LEAN MANUFACTURING

ENIM 2016/2017
DEFINITION
Le mot anglais «lean» signifie littéralement «maigre».

Le lean manufacturing : production au plus juste

La recherche du minimalisme, du juste nécessaire

pour produire, et plus largement pour satisfaire le client.

Lean manufacturing : une approche, un mode de pensée

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Issu des expériences de Toyota.

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Constat :
Les processus mis en œuvre
pour satisfaire un client sont
alourdis, obèses, multitude de
gaspillages, d’opérations inutiles
sans valeur ajoutée, tout en
consommant des ressources.
Taiichi Ohno, responsable
de production

TPS : Toyota Production System (1950)

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Principes de base du Lean
Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance
industrielle tout en dépensant moins.

C’est le problème pour les entreprises industrielles : comment

améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ?
Deux idées maîtresses sont au coeur du Lean Management :
− La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne
logistique et dans tous les processus de l’entreprise. Autrement dit, être
économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client !
− Mettre l’homme au coeur du dispositif en exploitant toutes les capacités
intellectuelles, dans toutes les structures de l’entreprise, à tous les
échelons.

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Historique du Lean
C’est ce constat que Toyota a fait, et que les entreprises japonaises ont
exploité dans son sillage, avant que la vague touche l’Occident dans les
années 1980.

Si le lean manufacturing est né dans les ateliers de fabrication, on s’est

avisé, comme pour beaucoup d’autres concepts ou méthodes, qu’il était
transposable aux tâches administratives ou à la prestation de services.

On le désigne alors souvent par l’expression lean administration ou lean

office, pour éviter une connotation trop «atelier de production».

Plus largement, on emploie de plus en plus le seul mot lean, qui convient à
tout type d’activité.
Historique du Lean
1980 : Automobile.

2000: Toutes les industries.

2008 : Les services : lean administration ou lean office

« LEAN ENTREPRISE » ou « LEAN MANAGEMENT »

2010 : Les PME-PMI et l’état

Centré autour du juste-à-temps à la fin du siècle dernier, le

concept concernait principalement les lieux de production.
Les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont
cessé de se développer au cours des dernières décennies.
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Avec le temps, s’est dégagée une logique, une manière de voir
et de penser : le Lean Thinking, ou «penser au plus juste».

Lean Thinking peut se résumer en cinq étapes

fondamentales d’une démarche lean :

1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client.

2. Identifier le flux de valeur.

3. Favoriser l’écoulement du flux.

4. Tirer les flux.

5. Viser la perfection.
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Du Juste-à-temps au Lean management
Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait
vendu mais tout ce qui serait vendu, et ce juste à temps.
Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante,
plus compétitive, plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations
incessantes et rapides des marchés.
Lean Management se traduit littéralement par « management
minceur », « management au plus juste ». Un système de
management lean sera un système de management svelte, agile,
athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de
son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans
gaspillage.
Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution
des concepts de production au plus juste développés à la fin du XXe
siècle.
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Dans le concept du Système de production de Toyota, heijunka est le lissage de la
production par le volume mais aussi le mix produits au cours d'une période de temps
donnée. 11
12
13
La méthode Lean
Lier les problèmes de satisfaction des clients à des problèmes
techniques de production ou de conception.
Lier les problèmes de rentabilité à des problèmes opérationnels.
Animer les équipes pour résoudre ces problèmes, un à un.

Les 3 clés du Lean :

− Augmenter les revenus en satisfaisant les clients.
− Réduire les coûts en éliminant les gaspillages.
− Développer les gens pour qu’ils en sachent plus.

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5 principes de base

Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit

s’appuyer sur un certain nombre de points clés :
► la suppression de tous les gaspillages,

► une production en flux tendus,

► une gestion de la qualité favorisant l’amélioration

continue et l’amélioration par percée,

► la réduction des cycles de développement des produits,

► une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

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16
1. La suppression des gaspillages
Le Lean Management a pour objet la suppression de tous
les gaspillages.
La communauté industrielle doit aux équipes de Toyota,
dirigé par Taiichi Ohno, l’identification des sept types de
gaspillages dans les ateliers :

La surproduction. Les opérations inutiles,

Les temps d’attente. surprocessing.
Les transports et Les mouvements inutiles.
déplacements inutiles. Les pièces défectueuses.
Les stocks inutiles.
Les 7 Muda (gaspillage en japonais) 17
2. Une production en flux tendus
Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus
de 95 % du temps à attendre.

Ce temps perdu est un gaspillage considérable. Pourtant,

ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de
travail qui sont de véritables « pièges à temps ».

La première action consiste donc à identifier les sources

de non-performance et d’en éliminer les causes afin de
réduire tous ces temps d’attente.

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Les principales causes sont au nombre de sept :
1. mauvaises implantations, trajets trop longs ;

2. durée de changement d’outil trop longue ;

3. problèmes de qualité ;

4. pannes et mauvaise fiabilité ;

5. fournisseurs non fiables ;

6. mauvaise polyvalence du personnel ;

7. tenue du poste de travail.

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Si les causes principales de non-compétitivité sont
effectives, cela se traduit par :
− des stocks élevés ;
− des délais excessifs ;
− du retard dans les livraisons ;
− des pièces manquantes ;
− un manque de motivation ;
− du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements) ;
− une mauvaise utilisation des moyens...

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On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme
des récifs au fond d’un chenal.
La seule solution pour naviguer quand même (pour produire est
d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks).

Les causes principales de la non-compétitivité

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Conséquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple
stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer
l’importance du mal.

En agissant sur les causes fondamentales, on pourra obtenir les

résultats suivants :
− apporter de la souplesse au système de production ;

− améliorer la productivité et les coûts des produits ;

− gagner de la place ;

− améliorer l’efficacité ;

− diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.

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3. La réduction des cycles de
développement des produits
Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement de
tous les processus : cycle de développement
Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché, il
faut être capable de développer en un temps record de nouveaux
produits satisfaisants les clients.
Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité. Il
est donc vital de réduire les temps de cycle.
Traditionnellement, le processus de développement est un
processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de
jalons. Cette façon de faire est très consommatrice de temps.
Un développement Lean consistera à économiser du temps en
faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en
chevauchement. 23
Pour réduire le temps de développement, il faudra :

− être capable de commencer à travailler avec des données

imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du
développement.

− réduire les allers-retours dans le développement.

Pour rendre cela possible, laisser un peu de liberté sur certains

points. Le but est de bien organiser le développement pour
permettre des modifications « au plus tard » en définissant
parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être
remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement.

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Le second point qui permet de développer dans un temps record
consiste à réaliser des développements sur des connaissances
solides et sur des progrès validés par des essais.
Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais
de validation.
Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne
sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit.
Lorsque le concept est validé, on peut l’intégrer comme un module
dans un cycle de développement de produit. Les essais de
validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la
conception.
Dans le cas d’une conception bien conduite, à partir de concepts
validés, et avec une étude sérieuse des défaillances potentielles par
l’AMDEC, la validation ne doit conduire qu’à des modifications
mineures ne pénalisant pas le délai de développement.
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Cette méthode de développement accéléré porte le nom
d’ingénierie simultanée. Elle a été tout d’abord mise en oeuvre
dans l’automobile.

Cette méthode doit être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et

de rigueur.

Une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode peut causer

un certain nombre de problèmes.

Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible

tout retour en arrière ou toute remise en cause de certaines parties
des projets.
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4. Gestion de la qualité
Initialement, la tâche principale de la qualité concernait le contrôle
de conformité des produits.
Par la suite, on s’est intéressé à l’organisation de la structure de
l’entreprise afin de donner confiance aux clients.
Désormais, le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du
produit pour intéresser la performance de l’entreprise.
L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette
évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration
de l’entreprise.
On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration
permanente en procédant à une remise en cause plus fondamentale
: il faut remettre à plat le processus ou le produit.
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Attention ! La remarque précédente n’est pas une condamnation de
l’amélioration continue, mais le simple constat qu’il faut tendre vers un
équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions
d’amélioration par percée.
Kaïzen, le moteur de l’amélioration continue
La variance globale du système repose sur la somme de très nombreux
facteurs de variabilité tout au long du processus.
Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent
insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise.
L’addition de petites améliorations, mais en nombre très important,
contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent
finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais.
Ces améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la
diminution des coûts et des gaspillages.
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Le principe du Kaïzen : mettre en oeuvre un processus
d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies
de tous les personnels.
« Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force
musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous
contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! »
Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de
l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence
dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre
une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle.

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Six sigma, le moteur de la percée
L’approche Six sigma est une approche globale de la performance
industrielle et des services rendus aux clients.
Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte
un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets
cumulés suivants :
− diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de
non-qualité ;
− amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement
synthétique (TRS) ;
− accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la
qualité des produits.
Cette approche globale de la qualité et de la performance
industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean
Management.
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Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :
− une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction
totale du client;
− un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre
le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en
matière de qualité ;
− une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire
la variabilité sur les produits ;
− une organisation des compétences et des responsabilités des
hommes de l’entreprise ;
− un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement
sur une gestion par projet.
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5. Une attitude prospective vis-à-vis de
ses clients
Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d’une
structure agile et réactive, mais il lui faut également développer des
organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société.
Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en
profondeur dans leur sens.
Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de
marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier
les besoins.
Pour ce faire, il convient de :

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Identifier les différentes catégories de clients potentiels ;
Analyser les produits :
− produits vendus par l’entreprise,
− produits concurrents ;
Ecouter la voix des personnes intéressées directement ou
indirectement par le produit :
− les clients,
− les propriétaires,
− ceux qui ont acheté vos produits,
− ceux qui ont acheté les produits concurrents,
− ceux qui sont passés aux produits concurrents,
− ceux qui sont satisfaits,
− ceux qui ne sont pas satisfaits ;
Identifier toutes les attentes clients par rapport au produit :
− les innovations souhaitées,
− la hiérarchie entre les différentes attentes,
− les fonctions essentielles ou facultatives,
− la liste des améliorations potentielles à apporter.

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Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en
recourant à différentes méthodes :
− sondage (courrier, téléphone) ;
− cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du
produit) ;
− groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes
représentatives) ;
− interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes
silencieuses) ;
− écoute dans la structure de vente, les foires, expositions…
− information existante au sein des archives de l’entreprise.

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Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif),
l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du
monde extérieur et des grandes évolutions de pensées.
Par exemple : la recherche d’un commerce équitable, une prise de
conscience majeure des enjeux écologiques…
Face à ces évolutions de la société, quelle est la réflexion de
l’entreprise, comment situe-t-elle les développements de ses
nouveaux produits, réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-
boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables
?

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Le but du Lean n’est pas d’appliquer les
outils Lean à chaque processus mais de
développer l’esprit kaizen dans chaque
personne

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