, il ny a
pas de diffusion, de formation, dapplication puis dvolution des crits.
La logique de la rdaction
Partir de la cartographie des processus. crire les fiches didentit processus et
leur descriptif.
Slectionner ensuite les procdures formaliser qui dcrivent les activits cls du
processus : qui fait quoi ?
Identifier enfin les modes opratoires ou instructions dtailles formaliser pour
dcrire certaines tches parmi les activits slectionnes.
Chaque document est labor au sein de groupes de travail, pour construire
collectivement le systme documentaire. Les rgles dorganisation ou procdures sont
ralises avec lencadrement, les modes opratoires prfrentiellement avec les
collaborateurs.
chaque rdaction, travailler en quatre temps

Dcrire lexistant.
Vrifier que cet existant rpond aux objectifs fixs.
Remettre en cause, si besoin, les faons de faire, crire ce quil faudrait faire
ce qui sera fait.
Valider.
LES OUTILS
15 Le manuel qualit
16 Les procdures
17 Les instructions de travail ou modes opratoires
18 Le tableau des enregistrements

OUTIL
15
Le manuel qualit
EXEMPLE DE SOMMAIRE DE MANUEL QUALIT

Rubriques introductives : qui sommes-nous ?
Notre socit : quelques donnes cls
Lentreprise en chiffres
Ses clients, ses produits, nos avantages concurrentiels
Notre dmarche qualit
Notre volont de vous satisfaire (politique qualit)
Comment sommes-nous organiss pour rpondre vos attentes ?
La cartographie de nos processus
Lcoute de nos clients au quotidien
Nos procdures cls
Notre organisation qualit

Limplication de chacun
Des responsabilits qualit partages
Notre organisation qualit
Un management des comptences au cur de notre dispositif
Comment chacun est-il sensibilis son rle dans la dmarche qualit ?
Habilitation et formation sur les processus cls
Des processus efficaces pour faire bien du premier coup
Comment traitons-nous les commandes de nos clients ?
Notre processus conception

La matrise des achats
La matrise de notre processus de production
Lamlioration continue au cur de notre dynamique
La dfinition dobjectifs annuels de progrs et la formalisation dun plan
daction collectif pour les atteindre
La mesure de la qualit perue et ralise
Les contrles, les surveillances des processus
Lanalyse des rsultats, le dclenchement dactions de progrs au quotidien
Le traitement des rclamations clients
Annexes : nos documents cls
En rsum
Le manuel qualit est un document dune trentaine de pages qui dcrit le systme
qualit de lentreprise. Clair et synthtique, il doit rassurer sur la capacit de
lentreprise satisfaire ses clients.
Insight
The quality manual is a 30-page document that describes the companys quality
system. It is clear and concise and demonstrates the companys ability to satisfy its
customers.
Objectif
Lobjectif du manuel qualit est de dcrire de manire trs globale, trs synthtique,
comment lentreprise est organise pour amliorer de manire continue la satisfaction
de ses clients.
Contexte
Trs souvent, les entreprises crivent un manuel qualit pour rpondre une exigence
de leurs clients ou de la norme ISO 9001. Au-del de cette contrainte, le manuel qualit
doit tre considr comme un outil rel de vente du systme qualit, prsent en

externe pour donner confiance aux clients et qui permet dexpliquer en interne le
systme qualit.
Comment lutiliser ?
tapes
Le manuel qualit est gnralement constitu de deux parties :
Les rubriques introductives qui prsentent lentreprise, ses produits, ses processus
et bien sr la politique qualit de la direction.
Les dispositions prises pour assurer la conformit des produits et/ou prestations,
la satisfaction des clients de manire rgulire et permettre le progrs continu.
Cette rubrique peut suivre la logique des chapitres du rfrentiel choisi : dcrire
alors comment lentreprise rpond aux exigences chapitre par chapitre.
On crit le manuel qualit la fin de la mise en uvre de la dmarche qualit, une fois
que le systme qualit est en place.
La difficult est alors de prendre du recul par rapport au vocabulaire qualit et de
sefforcer de travailler dans un esprit de communication en se rappelant que le manuel
nest pas destin quaux auditeurs, mais aussi aux personnes qui ne connaissent pas
forcment le jargon qualit : clients, collaborateurs de lentreprise, fournisseurs
Bien dfinir qui vous destinez votre manuel qualit et par consquent les messages
cls que vous dsirez transmettre. De manire idale, le manuel doit permettre de
rpondre aux questions cls que se posent le personnel, les clients, les auditeurs...
Un bon manuel qualit est attractif sur le fond et la forme. Il comprend peu de
texte mais suffisamment pour donner confiance aux clients et engager les
collaborateurs dans la dmarche.
Avantages
Cest un document simple qui dcrit les dispositions qualit en place afin
dassurer la satisfaction des clients et lamlioration permanente.
Un document synthtique qui devient la rfrence , qui permet chacun de
comprendre le sens et les fondations de la dmarche qualit.
Cest le recueil de rfrence, comprhensible par tous, pour tout ce qui touche
la qualit.

Prcautions prendre
Faire simple.
Utiliser un langage client.
Envisager ventuellement, si besoin, deux documents : un manuel de 4 6
pages pour les commerciaux et les clients ; un plus complet pour lusage
interne.

OUTIL
16
Les procdures
UNE RGLE DORGANISATION POUR GARANTIR

LA SATISFACTION DU CLIENT
En rsum

Les procdures sont des documents qui dcrivent les rgles dorganisation dfinies
au sein de lentreprise et/ou des processus. Formalisant de faon simple le qui fait
quoi , elles renvoient si besoin des modes opratoires.
Insight
Procedures are documents that describe the organisational rules that apply within
the company and/or processes. They provide a simple outline of who does what
and, if necessary, how.
Objectif
Au sens gnral, les procdures peuvent tre dfinies comme des rgles dorganisation
formelles et crites, dont le respect garantit le fonctionnement normal dun systme.
La procdure dcrit de manire gnrale la faon de raliser une ou des activits dun
processus.
Contexte
Dans le cadre dun projet ISO 9001, lentreprise se dote dau moins 6 procdures
obligatoires axes sur le fonctionnement du systme qualit : procdure de gestion
documentaire, procdure de gestion des enregistrements, procdure de traitement du
produit non conforme, procdure daudit qualit interne, procdures dactions
correctives et actions prventives.
Comment lutiliser ?
tapes
Rdiger la procdure des procdures qui explique les rgles ditoriales des
procdures :
Quel est le modle de procdure choisi ?
Qui rdige, vrifie les documents sur le fond et valide lapplication des
procdures ?
Qui diffuse les procdures et comment ?
Qui met jour ces documents et comment ?

crire les procdures en 4 tapes :
dcrire lexistant ;
dcrire ce qui devrait tre ;
dcrire ce qui sera ;
faire valider.
Clarifier lobjet de la procdure et son objectif avant de sengager dans la
description du qui fait quoi . Par exemple, la procdure rclamations clients
traite de la manire de rpondre une rclamation client. Lapplication de cette
procdure garantit la systmatisation, lhomognit et lefficacit des rponses
apportes ainsi que leur traabilit.
Dans le contenu, on ne retient que des informations caractre permanent, cest--dire
sattachant aux actions destines se rpter et pour lesquelles luniformisation des
mthodes est ncessaire.
La procdure sadapte lors de ses rvisions toutes les volutions du systme ; sa
crdibilit conditionne son efficacit.
Il convient de lenrichir chaque fois quun apport nouveau est fait dans lorganisation et
de lui retirer ce qui ne correspond plus la pratique. Il est tout aussi important de
sassurer de sa disponibilit sur le terrain, de sa connaissance par les acteurs et de son
application systmatique.
Une procdure doit tre :
utile ;
compatible avec toute autre procdure ou pratique. Une instance centrale de
coordination est donc ncessaire ;
crite avec les acteurs ;
adapte aux utilisateurs sur le fond et sur la forme ;
connue et disponible ; applicable facilement.
Le responsable qualit crit la procdure des procdures et dlgue aux
oprationnels lcriture des autres procdures.
Avantages

La procdure clarifie, formalise et permet de partager les rgles
dorganisation.
Elle complte la fiche didentit processus.
Prcautions prendre
Faire simple.
Ne pas rentrer dans le dtail (objet des modes opratoires ou instructions).

De lutilit de la procdure
Les procdures reprsentent un outil important pour le responsable qualit car elles
permettent dassurer la conformit des produits, la satisfaction du client.
Tout systme humain a besoin de communication et dajustement permanent. Une
procdure est utile comme rfrence commune et partage. Son utilit et son efficacit
sont rgulirement mises en cause lors des audits internes.
Lcriture de la procdure
Lcriture de la procdure va clarifier, pour une activit donne, qui fait quoi et
comment :
Qui : les acteurs, les responsables dactions.
Quoi : les tches raliser.
Comment : les lments importants de la tche, les moyens utiliser (logiciel par
exemple), un mode opratoire complmentaire, un enregistrement remplir.
Le dlai peut dans certains cas tre prcis.
Souvent le logigramme est prfr : il sagit dune succession de tches mener,
reprsentes par des rectangles. Tout choix ou possibilit entrane lutilisation dun
losange.
Cette reprsentation garantit de ne noter que lessentiel.
La vrification de la procdure
Si le responsable de lactivit vrifie techniquement le contenu procdure, le
responsable qualit sassure, lui, de la conformit de la procdure avec le rfrentiel
choisi et sa cohrence dans le systme.

La rdaction dune procdure peut se faire laide de texte ou, si le droulement est
simple, sous forme de logigramme.
Le contenu reprend le qui fait quoi , les documents, et renvoie ventuellement
des modes opratoires ou dautres procdures.
EXEMPLE de Procdure
Nous vous proposons un exemple de procdure de traitement de rclamation pour
prendre connaissance des diffrentes rubriques du contenu.

OUTIL
17
Les instructions de travail ou modes

opratoires
UN GUIDE PRCIS POUR MENER UNE ACTION
En rsum
Le mode opratoire dtaille une faon de faire. Il est li un poste, une fonction.
Insight
T he work methods set out the way in which things are done. The document is
linked to a specific post or position.

Objectif
Le mode opratoire ou instruction de travail complte les procdures en dtaillant la
faon de raliser une des tches dcrites dans la procdure.
Contexte
Linstruction de travail aide la prise dun poste par un nouveau titulaire. Elle nest
bien sr pas obligatoire si la tche est ralise par une personne habilite ou qualifie,
car le niveau de dtail de linstruction dpend de la comptence des personnes amenes
utiliser linstruction (par exemple, la faon deffectuer une intervention lectrique sur
un appareil nest pas ncessaire pour du personnel habilit). Cela ncessite de dfinir
au pralable le profil du poste.
Comment lutiliser ?
tapes
Crer un groupe de travail impliquant au moins un ou deux oprateurs et un
technicien et/ou agent de matrise concerns pour rdiger un mode opratoire qui
concerne plusieurs personnes. Le groupe peut aussi impliquer un reprsentant des
mthodes ou de la maintenance.
Rassembler le savoir-faire actuel, faire part des difficults et des risques
rencontrs, proposer en consquence des amliorations ou des simplifications dans
les pratiques, crire avec les mots des utilisateurs et leur faciliter lappropriation
de linstruction.
Lister toutes les oprations ralises au poste dans lordre chronologique puis les
regrouper si besoin en squences principales.
Noter pour chaque opration les points cls dans la manire de faire et/ou dans les
paramtres rgler et/ou les outillages et instruments utiliser. Un point cl
est ce qui conditionne lexcution conforme du travail (qualit) dans les conditions
les plus faciles et/ou rapides (efficacit) sans danger (scurit).
Lister les contrles et la surveillance ncessaires.
La rdaction rpond quelques rgles simples : les logigrammes, dessins, photos,
tableaux plutt que de longs textes explicatifs. Utiliser un vocabulaire accessible et le

plus prcis possible. Faire des phrases courtes.
Une fois rdig, le document doit tre expliqu et valid par lensemble des oprateurs
concerns par son utilisation. Cela permet dassurer lappropriation du document et de
recueillir les critiques pour les prendre en compte immdiatement lorsquelles sont
pertinentes. Laffichage dun document au poste est insuffisant pour assurer
lappropriation et esprer lapplication systmatique.
Dans lexemple dinstruction ci-contre, les oprations sont dcrites en logigramme dans
un vocabulaire simple et prcis.
Il faut adapter le niveau de dtail aux niveaux de qualification des personnes. Un
document ne remplacera jamais la comptence, la formation du personnel.
Avantages
Cet outil permet de dcrire les tapes, actions cls raliser pour un poste
donn.
Il facilite lintgration des nouveaux.
Il est trs utile dans des postes oprations rptitives.
Prcautions prendre
Ne pas chercher tout dcrire : le niveau de dtail dpend de la complexit
de lactivit et de la comptence des personnes concernes.

OUTIL
18
Le tableau des enregistrements
En rsum
Le tableau denregistrement permet de visualiser sur un seul document lensemble
des enregistrements du systme qualit avec leur lieu darchivage et leur dure de
conservation.
Insight
The record table is a single document that shows all records in the quality system,
their file location and their period of retention.
Objectif
Le tableau denregistrement a pour objectif de recenser tous les enregistrements du

systme qualit, ainsi que :
le lieu de conservation de chaque document (pendant lanne civile) ;
le lieu darchivage (au-del de lanne civile) et la personne qui en est
responsable, ainsi que les conditions daccs ces documents ;
la dure darchivage ;
le mode darchivage ;
le mode de destruction.
Contexte
La matrise des enregistrements est un lment important du systme qualit. Un
enregistrement sert prouver lapplication des dispositions prvues : (rapports de
contrle, attestations de formation, rapports daudit). Il est donc important de les
conserver dans un lieu dfini, sur une priode donne pour pouvoir les prsenter un
client, un auditeur ou une entit rglementaire,
Comment lutiliser ?
tapes
Lister les enregistrements conserver, processus par processus ou selon les
chapitres du rfrentiel qualit dfini.
Dfinir les responsabilits et les conditions de conservation : rpondre aux
questions : qui conserve puis archive quoi ? pendant combien de temps ? comment
seront ensuite dtruits ces enregistrements ?
Organiser le stockage.
Les conditions de conservation doivent assurer la protection des documents (papiers ou
lectroniques), tant au niveau de laccs que du milieu dans lequel ils seront archivs.
Les conditions doivent assurer que les documents ne seront pas altrs, ventuellement
drobs, emprunts sans autorisation.
La dure de conservation peut tre lgale. Sinon, on dfinit une priode darchivage
cohrente avec la dure de vie du produit fabriqu.
Les conditions de destruction des documents dpendent du ct confidentiel des
activits.
Les conditions darchivage et de destruction dpendent du ct critique du document

(notamment ceux lis la gestion de crise).
Il est important dorganiser rgulirement des audits internes de la procdure
denregistrement pour en vrifier lefficacit et dfinir les objectifs associs : en
combien de temps pouvez-vous mettre disposition dun auditeur ou client un document
dfini ? Cette dure est-elle satisfaisante ?
La procdure dcrit les rgles appliquer dans lentreprise. Lenregistrement
prouve lapplication de ce qui est prvu.
Avantages
Cet outil permet de visualiser en un seul coup dil o sont archivs les
enregistrements, comment et combien de temps.
Associ la procdure denregistrement, ce tableau garantit la mise
disposition rapide des enregistrements cls lis la traabilit du produit.
Les enregistrements importants sont ceux qui dmontrent la qualit ralise et
permettent de retrouver lhistorique dune production, dune livraison...
Prcautions prendre
Rester raisonnable dans la dure de conservation : larchivage peut coter
cher.
Se fixer une dure maximale de recherche des documents.
Reprer les enregistrements critiques recueillir vite en cas de crise ou
daudit.

DOSSIER
TRE CONFORME LA NORME ISO 9001
Lhistoire dune entreprise en matire de qualit est unique. Chacune a ses valeurs, sa
culture, sa stratgie du moment, les changements de direction stratgiques, au gr des
frquents changements de prsident ou des mouvements du march secouent
lentreprise. La culture qualit est une des caractristiques les plus stables. Les
modifications de cap dans lorganisation nimpactent pas ngativement et
immdiatement la qualit des produits quelle fabrique, ni la stabilit des processus de
travail. Le fait, pour une entreprise, dentreprendre une dmarche de certification
ISO 9001 ou de la prolonger, de la renouveler, lui donne une sorte dassise. La
description des processus et la rponse aux exigences de la norme donnent une lecture
prenne de lorganisation et dfinissent des rgles de travail stables.
Construire un systme conforme aux exigences de la

norme ISO 9001, cest rpondre aux questions suivantes
Comment la direction assume-t-elle ses responsabilits en matire de qualit ?
En particulier :
Comment prend-elle en compte les attentes des clients ?
Quels sont les processus de dcision ?
Comment construit-on et dcline-t-on la politique Qualit ?
Comment laffectation des ressources est-elle ralise ?
Quelles sont les pratiques qui permettent de garantir une vritable gestion des
ressources humaines ?
Comment sont prvues les infrastructures indispensables pour assurer la
conformit des produits et comment sont-elles maintenues en tat ?
Quel est le processus de mise disposition et de matrise des ressources
financires ?
Comment les processus de ralisation du produit ou de la prestation sont-ils
matriss ?
La mise sur le march et la vente ?

La conception et le dveloppement ?
Les achats et les approvisionnements ?
La production ou la ralisation du service ?
Quel est le dispositif de mise en uvre du PDCA (voir dossier 2) ?
Mesure-t-on la satisfaction des clients, la conformit des produits, le
fonctionnement des processus ?
Des audits internes permettent-ils de vrifier lapplication et lefficacit des
dispositions prvues ?
Comment matrise-t-on les produits non conformes, les rclamations clients et
les traite-t-on ?
Comment conduit-on les actions correctives pour viter la production de
nouveaux non conformes, les dysfonctionnements rcurrents ?
Quest-ce qui permet danalyser les donnes de manire efficace ?
Enfin quelle est la boucle vertueuse de lamlioration permanente ?
La structuration de la rponse ces questions conduit invitablement des plans
daction, souvent qualifis de plans de progrs.
La mise en uvre de ces plans qui touchent toutes les fonctions de lentreprise est un
facteur de progrs certain.
Quel regard porter sur les dmarches qualit des entreprises et quelle est la place de la
dmarche de certification dans lensemble de ces approches ?
Sans doute la certification nest-elle pas la plus progressiste des dmarches, loin
derrire les approches Qualit totale , EFQM (European Foundation for Quality
Management), prix Malcolm Baldrige, rfrentiel interne avec pilotage par Balanced
Scorecard.
La dmarche de certification permet toutefois de clarifier lorganisation et de la
remettre en cause dans une recherche permanente defficacit et de cration de valeur
pour le client.
Comme un traducteur, le responsable qualit a pour mission de travailler, tout en
respectant les faons de faire de lentreprise et surtout en restant dans le cadre du
rfrentiel ISO. Mettre sous assurance qualit les processus, cest au fond aider
faire bien, beaucoup plus qu contrler. Cette pratique est tout un art, tout un mtier.
Mettre en uvre la certification ISO 9001 de faon utile et bien perue, cest en
permanence travailler dans cet esprit : comment amliorer lexistant en me servant de la
norme comme dun guide ? La norme est au service de lorganisation et non le contraire.
LES OUTILS
19 La norme ISO 9001
20 La revue de direction
21 Les audits internes
22 Le plan daction de Certification ISO 9001

OUTIL
19
La norme ISO 9001
UN RFRENTIEL INTERNATIONAL
DORGANISATION EN MATIRE DE QUALIT
En rsum
L a norme ISO 9001 (International Standard Organization) est un texte
international de rfrence qui liste les exigences minimales auxquelles doit satisfaire
une organisation pour bnficier du certificat ISO. Lorsque lentreprise satisfait ces
exigences, cela signifie quelle a atteint un excellent niveau de matrise de ses
processus. Un audit externe indpendant permet de valider la ralit de cette matrise.
Insight
T he ISO 9001 (International Organization for Standardization) standard is an

international reference text that sets out the minimum requirements that an
organisation must meet in order to be awarded the ISO certificate. When a
company meets these requirements, it means that it has achieved an excellent level
of process control. This process control is checked via an independent external
audit.
http://goo.gl/kwPpp
Discussion sur la norme ISO 9001 afin dappronfondir ses fonctions et caractristiques.
Objectif
Lobjectif, pour une entreprise qui sengage dans une dmarche de certification
ISO 9001, est soit de conforter une dmarche qualit dj existante, soit dinitier cette
dmarche loccasion de ce projet. Cest souvent galement une solution pour donner
une motivation supplmentaire au personnel de lentreprise en matire de bonnes
pratiques quotidiennes.
Contexte
Certaines entreprises sont amenes se faire certifier pour des raisons purement
commerciales, sous la pression de leurs clients, qui exigent de leur part un minimum de
srieux en matire de qualit. Dune manire gnrale, la certification doit tre bien
explique en interne en la prsentant comme une opportunit de progrs pour
lensemble des quipes, plutt quune obligation pour satisfaire les clients ou la
rglementation.
Comment lutiliser ?
tapes
Dix-huit mois deux ans en moyenne sont ncessaires pour obtenir la certification
ISO 9001 attribue par un organisme indpendant et accrdit.
Prparer, puis valider en comit de direction, lintrt et les objectifs de la
dmarche.
Dfinir les grandes tapes et le planning.

Communiquer en interne sur la dmarche en mettant en vidence les avantages et
en rassurant sur le travail effectuer.
Raliser un audit blanc pour diagnostiquer les carts par rapport la norme et
construire un plan daction. Dployer les actions pour mettre lentreprise au niveau
des exigences de la norme (plan daction qualit).
Raliser un audit blanc final pour vrifier que le niveau est atteint.
Valider ces rsultats et le plan daction complmentaire en comit de direction.
Vivre laudit externe de certification et fter le succs.
Programmer le plan de progrs complmentaire pour consolider la dmarche.
Nous conseillons de travailler en priorit sur lapproche processus et de sappuyer sur
la culture de lentreprise pour dcrire ces processus en rpondant la question : quels
sont les mtiers de base ?
La simplicit doit tre le leitmotiv permanent. Le vocabulaire utiliser pour expliquer
la norme ISO 9001, dcrire les pratiques et crire les rgles est celui de lentreprise,
pas celui du texte de rfrence. Par exemple, viter le terme non-conformit si le
personnel est habitu parler dincident.
Communiquer sur des rsultats et des avantages plutt que sur des moyens mettre en
uvre ou des rgles respecter.
Texte de rfrence que lentreprise a choisi dappliquer en interne. Son manuel
qualit et ses documents internes attestent comment elle prend en compte ces
exigences au sein de son organisation.
Avantages
Le rfrentiel de certification tant international, utiliser la norme ISO comme
guide en matire de qualit donne un langage commun tous. Le minimum de
bonne conduite en matire de qualit est garanti : traitement des incidents,
traabilit, coute du client
Dune anne sur lautre, il est possible de mesurer les progrs.
Prcautions prendre
Ne pas mettre de pression excessive sur les quipes au moment des audits. La

dmarche de certification peut tre perue par le personnel comme
contraignante.
Considrer plutt ce moment comme un challenge collectif russir.

Rappeler les fondations du projet
La conduite dun chantier de certification peut savrer trs utile pour mettre ou
remettre en cohrence certaines pratiques internes en rappelant lensemble du
personnel ce sur quoi se fonde ce projet.
Ce nest pas un projet part , il sagit progressivement daligner la plupart des
indicateurs des processus sur les indicateurs oprationnels habituellement utiliss. Par
exemple, pour le processus commercial, on doit retrouver, de prfrence dans le
tableau de bord processus, les mmes indicateurs que ceux utiliss par la direction
commerciale, auquel on a rajout, sils nexistaient pas, des indicateurs qualit (mesure
de la qualit perue par les clients).
Ce travail dalignement se fait aprs quelques annes de pratique de la certification. On
peut utiliser le terme de degr de maturit avanc pour qualifier un systme qualit
certifi et en mme temps parfaitement cohrent avec le reste de lorganisation. Dans
une tape pralable, on aura galement simplifi la prsentation de la cartographie des
processus pour aboutir une douzaine de processus seulement ; ce qui rend la lecture et
la communication en interne plus efficace.
Les bonnes questions se poser

Pour mener bien le projet et faire en sorte que limpact de la certification ISO soit un
acclrateur de la dmarche qualit et non une opration mene par la direction qualit
avec son langage et ses mthodes pour obtenir un diplme, il faut rpondre aux
questions suivantes :
Quels sens donnons-nous la dmarche ?
Quel engagement sommes-nous prts prendre vis--vis de nos clients ?
Quels messages sont privilgier selon les mtiers auxquels on sadresse ?
Comment transformer les audits en moments dchange et de progrs ?
Comment raliser une revue de direction qui fasse bouger les positions des
diffrents services pour plus de solidarit ?
quel moment est-il bon de communiquer pour obtenir la mobilisation et

lengagement souhaits ?
Pratiquer pour la certification comme pour une dmarche

de marketing
Utiliser le teasing, lenvoi de mails tout le personnel contenant des quizz sur la
qualit, communiquer les rsultats de manire originale.
Enfin, la mise en ligne dun intranet qualit centr sur les rsultats en matire de qualit
et dans lequel on retrouve lessentiel des bonnes pratiques est un facteur cl de
succs. Les visiteurs internautes de lentreprise y trouvent condenses les informations
de base dont ils ont besoin pour rpondre un client, monter un dossier ou prparer une
runion.
La connaissance des exigences de la norme par le responsable qualit est
importante. Il se doit dtre le garant de la conformit en tenant compte des
spcificits du mtier.
Il utilise la norme pour faire progresser son entreprise, amliorer la perception de la
qualit par les clients et non pour enfermer lorganisation dans des contraintes sans
valeur ajoute.
CONTENU de la Norme ISO 9001
Comment rpondre aux exigences de la norme ?

Si la norme ISO 9001 comprend huit chapitres, les exigences appliquer ne portent que
sur cinq (chapitres 4, 5, 6, 7 et 8).
Il est important de comprendre que la norme nimpose pas de moyens prcis mettre en
uvre dans lentreprise pour tre conforme ses exigences, mais dfinit seulement des
bonnes pratiques, au sens large, appliquer.
Par exemple, elle exige de mesurer la satisfaction des clients : lentreprise peut choisir
de raliser une enqute, de sappuyer sur les valuations ralises par ses clients ou de
travailler dans un premier temps sur les rclamations clients.
Le premier travail raliser est donc dassimiler lexigence de la norme, den
comprendre le sens et lintrt, puis de chercher comment au sein de votre entreprise
vous allez y rpondre, de choisir les moyens les plus adapts.

OUTIL
20
La revue de direction
UNE RUNION DE BILAN ET DE DCISION AVEC

LA DIRECTION
* Systme de management qualit
En rsum
La revue de direction qualit est le moment privilgi pour examiner les rsultats
qualit de la socit, constater les progrs et les carts et programmer les principales
actions mener pour progresser encore.
Insight
T he quality management review is a key moment for examining the companys
quality results, identifying areas of progress and errors, and deciding on the main
actions that need to be taken to progress further.
http://goo.gl/mkvL4
Les auteurs vous donnent toutes les cls pour russir votre revue de direction.
Objectif
Le principal objectif de la revue de direction qualit est dchanger collectivement sur
la marche de lentreprise en matire de qualit. Cest le lieu et le moment pour remettre
le client au cur des proccupations, examiner les rsultats qualit et engager toute
lorganisation vers de nouveaux objectifs encore plus ambitieux.
Contexte
La revue de direction qualit est une exigence de la norme ISO 9001 , elle se pratique
une deux fois par an de manire rgulire ou occasionnellement pour des raisons
particulires (dmarrage dune nouvelle production, incident majeur en clientle).
Comment lutiliser ?
tapes
Prparer la revue de direction qualit avec les rubriques incontournables :
rsultats qualit et non-conformits, bilan du fonctionnement des processus, retours
clients, bilan fournisseurs, audits internes.
Animer la revue de direction qualit selon les pratiques dune runion russie :
respect du temps, coute, synthse orale finale.
Rdiger la synthse crite : dcisions prises, actions raliser/responsable/dlai.
Suivre la ralisation de ces actions.
Il est indispensable de valider avec le directeur le contenu de la revue de direction
qualit avant de la raliser avec le comit de direction. Cette runion est aussi prpare
individuellement avec les pilotes des processus au travers des revues de processus qui
ont lieu avant la revue de direction. Ainsi, cest le bilan des revues de processus,
synthtis en un slide qui est prsent en revue de direction.

On peut utilement accoler la revue de direction qualit une runion de direction pour
ne pas mobiliser les participants une nouvelle fois.
Il faut tre trs concret pour faciliter le dialogue et la prise de dcision. Sappuyer sur
des rsultats chiffrs et des constats factuels vite les conflits et les discussions
inefficaces.
La participation active de chacun est fondamentale : lidal est de faire animer des
mini-squences la fois par la direction, qui rappelle la politique qualit, redonne si
besoin de limpulsion, et les pilotes de processus qui prsentent tour tour le bilan de
leurs activits.
La revue de direction est un lieu de bilan, mais avant tout de prise de dcisions
claires et partages. travers cette runion, la direction dmontre sa mobilisation
et la transmet ses quipes.
Avantages
Une revue de direction qualit bien prpare et bien ralise a un impact trs
fort en interne. Elle valorise la qualit et la fonction qualit.
Cet impact permet au directeur qualit et lquipe qualit de travailler en
tant reconnus et en sappuyant sur les dcisions prises. La revue de direction
qualit donne la marche suivre toute lentreprise.
Prcautions prendre
Concentrer la revue sur quelques rsultats et quelques sujets, elle sera plus
efficace.
viter les tableaux chiffrs trop nombreux et le jargon incomprhensible par
les membres du comit de direction.
viter des prsentations accusatrices . Chacun dans le comit de direction
a besoin dtre valoris et non montr du doigt comme le mauvais lve de la
classe.

OUTIL
21
Les audits internes
UNE MESURE DE LEFFICACIT DE

LAPPLICATION DU SYSTME QUALIT
* Systme de Management de la Qualit
En rsum
Quel que soit le contexte de lentreprise, la pratique de laudit interne donne
toujours des indications sur la matrise de la qualit et permet dengager des actions
de progrs utiles et partages.
Insight
Whatever a companys context, an internal audit always provides indications
about quality control and represents an opportunity to commit to effective, shared
actions for improvement.

Objectif
Le but principal des audits internes est dvaluer lapplication et lefficacit du
Systme de Management de la Qualit mis en place (SMQ), ou dune partie choisie de
ce systme pour identifier des pistes de progrs.
Contexte
Outre le fait que la norme prescrit la ralisation daudits rguliers, il est utile de
pratiquer des audits sur lensemble des activits sur une priode donne. Par exemple,
on peut viser dauditer lensemble du systme qualit sur une priode de deux ans.
Comment lutiliser ?
tapes
Planifier les audits : dfinir et faire valider par le comit de direction les sujets
auditer sur lanne ou sur plusieurs annes, en tenant compte des rsultats
prcdents.
Prparer la ralisation de chaque audit : collecter le rfrentiel daudit (documents
de rfrence des activits auditer : rfrentiels, descriptifs de processus,
procdures, etc.), laborer les guides daudits, mettre les futurs audits dans une
relation constructive.
Introduire la visite daudit : rappeler et valider le droulement prvu.
Raliser les entretiens daudits avec les audits et relever les preuves de bonnes
pratiques, les carts dapplication ou defficacit, les besoins damliorations.
Valider avec les audits les constats effectus.
Formaliser le compte rendu daudit selon les rgles internes.
Engager les audits dans les actions de progrs suscites par ces changes.
Il est important de communiquer au pralable sur la faon dont les audits doivent tre
vcus en soulignant quil sagit dchanges constructifs et non du pointage strile des
carts.
Les audits internes sont raliss par des personnes formes la pratique de laudit,
aussi bien en termes de mthodologie que de matrise de la relation auditeurs-audits. Il

est souhaitable que ce corps dauditeurs soit reconnu pour ses qualits professionnelles
et pdagogiques , et inform rgulirement des rsultats de lensemble des audits
afin dentretenir sa motivation. Il est utile parfois de faire appel des auditeurs
extrieurs de faon ponctuelle afin de bnficier dun regard neuf.
La synthse en revue de direction a pour objet de : valoriser les bonnes pratiques
identifies, capitaliser sur les progrs constats. Si besoin, impliquer la direction pour
engager les managers sur le terrain.
Les audits internes sont indispensables pour faire vivre une dmarche qualit. Ils
permettent un dialogue qui rend chacun acteur du projet et le responsabilise.
Avantages
Cet outil permet de rviser les rgles et bonnes pratiques qui fondent le cur
de mtier de lentreprise.
Il dcloisonne les diffrents services de lentreprise.
Les audits identifient eux-mmes des opportunits de progrs.
Prcautions prendre
viter den faire un outil de flicage et de sanction usage du management.
Veiller la qualit de la formation des auditeurs.
Rester factuel dans les constats daudits en vitant les jugements, notamment
de personnes.
Accompagner les actions daprs audit en sassurant que les amliorations
sont effectives dans un dlai court.

OUTIL
22
Le plan daction de Certification ISO 9001
En rsum
Ce plan daction est une des cls de russite dun projet de certification ISO. Il aide
programmer tout le travail raliser pour mettre en uvre un systme de
management qualit conforme aux exigences de la norme ISO 9001 V2008. Comme
dans une logique de gestion de projet, le plan daction formalise qui va faire quoi.
Insight
The certification plan is the key of success of a project to have a ISO certification.
It helps to program all the work and carry out a system of quality management that

meets the requirements of the ISO 9001 V2008. As in a logic
management, the action plan formalizes who does something.
of project
Objectif
Le plan daction de certification a deux objectifs :
structurer les actions mener pour russir la certification en fixant les
responsables et les dlais ;
aider au suivi du projet.
Contexte
Le plan daction se formalise aprs le diagnostic, laudit blanc, qui permet dvaluer
les carts en matire de conformit aux exigences de la norme ISO 9001. Il lance
officiellement le projet.
Comment lutiliser ?
tapes
En amont, on ralise un audit blanc pour identifier les exigences de lISO 9001
non satisfaites. Le chef de projet liste la fois ce quil faut construire, ce quil faut
faire voluer, ce quil faut faire appliquer
Le plan daction se construit ensuite naturellement en reprenant les chantiers
lancer. Il sagit ds lors de les ordonner dans un ordre logique, dy associer un
responsable (qui sera le garant de sa mise en uvre, de sa bonne ralisation) et un
dlai.
Une fois ce travail ralis, il faut ensuite vrifier la cohrence de lensemble, sa
logique.
Le plan daction sert vrifier lavancement du projet.
Des actions classiques simposent naturellement dans le cas dun projet ISO 9001 :
La construction dune cartographie.
La description des processus.

La formation des pilotes de processus.
La rdaction et la mise en uvre des 6 procdures obligatoires.
La formation dauditeurs internes.
Paralllement il faut aussi programmer les actions de formation, dinformation et, plus
globalement, de communication, qui rythment le projet. Ce document est partager avec
les collaborateurs. Il les aide concrtiser la dmarche et en mesurer lavancement.
De manire idale, il sagit de ne pas trop dtailler le plan daction afin quil tienne sur
une feuille A3. Si besoin, des actions peuvent tre prcises et dveloppes dans une
fiche atelier ou fiche action .
Avantages
Le plan daction structure le projet.
Il planifie toutes les actions et engage les acteurs.
Il dmontre la dimension transversale du projet.
Il sert pour le suivi du projet.
Il permet de reprer les liens chronologiques entre les actions.
Prcautions prendre
Ne pas trop dtailler.
Rester dans le primtre strict de la norme ISO sans oublier les actions de
communication et de pilotage.
Raisonner dans une logique de PDCA : ce quil faut planifier, prvoir,
crire ce quil faut mettre en uvre, ce quil faut vrifier et enfin les
actions de corrections, dajustements.

DOSSIER
MANAGER PAR LES PROCESSUS
Le
management par les processus est le mode de management quont choisi

aujourdhui de nombreuses entreprises. Pourquoi ? Bien au-del du fait que lapproche
processus soit prconise par la norme ISO 9001, ce fonctionnement permet de
dcloisonner lentreprise. Il sagit de passer de la lecture verticale par lorganigramme,
qui favorise les territoires et donne la priorit la hirarchie, la lecture par le
fonctionnement transversal : du client au client.
Le management par les processus permet donc de passer dun mode de fonctionnement
organisationnel : quels sont les dpartements qui constituent mon entreprise ? ,
celui qui privilgie les objectifs centrs sur le client : comment fonctionne notre
entreprise afin de satisfaire le client ? .
La notion de processus
Dcrite dans la norme ISO 9000, la notion de processus se caractrise par un
enchanement dactivits qui transforment des donnes dentre en donnes de sortie.
De faon plus prcise, un processus est un enchanement dactivits valeur ajoute
ralises par des mtiers diffrents et qui permet de rpondre un besoin interne ou
externe, en mettant disposition dun client un produit ou une prestation. Les donnes
dentre dun processus peuvent tre un produit, des matires premires ou des
informations .
On dit alors que plusieurs mtiers contribuent un mme processus.
Par exemple, mettre sur le march un nouveau produit est un processus complexe
qui va demander la contribution du marketing, des tudes, de la production pour les
essais et du service qualit. Ce processus transversal permet de rassembler les
comptences de diffrents services pour atteindre un mme objectif.
Il sinstaure alors une relation client-fournisseur interne entre les mtiers, ce qui donne
encore plus de sens leurs activits.
Pour quun organisme fonctionne correctement, il doit identifier ses processus cls,
reprer les interactions entre eux, dfinir des indicateurs de performance pour chacun
deux.
Manager par les processus

Nous vous proposons dans ce chapitre de dcouvrir les outils cls lis aux phases cls

du management par les processus.
Lidentification des processus (au travers de la cartographie).
La description des processus (au sein de la fiche didentit) au cours de laquelle
seront dfinis ses indicateurs de performance.
Les matrices dalignements processus/stratgie, fonctions, attentes clients.
Lanalyse des risques processus pour en dduire les activits cls de prvention et
de surveillance sera aborde au travers de lAMDEC dans le dossier 8.
Lanalyse de la valeur des processus pour en amliorer lefficience.
La revue de processus : outil cl du pilote du processus.
Et enfin comment mesurer la maturit dun processus.
Bien sr, est galement associe au management par les processus, la logique du PDCA
que nous avons aborde prcdemment dans le chapitre 2.
LES OUTILS
23 La cartographie des processus
24 La fiche didentit du processus
25 La matrice de contribution fonctions/processus
26 La matrice dalignement stratgie/processus
27 La matrice dalignement processus/attentes
28 Lanalyse de la valeur du processus
29 La revue de processus
30 La mesure de maturit du processus

OUTIL
23
La cartographie des processus
UN REGARD TRANSVERSAL SUR LES MTIERS

DE LENTREPRISE
En rsum
La cartographie des processus reprsente lentreprise non plus sous la forme dun
organigramme (partant du haut et allant vers le bas), mais sous la forme dun
ensemble de processus visant la satisfaction des clients.
Insight
The process map represents the company as a set of processes designed to achieve

customer satisfaction, rather than an organisation chart (top-to-bottom structure).
Objectif
Cet outil est celui de lidentification des processus cls au sein dune entreprise : phase
indispensable pour en assurer ensuite la matrise et lamlioration permanente.
Contexte
La cartographie na de sens que si la direction a la volont de sengager dans une
approche processus et, plus globalement, vise mettre en uvre un management par les
processus. Cest aussi la premire tape pour les responsables qualit qui vont avoir en
charge un projet de certification ISO 9001.
Comment lutiliser ?
tapes
Lister ses clients.
Lister ce qui est fourni, mis disposition des clients par lentreprise.
Travailler sur les processus mtiers : quels sont les processus qui assurent la
satisfaction des besoins de nos clients ? Quel est fondamentalement notre mtier tel
quil est peru par nos clients ?
Lister les processus supports qui vont permettre aux processus mtiers de
fonctionner, ceux qui mettent disposition les ressources ncessaires : des
comptences, des matires premires, des moyens, de lnergie
Lister les processus de management qui donnent une dynamique au systme.
Valider la cartographie en clarifiant les primtres des processus : entres et
sorties.
Valider dfinitivement laide des matrices FSA (Fonctions, Stratgie, Attentes
clients).
La construction de la cartographie des processus ncessite un travail de groupe avec le
comit de direction. Il est ncessaire de faire abstraction de lorganisation existante.
Pour viter de revenir cette organisation, nous vous conseillons de dsigner les

processus avec des verbes. Acheter plutt que achats qui ramne au service
achat. Au sein du processus acheter, pourront contribuer des services tels que la
comptabilit, la qualit, les approvisionnements
Une cartographie des processus contient environ une quinzaine de processus.
chaque processus valid sera affect un pilote qui a la responsabilit de dcrire le
processus, sappuyant sur un groupe de travail, et qui rend des comptes sur son
fonctionnement la direction.
Lapproche processus a t aborde par Michael Porter dans les annes 1980, sur
la base du concept de chane de valeur (dcompose lactivit globale de
lentreprise en oprations lmentaires ou processus, gnrant des avantages
concurrentiels).
Avantages
Cet outil permet de raisonner lentreprise dans une logique client.
Il donne une vision partage des activits cls.
La cartographie des processus est aussi un outil de communication qui met en
avant des processus stratgiques.
Prcautions prendre
Utiliser le travail en groupe ; inclure un candide, un client qui ne raisonne pas
en fonction de lorganisation existante.
Valider en comit de direction.
Accepter de faire plusieurs versions avant dobtenir la cartographie finale.
Valider avec les matrices FSA : Fonctions/Stratgie/Attentes clients.
Ne pas chercher faire du copier-coller dune cartographie dj existante.

OUTIL
24
La fiche didentit du processus
UNE DESCRIPTION DES LMENTS CLS DU

PROCESSUS
En rsum
La fiche didentit est une description dun processus. Elle est indispensable pour en
assurer son pilotage. Elle permet de dfinir les indicateurs de performance pertinents.
Insight
T he identity sheet is a description of a process. It is an essential document for
managing the process. It is also useful for defining relevant performance
indicators.

Objectif
Lobjectif de la fiche didentit du processus est de dcrire prcisment le processus et
den dfinir les contours, les interactions et surtout les modalits de fonctionnement
pour en garantir la matrise.
Contexte
Cet outil est mis en uvre aprs lidentification des processus cls de lentreprise par
la direction gnrale. Cette description est dautant plus facile quun modle type existe
dj. Nous vous en proposons un ci-aprs.
Comment lutiliser ?
tapes
Dcrire le processus en rpondant un certain nombre de questions cls :
Quelle est la finalit du processus ? quoi sert-il ? Quelle est sa fonction ?
Quels sont les primtres et les interactions du processus : que fournit-il et qui
(raisonner donnes de sortie et processus aval) ? Qui lui fournit quoi pour
fonctionner (raisonner donnes dentre et processus amont) ? Quel est le fait
gnrateur du fonctionnement du processus ? Lister aussi les attentes du client.
Quelles sont ses contraintes : son fonctionnement est-il conditionn par une
rglementation ? Des procdures sont-elles incontournables ?
Quels sont ses indicateurs de performance : comment vais-je mesurer si oui ou non
ce processus remplit bien sa fonction ?
Comment surveille-t-on le bon droulement des squences ?
Quelles sont les activits de surveillance qui nous permettent den contrler son
droulement ?
Quels sont les services contributeurs de ce processus ?
Quelles sont les grandes activits de ce processus ? Comment transforme-t-on les
donnes dentre en donnes de sortie ?
De quelles principales ressources a-t-on besoin pour faire fonctionner le
processus ?

Cette tape de description se fait en groupe. ce stade, le raisonnement est global sans
rentrer dans le dtail. Nous ne sommes pas ici dans la rdaction de procdures, mais
dans la reprsentation globale du processus.
Les indicateurs de performance sont choisis en examinant la finalit du processus. Ils
doivent permettre de vrifier si le processus remplit ou non correctement sa mission. Ils
sont dfinis sous trois angles : celui de la qualit, celui de la gestion (finance) et celui
du dlai : le triangle QCD (qualit, cots, dlai).
La fiche didentit peut aussi tre appele carte didentit processus ou plan de
management processus ou encore, procdure gnrale du processus.
Avantages
Le travail de description permet aux acteurs du processus de se lapproprier.
Les changes sont largement constructifs et clarifient les zones dombre.
Prcautions prendre
Faire participer cette description les principaux responsables contributeurs
du processus mais aussi des reprsentants des clients et des fournisseurs du
processus.
Valider les primtres par un tableau des interactions des processus.
Sefforcer de raliser une fiche processus sur deux pages maximum.

Dans une stratgie de pilotage par les processus, la fiche didentit devient un document
dynamique de rfrence. Lors des revues de processus (voit outil 29), elle est llment
cl pour changer sur les rsultats, lefficacit et les actions damliorations mener.
Nous vous proposons pour complter notre apport de dcouvrir un exemple de fiche
didentit processus en deux parties (le descriptif gnral et le logigramme des
activits).
Exemple de fiche didentit processus Dvelopper de

nouveaux produits
Cette partie contient les donnes externes et de pilotage.
Par sa simplicit, la fiche didentit processus est une des briques fondamentales
dans la construction du management par les processus. Elle constitue une aide
prcieuse pour trouver les meilleurs indicateurs de performance.
EXEMPLE de Logigramme du processus Dvelopper de

nouveaux produits
Ce tableau constitue la deuxime partie de la fiche didentit. Le logigramme dcrit trs
simplement lenchanement des grandes tapes du processus.

OUTIL
25
La matrice de contribution fonctions/processus
ANALYSE DE LIMPLICATION DES FONCTIONS

AU SEIN DES PROCESSUS
En rsum
La matrice de contribution fonctions/processus permet chacun de comprendre sa
contribution dans les diffrents processus de lentreprise.
Insight
This matrix allows each person to understand their contribution to the various

processes within the company.
Objectif
Lobjectif de cet outil est double :
vrifier que chaque fonction de lentreprise est bien associe un processus ;
aider chacun reprer sa contribution dans une nouvelle organisation qui peut tre
difficile cerner pour les collaborateurs de lentreprise, en tout cas au dbut.
Contexte
Dans lapproche processus, une des difficults, pour chacun des collaborateurs de
lentreprise, est de passer dune reprsentation verticale de lentreprise o la position
de chacun est facile visualiser une reprsentation horizontale qui demande un effort
pour se reprer.
Une entreprise dj trs mature en matire de management classique tout intrt
sessayer au management par les processus pour amliorer sa fluidit et son efficacit.
Comment lutiliser ?
tapes
Crer un tableau double entre avec en lignes les fonctions de lentreprise et en
colonnes les processus cls identifis de lentreprise.
Matrialiser avec des croix, lintersection fonction/processus, la contribution
dune fonction dans un processus.
La construction et lutilisation de cette matrice aident lappropriation de la logique
processus. Le travail de rflexion se fait en groupe. Il peut tre parfois ncessaire de
faire une diffrence entre les contributions fortes et les contributions plus mineures. Ce
document est distribu tous les collaborateurs pour les aider comprendre leur
participation aux diffrents processus.
Une personne, une fonction peut naturellement contribuer plusieurs processus.
Ce travail permet aussi de valider la cartographie des processus tablie :
si une fonction de lentreprise ne peut tre rattache aux processus lists, on peut

sinterroger sur lexhaustivit des processus ;
si un processus nest associ aucune des fonctions, lexistence de ce processus
peut tre remise en cause ou conduire sinterroger sur la cration dune nouvelle
fonction.
La matrice permet chaque collaborateur de lentreprise de se positionner
facilement dans la cartographie des processus.
Avantages
Cet outil permet de reprer les processus qui ne sont pas lis des fonctions
(il peut sagir dune cration) ou des fonctions non rattaches un processus
(faut-il crer un processus, ou en largir un autre ?).
Aide chacun comprendre sa contribution au sein des processus
Il permet de sassurer que tout processus est support par les bonnes fonctions
et inversement quaucune fonction nest orpheline de processus.
Prcautions prendre
Raisonner non pas sur les personnes mais bien sur les fonctions.
Travailler dabord par service puis par fonction

OUTIL
26
La matrice dalignement stratgie/processus
TUDE DE LA CONTRIBUTION DES PROCESSUS

LA STRATGIE
En rsum
L a matrice dalignement stratgie/processus permet de sassurer que la
cartographie est logique par rapport la stratgie de lentreprise. Cest donc un outil
de validation utiliser en comit de direction.
Insight
This matrix is used to assess whether the map is consistent with the company
strategy. It is a validation tool to be used by the Management Board.
Objectif
Lobjectif de la matrice dalignement stratgie/processus est de valider la
cartographie en sassurant que les processus dcrits permettent bien de dployer la

stratgie de lentreprise.
Contexte
Quand le comit de direction valide la cartographie, il doit le faire en considrant le
sens, la fonction de cette cartographie. Elle devient un outil de communication interne et
externe car elle explique comment lentreprise est organise pour rpondre aux attentes
de ses clients. Cest galement un outil de dploiement de la stratgie de lentreprise,
les processus devenant un vecteur de la dynamique engage par la direction. Il est donc
ncessaire de sassurer que la stratgie trouve, au travers des processus lists, une
assise suffisante.
Comment lutiliser ?
tapes
Crer un tableau double entre, avec en ligne les axes stratgiques de
lentreprise et en colonne les processus cls identifis de lentreprise.
Se poser les questions suivantes en partant des axes stratgiques :
Quels processus permettent de sengager durablement selon cet axe
stratgique ?
Quels processus nous garantissent la russite sur cet axe ?
Cette matrice est, limage de la matrice fonctions/processus, trs simple dutilisation.
Le travail de rflexion se fait avec le comit de direction. On ne cherche pas rpondre
la question les processus sont-ils impacts par les axes stratgiques ? , mais au
contraire les axes stratgiques sont-ils supports par les processus ?
Il permet de reprer les processus qui ne sont pas stratgiques (ce sont ceux pour
lesquels il ny a pas de croix dans la colonne verticale). La dcision peut tre alors de
les intgrer un autre processus ou de les externaliser.
Le tableau aide aussi identifier les axes stratgiques qui ne sont pas supports par un
ou des processus.
Les processus qui ont la plus forte contribution la stratgie, les processus dits
stratgiques seront suivis dans la Balanced ScoreCard (voir outil 10).
Les processus sont considrer comme des lments de production au service des
clients, mais galement des vecteurs de dploiement de la stratgie de lentreprise.

Avantages
Cet outil simple aide valider la cartographie sur le nombre et la pertinence
des processus.
On peut utiliser des croix ou utiliser des valeurs (1-3-5 par exemple) pour
hirarchiser limportance des processus.
Permet de slectionner les processus stratgiques.
Prcautions prendre
Travailler avec le comit de direction.
Travailler avec des axes stratgiques valids.
Raisonner : En quoi le processus aide-t-il dployer laxe stratgique ?

OUTIL
27
La matrice dalignement processus/attentes
PRISE EN COMPTE DES ATTENTES CLIENTS

DANS LES PROCESSUS
En rsum
La matrice dalignement processus/attentes permet de sassurer que les processus
rpondent bien lensemble des attentes des clients et acclre la sensibilisation des
acteurs la dmarche qualit.
Insight
T hi s matrix is used to assess whether the processes fully consider customer
expectations and to ensure that actors are aware of the quality initiative.

Objectif
Lobjectif de cet outil est double :
vrifier que chacune des attentes clients est satisfaite en sappuyant sur au moins
un processus ;
aider chacun reprer sa contribution en termes de satisfaction clients.
Contexte
Lapproche processus est un modle dorganisation qui ne doit pas faire perdre de vue
une des finalits de tout organisme : la satisfaction des clients.
Les processus doivent contribuer au dploiement de la stratgie et la rponse
lensemble des attentes des clients.
La matrice dalignement Processus/Attentes est complte aprs une coute clients qui
recense leurs besoins rels.
Comment lutiliser ?
tapes
Remplir le tableau double entre, avec en colonne les processus cls identifis de
lentreprise et en ligne les attentes des clients formalises par une coute cible. Les
croix matrialisent le fait quun processus contribue ou non de manire forte une
attente des clients.
Le travail de rflexion se fait ici encore en groupe. Il peut tre parfois ncessaire de
faire une diffrence entre les contributions fortes et les contributions mineures que lon
cote alors 5, 3 et 1 : 5 si le processus permet de rpondre fortement une attente, 3 si la
rponse est moyenne et 1 pour une contribution faible.
Le tableau identifie les attentes non prises en compte et les processus sans relle valeur
ajoute pour les clients.
Cette approche peut tre faite aussi en zoomant au sein dun processus. Dans ce cas, la
ralisation dune coute du client interne du processus permet de remplir la colonne de
gauche et les colonnes de droite sont utilises pour lister les grandes activits du
processus. Cest donc un des outils de lanalyse de la valeur du processus.
Cette matrice est un des lments du QFD dploye dans les annes 1980 :
Quality, Function, Deployment.

Avantages
Cet outil permet de visualiser la cration de valeur des processus pour le
client.
Simple dutilisation, il met le client au cur de lorganisation.
Prcautions prendre
Dmarrer cette analyse par une coute client.
Faire le travail en groupe pour sensibiliser les collaborateurs.
Ajouter le cas chant la rglementation laquelle lentreprise doit se
conformer comme une attente implicite du client.

OUTIL
28
Lanalyse de la valeur du processus
PRINCIPES CLS DE LANALYSE DE LA VALEUR

AJOUTE (AVA)
Source : Cegos.
En rsum
Lanalyse de la valeur permet de reprer les activits sans valeur ajoute sur le
processus et qui augmentent inutilement les dlais et les cots de fonctionnement.
Insight
Value analysis enables you to identify activities that have no added value for the
process and that create unnecessary delays and increase operating costs.

Objectif
Il sagit de mettre, en regard de chaque activit du processus, son utilit raisonne en
termes de cration de valeur pour le client. Cette analyse peut tre complte par une
analyse objective des cots de fonctionnement lis chaque opration. Nous obtenons
ainsi un rapport utilit/cots pour chacune des activits.
Contexte
Lanalyse de la valeur des processus est une tude qui permet damliorer la rentabilit
de lentreprise. La dmarche qualit peut en effet agir deux niveaux sur les rsultats
financiers de lentreprise :
en valuant puis en diminuant les cots de non-qualit ;
en optimisant les cots globaux de fonctionnement dun processus. Ce dernier
impact est possible en ralisant une tude globale sur lutilit de chaque activit du
processus.
Comment lutiliser ?
tapes
Dcrire le processus et recueillir les attentes de son ou ses clients internes ou
externes, en incluant les obligations rglementaires.
Mettre en regard les attentes des clients et les activits du processus comme dans
la matrice dalignement processus/attentes. Ici nous sommes au niveau des
squences du processus.
Pour chaque activit du processus, se poser des questions cls :
Cette activit apporte-t-elle une valeur ajoute au client ?
Permet-elle de rpondre une attente du client ? fortement ? faiblement ?
En parallle, valuer les cots de fonctionnement de chacune des activits avec
des gestionnaires.
La dmarche consiste estimer la valeur de chaque activit (Valeur = Utilit/Cots) et

plus prcisment hirarchiser les valeurs des activits pour lensemble du processus :
valuation de lutilit : pour chaque activit du processus, attribuer un degr
dutilit pour les clients et/ou lentreprise ;
valuation du cot : imputer chaque activit la valorisation des cots directs de
main-duvre. Puis un taux de charge des cots indirects du service (services
gnraux, salaires indirects) ;
mise en vidence des activits :
inutiles ou peu utiles et fort cot supprimer ;
utiles fort cot optimiser.
Lutilisation de cet outil oblige observer le processus du point de vue du client et
raisonner lorganisation tape par tape pour vrifier la cration de valeur pour le
client.
Lanalyse de la valeur est une mthode de comptitivit organise et crative
visant la satisfaction du besoin de lutilisateur par une dmarche spcifique de
conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. (dfinition
de lAfnor)
Avantages
Cet outil est une approche financire de la qualit.
Il permet la chasse aux gaspillages et focalise lorganisation sur les attentes
des clients.
Prcautions prendre
Partir vraiment des attentes du client externe et/ou interne.
Avoir lobsession de la notion de valeur et remettre en cause lorganisation en
la regardant avec les yeux du client.

On peut construire un tableau reprenant en ligne les attentes cls du client et en colonne
les tapes du processus.
On note de 1 3 en quoi chaque tape permet de rpondre chacune des attentes. On
cumule ainsi les points obtenus. Plus une tape a une note forte, plus elle contribue

satisfaire une ou des attentes clients. On repre ainsi les activits sans valeur ajoute
(SVA) et les activits valeur ajoute directe (VAD) ou indirecte (VAI).
Dans la partie infrieure du tableau, sont indiqus les cots de fonctionnement de
chaque tape.
Une fois ces lments tablis, il est possible de construire un deuxime tableau de
synthse qui donne pour chaque tape son cot de fonctionnement en regard de son
utilit ou contribution (calcule prcdemment).
Ce graphique permet dliminer les oprations sans valeur ajoute et coteuses.
Laboutissement de ce travail est un processus reconfigur.
Le rapport utilit/cots est une approche trs efficace qui garantit lamlioration de
la productivit dun processus. Ralise en collaboration avec les ressources
humaines et le contrle de gestion, elle permet de raisonner efficience plus
quefficacit.
CAS dune Location de voiture

Pour servir le client, la socit a mis en uvre un processus qui ncessite 9 tapes cls.
VAD : valeur ajoute directe. VAI : valeur ajoute indirecte. SVA : sans valeur
ajoute.
Cot total = 132 euros par commande.

lissue de ce travail, un nouveau processus est propos : commande du vhicule
distance par Internet ou tlphone ralise par le client. Prparation des vhicules
ralise directement avec un contrle intgr aprs validation de la commande dans le
parc rgional.
Cots = 104 euros par commande.

Temps de travail rel : 320 minutes sur 24 heures (% temps utile, environ 22 %).

OUTIL
29
La revue de processus
UN BILAN GLOBAL DU FONCTIONNEMENT DUN

PROCESSUS
En rsum
La revue de processus est une runion anime par le pilote avec les acteurs cls du
processus qui permet de faire un point objectif sur lefficacit de ce processus.
Insight
The process review is a meeting, lead by the manager and attended by key process
actors, which provides an opportunity to make an objective assessment of the
processs effectiveness.
Objectif
La revue de processus permet au pilote dvaluer lefficacit de son processus et de
dcider, si besoin, des actions damlioration ncessaires.

Contexte
Cette revue se ralise dans le cadre de la surveillance et du pilotage du processus. Elle
permet de faire le bilan du processus et den commenter la synthse auprs de la
direction, au cours de la revue de direction. Elle sinscrit naturellement dans la phase
check du PDCA.
Comment lutiliser ?
tapes
Raliser une valuation complte et documente du fonctionnement du processus
au travers dindicateurs et autres donnes (non-conformits, rclamations, rapports
daudits sur une priode denviron 6 mois).
Vrifier latteinte des objectifs fixs, statuer sur lefficacit du processus et
construire le plan daction adquat.
Les participants une revue de processus, outre le pilote du processus, sont souvent les
responsables des grandes activits du processus. Elle inclut aussi un reprsentant des
clients et des fournisseurs du processus.
La prparation de la revue est trs importante. Avant de raliser la runion, le pilote
rcupre les donnes suivantes :
fiche didentit du processus ;
compte rendu de la revue prcdente ;
objectifs et plan daction en cours ;
retours dinformations clients ;
bilan des non-conformits et incidents ;
rapports daudits internes et externes ;
tat des actions correctives et prventives ;
propositions damliorations/suggestions du personnel et clients du processus ;
indicateurs de performance cls et rsultats des activits de surveillance.
Lordre du jour est toujours le mme :

examen/validation de la fiche didentit en vigueur ;
points sur le plan daction de la revue prcdente ;
bilan des plans daction et objectifs du processus ;
examen des incidents et non-conformits, des retours clients et personnel ;
prise en compte de lvolution du processus (interne ou externe, rglementaire) ;
bilan de lefficacit du processus : permet-il ou non datteindre les objectifs
fixs ?
adoption dun nouveau plan daction prenant en compte la dcision de mettre en
uvre ou de proposer la direction des actions damlioration sur son
droulement, ses ressources techniques et humaines, ses mthodes
Si la revue de direction sintresse au bilan du systme qualit dans sa globalit et
runit le comit de direction, la revue de processus anime par son pilote et
laquelle participe les acteurs cls du processus se concentre sur le fonctionnement
du processus.
Avantages
Le pilote et les acteurs du processus prennent du recul pour en examiner
objectivement ses rsultats.
Loutil aide la prise de dcision pour amliorer le processus.
Prcautions prendre
Rester factuel.
Prendre le temps de recueillir les donnes dentre de la revue.
Faire participer les clients et les fournisseurs.

Vers des runions de processus efficaces
Lefficacit dune revue de processus dpend de lexprience de lentreprise en matire
de management par les processus.
Des revues de processus extrmement participatives et russies sont conduites dans les

entreprises o le management par les processus est rellement oprationnel aprs
quelques annes de rodage. Le rle du pilote de processus prend alors toute sa
dimension et permet de raliser un bilan defficacit complet et de prendre des
dcisions utiles.
Dans dautres socits, les revues de processus sont simplifies et ralises en comit
restreint, souvent linitiative du directeur qualit : cest une tape possible vers un
fonctionnement plus mature.
Les revues de processus sont aussi loccasion de mesurer le niveau de maturit du
processus (voir outil suivant).
Une prparation efficace

Dans tous les cas, une runion efficace ncessite une prparation sans faille. Cette
phase inclut lanalyse de donnes diverses (rsultats du processus, rclamations clients,
dysfonctionnements internes, rsultats audits internes et externes, modifications de
lorganisation pouvant affecter le processus).
Une animation dynamique

Plus quun balayage complet de points incontournables, il y a tout intrt se focaliser
sur les questions de fond ou dactualit lies au processus.
Lanimation implique la participation active des acteurs lanalyse et la prise de
dcision.
Il est fondamental de garder lesprit quun des objectifs de la revue de processus, audel du bilan, est de prsenter la direction une image claire et synthtique du
fonctionnement du processus pour quelle valide les propositions dvolution.
Une des donnes de sortie de la revue de processus est donc un bilan synthtique
permettant pour la direction de visualiser si oui ou non le processus fonctionne
correctement, dploie comme prvu les objectifs fixs, et galement de prendre
connaissance des moyens ncessaires supplmentaires le cas chant.
Des revues de processus rellement pratiques et vcues de manire adulte sont un
signe que le systme de management qualit a atteint un degr de maturit avanc.
CAS dun Compte rendu de revue de processus

1.
Fiche didentit du processus

La fiche didentit version 2 est toujours adapte.

2. Plan daction de lanne
Le plan daction prvu en dbut danne a t mis en uvre et est ce jour
efficace.
Nos objectifs devraient tre atteints en fin danne.
3.
Rsultats (voir tableau de bord en annexe) :

Indicateurs de performance : tous les indicateurs sont au vert
Indicateurs de surveillance
La surveillance est effective.
4.
Bilan des non-conformits et rclamations

ce jour, nous constatons une diminution des non-conformits majeures (moins de
5 % contre 30 % il y a 6 mois).
Les non-conformits concernent pour lessentiel ltape 5 du processus.
Deux non-conformits rptitives cette tape ont fait lobjet dactions correctives
en cours de mise en uvre.
Les trois rclamations client reues (contre huit la dernire revue) concernent les
dlais. Elles ont t traites et font lobjet daction corrective (la cause lorigine
est la mme pour les trois : manque de validation initiale, une procdure sera mise
en place en accord avec les acteurs).
5.
Audits Qualit
Nous serons audits pour la premire fois le mois prochain.
6.
Propositions damliorations
Sur les quatre propositions faites par les collaborateurs, le groupe en a retenu trois
(voir en annexe).
7.
Conclusions
Notre activit est en pleine croissance.
Bonne implication du personnel pour assurer et dvelopper une prestation de
qualit (suggestions, dclarations des anomalies).
Aucune rclamation client ces derniers six mois ne sest transforme en litige.
Les actions damlioration lances en dbut danne sont globalement efficaces
(dlai, budget).
Bilan (efficacit)
Le processus est efficace.
Niveau de maturit 3 (rappel objectif dans deux ans : 4).

OUTIL
30
La mesure de maturit du processus
TAUX DE CONFORMIT DU PROCESSUS VENDRE

AUX CRITRES DES 4 NIVEAUX DE MATURIT
En rsum
La grille de maturit (souvent construite sous Excel) permet au pilote de situer son
processus, sur une chelle de 1 4, par exemple et dengager un plan de progrs
adapt limportance du processus.
Insight
T h e maturity grid (often in Excel format) enables the manager to situate his
process on a scale (e.g. from 1 to 4) and to instigate a progress plan that is
adapted to the processs importance.
Objectif
Cet outil value la maturit dun processus en fonction de critres dfinis par
lentreprise. Cette notation permet de dterminer un niveau et de mesurer
progressivement lvolution du processus.

Contexte
Cette mesure peut tre ralise au cours de la revue de processus en fin de sance, en
guise de conclusion. Elle permet au pilote de faire un tat des lieux et de se fixer des
pistes de progrs concrtes et mesurables.
Comment lutiliser ?
tapes
Construire la grille des niveaux de maturit. Chaque niveau comporte un certain
nombre de critres formuls sous forme de questions fermes. Un processus
mature peut tre pour certains un processus matris du point de vue de la
qualit, pour dautres un processus dont lanalyse de la valeur a permis
doptimiser les cots. Nous vous proposons ci-aprs un exemple de niveaux de
maturit :
niveau 1 : formalisation : le processus est dcrit, la qualit est assure par les
contrles ;
niveau 2 : le PDCA est mis en uvre : le processus est en amlioration
permanente ;
niveau 3 : celui de la matrise des risques : la qualit est assure par des
actions de prvention efficaces, les contrles sont limits au minimum ;
niveau 4 : niveau de loptimisation : lanalyse de la valeur permet
doptimiser les cots de fonctionnement, les besoins latents des clients sont
pris en compte.
Coter le processus. Le pilote de processus, avec son groupe de travail, rpond,
pour chaque niveau, chaque critre, par oui ou par non. Le pourcentage de
conformit finalement obtenu chaque niveau permet de reprer la situation du
processus.
Prsenter les rsultats sous forme de graphique.
Il est vivement conseill de construire son propre systme dvaluation afin de se
centrer sur les spcificits du systme qualit de lentreprise.
Chaque processus naura pas le mme objectif de maturit. Si lon peut envisager quun
processus stratgique (voir outil 26) doive atteindre le niveau maximum, un processus
plus banal pourra simplement viser un niveau 2.

Pour faciliter la lecture, les critres sont le moins possible interprtables et la rponse
oui un critre sappuie sur des faits.
Maturit : tape ultime dun processus de croissance. Un processus mature est
efficient. Il se droule dans une logique danticipation, de matrise des risques,
doptimisation des ressources et damlioration de ses rsultats qualit.
Avantages
Cette cotation mesure factuellement le niveau de maturit du processus et
donne au pilote de processus des points de progrs facilement identifiables.
Prcautions prendre
Rechercher des faits.
Adapter les objectifs de maturit limportance du processus.

Pour construire la grille de maturit, chaque entreprise peut tablir ses critres lis aux
diffrents stades dfinis. Nous vous proposons ici des exemples de critres.
Utilise en groupe, lors de la revue du processus, la grille de maturit permet aux

acteurs de construire un plan de progrs pertinent partir dun constat partag.
CAS du Processus vendre dune entreprise familiale
Le niveau 1 est pratiquement atteint mme si certains critres du stade 2, 3, 4 sont dj

respects.
Lintrt de ces grilles est quelles peuvent tre construites par chaque entreprise.
Chaque entreprise fixera aussi elle-mme les objectifs de stade atteindre pour chacun
des processus. Si on peut imaginer dtre trs exigeant pour les processus mtiers et/ou
stratgiques et viser le niveau 4, les autres processus pourront tre stabiliss au stade
3.

DOSSIER
RSOUDRE UN PROBLME
Rsoudre un problme, cest liminer la cause du dysfonctionnement et sassurer ainsi

que tout a t mis en place pour que le problme disparaisse et surtout quil ne
rapparaisse pas.
La rsolution de problme comporte quatre tapes cls :
la clarification du problme ;
la recherche de la ou des causes lorigine du problme ;
la recherche de la ou des solutions possibles pour liminer la ou les causes
lorigine du problme ;
la mesure de lefficacit des actions entreprises.
Il est difficile de parler de rsolution de problme sans parler de travail de groupe, car
il est largement prouv que constituer un groupe de travail permet danalyser le
problme de manire plus efficace. Chacun apporte son expertise mtier, son propre
regard sur le dysfonctionnement.
La clarification du problme
Il sagit de sassurer que lon dispose de toutes les donnes ncessaires pour traiter le
problme. Cest la fois une tape de recueil de donnes et de premire analyse pour
formuler avec le plus de prcision possible la nature du problme trait et surtout la
formulation de lobjectif recherch.
Au travers de cette tape, on dsire :
associer au problme des donnes chiffres et prcises ;
rassembler le plus dinformations utiles pour rechercher les causes du problme
(utiliser principalement le QQOQCCP et le diagramme de Pareto) ;
formuler ce que lon veut atteindre comme rsultats une fois le problme rsolu :
cest lexpression de lobjectif chiffr.
Cette phase capitale, trop souvent oublie, peut conduire une mauvaise comprhension
du problme traiter, donc des risques forts derreurs.
Clarification du problme : 3 points cls :

Une description : comprhension du problme au travers des donnes recueillies.
Un ajustement : formulation prcise du problme.
Un sens : la dtermination de lobjectif fix.
La recherche de la cause ou des causes lorigine du

problme
Une fois le problme clairement pos, il reste rechercher la ou les causes lorigine
du problme en quatre phases :
la recherche par crativit de toutes les causes probables (les 5M aident
classer toutes les causes identifies) ;
le recentrage sur les causes possibles ;
lidentification partir de tests, de la ou des causes rellement lorigine du
problme ;
la remonte la ou aux causes dorigine (les 5 pourquoi sont ici fort utiles).
Recherche de causes : crativit et travail sur des faits.
La mise en uvre des solutions

Cette tape exige de la mthode : dabord trouver des solutions possibles par crativit,
ventuellement les tester et ensuite dcider de la meilleure solution, laide de la
matrice de dcision.
Mise en uvre de la solution : de lanalyse la pratique.
La vrification de lefficacit de la solution

Elle seffectue chaud et froid au travers dindicateurs.
Vrification : la mesure de lefficacit dans la dure assure par des faits.
Ne pas oublier denregistrer les rsultats des diffrentes tapes dans une fiche
denregistrement.
La rsolution de problme est une dmarche qui se veut rapide et efficace. Pour cela, le
QRQC (Quick Response Quality Control) prend tout son sens.
LES OUTILS
31 Le diagramme de Pareto
32 Le QQOQCCP ou systme quintilien

33 Les 5M ou diagramme cause-effets
34 Larbre des causes
35 La grille de dcision
36 Le QRQC (Quick Response Quality Control)
37 La fiche daction corrective et prventive

OUTIL
31
Le diagramme de Pareto
UN HISTOGRAMME POUR REPRER LES

PRIORITS
En rsum
Le diagramme de Pareto permet visuellement de choisir le problme traiter en
travaillant sur des donnes factuelles chiffres. Il est bas sur la loi des 80/20 : 80 %
des problmes dans une entreprise sont occasionns par 20 % des causes.
Insight
A visual tool designed to help you select the problem you need to deal with on the
basis of factual, statistical data. It is based on the 80/20 law : 20 % of
malfunctions cause 80 % of problems in a company.

Objectif
Le diagramme de Pareto sutilise pour choisir le problme prioritaire que lon doit
traiter.
Contexte
Cet outil est utilis en rsolution de problme, au dmarrage, pour faire parler de
faon visuelle des rsultats chiffrs lors dune runion, faire un bilan des nonconformits en production, des rclamations clients, des cots de non-qualit.
Comment lutiliser ?
tapes
Recueillir les donnes et les placer dans un tableau intermdiaire.
Reclasser les donnes par ordre dcroissant depuis la rubrique qui pse le
plus jusqu la rubrique qui pse le moins. Traduire les donnes en
pourcentage et pourcentage cumul.
Le plus simple est de raliser un tableau comme celui ci-dessus.
Tracer le graphique de Pareto : graduer lchelle verticale de 0 100 %.
Positionner un rectangle pour chaque rubrique (hauteur du rectangle = pourcentage
de la rubrique) en respectant lordre dcroissant du tableau.
Tracer la courbe des pourcentages cumuls.
Interprter.

La mthodologie pour construire un Pareto repose donc sur lutilisation de donnes
fiables recueillir avec prcaution.
Souvent, le plus difficile quand on veut utiliser un Pareto, est de sassurer que lon a
choisi le bon critre. Ainsi lanalyse des rclamations peut induire diffrents types de
Pareto : par type de rclamations en nombre mais aussi en cots engendrs ou en impact
client.
Wilfredo Pareto (1848-1923), conomiste italien, a montr que, dans une large
majorit de situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur
les rsultats.
Avantages
Cet outil visuel est facile et rapide mettre en uvre.
Il oblige travailler sur des donnes chiffres.
Prcautions prendre
Bien prparer le tableau de traitement en reclassant les rubriques par ordre
dcroissant et en traduisant les donnes en pourcentage et en pourcentage
cumul.

OUTIL
32
Le QQOQCCP ou systme quintilien
LES 7 QUESTIONS ESSENTIELLES
En rsum
Le QQOQCCP est un outil simple, utilis pour spcifier un problme ou clarifier
une situation. Il structure la rflexion en donnant un guide danalyse au travers de
questions factuelles dont les rponses permettent de dfinir prcisment le problme.
Insight
A simple tool used to clarify a problem or situation. It structures your approach by
giving an analysis guide using standard, factual questions that allow you to define
the problem in a precise manner.

Objectif
Cet outil permet de sassurer que lon dispose bien de toutes les donnes ncessaires
pour caractriser le problme et donc le rsoudre. Une liste de questions : Qui ? Quoi ?
O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pour quoi ? nous permet de ne rien oublier.
Contexte
Cet outil, dans le cadre dune rsolution de problme, est utilis immdiatement aprs
avoir choisi le problme traiter. Il permet de passer ensuite la recherche des causes.
Comment lutiliser ?
tapes
Poser le problme.
Rpondre de manire trs crative toutes les questions auxquelles il faut avoir
une rponse pour pouvoir sorienter vers une analyse de causes sans risque
dinterprtation.
Qui : Qui est concern par le problme ? Qui la signal ? Quels sont les
acteurs de lactivit ou du processus concern ?
Quoi : Quel est le problme ( formuler de la faon la plus prcise
possible) ?
O : O cela se passe-t-il ? Dans quels secteurs ?
Quand : Depuis quand avons-nous ce problme ? Quand cela se passe-t-il ?
Combien : Quelle est limportance du problme ? Quels en sont les cots ?
Comment : Comment se droule le processus en cause ? Comment se traduit
le problme ?
Pour quoi : Quel objectif visons-nous ( lier au combien qui donne la
situation initiale) ?
Si lon ne dispose pas de tous les lments de rponse, ce qui est souvent le cas, il faut
accepter de prendre du temps pour aller la pche et recueillir ces donnes avant
de commencer ltape de recherche des causes.

Cet outil en apparence simple est rellement puissant si lon prend le temps de lutiliser
rigoureusement.
Dabord, ne pas censurer des questions et accepter de travailler en trois temps : lister
les questions, recenser les donnes sur le terrain, les mettre en commun.
Enfin, on peut complter cette analyse en utilisant une question complmentaire nest
pas : Qui est concern ? Qui nest pas concern ? ; O se passe le problme ? O ne
se passe-t-il pas ? ; Depuis quand lavons-nous ? Depuis quand ne lavons-nous pas
eu ?
Cette analyse se poursuit par la recherche des causes possibles.
Cet outil est aussi utilis pour dfinir un plan daction. De manire humoristique,
les lettres sont parfois rorganises afin de crer un allographe : CQQCOQP.
Avantages
Cet outil permet de se poser toutes les questions cls pour comprendre et
dfinir le problme.
Il garantit une caractrisation complte du problme. Et permet de le formuler
prcisment.
Prcautions prendre
Travailler en trois temps : lister les questions qui ncessitent une rponse,
rechercher ensuite linformation, puis exploiter les rsultats.
Travailler en crativit.

OUTIL
33
Les 5M ou diagramme cause-effets
UN CLASSEMENT DES CAUSES DUN PROBLME

EN 5 FAMILLES
En rsum
Les 5M sont un outil de classement de toutes les causes pouvant tre lorigine dun
problme. Le regroupement se fait selon 5 familles : Main-duvre, Milieu,
Mthode, Matires premires, Moyens.
Insight

5M are a tool for categorising all the potential causes of a given problem. There
are five different categories : workforce, environment, methods, raw materials,
resources.
Objectif
Lobjectif de cet outil, appel galement diagramme cause-effets, diagramme en arte
de poisson ou encore diagramme dIshikawa, est de rechercher, classer par famille les
causes dun problme (Main-duvre, Mthodes, Milieu, Matires premires,
Moyens). Cest aussi un excellent outil de communication pour expliquer un phnomne.
Il ne donne pas la cause du problme, mais permet de choisir parmi les causes
possibles, celle(s) tester.
Contexte
Cet outil est utiliser lorsque le problme peut tre formul de faon suffisamment
prcise, donc aprs un QQOQCCP, et avantde rflchir aux solutions mettre en
uvre pour supprimer le problme. Il est indissociable des techniques de crativit
(brainstorming) qui aident dans la recherche des causes sans ides prconues, en
acceptant de sortir du cadre pour plus defficacit.
Comment lutiliser ?
tapes
Poser le problme en dmarrant par pourquoi ? , par exemple, pourquoi les
cartons se dcollent-ils ? .
Faire merger toutes les ides, toutes les causes possibles avec un brainstorming.
Classer ensuite les ides en 5 familles : celles qui sont lies aux Moyens, aux
individus (Main-duvre), aux Matires premires, aux faons de travailler
(Mthodes), aux conditions de travail (Milieu).
Reprer, par vote ventuellement, la ou les causes tester (les causes probables).
Enfin aprs la ralisation des tests, entourer la cause relle sur laquelle on pourra
ventuellement appliquer les 5 pourquoi.
Le 5M prend tout son intrt si lon sefforce de complter posment chacune des

5 rubriques. Si une famille ne comporte aucune cause potentielle, sans doute le
problme na-t-il pas t assez tudi (par exemple rien sur les matires premires).
Avant de classer, il est important de clarifier les termes :
main-duvre (comptence, motivation de la personne qui ralise le travail) ;
milieu : environnement de travail (clairage, ambiance) ;
matires premires : ce qui est fourni pour travailler et qui est ensuite transform,
ce qui provient des fournisseurs ;
moyens : machines, matriel, systme dinformation utilis pour produire ,
raliser la tche ;
mthode : la faon de faire, le procd.
Parfois lappellation de 5M ne convient pas (cas des services ou des projets). Il ne faut
alors pas hsiter changer la dnomination. On peut galement rajouter le M de
management, de maintenance, de mesure.
Le professeur Ishikawa (1915-1989) a cr le diagramme des 5M qui reste un des
outils qualit les plus connus et les plus utiliss avec le diagramme de Pareto.
Avantages
Cet outil permet dinventorier toutes les ides sur les causes possibles .
La dnomination 5M aide structurer les ides pour ne rien oublier.
Prcautions prendre
Dmarrer par une phase de crativit avec un brainstorming.
Vrifier que les 5 branches sont alimentes, sinon repartir sur une phase de
crativit.

Adopter la bonne mthode pour remonter aux causes racines.
Lister toutes les causes possibles par crativit.
Pour lister toutes les causes possibles et ne pas sarrter quaux vidences ou ides
prconues, le brainstorming est indispensable. Rappelons ici quelques rgles
associes : chauffer le groupe, chacun donne ses ides, mme celles qui peuvent
sembler loufoques , pas de critique, on note tout, piller, rebondir sur les ides des

autres, une ide la fois.
Des causes probables aux causes relles

Un brainstorming a permis de lister en groupe toutes les causes possibles. Le 5M a
permis de les classer par famille pour structurer la rflexion.
Les causes probables vont tre slectionnes (par exemple par vote) pour tre testes
sur le terrain.
On vrifie ainsi quelles sont bien lorigine du problme.
Des causes relles aux causes racines

On peut aller plus loin dans la recherche des causes et trouver vritablement la cause
racine. Ainsi, partir de la cause relle valide, le groupe de travail sefforce de
remonter aux causes primaires en utilisant un outil complmentaire : les 5 pourquoi ? ou
5 why. On se pose en effet la question : pourquoi cette cause est-elle apparue ? . En
thorie, on devrait se poser la question cinq fois ; en pratique, se poser deux/trois fois
la question est souvent suffisant et raliste.
Pour rechercher les causes dun problme, on associe trois outils pour plus
defficacit :
Un brainstorming pour rechercher toutes les causes possibles.
Un 5M pour classer les causes et reprer les causes les plus probables.
Un 5 pourquoi pour remonter la cause racine.

CAS dUn problme de non-conformit produit en production
Un brainstorming a permis de lister de nombreuses causes possibles, le 5M a permis de

les classer.Une cause possible a t teste. Le groupe a ainsi constat que la cause
relle est bien la machine drgle. Lutilisation du 5 pourquoi a alors permis de
remonter la cause racine (absence de procdure dintgration).
Les solutions mettre en uvre se situent donc au niveau de la maintenance ainsi quau
niveau du processus dintgration.

OUTIL
34
Larbre des causes
LA REMONTE AUX CAUSES RACINES
Rsum
Larbre des causes consiste analyser et reprsenter lenchanement des causes
ayant contribu lapparition dune non-conformit. Le caractre ordonn de la
reprsentation permet de mieux comprendre lvnement indsirable et dengager les
actions correctives pour en viter le renouvellement.
Insight
The fault tree lies in representing and analysing the chain of the causes that have
contributed to have a nonconformity. The explicit character of the representation
allows to understand better the undesired events and to start the corrective actions
in order to avoid to repeat those undesired events.

Objectif
Larbre des causes est un schma utilis couramment dans le domaine des risques
professionnels pour rechercher a posteriori les causes dun accident. Il peut tre
galement exploit en qualit pour trouver la cause racine dune non-conformit ou
dune rclamation.
Contexte
Larbre des causes est complmentaire dautres outils de recherche de causes, tels que
les 5 M, les 5 pourquoi, le brainstorming
Comment lutiliser ?
tapes
La premire tape consiste recueillir les faits associs la non-conformit dtecte.
Les faits analyss doivent tre concrets et avrs. Le QQOQCCP est trs utile cette
tape. Il est alors possible dentamer la recherche des causes racines. On dmarre en se
posant la question de base : pourquoi la non-conformit a-t-elle t produite ?
Chaque cause identifie relance une question : qua-t-il fallu pour que cette cause
apparaisse ? Ensuite, les causes listes permettent de construire larbre de droite
gauche (la chronologie, lenchanement des causes, est, elle, tablie de gauche droite).
Chaque cause identifie (qui est formule en fait) est valide : Est-ce indispensable
que cette cause se produise pour que le fait suivant survienne ? ; et le groupe sassure
quil na rien oubli : Est-ce suffisant pour expliquer lapparition du fait ?
Larbre des causes permet de proposer des actions correctives en recherchant tous les
niveaux les actions envisageables pour empcher la production de la non-qualit.
Quand une non-conformit est dtecte, surtout dans le cas dune rclamation, il est
intressant de remonter larbre des causes partir de deux questions cls :
Pourquoi la non-conformit est-elle apparue ?
Pourquoi cette non-conformit na-t-elle pas t dtecte plus tt ?
Pour tre efficace la mthode doit reposer, comme beaucoup doutils qualit, sur
un travail de groupe, pluridisciplinaire. Les 5M permettent de lister, aprs le
recueil des faits, toutes les causes possibles, en tenant compte des mthodes de
travail, du facteur humain, du matriel, du milieu, des matires premires.

Parce quil existe rarement une seule cause un problme.
Avantages
Cet outil aide la visualisation de lenchanement logique des causes qui ont
concouru la production dune non-conformit.
Il permet de comprendre tous les vnements ayant entran un problme.
Cest un outil simple et logique mettre en uvre.
Il est complmentaire de lISHIKAWA qui liste toutes les causes possibles
(mais pas forcment relles).
Il aide mettre en vidence ce qui diffrencie les faits observs du scnario
normal de rfrence (standards).
Prcautions prendre
Il faut accepter que cette mthode soit binaire, cest--dire que les vnements
se produisent ou ne se produisent pas, il ny a pas de stade intermdiaire.
Larbre des causes ne sutilise que quand lapparition des non-conformits
savre complexe.

OUTIL
35
La grille de dcision
VALUER RAPIDEMENT LE RAPPORT

EFFICACIT/COTS
En rsum
La grille de dcision permet de prendre rapidement la bonne dcision en obligeant
poser clairement les critres de choix au pralable.
La matrice multicritres en est une version plus complte.
Insight
A tool designed to help you take the right decision quickly by requiring you to
identify clearly all your selection criteria in advance.

The multi-criteria matrix is a more comprehensive version.
Objectif
La matrice de dcision permet de comparer diffrentes solutions ou choix possibles, en
analysant comment chacune des solutions rpond aux critres dfinis.
Contexte
Cet outil est utiliser dans de nombreuses situations qui ncessitent de faire un choix,
donc toute phase de dcision dun processus. En tant quoutil qualit, la matrice est
utilise en rsolution de problme pour :
choisir le problme entre plusieurs (aprs par exemple une phase de
diagnostic) ;
choisir une solution aprs la phase de recherche de causes.
Comment lutiliser ?
tapes
Fixer les critres de choix (le plus dlicat dans lutilisation de cette matrice). Il
sagit de rpondre la question : quelles sont les caractristiques auxquelles
doit rpondre la solution cherche/le problme traiter ? .
Passer au crible de ces critres chacune des possibilits. Retenir la solution qui
rpond lensemble des critres.
Lutilisation de cette matrice ncessite de respecter la rgle du jeu : accepter de choisir
la solution qui rpond tous les critres fixs.
Quand on value chaque solution ou possibilit, on doit en fait rpondre la question
cette solution rpond-elle oui ou non parfaitement ce critre ? .
Il est donc important de dfinir des critres de faon suffisamment factuelle pour
rpondre sans ambigut. Une formulation telle que mise en uvre sous trois mois
est prfrable dlai de mise en uvre rapide .
Le choix se porte naturellement sur la solution qui rpond tous les impratifs. En
thorie, si une solution ne rpond pas un critre (un seul), elle est limine.

La grille de dcision peut tre galement utilise en remplaant les impratifs par
des critres qui seront valus. On choisit alors la solution qui rpond le mieux
aux critres choisis.
Avantages
Cet outil garantit une prise de dcision rapide et factuelle grce la
formulation dimpratifs respecter.
Il oblige au pralable dfinir plusieurs possibilits, plusieurs solutions.
Prcautions prendre
tre rigoureux sur la formulation des critres de choix.
Accepter quaucune des solutions ne rponde aux critres dfinis, ce qui
oblige alors rechercher dautres possibilits.

De la grille de dcision la grille multicritres
Nous avons vu une matrice qui comporte uniquement des impratifs auxquels on rpond
par oui ou par non. Cette matrice peut tre complte par lanalyse de souhaits.
Les impratifs sont valus de faon binaire oui/non ; la rponse aux souhaits, quant
elle, est quantifie avec une note (par exemple de 1 10).
La solution choisie est alors celle qui obtient des rponses oui tous les critres
impratifs et qui obtient la meilleure note dans les critres souhaits .
Il est aussi possible de donner un poids chacun des critres pour jouer le rle de

coefficient de pondration.
On peut aussi, dans certains cas, choisir de nutiliser que la partie basse de la matrice
avec les souhaits pondrs.
Prendre une dcision rapidement

La prise de dcision est facile ds lors que les critres ont t pralablement choisis,
discuts et valids. En aucun cas, il ne doit y avoir une remise en cause des critres au
moment de lutilisation de la grille.
Plus les critres sont nombreux, plus la solution est difficile trouver.
Selon le contexte, la matrice de dcision est construite en groupe pour aider
formuler les critres sans ambigut.
CAS dUne grille de dcision pour choisir entre trois

solutions possibles
Il sagit de choisir la meilleure solution qui permettra dviter des erreurs de livraisons
clients.
Ici trois impratifs ont t dfinis ; seulement deux solutions y rpondent (solutions 1 et
2).

La solution 3 est donc en premier lieu abandonne.
Ensuite, les deux solutions slectionnes sont nouveau values laide de souhaits ;
chaque critre est not de 1 10.
Un coefficient de pondration complte lanalyse.
Le calcul de la note pondre et de la somme de points affects conduit choisir la
solution 2 qui a la note globale la plus leve.

OUTIL
36
Le QRQC (Quick Response Quality Control)
LESPRIT TERRAIN DE TOYOTA
En rsum
Le QRQC (Quick Response Quality Control) est une mthode rapide de rsolution
de problme dploye en trois niveaux dans lentreprise (directionmanagers/ateliers-quipe) qui se base sur une approche oprationnelle terrain. Elle
permet de supprimer rapidement les problmes rcurrents.
Insight
The QRQC (quick response quality control) is a rapid method of problem solving.
It is deployed in three levels inside a Company (direction, managers, teams) and is
based on the operational ground approach. It allows to remove rapidly to all the
recurrent problems.
Objectif

Le QRQC (Quick Response Quality Control) est une approche concrte de la
rsolution de problme, mene imprativement sur le terrain. Elle vise des rsultats
rapides.
La logique dmarre dans latelier suite des constats danomalies Les problmes non
rsolus par les quipes sont transmis aux managers puis, si besoin, la direction pour
analyse et action.
Contexte
Cest un outil utilis en production, directement applicable sur les lignes, dans les
ateliers, par le personnel de production, mais aussi une philosophie daction rapide,
partage dans toute lentreprise.
Comment lutiliser ?
tapes
Identifier les non-conformits en temps rel sur les lignes, (QQOQCCP) isoler les
pices non conformes.
Mettre en uvre les actions immdiates pour scuriser le client et ne pas (ou ne
plus) envoyer de pices non conformes au client : tri ou autre. Vrifier lefficacit
de ces mesures.
Chercher les causes racines du problme (5M, 5 pourquoi, arbre des
causes) : pourquoi le problme est-il apparu ? Pourquoi ne lavons-nous pas
dtect plus tt ? Il sagit pour chaque 5M didentifier les causes possibles, de
vrifier les carts par rapport aux standards dfinis.
La pertinence des causes est valide sur le terrain.
Dcider ensuite des actions mettre en uvre pour supprimer les causes racines
du problme, les mettre en uvre rapidement.
Vrifier lefficacit de ces actions.
Capitaliser les rsultats au travers des standards ou autres actions ; gnraliser les
actions si possible aux process similaires. Communiquer la russite.
Les points cls rsident dans lapproche factuelle. Il sagit de travailler concrtement
sur les pices non conformes, aller directement sur le terrain (GEMBA), faire des
runions courtes, debout dans latelier, l o est dtect et/ou l o est produit le dfaut.

Le groupe travaille sur des donnes factuelles et vrifie toutes ces hypothses en
production. La logique premire est de protger le client.
Il faut analyser, raisonner de manire structure et logique avec des outils simples, qui
ont fait leurs preuves.
Pour russir la mise en place du QRQC, il faut toujours dmarrer avec des problmes
de primtre limit et travailler en groupe transversal. La rigueur applique en
rsolution de problme doit aussi se dployer au niveau des mthodes : les oprateurs
sur le terrain doivent disposer de standards et de moyens adapts.
Une approche rsolument oprationnelle et pragmatique.
Avantages
Le QRQC apporte des rsultats concrets et rapides.
Il permet de diminuer rapidement les problmes qualit rcurrents sans perdre
trop de temps en runion.
Cest une approche trs oprationnelle, applicable facilement en production.
En lutilisant, on dploie une culture de laction.
Prcautions prendre
Assurer, au-del de la recherche des causes, la mise en place rapide des
solutions (do mobilisation des fonctions supports).
Impliquer toute la ligne hirarchique.
Associ le QRQC du management visuel pour voir et suivre les actions en
cours.

OUTIL
37
La fiche daction corrective et prventive
En rsum
L a fiche daction corrective et prventive est un enregistrement qui permet de
garder en mmoire le rsultat du groupe de rsolution de problme. Elle sinscrit
dans la logique du retour dexprience.
Insight
The corrective and preventive action sheet is a tool for recording the results of the

problem resolution group. It is part of the feedback process.
Objectif
Cette fiche garde en mmoire les rsultats de la rsolution de problme, de sa
formulation la validation des actions correctives.
Contexte
La fiche daction corrective et prventive est un enregistrement trs important dans un
systme qualit, puisquelle permet de prouver la capacit de lentreprise sengager
rsolument dans une logique damlioration continue. Elle apporte aussi la preuve aux
auditeurs de la mise en uvre dactions correctives et prventives.
Comment lutiliser ?
tapes
Construire la fiche daction corrective avec bon sens. La fiche doit tre
suffisamment complte pour enregistrer les lments cls et assez simple
dutilisation pour inciter les acteurs la remplir. Elle est initie la dtection du
problme et solde aprs validation de lefficacit, chaud et froid, des actions
correctives mises en uvre.
Elle permet de mmoriser la situation initiale, lobjectif vis, les causes relles
identifies, les actions engages (et selon quelles mthodes). La fiche assure aussi
lenregistrement des rsultats concrets obtenus.
Expliquer chacun lintrt de ces fiches. Dcrire leur mise en uvre pratique
dans une procdure daction corrective et prventive.
Tester la fiche avant de la lancer dfinitivement.
Cette fiche peut aussi servir enregistrer la mise en uvre daction prventive de deux
faons diffrentes :
partir dun risque (au lieu dune non-conformit constate) ;
partir dune tude des causes listes au cours du brainstorming et classes dans le
diagramme des 5M ; le groupe de travail peut avoir identifi des causes qui ne sont
pas relles au moment de lanalyse mais qui auraient pu ltre.

Elles donnent donc lieu des actions prventives.
Enfin une action corrective mise en uvre sur une entit de travail peut devenir une
action prventive sur un autre site qui na pas encore rencontr le problme.
Appele FACP (fiche daction corrective et prventive) ou encore FAQ (fiche
damlioration qualit), elle reprsente un lment important des systmes de
management qualit.
Avantages
Cet outil est une mise en mmoire des actions engages.
Il est une preuve de lefficacit des actions engages.
Prcautions prendre
Ne pas oublier de prvoir dans la fiche la preuve dune validation chaud et
froid de la disparition du problme. Seule la validation froid atteste du
non-renouvellement du problme.
Mettre la fiche si possible sous format lectronique pour plus de facilit.

DOSSIER
COUTER LES CLIENTS
La satisfaction des besoins des clients est la finalit du systme qualit. Il est donc
fondamental de recueillir rgulirement leurs attentes, de les enregistrer (qualit
attendue), de les traduire dans le langage de lentreprise (qualit programme). La
matrise des processus garantit le respect de cette planification (qualit ralise). Enfin,
la qualit sera mesure par le niveau rel de satisfaction des clients (qualit perue).
Cest la logique du client au client.
Lcoute client est un fondement de la dmarche qualit
http://goo.gl/uXL7G
Philippe Peter vous prsente les outils quil utilise dans son entreprise pour satisfaire

les clients.
Les fondamentaux de lcoute client

Lcoute client reprsente une base incontournable sur laquelle se construit le systme
qualit. Une des meilleures faons de recueillir les attentes des clients reste les
interviews libres en face--face. Cette analyse qualitative permet de construire le
diagramme des attentes.
Ce diagramme peut tre ensuite utilis de diffrentes faons :
crois avec les processus (voir dossier 5), il permet de sassurer que ces
processus dfinis dans la cartographie sont en mesure de rpondre aux attentes des
clients ;
crois avec les indicateurs qualit en place, il permet de sassurer que lentreprise
dispose bien des mesures ncessaires pour vrifier que chacune des attentes est
prise en compte et satisfaite (matrice de la qualit) ;
il permet galement dassocier chaque tape du parcours client leurs attentes
cls. Ce parcours est celui quemprunte le client dans lentreprise et au cours
duquel il va construire sa perception de la performance de lentreprise ;
il est enfin utilis comme base de construction de lenqute de satisfaction client
(voir dossier 1).
En conclusion, couter le client, utiliser au bon sens du terme le client , prendre en
compte la voix du client content ou mcontent pour construire et amliorer son systme
qualit, sont des rflexes incontournables dans une dmarche qualit.
Pour complter ce dossier dcoute client, nous vous conseillons galement de vous
reporter au dossier 1, sur le diagnostic qualit, avec les enqutes de satisfaction, le
mapping satisfaction client.
LES OUTILS
38 Lentretien libre
39 Le diagramme des attentes clients
40 Le diagramme de Kano
41 Le parcours client
42 La matrice de la qualit

OUTIL
38
Lentretien libre
UN FACE--FACE CLIENT-ENTREPRISE
En rsum
L e s entretiens en face--face, semi-directifs, raliss auprs denviron une
quinzaine de clients cibles, vont permettre de construire le diagramme des attentes et
de faire rentrer la voix du client dans toute lentreprise .
Insight
Conducting face-to-face, semi-structured interviews with around fifteen customers
will help you to construct an expectations diagram and to make the customers
voice heard throughout the company.
Objectif
Les entretiens en face--face ont pour objectif de dfinir la qualit attendue.

Contexte
Raliss au dbut dune dmarche qualit comme point de dpart, ils sont la fois un
outil qualit, marketing et commercial.
Dans le cadre de la dmarche ISO 9001, ils sont un des moyens de rpondre
lexigence du chapitre 5 de cette norme : lcoute client.
Ces interviews sont galement utilises dans le cadre de la conception dun produit
nouveau en travaillant sur les besoins latents.
Comment lutiliser ?
tapes
Slectionner une quinzaine de personnes qui font partie de la cible stratgique.
Utiliser les techniques de lentretien semi-directif : poser des questions ouvertes
en utilisant lintuition pour conduire linterview. Lobjectif est de recueillir les
mots, les expressions du client caractrisant ses attentes sur lensemble des tapes
de son parcours.
Analyser les comptes rendus de lensemble des interviews pour traduire la voix du
client en attente.
Les interviews sont menes par deux personnes : une qui formule les questions et une
qui prend des notes : tout ce que dit le client et tout ce quil montre comme expression
non verbale. Les questions types sont les suivantes :
Sur quels critres jugez-vous notre entreprise ? Quattendez-vous delle ?
Quelles sont vos exigences vis--vis de notre produit ?
Comment nous positionnez-vous par rapport la concurrence ?
Quest-ce qui vous ferait changer de fournisseur ?
Quel serait pour vous le produit ou service idal ?
Le passage de la voix du client lattente se fait au travers de ce que lon appelle la
traduction smantique. Souvent le client exprime une solution plutt quune attente : par
exemple, le fait quil souhaite une htesse dans le hall dentre. Si on lui demande
pourquoi, il explique son besoin : une prsence humaine car le hall est trs froid et
impersonnel ou bien une personne qui donne des renseignements. Dans ce cas, il y a
deux attentes possibles : un accueil plus convivial ou disposer dinformations ds

laccueil .
On sefforce, lors de ces entretiens, de recueillir des faits. Si le client dit : je naime
pas les faons de faire des commerciaux , rebondir sur : pouvez-vous prciser ?
Quattendez-vous dun bon commercial ? .
Les entretiens semi-directifs sont un moment cl dans la dmarche qualit, le
point de dpart pour construire un systme qualit performant, crateur de valeur
pour les clients.
Avantages
Cet outil permet dtre proche du client, de travailler, se centrer, sur ses
attentes.
Les interviews sont faites par des personnes de lentreprise.
Se dplacer chez le client est dj un signe fort dorientation client.
Prcautions prendre
Accepter ce que dit le client.
couter sans juger ou interprter.
Travailler sur le pass, le prsent et le futur.
Interviewer des clients rellement reprsentatifs.

OUTIL
39
Le diagramme des attentes clients
UNE SYNTHSE VISUELLE DES ATTENTES
En rsum
L e diagramme des attentes formalise les attentes cls des clients vis--vis de
lentreprise (produit/service). Il reprsente la qualit attendue et sera utilis
comme outil de sensibilisation la qualit.
Insight
The expectations diagram is a formal record of customerskey expectations of the
company (product/service). It represents the expected quality level and will be

used as a tool for raising awareness of quality issues.
Objectif
Les objectifs du diagramme des attentes sont multiples :
formaliser les exigences du client, au-del dun cahier des charges ou dune
spcification produit ;
partager la connaissance du client avec lensemble du personnel ;
concevoir lenqute de satisfaction ;
construire la maison ou matrice de la qualit qui mesure la qualit ralise.
Contexte
Le diagramme en arbre est formalis aprs avoir ralis les entretiens clients et
rassembl lensemble des comptes rendus.
Comment lutiliser ?
tapes
Exploiter les comptes rendus des interviews. Noter en groupe de travail une attente
par post-it en les regroupant par thme.
Lattente est formule non pas en termes de mise disposition dune solution mais
dexpression relle dun besoin.
liminer les attentes en doublon. Noter sur le post-it conserv le nombre de clients
qui les ont cites.
Slectionner les attentes cls (le groupe se compose de 5 6 personnes
reprsentant tous les principaux services de lentreprise). En conserver 20 25.
Pour y parvenir, chaque personne peut tour tour slectionner une attente. Le
groupe sarrte quand les 25 attentes ont t slectionnes.
Regrouper ces attentes par thme, raison de 3 4 maximum par thme cl, et
construire le diagramme en arbre.
La mthode est simple. Il est fondamental de slectionner avec attention les attentes cls

et de ne pas supprimer une attente exprime par le client parce quaujourdhui
lentreprise ny rpond pas. Il est judicieux dintgrer au groupe de travail un client
reprsentatif.
Parfois, il peut tre intressant de regrouper plusieurs attentes en une seule si elle peut
tre formule globalement. Par exemple, trois attentes sur le transport : recevoir des
produits en quantit demande, recevoir les rfrences demandes, recevoir une
commande conforme en quantit et qualit, peuvent tre regroupes en : recevoir une
commande en tout point conforme.
Les besoins implicites sont parfois difficiles faire exprimer au client. Sils
napparaissent pas lors des entretiens, le groupe pourra les rajouter lors du dbriefing.
Dans notre exemple du restaurant, une attente implicite manger en toute scurit
alimentaire peut tre rajoute.
Le diagramme des attentes clients ou quand la voix du client pntre dans
lentreprise .
Avantages
Cest un outil visuel, simple et facile mettre en place.
Il permet de construire la matrice de la qualit et lenqute de satisfaction.
Prcautions prendre
Rester proche de la voix du client.
Tenir compte de la frquence dmission des ides.
Communiquer largement en interne les rsultats de ltude.

OUTIL
40
Le diagramme de Kano
UNE QUALIFICATION DES ATTENTES
En rsum
L e diagramme de Kano classe les attentes en trois catgories : obligatoires,
proportionnelles et attractives. Cette hirarchisation est possible en questionnant les
clients sur leur niveau de satisfaction dans deux cas : celui o lentreprise rpond
lattente et celui o elle ne rpond pas.
Insight
Expectations are sorted into three categories : mandatory, proportional and
attractive expectations. This categorisation is done by questioning customers

about their level of satisfaction in two situations : where the company meets the
expectation and where it fails to meet it.
Objectif
Le diagramme de Kano permet de comprendre la logique de cration de valeur auprs
du client. Il diffrencie :
les attentes obligatoires ou de base : si elles sont satisfaites, le client trouve cela
normal , si elles ne sont pas satisfaites il est trs mcontent. Il juge la rponse
ce type dattentes comme une vidence : fonctionnement dun portable lachat,
efficacit de lanesthsie chez un dentiste ; conformit dun produit ;
les attentes de performance ou proportionnelles ; plus lentreprise rpond ces
attentes, plus le client sera content : lgret du portable, rapidit de prise de
rendez-vous chez un dentiste ;
les attentes attractives ou de sduction : ce sont des besoins latents auxquels le
client nattend pas forcment une rponse et qui vont donc positivement le
surprendre : nouveaux jeux pour un portable, possibilit de prendre rendez-vous
par Internet pour le dentiste.
Contexte
Le diagramme de Kano est trs utile pour se fixer des priorits.
Rien ne sert de travailler sur des attentes attractives pour se diffrencier si les attentes
de base ne sont pas satisfaites.
Comment lutiliser ?
tapes
Raliser le diagramme en arbre des attentes.
Administrer le questionnaire de Kano auprs de cinquante clients.
Traiter les rponses pour reprer le type dattente prioritaire.
Pour chaque attente, dans le questionnaire, deux questions complmentaires sont poses
aux clients :

Question A : si le produit/la prestation rpond cette attente, quen pensez-vous ?
Question B : si le produit/la prestation ne rpond pas cette attente, quen pensezvous ?
Le client peut rpondre selon cinq possibilits : cela me plat, cela me dplat, je men
contente, je suis indiffrent, a doit tre comme cela.
Le dpouillement seffectue laide dune grille danalyse adapte. Les rsultats
peuvent tre segments selon le type de clients : sexe, ge, profession
Cette analyse est renouveler tous les 2 ou 3 ans.
La dtermination du type dattente se fait en tenant compte de la combinaison entre la
rponse la question A et celle la question B.
Le professeur Kano a dvelopp ce concept et construit ce diagramme dans les
annes 1980 et dans le cadre de la conception lcoute du march.
Avantages
Cest un outil visuel et simple.
Il hirarchise les attentes selon le client .
Prcautions prendre
Ne pas chercher de repres mathmatiques sur le diagramme.
Veiller ne pas sterniser pour le construire.
Il donne les axes dinnovation avec les attentes attractives.

OUTIL
41
Le parcours client
LENTREPRISE VUE PAR LE CLIENT
En rsum
Le parcours du client est un outil qui permet danalyser la prise en compte du client
au sein de lorganisation de lentreprise. Simple, de bon sens, il oriente toute la
socit vers le client.
Insight
The customer pathway is a tool for analysing how the customer is viewed within
the companys organisation. It is a simple way of focusing the entire company on
the customer.

Objectif
Identifier, dcrire le parcours de ses clients, permet de se concentrer vritablement sur
leurs attentes en sefforant de comprendre ce quils ressentent, peroivent pendant le
temps o ils sont en relation avec lentreprise.
Le parcours client est constitu de toutes les tapes vcues par les clients au sein de
lentreprise. On ne raisonne plus processus client (organisation vue en interne) mais
cheminement client (vue externe).
Contexte
Dans une entreprise oriente client, la formalisation du parcours est une premire tape,
qui va de pair avec llaboration du diagramme des attentes, puisquil sert de base, de
fil directeur aux interviews. Il permet ensuite de raliser une analyse de risques et de
structurer lorganisation pour assurer une qualit ralise satisfaisante, correspondant
aux attentes des clients.
Ce travail est une base pour construire une grille danalyse lors des visites du client
mystre . Ce client mystre est un auditeur qui se met dans la posture du client et
vrifie si les standards sont appliqus.
Comment lutiliser ?
tapes
Se poser la question suivante pour reprer le parcours du client : que vit le client
partir du moment o il nous choisit ou quon le contacte, jusquau moment o il
rgle le montant de la prestation ? .
Rflchir toutes les tapes quil franchit , par exemple, recherche de
lentreprise, arrive sur le point de vente, accueil, achat, utilisation du produit ou
prestation, facturation
Dfinir ce que vit le client chaque tape. chacune de ces tapes, le client
construit sa propre vision de lentreprise Il attend une cration de valeur pour
lui et une rponse chacune de ses attentes, exprimes ou implicites. Chaque tape
doit tre :
identifie comme phase cl ;
tudie, passe au crible, avec scnario catastrophe, laide dune mthode
telle que lAMDEC ;
associe des standards de service qui garantissent la satisfaction du client ;

lefficacit doit se mesurer en termes de satisfaction client.
Une fois le parcours identifi, il sagit de dfinir tape par tape ce que voit le client,
ce quil entend, et surtout globalement, ce sur quoi va porter son jugement. On dit ainsi
que le parcours client est balis de moments de vrit , des instants o lentreprise
peut sduire ses clients ou les dcevoir.
Exemple : la rception, les attentes cls dun client : tre accueilli, percevoir une
image de lentreprise positive et rassurante ; les moments de vrit : tenue et attitude du
personnel, propret du matriel, journaux disposition, rapidit de prise en charge.
Le parcours du client au sein de lentreprise est balis de moments de vrit qui
lui laissent de manire indlbile de bons ou mauvais souvenirs. La somme de
tous ces instants construit son niveau de satisfaction globale.
Avantages
Cet outil permet de se concentrer sur ce que vit le client au sein de
lentreprise.
Il aide construire un rfrentiel de bonnes pratiques tout au long de ce
parcours et travailler sur la notion de client mystre.
Prcautions prendre
Rester sur la vision du client.
Travailler sur le terrain.
Se mettre la place du client tout au long du parcours et non la place dun
professionnel qui fournit une prestation.

OUTIL
42
La matrice de la qualit
VALUATION ET BENCHMARKING
En rsum
L a matrice de la qualit est un tableau qui permet de visualiser rapidement si
lentreprise rpond aux attentes de ses clients et comment elle mesure en interne son
efficacit. Cette analyse est complte dun benchkmarking.
Insight
The quality matrix is a table that provides a visual representation of whether the

company is meeting the expectations of these customers and how this is measured
internally. This analysis is accompanied by benchmarking.
Objectif
La matrice ou maison de la qualit est un outil visuel qui permet de reprsenter les
attentes du client (qualit attendue), son niveau de satisfaction par attente (qualit
perue), les indicateurs cls (qualit ralise) et le positionnement par rapport la
concurrence.
Contexte
Cette matrice de la qualit est assurment loutil de dploiement de la voix du client
dans lentreprise, dans un contexte concurrentiel important.
Comment lutiliser ?
tapes
La matrice se construit pas pas (voir exemple ci-dessous) :
Reprendre le diagramme des attentes. (1)
Noter les rsultats de lenqute de satisfaction. (2) (3)
Noter les indicateurs choisis pour mesurer la qualit interne. (4) Indiquer les
relations entre attentes et indicateurs. (5)
Noter les rsultats internes et les rsultats de la concurrence (benchmarking). (6)
(7)
Complter par les rsultats dun diagramme de Kano et la note dimportance
attribue pour chaque attente par les clients. (8)
Il ny a pas de difficult majeure pour construire cette matrice, partir du moment o
lon dispose des donnes factuelles issues des outils dvelopps dans cet ouvrage :
rsultats de lenqute clients, concurrentielle, diagramme de Kano et indicateurs
internes, benchmarking.
Lvolution de cette matrice sera lente mais officielle. Chaque semestre, la matrice est
remise jour pour constater la dmarche de progrs mise en uvre : on peut y ajouter
les objectifs associs aux indicateurs internes et aux mesures clients.
La maison de la qualit, utilise dans le QFD (quality function deployment) : une
approche matricielle pour faire facilement rentrer la voix du client dans
lentreprise.
Avantages
Cet outil visuel, trs complet, combine la perception des clients et la mesure
interne.
Il aide slectionner des indicateurs qualit cls tourns vers les clients.
Prcautions prendre
Ne pas tre tent de remplir cette matrice partir de ses convictions mais en
travaillant sur des donnes fournies par le client.

La maison de qualit nous a permis de dfinir des axes de progrs sur les attentes
prioritaires du client. En particulier, celles sur lesquelles nous sommes jugs moins

performants que la concurrence.
La carte face--face
Pour complter cette analyse, la carte dite face--face apporte une synthse visuelle du
positionnement de lentreprise sur chacune des attentes du client. Lutilit de cette carte
est de quantifier lcart de satisfaction par rapport la concurrence. Pour la construire,
on sappuie sur lenqute de satisfaction dans laquelle le client note lentreprise et la
concurrence sur une chelle de 1 10. Cette analyse permet de calculer des ratios note
entreprise/note concurrent et dobtenir un positionnement qualit global, qui tient
compte des notes pondres de chacune des attentes (ratio satisfaction).Voir ci-contre
carte face--face.
Plus le ratio est grand et plus lentreprise est prfre par le client (ci-aprs,
lentreprise est prfre sur le critre permanence des marques , critre important
pour le client [poids 20]). En revanche, sur la facilit daccs, les clients prfrent la
concurrence, le poids de ce critre est de 15.
La carte de la valeur ajoute client (CVA)

Elle met en vidence la position de lentreprise par rapport la concurrence sous le
double angle qualit/prix, tel quil est peru par le client.
La matrice de la qualit, complte des cartes face--face et CVA : le trio gagnant

de lentreprise oriente client !

CAS dUn supermarch
Le ratio total satisfaction, qui prend en compte les diffrents ratios et les critres de
pondration par attente, est de 1,12.
Pour construire la carte de valeur ajoute, le ratio prix a t calcul. Il est de 0,55 (la
concurrence est mieux place que lentreprise sur la perception du prix).
Les deux notes satisfaction qualit et prix permettent de positionner lentreprise sur la
carte de valeur ajoute client par rapport son concurrent direct.
Sur la carte de la valeur ci-contre, on lit clairement que le client prfre lentreprise en
termes de qualit, mais juge les prix plus levs. Ce positionnement conduit lentreprise
se dmarquer rsolument par la qualit de ses produits et services.

DOSSIER
MATRISER LA CONCEPTION ET LA
PRODUCTION
On ne compte plus les ouvrages sur la qualit qui sefforcent de dmontrer que la
qualit dun produit ou dune prestation de service se construit essentiellement pendant
la phase de conception. En effet, de nombreuses causes dincidents, aprs analyse, sont
imputables la conception mme des produits. Pour quelle raison ce constat se rptet-il ?
Encore une fois, la rponse procde du bon sens. Trs souvent, la phase de conception
est incompltement matrise et les processus de validation insuffisamment robustes,
voire incomplets. Ainsi se retrouvent sur le march des produits ou des prestations dont
on dit, non sans humour, que ce sont les clients qui en font les essais et la validation
finale ; parfois leur grand dsappointement. Qui se souvient de systmes commerciaux
informatiss dont les clients ont fait les frais ou de vhicules automobiles chargs
dlectronique et parfois capricieux sur la route ?
Pour progresser dans la conception, les experts en matire de prvention, en particulier
dans les domaines o la scurit est prioritaire, comme laronautique, le spatial ou le
nuclaire, ont dvelopp des mthodes de prvention adaptes. Nous avons choisi den
prsenter deux qui mettent en vidence les risques potentiels lors de la conception dun
produit : lanalyse fonctionnelle dun produit ou dune prestation et lAMDEC produitprestation.
La conception tant matrise, comment tre rassur quant la performance du
processus de fabrication ?
La matrise de la production reste un fondamental dune dmarche qualit. Pour livrer
des produits conformes ses clients, lentreprise sappuie sur la mise en uvre dun
certain nombre doutils qui ncessitent la contribution de diffrentes comptences
apportes par les services mthodes, production, contrle, qualit, maintenance.
Mais, au fond, que signifie matriser la production ?

Pour qualifier cette dmarche, diffrents vocables sont utiliss : production sous
contrle, mettre le processus sous assurance qualit, passer de la qualit subie la
qualit matrise, viser le zro dfaut, piloter la production.
Toutes ces expressions recoupent la mme ide, celle de lanticipation plutt que du
contrle a posteriori. En effet, mieux vaut tout mettre en uvre pour faire bien du

premier coup, plutt que davoir trier les non-conformes la sortie de lusine ou en
clientle.
Comment matriser une production ?

Pour matriser une production, il faut travailler en amont de la production, imaginer les
dfaillances possibles (lies aux machines, au milieu, aux mthodes, aux fournisseurs
ou aux oprateurs) et mettre en uvre les actions de prvention et/ou de contrle
adaptes : cest le but de lAMDEC processus. LAMDEC va nous conduire imaginer
des dtrompeurs pour viter aux oprateurs de commettre des erreurs (poka yok),
rdiger des modes opratoires de travail indispensables, qualifier des oprateurs,
De cet AMDEC sera aussi dduit un plan de contrle ou plus globalement de
surveillance, incluant les activits dautocontrole et toutes les actions permettant
d'viter une drive du procd.
Le calcul des capabilits garantit ladaptation des machines et procds au niveau
qualit vis.
Enfin, le Statistical Process Control (SPC) ou Matrise statistique du procd (MSP)
va nous aider surveiller, piloter la production dans un esprit de prvention en
sappuyant sur la logique des statistiques. Nous allons galement vous prsenter les 5S
car cest un outil incontournable qui organise lenvironnement de travail.
Enfin, on ne peut parler de matrise de production sans aborder le rle des achats
(slection et suivi des fournisseurs).
Ces outils sont indissociables de ceux de lcoute client pour sassurer en permanence
que la conformit obtenue en production rpond aux attentes des clients : une pice peut
tre conforme aux standards internes et ne pas se monter facilement chez le client
LES OUTILS
43 Lanalyse fonctionnelle du produit
44 LAMDEC produit
45 LAMDEC processus
46 Le SPC
47 Le calcul de capabilit
48 Le plan de contrle ou de surveillance
49 Les cartes de contrle
50 Les 5S
51 La slection et le suivi des fournisseurs

OUTIL
43
Lanalyse fonctionnelle du produit
LTUDE DUN PRODUIT DANS SON

ENVIRONNEMENT
En rsum
Lanalyse fonctionnelle dcrit les fonctions attendues dun produit ou dun service.
Le rsultat de lanalyse se traduit par la liste des fonctions, sans prjuger des
solutions. Ce nest ni plus ni moins la rponse la question : cet objet, ce produit,
servira qui pour faire quoi ?
Insight
The functional analysis is a tool for describing the expected functions of a product
or service. The result of this analysis gives a list of functions, without pre-judging
any solutions. It is a direct response to the question : For whom is this object or
product designed and what will it do ?.

Objectif
Cet outil simple mettre en uvre aide prendre du recul, sortir des sentiers battus,
scarter des solutions pour revenir au vrai besoin. En ce sens, il est le dbut dune
dmarche de remise en cause dune conception existante ou dun chantier de cration et
dinnovation pour imaginer de nouvelles solutions, de nouveaux produits.
Lanalyse fonctionnelle est le seul outil qui permette de lister avec une grande facilit
tous les services rendre dans toutes les situations de vie du produit.
Contexte
Trs souvent, lanalyse fonctionnelle est la premire tape dans la conception ou la
reconception dun produit. Elle initie la construction du cahier des charges fonctionnel
et prcde une AMDEC produit. Elle suit lcoute client et sappuie surle diagramme
des attentes.
Trs utile dans lindustrie, elle a galement toute sa place dans les activits de service
pour fixer les ides des quipes de conception et les aider partager la mme vision du
but recherch.
Comment lutiliser ?
tapes
crire les situations dans lesquelles le produit sera utilis, ou le service rendu
(par exemple pour un avion : au sol, au dcollage, en vol ; pour un tlphone
portable : pos ferm, ouvert dans la poche, un appareil en maintenance ou en
nettoyage).
Identifier lenvironnement dans lequel sera situ le produit tudi.
Pour chaque situation, dcrire les fonctions principales, celles pour lesquelles
lobjet a t conu, et les fonctions contraintes, qui disent ce quoi lobjet doit
rsister et ce quil doit respecter dans son environnement immdiat.
Pour chaque fonction, crire les caractristiques des mots contenus dans la phrase
(par exemple, vliplanchiste : quelle catgorie dge, de morphologie).
Lanalyse fonctionnelle est un outil trs apprci pour clarifier les ides dun groupe de
travail et lui permettre de prendre du recul, ds lors quil sagit de sinterroger sur le

bien-fond dune solution et se remettre en cause de faon profonde.
Nous conseillons de laisser les participants se lcher pendant les travaux, cest une
garantie de succs pour ne rien oublier.
Il est important de traiter de manire rigoureuse les fonctions contraintes, sans toutefois
perdre trop de temps dessus. Le groupe peut tre contrari par lexhaustivit de la
mthode. Lanimateur doit veiller la bonne rgulation.
Dites-moi quoi a va servir, je vous dirai quoi a va ressembler.
Avantages
Cet outil simple requiert peu de rflexion rationnelle, plutt de lintelligence
motionnelle. Loutil relve du bon sens.
En trois heures, il est possible de donner un groupe la mme vision quant
lusage dun produit, son contexte dutilisation, en cohrence avec les
besoins dfinis par les clients. Cela permet de faire la chasse la sous et/ou
sur-qualit.
Lanalyse fonctionnelle prsente un rapport cot/efficacit trs intressant.
Prcautions prendre
Avoir un animateur averti garantit le succs pour mener le groupe rapidement
vers laccouchement de lensemble des rsultats.
Travailler en positionnant le produit ou le service dans son environnement.

OUTIL
44
LAMDEC produit
LANTICIPATION DES RISQUES LIS AU PRODUIT
En rsum
LAMDEC produit est recommande lors des lancements de produits nouveaux ou
largement modifis, afin de lever tous les risques de non-fonctionnement ou
dinsatisfaction client, lis ces nouveauts. Cette analyse, effectue par les quipes
de conception, aboutit lamlioration de la dfinition du produit pour une meilleure
qualit et une meilleure fiabilit lors de son utilisation par le client.
Insight
The product FMEA is recommended when launching new or significantly modified
products, in order to remove all risks of the new characteristics failing to function
or failing to satisfy the customer. This analysis is carried out by the design teams,
and its aim is to improve how a product is defined and achieve better quality and

reliability when the product is used by the customer.
Objectif
Le but de cette mthode est de valider le dossier de dfinition du produit. Cela signifie
sassurer que le produit ne contient plus, potentiellement, aucun risque de dfaillance en
utilisation.
Contexte
La priode pour raliser lAMDEC produit se situe dans les quelques mois prcdant la
commercialisation, en laissant le temps et la possibilit de raliser les modifications et
les amliorations souhaites.
Comment lutiliser ?
tapes
Dfinir ltude, en particulier les limites du produit tudier. Il sagit avant tout de
bien cerner les parties du produit sur lesquelles lattention doit tre porte.
Crer le groupe de travail avec 5 contributeurs : un animateur neutre, garant de la
mthode et habile en animation, le concepteur du produit, le responsable qualit du
produit, un reprsentant du client (commercial, par exemple), le pilote du
processus de production.
Prparer ltude en constituant le dossier de conception : cahier des charges,
plans, tests dj raliss et rsultats, dossier qualit antrieur sur des produits
analogues.
Analyser et valuer les dfaillances potentielles en les listant et en les notant selon
trois critres : occurrence ou probabilit dapparition (O), dtection (D), gravit,
impact sur le client ou la production : (G). Calculer la criticit C = D O G.
crire les actions mettre en uvre pour diminuer la note de criticit. On agit en
priorit sur loccurrence en liminant les causes potentielles de dfaut.
Valider la ralit des actions et calculer la nouvelle note de criticit.
Sassurer aprs le dmarrage et la commercialisation du produit que la qualit et
la fiabilit sont au rendez-vous.
La dure moyenne dune tude : 4 sances de 3 heures sur 3 mois.

LAMDEC produit est planifier systmatiquement sur des produits risque en
intgrant sa ralisation dans le planning de ltude. Pour travailler efficacement, il est
trs utile de disposer dun prototype du produit ou dfaut, dun plan du produit.
Lchelle de notation prconise pour chacun des critres D, O, G est de 1 10. La
criticit sobtient en multipliant les trois notes. Il est indispensable de faire baisser les
criticits suprieures 100. On agit sur la note de gravit en scurisant les solutions
techniques retenues ou en doublant les systmes.
Cest avec cette mthode de validation que la NASA a russi poser un homme
sur la Lune en 1969, malgr les nombreuses incertitudes qui pesaient lorigine
sur la ralisation de cette mission.
Avantages
LAMDEC produit permet deffectuer un balayage de tous les points critiques
contenus dans la dfinition du produit et de lever les incertitudes.
Son grand intrt rside dans la mise en commun et le partage des
interrogations par les protagonistes, puis dans la recherche active de solutions
techniques fiables.
LAMDEC produit est la seule capable de rpondre de faon pertinente aux
questions de fiabilit en conception.
Prcautions prendre
Faire preuve de doigt dans la conduite de ltude AMDEC produit pour aider
le groupe avancer srement et prestement.
Ne pas dmobiliser les intervenants par une dure excessive dans le temps.
Ne pas sattarder sur les notations, sappuyer plus sur le bon sens que sur
larithmtique.

OUTIL
45
LAMDEC processus
LANTICIPATION DES RISQUES LIS AU

PROCESSUS
En rsum
LAMDEC processus est particulirement efficace ds lors que le descriptif dun
processus existe. Cette analyse permet de lister de manire collective les incidents
potentiels qui peuvent survenir lors de la fabrication dun produit ou lors de la
ralisation dun service. Leur hirarchisation selon les trois critres, probabilit
dapparition, gravit, capacit de dtection, donne les priorits daction pour viter
lapparition de tels incidents.
Insight
The process FMEA is a particularly effective tool when a process has an existing

process description. This analysis involves a collective process of listing all
potential incidents that could occur when a product is being manufactured or a
service delivered. They are ranked according to three criteria : likelihood of
occurrence, severity and detectability. This allows priority to be given to actions
designed to avoid these incidents occurring.
Objectif
Le but de cette mthode est de valider un processus. Cela signifie sassurer quaucune
des tapes de ce processus ne prsente le moindre risque de produire des dfauts, et
donc dengendrer plus tard des incidents en clientle.
Contexte
Cette mthode est privilgier pour anticiper la survenue des incidents. Le meilleur
moment pour sa mise en uvre se situe la conception du processus ou la
qualification dun processus sur un nouveau produit.
Comment lutiliser ?
tapes
Dcrire le processus ou utiliser sa description si elle est dj ralise. Prparer un
synoptique du processus et, pour chaque tape, le descriptif des moyens de
vrification prvus.
Crer le groupe de travail AMDEC avec 5 contributeurs : un animateur neutre
garant de la mthode et habile en animation, le pilote du processus, les
responsables de la production et de la qualit, un oprateur de production.
Lister avec le groupe les non-conformits potentielles pouvant tre gnres sur le
produit par le processus chaque tape, les consquences pour le client, les
causes de ces non-conformits et enfin les moyens prvus de dtection si elles
apparaissent.
Noter pour chacune des non-conformits potentielles la gravit (G), la probabilit
dapparition (0) et la dtection (D) et calculer la criticit C : C = G O D
crire les actions mettre en uvre pour diminuer la note de criticit (agir sur les
causes, mettre en place un contrle).
Valider la ralit des actions et calculer la nouvelle note de criticit.

Vrifier pendant la priode qui suit le dmarrage, que le processus est sous
contrle.
LAMDEC processus est planifier systmatiquement sur des productions risque. Sa
ralisation est mme budgter pour en assurer le succs dans les cas fort enjeu.
Enfin, nous conseillons de faire participer lanalyse, des oprateurs de terrain qui ont
les ides claires sur ce qui arrive ou risque darriver.
Les non-conformits sont notes sur une chelle de 1 10 pour la frquence
(occurrence), la non-dtection et la gravit de leffet (pour le client). La criticit
sobtient en multipliant les trois notes. Il est indispensable de faire baisser les criticits
suprieures 100, en agissant en priorit sur la frquence, qui est lie directement la
cause.
Pour liminer les zones dombre dun projet ou dun processus, rien de tel quune
AMDEC processus. Ltre humain devient intelligentquand il sinterroge : Et si
cet incident se produisait ? .
Avantages
LAMDEC processus est un excellent moyen de dynamiser le dmarrage dune
nouvelle production. Le groupe se mobilise et sapproprie ainsi le nouveau
processus.
Elle rassure sur la fiabilit du processus et permet den dduire des actions de
prvention et le plan de surveillance.
Prcautions prendre
Ne pas raliser cette tude si le processus nest pas bien dcrit. Le groupe
patine .
Ne pas la faire durer trop longtemps (pas plus de trois mois), le groupe se
dmobilise.
Ne pas consacrer trois heures mettre des notes sur les non-conformits,
alterner analyse et notation.

OUTIL
46
Le SPC
TECHNIQUES STATISTIQUES ET PILOTAGE
En rsum
Le SPC, Statistical Process Control, est une mthode de pilotage et de gestion de la
qualit dans un flux de production. Base sur les techniques statistiques, elle trouve
toute sa place dans les fabrications de srie ou lors de la fourniture de prestations de
service rptitives pour contrler, mesurer, rgler, corriger, comparer.
Insight
The SPC (Statistical Process Control) is a quality management method used for
regular production flows. It is based on statistical techniques and is used for all
series production flows or for the provision of repetitive services. It is designed to
monitor, measure, regulate, correct and compare.
Objectif

Lobjectif est de sassurer en permanence que la production demeure dans les
spcifications. De reprer les drives de centrage (par la moyenne) et de dispersion
(par ltendue par exemple). Les rsultats des observations et des mesures effectues
sur des cartes de contrles (voir outil 49) donnent les informations ncessaires pour se
remettre dans la norme , en rglant les installations, les machines, et en triant
ventuellement la production sur laquelle psent des soupons de non-conformit.
Contexte
Les techniques de mise sous contrle statistique sont le meilleur moyen pour surveiller
la qualit dune production de srie, de manire organise, matrise et conomique.
Elles sont un complment indispensable aux mthodes visant assurer ce que lon
appelle le zro dfaut . Il est particulirement recommand pour les grandes sries.
Comment lutiliser ?
tapes
Choisir les productions et les caractristiques piloter et contrler (une valeur
de centrage et une valeur de dispersion).
Vrifier par des mesures la capabilit des machines et des procds (voir outil
47).
Construire les cartes de contrles permettant de reprer toute drive du processus.
Raliser les mesures et les contrles, reporter les rsultats sur les cartes et dcider
en fonction des rgles.
tudier statistiquement les rsultats cumuls pour agir sur le centrage ou la
dispersion de la production.
Dfinir les actions correctives pour agir sur les causes de production de
dfectueux.
La mise en uvre du SPC ncessite lintervention dun ou plusieurs experts : calculs de
capabilit, choix des cartes statistiques, la mesure ou par attribut, dtermination des
frquences de prlvement demandent en effet de la comptence et du discernement.
Une formation des quipes est aussi indispensable : utilisateurs des installations,
contrleurs, agents de matrise, logisticiens, agents des services mthodes, maintenance.
Chacun doit tre mme dutiliser les informations fournies par le SPC.
Enfin, il est prfrable dagir en mesurant les paramtres machine plutt que ceux du

produit (exemple : piloter la temprature dun four est prfrable mesurer la duret de
la pice).
Savoir que la production ou ses oprations sont matrises et dormir sur ses deux
oreilles est le rve de tout responsable oprationnel. Avec le SPC, vous y
parviendrez !
Avantages
Une excellente matrise des techniques du SPC permet de piloter
prventivement une production en vitant de dcouvrir trop tard quun lot est
mettre au rebut.
Le fait de raisonner en moyenne et en dispersion donne une vision complte de
la qualit de cette production.
La rptabilit permet un suivi dans le temps : cette machine disperse
aujourdhui moins ou plus quhier ; notre position moyenne sest dgrade
ou amliore depuis hier .
Prcautions prendre
Ne jamais gnraliser lusage du SPC de manire aveugle, mais rserver son
utilisation des caractristiques majeures.
viter de mettre sous SPC une production dont la capabilit est trs
insuffisante.
Expliquer clairement aux oprationnels lintrt de cette mthode afin de les
rassurer, associer les oprateurs dans une logique dautocontrle.

OUTIL
47
Le calcul de capabilit
MESURE DE LA PERFORMANCE MACHINE ET

PROCD
En rsum
Le calcul de capabilit est un outil utilisable de manire isole ou dans le cadre de la
mise en uvre du SPC, Statistical Process Control. Il donne une photographie

prcise des possibilits dune machine ou dun procd de fabrication, en comparant
leur dispersion la tolrance tenir. Autrement dit, on vient comparer, par ce calcul,
ce quil faut faire ce que lon sait faire .
Insight
The capability calculation is a tool that can be used in isolation or as part of the
SPC (Statistical Process Control) process. It provides a precise picture of the
possibilities of a production machine or process by comparing their dispersion
with the accepted level of tolerance. In other words, it compares what must be
done with what we are able to do.
Objectif
Mesurer la capabilit dune machine ou dun procd permet de constater si la machine
ou le procd est adapt ou non pour raliser les oprations de production qui lui sont
assignes. On dfinit donc la capacit dadaptation de la machine (Cm) ou la capacit
dadaptation du procd (Cp). Lobjectif final est de rendre capables toutes les
machines et ensuite de les mettre sous surveillance par carte de contrle.
Contexte
Ces mesures seffectuent au dmarrage dune nouvelle production pour valider la
capacit des machines raliser 100 % de produits dans les tolrances.
intervalles rguliers, la mesure de capabilit valide la performance dans le temps
dune machine ou dun procd.
Cm et Cp ne tiennent compte que de la capacit intrinsque de la machine ou du
procd, produire dans les spcifications. Cmk et Cpk tiennent compte, quant eux,
de la position de la moyenne. En effet, une machine ou un procd capable peut
produire des dfectueux sil est mal rgl, autrement dit si la moyenne de la production
est dcale vers une des deux limites de tolrance.
Cmk, Cpk = min [Ts m/3 ; m Ti/3 ] avec machine ou procd selon la
formule.
Comment lutiliser ?
tapes

Dfinir la taille de lchantillon prlever pour effectuer les mesures. Un
chantillon de 100 produits est recommand.
Effectuer les prlvements et relever les rsultats, calculer lcart-type de la
production .
Calculer la dispersion de la production : 6.
Calculer la capabilit machine : Cm = (TS TI)/6.
Calculer le Cmk : Cmk = min [(Ts m)/3m ; (m Ti)/3m].
Vrifier que Cmk < 1,67 et Cpk < 1,33.
tablir un plan daction pour obtenir ces valeurs si ncessaire.
Calculer galement ces valeurs pour le procd : Cp = (Ts Ti)/6p.
Cpk = min[(Ts m)/3p ; (m Ti)/3p].
Ces travaux ncessitent une troite collaboration entre un technicien connaissant la
production et un statisticien de terrain. En particulier, pour dterminer la priode sur
laquelle les prlvements doivent tre effectus, la connaissance de la machine est
indispensable.
Les calculs de Cm et Cmk, Cp et Cpk sont automatiss avec un logiciel adapt.
La prsentation des rsultats sous forme visuelle par des histogrammes est conseille.
Enfin, il est bon de rserver ces calculs aux caractristiques critiques des produits, en
vitant de les gnraliser.
De quoi est-il ou de quoi est-elle capable ? Puis-je compter sur cette installation
pour produire bon tous les coups ? Ce sont les questions auxquelles rpond le
calcul de capabilit.
Avantages
Le langage des capabilits est universel. On peut donc en parler par tlphone
et par mail et dans toutes les langues.
La capabilit est une rfrence pratique qui permet de suivre la qualit dune
production et dune machine dans le temps et de manire rptable.
Prcautions prendre

Attention aux relevs non reprsentatifs de la production suite un mauvais
chantillonnage.
Sassurer que la production suit une loi sensiblement normale par un test
statistique adapt, intgr au logiciel de calcul.

OUTIL
48
Le plan de contrle ou de surveillance
*NC : non conforme
En rsum
Le plan de contrle recense lensemble des contrles et surveillances raliser sur
un processus. Il donne confiance aux clients sur la matrise du processus. Il sera
associ aux enregistrements qui attestent de la ralisation de ces contrles.
Insight
The control plan covers all checks and monitoring activities to be carried out on a
process. It gives the customer confidence that the process is fully under control. It
will be used in conjunction with records showing that these checks have been
carried out.
Objectif
Ce document permet de partager et de formaliser les contrles qui doivent tre raliss
en production. Il prcise, pour chaque tape, qui contrle quoi, avec quoi, et quelles
sont les tolrances, les spcifications atteindre. Il dfinit les actions mettre en uvre

en cas de dtection de non-conformits.
Contexte
Il nest rdig quune fois lAMDEC processus ralise. Si lapparition dune nonconformit ne peut tre totalement anticipe, un contrle est ncessaire pour garantir son
limination immdiate sur le poste de travail ou son vacuation avant quelle ne passe
ltape suivante du processus.
Comment lutiliser ?
tapes
Sappuyer sur lAMDEC processus pour lister les contrles produit raliser. Le
plan de surveillance dtaille ces oprations :
Qui contrle : loprateur, le service contrle, le conducteur de
linstallation ?
Combien de pices ou produits sont contrler ?
Quelles sont les dcisions prendre et avec quelles rgles ?
Que faut-il enregistrer ?
largir la notion de surveillance : quelles sont les activits de surveillance mises
en uvre pour viter le drglage des machines et procds (auto maintenance,
suivi paramtres des procds, etc.)
Mettre en exploitation ce plan de surveillance en expliquant les rgles du jeu aux
utilisateurs.
Vrifier la bonne utilisation de ce document.
Faire vivre et amliorer le plan en fonction des changements intervenant sur le
produit, le processus ou les installations.
La construction du plan de surveillance est pilote par le responsable qualit ou le
service mthodes. Elle sappuie sur les comptences dun groupe de travail compos
des quipes proches de la production. Les informations ncessaires pour sa rdaction
sont la liste des caractristiques critiques du produit raliser, la gamme de fabrication
ou synoptique et lAMDEC processus.Cest ce moment-l que lon assure la
cohrence de lensemble des interventions effectuer pour matriser la production.
Lutilisation ou non des cartes de contrle figure sur ce document.

Le plan de contrle ou de surveillance appartient la catgorie des outils dont il
faut disposer pour assurer la cohrence et lefficacit de lensemble du suivi
dune production. Il appartient une quipe et non un seul individu.
Avantages
Cest un document complet et de synthse.
Un moyen unique pour sassurer que tout est sous contrle , au moins en
thorie.
Le plan de surveillance est un lment cl du dispositif de travail pour
rassembler les quipes et les focaliser sur lobjectif atteindre : 100 % de
produits et prestations conformes.
Prcautions prendre
viter de donner limpression quil sagit dune usine gaz, du fait du
caractre complet et exhaustif du document.
Faire apparatre de manire visuelle les points critiques et les contrles les
plus importants pour la qualit du produit.
Expliquer, expliquer, expliquer. Ne pas laisser en exploitation un plan de
surveillance obsolte. Son successeur risque dtre considr comme peu
important

OUTIL
49
Les cartes de contrle
VISUALISATION ET PILOTAGE
En rsum
La carte de contrle est un document qui suit en temps rel ou lgrement diffr
lvolution dune caractristique de production (la temprature dun four de
cuisson, une vitesse) ou la valeur dune mesure sur un produit (longueur, diamtre,
paisseur). Elle permet donc deffectuer des rglages appropris avant davoir
produit des dfectueux.

Insight
The control card is a document that is used to monitor, in real time or with a slight
delay, changes to a production characteristic (the temperature of an oven, the
speed of a machine, the dimensions of a product, e.g. length, diameter, thickness,
etc.). The control card allows the operator to make the necessary adjustments to
avoid faulty products.
Objectif
Il sagit de mettre sous contrle la moyenne et la dispersion. Pour cela, on utilise des
cartes , w ou , s.
: moyenne calcule sur lchantillon ;
w : tendue calcule sur lchantillon ;
s : cart-type calcul sur lchantillon.
Le but de la carte de contrle est de visualiser sur un document les relevs de mesure
effectus en cours de production. Selon les rsultats, que lon compare un standard
fix lavance (limites de contrle ou de surveillance), le responsable de la machine
ou de la ligne de production choisit deffectuer un rglage ou non.
Contexte
Ce type doutil sutilise essentiellement pour des productions industrielles. Il est
souvent intgr dans les logiciels de pilotage automatique des procds de fabrication
qui corrigent les rglages avant la production de dfectueux. On rencontre galement les
cartes de contrle bases sur le nombre de dfauts.
Comment lutiliser ?
tapes
Dfinir la ou les caractristiques contrler. Choisir le type de contrle : mesure
ou attribut.
Calculer les limites de contrle et de surveillance (seuil au-dessus duquel on
considre que la production risque de devenir non conforme).

Calculs pour la moyenne :
LCSup = m + 3/n
LSSup = m + 2/n
LSinf = m 2/n
LCinf = m 3/n n : taille de lchantillon : cart-type de lchantillon
Calculs pour ltendue :
LCSup = Dc.w
LSSup = Dc.w (Dc et Dc figurent dans des tables statistiques)
Pour les limites infrieures, penser quune tendue qui diminue est bon signe
Veiller toutefois sassurer que ce nest pas le systme de mesure qui est
dfaillant.
Dfinir la taille de lchantillon de production prlever et contrler, ainsi que
la frquence de vrification.
Dfinir les rgles dutilisation : qui contrle et quand.
Effectuer les premiers relevs et reporter les valeurs sur le graphique.
Mettre en uvre les rgles de pilotage.
Avant de mettre en place une carte de contrle, il est important de sassurer de la
capabilit de la production (voir outil 47). Si la machine ou le procd nest pas
capable , il est alors souhaitable de traiter les causes de cette trop grande dispersion
avant la mise sous contrle par carte.
La carte de contrle est la feuille de temprature qui informe sur la qualit de
production dune machine. Ltat de forme ou de fivre est ainsi parfaitement
contrl.
Avantages
Lavantage de cet outil est le pilotage intelligent et prventif de la production.
Le cumul des rsultats permet de suivre le vieillissement de la machine et
dassurer une maintenance prventive si ncessaire.
Les quipes connaissent mieux leurs outillages et leurs procds.

Prcautions prendre
Former du personnel pour viter les erreurs dinterprtation ou de lecture des
rsultats.
Ne plus travailler en fonction des tolrances du produit mais des limites
propres la machine.

OUTIL
50
Les 5S
LES 5 RGLES DORDRE
En rsum
L a mthode dite des 5S consiste en un apprentissage du respect de lordre et la
propret. Elle tire son nom des cinq premires lettres de mots japonais, qui
caractrisent des oprations effectuer pour maintenir, en permanence, en parfait
tat, un espace de travail. Il sagit galement, pour certains managers, dinculquer au
personnel une hygine de travail collective.
Insight
T he so-called 5S method is a way of learning to maintain good order and
cleanliness. It takes its name from the first letters of five Japanese words that
characterise the operations involved in maintaining a working area in perfect
condition. For some managers, it also covers issues of collective occupational
hygiene.
http://goo.gl/pg9YT
Bernard Leduc, directeur des RH et de la qualit du groupe le Carbonne Lorraine
(2000-2010), vous explique comment russir la mise en oeuvre des 5S.
Objectif
Lobjectif est double. Lapplication des 5S dans un espace de travail a pour finalit de
maintenir des machines, des lieux, des outils, des espaces lectroniques, propres et
ordonns pour viter les pertes de temps, dargent, et limiter le risque de production de
non-conformits. La consquence de sa pratique rgulire est lapprentissage du
progrs continu.
Contexte
Dabord utilise en production, au sein des ateliers particulirement exposs aux
salissures et au laisser-aller qui peut en dcouler, les 5S se sont tendus peu peu
tous les lieux de travail puis aux activits de service.
Il est frquent dentendre dire par les responsables que les 5S sont une mthode de
management bien plus puissante quune simple habitude de travail. Cela provient du fait
que la discipline impose par les 5S sinscrit progressivement dans les esprits du
personnel et des quipes, et exige de la part du responsable beaucoup de rigueur dans la
dure.
Comment lutiliser ?
tapes
ter, dbarrasser (Seiri). Il sagit de se dbarrasser de tout ce qui ne sert pas,
tout le moins de lloigner de lespace de travail. Mettre la cave ou au grenier
ce dont on ne se sert pas au quotidien.
Ranger (Seiton). Le discours vhiculer est une place pour chaque chose,
chaque chose sa place . Il sagit de rendre lespace de travail nickel .
Dsencrasser, nettoyer (Seiso). ce stade, la discipline sinstalle, et le maintien
de ltat initial de propret devient le leitmotiv permanent.

Rglementer, standardiser (Seiketsu). Cette squence aboutit une pratique
rgulire, facilite par le management visuel, de lordre et de la propret.
Enraciner, persvrer (Shitsuke). La rigueur est au rendez-vous des 5S. Des
mthodes adaptes permettent den vrifier la bonne application et de progresser
si besoin.
La pratique des 5S est assimilable une course de fond, comme tout systme ducatif.
Rien nest jamais gagn, la persvrance et la vigilance sont prsentes tout au long du
processus. Tout relchement est immdiatement sanctionn, comme dans les disciplines
sportives, par une perte de performance et defficacit. Lexemplarit et le soutien des
managers est une condition de russite forte. Il est important dans la phase de mise en
place de faire une photographie relle de ltat des lieux, au dbut de la dmarche et
quelques semaines aprs la mise en place pour montrer les progrs raliss
visuellement. Agir sur le sentiment de fiert : comment pourrait-on mieux vivre
ensemble dans un espace mieux ordonn ?
Lapprentissage de lordre et de la propret est une discipline exaltante et
exigeante. tre bien dans son environnement est la premire condition pour
travailler sereinement et produire de la qualit.
Avantages
Personne ne peut tre contre.
Les 5S sont faciles mettre en uvre, visuels.
Outil simple assimiler, il vient conforter ce que chacun pense, cest du bon
sens.
Il ne cote rien en apparence.
Prcautions prendre
Se souvenir quil sagit dun vrai changement qui ncessite donc patience et
intelligence de la part des managers.
Accepter de perdre du temps de production.
Se mettre, de la part des managers, en posture dcoute ; fournir des moyens,
pas des solutions.

OUTIL
51
La slection et le suivi des fournisseurs
LE PROCESSUS DE SLECTION ET DE SUIVI DES

FOURNISSEURS
En rsum
Garantir la qualit des livraisons ncessite de travailler de manire structure avec
les acheteurs, sur une valuation objective des fournisseurs potentiels, qui va
conduire une slection des meilleures entreprises dans une logique qualit-coutdlai . Le suivi des fournisseurs et la gestion du panel dans le temps assurent la
fiabilit dans le temps du dispositif.
Insight
To guaranty the quality of the deliveries oblige to work in a structured way with
the buyers doing an objective valuation of the potential suppliers, this takes to
attain a selection of the best firms in a logic of quality-cost-delay. The follow up
of the suppliers and the management of the panel on the duration insure the
reliability over the period of the device.

Objectif
Le processus de slection et de suivi des fournisseurs doit permettre aux entreprises de
ne travailler quavec des fournisseurs performants capables de livrer des produits et/ou
prestations conformes aux attentes dfinies dans le dlai convenu et ce, au juste prix.
Contexte
Ce processus est mettre en uvre trs rapidement. Ne pas acheter de non-qualit, ne
pas en recevoir, est une des garanties pour assurer la satisfaction de ses propres clients.
Comment lutiliser ?
tapes
Aprs avoir clarifi ses exigences produits/prestations (formalisation du cahier
des charges) et le niveau qualit attendu, le client tablit un premier tri
prliminaire des fournisseurs potentiels (en regard de critres simples tels que
taille de lentreprise, proximit gographique, sant financire, capacit de
production, rfrences clients).
La slection finale se fait aprs une valuation plus prcise, complte par
lanalyse des chantillons et un audit terrain.
Selon les rsultats de cette phase, il est dcid dinstaurer ou pas un contrle la
rception plus ou moins sevre.
Le fournisseur est ensuite suivi au travers dindicateurs de performance, qui
valuent la fois la conformit des produits/prestations livres, le respect des
dlais et sa capacit rpondre aux attentes fixes.
Enfin, les rsultats du suivi dclenchent si besoin des actions de progrs.
La formulation des besoins vis--vis de ses fournisseurs est une tape ne pas ngliger.
Elle inclut la fois les attentes lies au produit achet, mais aussi au conditionnement,
aux services connexes attendus (changes dinformation en ligne, facturation, SAV).
Le contrat formalis inclut ces lments et les dispositions prvues en cas de nonrespect du cahier des charges.
Laudit dvaluation permet de vrifier comment le fournisseur travaille (obligation de
moyens). Le rfrentiel choisi pour laudit peut tre lISO 9001 ou un rfrentiel tabli

en interne. Cet audit est ralis conjointement par les acheteurs et les experts qualit et
assure de vrifier les points.
Il tudie les ressources alloues (matrielles, humaines, organisationnelles) par le
fournisseur pour raliser le produit, la matrise du processus de ralisation depuis la
livraison des matires premires jusqu la livraison finale du produit, les dispositions
prises par le fournisseur en cas de problmes de livraison (plan de scurisation) ou de
non-conformit, pour revenir une situation normale.
Enfin, les audits vrifient la capacit du fournisseur samliorer (y a-t-il une
dmarche damlioration continue ?), ce qui sera un gage de confiance pour
lavenir
Pour assurer la conformit des prestations et produits achets.
Avantages
Cest un travail de fond qui permet dassurer la conformit des produits
achets.
Cet outil met en place une relation constructive avec les fournisseurs.
Il permet de mener une rflexion et une formalisation de ses propres attentes
vis--vis de ses fournisseurs.
Prcautions prendre
Bien identifier les fournisseurs critiques et stratgiques et adapter les
exigences en consquence.
Travailler en collaboration avec le service achat.
Pour les fournisseurs certifis ISO 9001, concentrer son audit sur un audit
processus, terrain.

DOSSIER
ANIMER LA QUALIT AU QUOTIDIEN
Pour russir une dmarche qualit, les principes et outils techniques sont
importants car ils structurent cette dmarche. Toutefois, les directeurs et responsables
qualit ne peuvent se contenter de ce ct rationnel sils veulent que chacun
devienne acteur de la dmarche qualit. Nous abordons ici la dimension humaine du
projet qualit.
Aider chacun devenir acteur

Faire adhrer les collaborateurs la dmarche qualit signifie ne plus chercher
imposer sans dialogue, mais tre lcoute de lautre, sadapter son fonctionnement
pour lamener comprendre et accepter les changements induits par le projet.
Amener lensemble des collaborateurs simpliquer dans la dmarche, ncessite :
que chacun en peroive lintrt, en comprenne le sens ;
de donner tout le personnel les moyens dy participer pour devenir acteur et non
plus spectateur ;
de rflchir aux moyens dont les managers disposent pour valoriser la contribution
de chacun et maintenir la motivation.
Des outils deux dimensions

Les outils que nous dveloppons ci-aprs sont lusage de lensemble du personnel.
Cest lengagement de la direction et des managers qui reste le principal moteur de la
dmarche qualit. Ainsi, plutt que de vouloir convaincre tout le monde, le responsable
qualit choisit judicieusement de dmarrer cette rflexion auprs des responsables de
service qui, ensuite, favorisent la dynamique au sein de leurs quipes.
Nous avons choisi de prsenter des outils de motivation et danimation. Ce sont ceux

qui permettent daider chacun comprendre en quoi il est important de sengager dans
la dmarche, en tenant compte des modes de fonctionnement de lautre. Nous vous
prsentons galement ceux qui rythment la dmarche et permettent de valoriser les
rsultats en saidant des tableaux de bord et des plans daction.
LES OUTILS
52 La pyramide de Maslow et la nouvelle pyramide
53 Lanalyse typologique du personnel
54 Le SONCAS
55 Le flash info qualit
56 Le plan de communication
57 La balance gains-pertes
58 La grille SVP

OUTIL
52
La pyramide de Maslow et la nouvelle

pyramide
LES BESOINS PERMANENTS DES

COLLABORATEURS
En rsum
L a pyramide du psychologue Abraham Maslow a t formule dans les annes
1950. Ce modle a permis danalyser la motivation par la hirarchie des besoins. Un
besoin dordre suprieur ne peut tre satisfait que si les prcdents le sont.

Insight
Abraham Maslow, a psychologist, created his pyramid in the 1950s. The model is
a tool for analysing motivation through the hierarchy of needs. A higher level need
cannot be satisfied until the lower level needs have been met.
Objectif
Le modle original de Maslow (figure 1) permet didentifier les diffrents besoins
satisfaire pour donner envie au personnel de simpliquer compltement dans la
dmarche qualit.
Contexte
La pyramide est trs utile pour engager le personnel dans une dmarche qualit en
travaillant sur les diffrents besoins. Dans le contexte des annes 2010, il est important
davoir lesprit la nouvelle pyramide (figure 2).
Comment lutiliser ?
tapes
Prendre en compte chacun des niveaux et y associer des questions cls :
besoins physiologiques : les salaires du personnel sont-ils suffisants pour
assurer le minimum vital ?
besoins de scurit : les conditions de travail protgent-elles suffisamment
les salaris des dangers lis leur travail ?
besoins dappartenance : le personnel se sent-il intgr lentreprise ? Des
groupes de travail qualit sont-ils organiss ?
besoins destime : des marques de reconnaissance sont-elles dlivres par les
managers pour valoriser les contributions individuelles ?
besoins daccomplissement de soi : chacun peut-il dvelopper ses
comptences et raliser un projet, chacun a-t-il les moyens de contribuer la
dmarche ?
Analyser les rponses et dcider de mesures concrtes.

Cette approche se complte dautres outils. Elle constitue nanmoins une base
incontournable de travail.
Loriginalit du travail de Maslow est la hirarchisation des besoins des individus : si
les besoins lmentaires (physiologiques et de scurit) sont satisfaits, lindividu
cherche ensuite satisfaire les autres besoins de niveau suprieur, de faon alimenter
sans cesse les motivations.
Un besoin de niveau suprieur ne peut tre satisfait que si les prcdents le sont. Ainsi,
rien ne sert de lancer des groupes de travail pour demander au personnel de trouver des
ides damlioration (besoin daccomplissement), si la seule proccupation du
personnel est de conserver son travail ou de lexercer en toute scurit.
Cette tude amne donc une rflexion sur les pralables des dmarches qualit,
notamment sur les conditions sociales et de travail.
La nouvelle pyramide aide reprer les besoins latents des gnrations actuelles pour
agir sur les bons leviers de motivation.
Parfois, la thorie de Maslow peut tre remise en cause : des besoins suprieurs
peuvent primer sur les besoins lmentaires ; ainsi les besoins
daccomplissement, destime, pousss lextrme (hrosme) peuvent ignorer des
basiques de scurit individuelle.
Avantages
Cet outil visuel met en vidence une hirarchisation des besoins humains en
lien avec les facteurs de motivation.
Il permet de planifier des actions cls pralables la dmarche qualit.
Prcautions prendre
Nuancer les niveaux selon les cultures, les ges, les classes dindividus.
Complter lanalyse par une coute du personnel pour comprendre les
motivations individuelles.

OUTIL
53
Lanalyse typologique du personnel
LE JEU DES 5 FAMILLES DE LENTREPRISE
En rsum
Lanalyse typologique du personnel value lengagement du personnel dans la
dmarche qualit. Elle prend en compte deux paramtres : lintrt port et
lengagement (positif ou non) dans la dmarche. Aprs le diagnostic, un plan daction
est lanc en fonction des rsultats.
Insight
T he staff typological analysis is a tool for evaluating staff commitment to the
quality system. It considers two parameters : interest in and commitment to
(positive or none) the system. Following this diagnosis, an action plan is drawn up
on the basis of the results.

Objectif
Lanalyse typologique du personnel rpartit le personnel en 5 catgories possibles en
fonction de son implication dans la dmarche qualit :
les attentistes qui nont pas encore davis ;
les adhrents qui sont pour la dmarche mais ne sont pas encore engags dans
laction ;
les moteurs, intresss et impliqus ;
les dsabuss et sceptiques qui restent en retrait. Les dsabuss sont souvent
danciens moteurs aujourdhui dus ;
les opposants qui mettent tout en uvre pour faire chouer la dmarche.
Contexte
Cet outil sutilise plutt dans le cadre dun diagnostic qualit pour prendre en compte
laspect humain du projet et valuer les conditions de russite.
Comment lutiliser ?
tapes
Prparer ltat des lieux. Rpartir le personnel dans les diffrentes catgories.
Cette analyse se fait partir dinterviews auprs dun chantillon de
collaborateurs ou simplement de manire intuitive.
Mettre en place un plan daction pour transformer un maximum de personnes en
moteurs :
Face aux attentistes : mettre en place un plan de communication pour
convaincre de lintrt de la dmarche en expliquant les enjeux pour
lentreprise et le personnel (voir outil 56).
Rendre les adhrents moteurs, par exemple en les faisant participer des
groupes de travail, un systme de suggestions, en pratiquant des
autocontrles. Des adhrents nomms correspondants ou auditeurs qualit se
retrouvent plus engags.
Pour les moteurs fragiles, en qute de reconnaissance, valoriser leur
contribution pour les empcher de basculer dans les dsabuss .

Donner des preuves concrtes aux dsabuss et aux sceptiques. Sils
reprsentent une majorit du personnel, mieux vaut sengager dans des actions
pilotes simples ( forte chance de succs !) et faire prsenter les rsultats par
les moteurs qui y ont contribu. Ils seront ainsi valoriss.
Ne perdez pas de temps ni dnergie avec les opposants qui ont beaucoup de
mal changer de statut !
Loutil ne sutilise pas avec des donnes factuelles. Il faut accepter dtre plutt dans
lestimation. Certains indicateurs peuvent alimenter lanalyse : nombre de suggestions
par personne, dlai de mise en uvre des actions correctives, rponses et disponibilit
aux audits Il peut tre intressant de raliser ltat des lieux par service ou par
catgorie du personnel.
O vous situez-vous ? Vous sentez-vous vraiment moteur dans la dmarche
qualit, cest--dire un lment cl de la dynamique du projet ?
Avantages
Cet outil est complmentaire de la pyramide de Maslow.
Simple raliser, il est visuel, facile expliquer.
Prcautions prendre
Ne pas chercher raliser une analyse fine mais une valuation.
Accepter que certains restent attentistes, un petit 10 %, sils ne sont pas
directement concerns par la dmarche.

OUTIL
54
Le SONCAS
6 FACTEURS DE MOTIVATION
En rsum
Le SONCASreprsente les principales motivations dachat des clients. Il peut tre
utilis pour trouver les arguments qui convaincront les acteurs cls de sengager dans
la dmarche qualit :
Scurit : besoin dtre rassur, de raisonner, matrise des risques.
Orgueil : besoin dtre mis en valeur.
Nouveaut : dsir danticipation, dinnovation.
Confort : volont de faire simple, dtre rassur.
Argent : intrt de gains financiers.
Sympathie : sensibilit aux marques dattention et aux coups de cur.
Insight

SPICES represent the primary purchasing motivations of customers. We will apply
this method to find arguments to convince key actors to commit to the quality
initiative :
Security : the need to be reassured and to think in terms of risk control.
Pride : the need to be valued.
Innovation : the need for anticipation and innovation.
Convenience : the desire for simplicity and reassurance.
Economy : the interest in financial gain.
Sympathy : sensitivity to signs of attention and to emotions.
Objectif
Le SONCAS est un outil utilis pour mieux choisir ses arguments en fonction de son
interlocuteur.
Il sert aussi analyser un projet, ses avantages, ses inconvnients, ses enjeux (ce que
cela va apporter), les forces et les faiblesses (point de vue conomique, social,
matriel, culturel, juridique, technique) en fonction des personnes cls de la
dmarche.
Contexte
On lutilise chaque fois que lon doit construire un argumentaire pour convaincre. Que
ce soit en face--face ou devant une assemble, utiliser le SONCAS permet dtre sr
de toucher les diffrentes typologies concernes.
Comment lutiliser ?
tapes
Rflchir sa cible ou son interlocuteur suivant les 6 axes. Quel est son type
prdominant ? Quelles sont ses motivations profondes ? Que devra apporter la
dmarche en termes de :
Scurit. Linterlocuteur a besoin darguments qui vont le scuriser. Ce qui
lintresse, cest que la dmarche qualit soit bien pense, borde, sans zone
dombre, quelle assure un management des risques.

Orgueil. Linterlocuteur est sensible ce qui va flatter son ego ou au contraire ce
qui risque de mettre en pril son ego. Il faut le valoriser.
Nouveaut. Linterlocuteur fonctionne la nouveaut, ce qui donne une longueur
davance, ce qui attire son attention. Insister sur loriginalit de la dmarche ou un
nouvel outil.
Confort. Linterlocuteur sera sensible ce qui peut lui apporter plus de confort
dans son travail de tous les jours. Face ce type de personne, viter la notion de
conduite du changement.
Argent. Linterlocuteur est intress par la rponse aux questions : combien a va
coter ? Combien a va rapporter ? Il est dans le retour sur investissement. Lui
avancer des lments bien tays sur la balance cots/gains financiers. Et la notion
de COQ (voir outil 1).
Sympathie. Linterlocuteur fonctionne au degr de sympathie quil induit chez les
autres, laffectif. Se demander : en quoi ce projet va-t-il augmenter son capital
sympathie ? En quoi puis-je forcer sa sympathie ?
Personne nest 100 % sur lun ou lautre des profils, mais plutt avec une composante
des six, dont un facteur dominant. Il faut donc penser ouvrir son argumentaire sur
dautres facteurs.
Le SONCAS oblige se concentrer sur son interlocuteur en recherchant son mode de
fonctionnement et non sur ses propres convictions personnelles.
Et vous, quels sont vos facteurs de motivation ? quel type darguments tes-vous
sensible ?
Avantages
Cet outil permet de travailler sur les facteurs de motivation des acteurs cls
de la dmarche.
Il est une aide prcieuse pour convaincre.
Prcautions prendre
Ne pas rester bloqu sur ses propres facteurs de motivation.
Se rappeler quun argument na de valeur que pour la personne qui le reoit.

tre dans lcoute et la comprhension de lautre avant de se lancer dans la
construction de ses argumentaires.

OUTIL
55
Le flash info qualit
UNE INFORMATION DIRECTE ET RGULIRE
En rsum
Le flash info qualit aide des quipes qualit maintenir lintrt des collaborateurs
de lentreprise pour la dmarche qualit. Il donne des informations, une frquence
dfinie. Il est russi quand il est attendu.
Insight
The quality newsflash helps quality teams to maintain the interest of company staff
members in the quality initiative. It is an opportunity to communicate information
at pre-defined intervals. The newsflash is successful when it is expected.

Objectif
De manire rgulire et espace dans le temps, le flash info qualit est conu pour
toucher un grand nombre de personnes et transmettre des informations simples et
cibles. Il tient le personnel au courant des vnements importants de la dmarche
qualit et surtout des rsultats, russites ou checs.
Contexte
Ldition du flash info qualit peut tre mensuelle ou trimestrielle. La frquence est
adapte la maturit du systme de management de la qualit : plus rythme au dbut,
plus espace en priode de stabilisation.
Comment lutiliser ?
tapes
Dfinir lobjectif et la cible des destinataires du flash info qualit.
Choisir la frquence ddition.
Dfinir un pilote.
Dfinir le modle et les rubriques du flash info qualit que les lecteurs
retrouveront systmatiquement, par exemple : les dates cls, quelques chiffres, du
vocabulaire, un zoom sur un outil qualit, des interviews de pilotes de processus
ou dauditeurs qualit.
Planifier les ditos : les responsables et les dates de remise.
Trouver la tonalit que lon veut donner au flash info qualit : humoristique,
factuel, rationnel, interactif.
Choisir le mode de diffusion (mail, papier, affichage). Par mail, on peut proposer
un abonnement.
Il est ncessaire de prendre du temps pour concevoir le flash info qualit sur la forme et
le fond : quel modle ? Quel format ? Quelle couleur ? Quelle rubrique ?
Cest loccasion de donner un ton la dmarche qualit, bien sr adapt au public
vis et la culture de lentreprise.
Les quipes qualit gagnent faire participer les acteurs cls du systme qualit : les

pilotes de processus peuvent tre interviews, les auditeurs qualit photographis et
faire part de leurs anecdotes, les correspondants qualit peuvent tour tour prsenter un
outil qualit. Il vaut mieux parfois privilgier des rubriques courtes et varies que de
faire du rdactionnel trop long qui risque de dcourager les lecteurs.
Le travail de rdaction se fait en groupe avec un responsable qui valide le document
final.
Aprs quelque temps, raliser rgulirement une enqute auprs des destinataires pour
amliorer le fond et la forme du flash info qualit.
Le flash info sinscrit dans un plan gnral danimation de la dmarche qualit.
Il en est un des lments qui sera diffus par intranet, courrier ou affichage.
Avantages
Cet outil permet de toucher de nombreux lecteurs.
Il facilite la transmission dinformations simples et rptitives telles que les
objectifs et les rsultats portant sur les processus, le plan daction ou les
audits.
Il permet chacun davoir une vision globale de ce qui se passe dans toute
lentreprise.
Prcautions prendre
Bien cibler le type de lecteurs et adapter le ton et la forme du flash info
qualit en consquence.
Privilgier de petites rubriques de longs articles.
Travailler avec un groupe rdactionnel multifonctions

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Le cot dobtention de la qualit

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Comment tre plus efficace ?

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Le calcul du COQ permet dtudier les volutions respectives des rubriques.

On analysera aussi lvolution des rubriques prises simultanment.

EXEMPLE dAnalyse du cot dobtention de la qualit

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Quelle information nous donne ce graphique ?

Quelles actions entreprendre ?

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Lenqute de satisfaction client

EXEMPLE DE FORMULAIRE DENQUTE DE

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La relation client-fournisseur interne

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Le mapping satisfaction client

VISUALISATION DES PRIORITS DACTION

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