Lean

Lean
Manufacturin 1
PLAN
Histoire du Lean Manufacturing + six sigma
Définition du Six sigma
-Entreprise: départements/postes -Poka Yoke
Six Sigma ou industrielles
-Révolutions 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée
-Jidoka
de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus
-Histoire du Lean Manufacturing + six sigma -Diagramme de spaghetti
Histoire
-Cycle du Time
Time / Takt Six sigma
/ Lead Time -VSM
-Système de production de toyota -Pareto
- Toyota 3M (Muda-Muri-Mura) + 8 mudas/gaspillages - Six sigma/MSP(SPC)
- Valeur ajoutée et non valeur ajoutée - AMDEC
-DMAIC + PDCA + Kaizen -5 pourquoi/ RCA
-5s + Standardized work -Ishikawa/5M/Diagramme cause-effet
-Gemba + Management visuel -8d + QRQC/QRCI
-QQOQCCP - TPM
-Kanban + Just in time -KPI (Key Performance Indicators –
-SMED Indicateurs clés de performance)
-Heijunka -Etude de cas
A.Mortada Lean Manufacturing 2

Entreprise: départements/postes
FF Fournisseur Entreprise Client CC
Dpt informatique Dpt RH Service Marketing Dpt Finance
Dpt Ingenierie Dpt Production Service Achat Dpt Logistique
Dpt HSE Dpt Maintenance Dpt Qualité
Dpt Lean/excellence opérationnelle

Révolutions industrielles

Définition du Lean
Le terme lean sert à qualifier une méthode de

gestion de la production qui se concentre sur la «
gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée »
ou encore gestion « au plus juste ». L'école de
gestion lean trouve ses sources au Japon dans le
système de production de Toyota ou SPT

Histoire du Lean Manufacturing
1913 - Henry Ford
L'histoire de la gestion Lean commence réellement avec Henry ford qui a mis en place une
organisation très productive autour du "Flux" qui commençait aux matières premières et
finissait au moment ou le client partait avec sa voiture.
Ford a été le premier à mettre en place de manière réelle certains des concepts Lean suivants
(avant que le mot Lean soit inventé).
Standardisation : standardisation des modèles de produit, des pièces associées et aussi des
tâches de production
Réduction des pertes : notamment les mouvements des opérateurs en minimisant le nombre de
tâches à accomplir
Juste à temps : Ford a travaillé sur sa Supply Chain pour avoir la juste quantité de matières et de
pièces en fonction de la demande
La principale critique qui est faite à Ford, est que son processus de production était uniquement
dédié à fabriquer un seul modèle de produit et ne permettait aucune variation.

1924 - Toyoda
Sakichi Toyoda qui a fondé Toyoda Loom Works, fabricant des machines à tisser, a développé un
métier à tisser qui s'arrêtait automatiquement en cas de casse d'un fil: il venait d'inventer le
concept « d'autonomation », qui permet à l'opérateur de n'être plus directement lié à une
machine et peut en superviser plusieurs; ce concept introduit la notion d'humain dans le
processus de production, ce qui est un des fondamentaux de la gestion Lean.
1937 - 1962 Le Toyota Production System (TPS)

1937 - Kiichiro, fils de Sakichi, créa la division automobile de Toyota Loom Works.
Toyota a d'abord adopté certaines méthodes de production issues de Ford, ainsi que «
l'autonomation » ,mais les différents problèmes de production et la passion de Sakichi pour
l'amélioration des processus l'ont conduit à développer des méthodes fondées sur la réduction
des pertes de valeur ajoutée (catégorisée en muda, muri et mura) et sur la mise en place
d'atelier "kaizen".

1945 - Contexte d'après guerre très difficile au Japon
Après la deuxième guerre mondiale, la situation économique est difficile avec une faible
demande, peu de pièces de rechange pour réparer. Toyota pousse la logique du Jidoka pour
détecter les défauts au plus tôt et ne pas avoir à réparer.
Mais la productivité reste faible, 9 fois inférieure à celle des constructeurs automobiles
américains.
1950 - Le tournant
En 1950, Kiichiro démissionne pour protester contre les licenciements imposés par les banques
et est remplacé par Taiizo Ishida qui réorganise la société à l'aide du cousin de Kiichiro, Eiji
Toyoda.
Eiji, part fait un voyage d'études au Etats-Unis pendant 12 semaines au cours duquel il visite
nombre d'usines américaines, accompagné d'un groupe d'ingénieur dont fait partie Taiichi Ōno.
Eiji et Taiichi sont impressionné par le modèle américain mais se rendent compte qu'il doivent
l'adapter au contexte japonais qui ne bénéficie pas de demande suffisante pour profiter d'effets
d'échelles. Ils développent alors le Juste à Temps, où c'est la demande réelle qui définit le
planning de production au lieu d'une prévision, et cela à chaque étape de production. Tout part
de l'aval (le client) et ils développent le système Kanban avec des chariots à chaque poste qui ne
contiennent qu'un nombre minimal de pièces.

1950 - 62 - La mise en place
Néanmoins la mise en place est très progressive liée notamment à la nécessité de rendre les
opérateurs multi-compétents et de surmonter leurs réticences; il faudra attendre 1962, selon
Taiichi pour avoir un déploiement dans l'ensemble des usines de Toyota.
Ces innovations ont grandement contribué à la réussite de Toyota et sont devenues connues

sous le nom du « Toyota Production System (TPS) ».
1973 - 1991 Adoption progressive à l'ouest

1973 - Choc pétrolier
L'industrie japonaise est fortement touchée par le premier choc pétrolier, mais Toyota résiste
bien et suscite l'intérêt du gouvernement qui demande à Toyota de faire des séminaires sur le
TPS pour en faire profiter l'industrie japonaise.
Quelques groupes étranger commencent eux aussi à adopter ces méthodologies, la plupart du
temps sous leur propre appellation.
La première publication officielle sur le TPS daterait de 1978, par Taiichi Ohno lui même : «
Toyota Production System — Aiming at an Off-Scale Management » , Tokyo Diamond.

1977 - 1989 Déploiement du Juste à Temps en occident
Les premières publications dans les pays occidentaux ont lieu en 1977 :
un premier article au sujet du Toyota's « famous Ohno system » publié dans American
Machinist et écrit par A.Ashburn
un deuxième article, « Toyota Production System and Kanban System: Materialization of Just-in-
time and Respect-for-human System » publié dans le International Journal of Production
Research et écrit par Y.Sugimori, K.Kusunoki, F.Cho, et S.Uchikawa.
L'adoption par les sociétés occidentales est progressive au cours des années 80 ainsi que le
nombre de publications sur le sujet, principalement en parlant du « Juste à Temps ».
1991 Naissance du « Lean »

C'est en 1991 que le le terme « Lean » est né et que nombre de ses principes ont été formalisés
dans « The Machine That Changed the World » par James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel
Roos du MIT puis dans « Lean Thinking » (1996) par les mêmes auteurs. Ces ouvrages ont par
exemple formalisé cinq principes du Lean :
Définir la valeur
Identifier le flux de valeur
Créer le flux
Tirer les flux
Rechercher la perfection
Développements ultérieurs - Maintenant
Le Lean est devenu internationalement connu et reconnu au cours des années 1990 et s'est
progressivement développé, soit dans l'élaboration des concepts, soit dans de nouveaux champs
d'application que la production.
Une critique faite au Lean tel que défini par Womack, Jones et Roos est son côté trop technique,
côté le plus visible du Lean, alors que les aspects humains et culturels le sont moins mais sont
tout aussi voire plus importants. De nombreuses difficultés et débats autour du Lean ont portés
sur la notion d'engagement du personnel, soit en mode participatif ou ascendant, soit par une
démarche plus descendante ou portée par le management intermédiaire ou de proximité.
2001 - « The Toyota Way 2001 »
Ces critiques et débats ont notamment conduit Toyota à (re)formaliser ses principes clés en
2001, articulés autour des deux piliers de l'amélioration continue et du respect des personnes
dans un document appelé « The Toyota Way 2001 ».
2004 - « The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer
» by Jeffrey Liker

Définition du Six sigma

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une
méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et
de l'efficacité des processus
Histoire du Six sigma

L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, qui cherche à mettre
en place une méthode pour améliorer ses processus de fabrication et la
qualité de ses produits de façon à mieux satisfaire ses clients. La méthode
devient célèbre dans les années 1990 après que General Electric a décidé de
l’appliquer et de l’améliorer. Sa vogue viendra de l'annonce des économies
réalisées par cette société

Cycle Time / Takt Time / Lead Time
Le Temps de Cycle évoque le temps nécessaire à la

répétition d’une tâche donnée, généralement mesurée à
partir du début du traitement d’un produit sur une
machine ou une opération spécifiée jusqu’au début du
traitement d’un autre produit similaire sur la même
machine ou le même processus.

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
30 sec 40 sec 30 sec 30 sec
Poste 2
40 sec

Le takt time est la cadence à laquelle vous devez

terminer un produit afin de répondre à la demande
des clients.

Le lead time est le temps total calendaire mis entre la

création d’une commande et sa livraison au client.
Le lead time serait le meilleur indicateur pour évaluer la
performance globale d’une Supply Chain car il met en
évidence l’écart entre les capacités de la Supply Chain et
les exigences des clients.

https://tulip.co/blog/lean-
manufacturing/cycle-vs-lead-vs-takt/

Toyota Production System

Toyota 3M (Muda-Muri-Mura)
Capacité: 3t

Mura : la variabilité ou l’irrégularité
La variabilité correspond aux écarts de réalisation,

aux différences de mises en œuvre des
opérations, à l’instabilité de processus… qui
créent des gaspillages pour l’entreprise.
L’identification des Mura permet de mener des
actions afin de maintenir une production régulière
via de la standardisation, le contrôle du respect des
modes opératoires…

Muri : l’excessif
L’excessif correspond à l’utilisation

de moyens disproportionnés ou
déraisonnables pour la réalisation
d’une opération en regard de sa valeur
ajoutée.

Muda : le gaspillage

8 mudas/gaspillages
1 – Le transport et les déplacements
Voyages à vide, déplacements inutiles entre plusieurs sites de

stockage, manipulations superflues des matériaux durant la
phase de production… En plus de ne rien apporter en matière
de valeur, ces transports inutiles ajoutent de la pénibilité aux
tâches exécutées par les salariés.
Pour réduire les déplacements inutiles, il est conseillé
d’expédier les matières premières et fournitures directement du
fournisseur jusqu’à l’emplacement où ils seront transformés ou
utilisés.

8 mudas/gaspillages
2- Les mouvements et les gestes
Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures

redondantes ou illogiques, un mauvais rangement des documents ou
des pièces, une imprimante mal positionnée dans un bureau ;
nombre de petites et grandes défaillances peuvent générer des
mouvements et gestes inutiles.
Ce type de gaspillage, assez proche de celui des transports, peut
avoir des conséquences tout aussi pernicieuses sur la production de
l’entreprise, mais aussi sur la santé et la sécurité des équipes. Pour
amoindrir les mouvements superflus, le mot d’ordre est :
optimisation !

8 mudas/gaspillages
3- Le temps d’attente
Un retard de livraison de matières premières à cause d’un

problème informatique, l’arrêt inopiné d’un processus de
fabrication à la suite d’une erreur en amont ; lorsque la production
d’une entreprise se retrouve en attente, celle-ci ne crée aucune
valeur. Pire, elle est parfois soumise à des pénalités de retard et
perd en crédibilité auprès de sa clientèle.
Pour regagner en fluidité et éviter de perdre du temps,
l’organisation doit notamment optimiser sa planification interne et
veiller au réapprovisionnement régulier de ses matières
premières, sans toutefois tomber dans l’excès pour éviter un stock
trop important.
8 mudas/gaspillages
4- La surproduction
Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client

demande. Fruit d’une mauvaise gestion interne ou d’un système
basé sur l’estimation des ventes, cette tendance à la
surproduction peut engendrer un ralentissement des flux,
un encombrement inutile des stocks, sans compter le coût de
valorisation des éventuels rebuts générés.
Pour éviter la surproduction et ses conséquences, on va par
exemple chercher à produire uniquement en fonction de la
commande, et non pas en suivant un mode prévisionnel.

8 mudas/gaspillages
5- La gestion des stocks
Conséquence directe d’une production déraisonnable ou d’une
mauvaise planification, le surstockage de composants, d’encours
ou de produits engendre l’immobilisation financière et une perte
d’espace de stockage.
Loin de se borner aux activités industrielles, le surstockage peut
également concerner la multiplication des mails, notes de frais,
factures et autres dossiers en attente de traitement qui
s’accumulent.
En lean management, on utilise la méthode du juste à
temps pour gérer les stocks plus intelligemment. Elle nécessite
néanmoins une organisation sans faille et de la réactivité, tant au
niveau des fournisseurs que de l’équipe en charge de la
production.
8 mudas/gaspillages
6- Les opérations inutiles
Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré

comme inutile. En plus de générer des étapes supplémentaires
parfois pénibles pour les salariés, les opérations trop complexes
peuvent aboutir à un produit fini non conforme aux attentes du
client. Résultat de cette « sur-qualité » : un coût de production
plus élevé que prévu et une marge qui s’amenuise.
Pour résoudre ce problème, on va chercher à analyser très
précisément les besoins du client afin d’identifier où se trouve
réellement la création de valeur ajoutée. Il s’agira alors de se
focaliser dessus, sans chercher à réaliser d’efforts stériles.

8 mudas/gaspillages
7- Les défauts et les erreurs
Toute erreur, résultant par exemple d’une inattention ou d’un

espace de travail mal optimisé, nécessite des corrections, c’est-à-
dire la mobilisation d’un ou plusieurs collaborateurs pendant une
période donnée. En découle une importante perte de temps et
d’argent (travail supplémentaire, déchets), mais aussi d’une
image écornée auprès des clients.
Pour éviter de fabriquer des produits non conformes aux critères
de qualité, le lean préconise la création d’un environnement de
travail optimisé, permettant aux équipes de gagner en
productivité et en décontraction.

8 mudas/gaspillages
8- Les compétences inexploitées
D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un

collaborateur constitue également une forme de gâchis. Ayant fait
son apparition assez tardivement dans la grande famille des
Muda, ce gaspillage de savoir se constate surtout dans le
domaine des services où l’avis des personnes qui connaissent le
mieux leur métier est parfois totalement négligé.
Pour traiter plus rapidement et plus efficacement ses
dysfonctionnements et gagner en rentabilité, l’entreprise doit
inciter ses équipes à s’impliquer et à contribuer à son
amélioration continue en leur témoignant par ailleurs de la
confiance et de la reconnaissance.

https://
leansixsigmafrance.com/
blog/muda-muri-mura-
pour-eliminer-le-gaspillage/

Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée
Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

La Valeur Ajoutée, c’est tout le travail
effectué par l’entreprise et que le client
accepte de payer.
C’est toute opération qui ajoute de la valeur
ajoutée sur le produit tel qu’il est demandé
par le client.

Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée
Qu'est-ce que la Non-Valeur Ajoutée ?
Par opposition à la Valeur Ajoutée, la Non-Valeur Ajoutée,
c’est tout ce que le client souhaiterait ne pas payer dans
un processus. Tout ce qui n’est pas lié directement à la
commande du client. Par exemple, les déplacements
dans l’usine, les temps d’attente des opérateurs, les frais
liés à la maintenance des machines, etc.
De manière générale, la NVA est liée aux 7 gaspillages. Il
faut donc avoir identifié les gaspillages présents dans son
processus afin de pouvoir identifier la NVA et la réduire.

DMAIC

DMAIC
1-Définir
Tout projet DMAIC démarre avec la rédaction d’un

mandat de projet, appelé aussi « charte de projet » qui
recense les différents éléments : la problématique
soulevée, les personnes ou les clients concernés, les
indicateurs clés et les objectifs à atteindre, le périmètre,
le planning et l’équipe, sans oublier les gains attendus du
projet. On peut d’ailleurs utiliser la méthode QQOQCP
pour apporter des éléments de réponse.

DMAIC
2-Mesurer
Il s’agit à cette étape de déterminer les mesures

pertinentes à collecter pour connaître parfaitement le
processus de référence et l’ampleur du problème à
résoudre.

DMAIC
3-Analyser
Les données collectées suite à la phase précédente

pourront alors être examinées, décortiquées afin
d’analyser le processus en question et de déterminer
la ou les cause(s) du problème.

DMAIC
4-Innover / Améliorer
Une fois la ou les cause(s) du problème identifiée(s), il

sera temps de réfléchir aux solutions possibles. Il peut
en exister plusieurs et il conviendra d’effectuer un
arbitrage afin de choisir celle(s) à mettre en place
pour permettre d’atteindre les objectifs visés.

DMAIC
5-Contrôler
Nous parlons ici d’amélioration continue et

d’excellence opérationnelle, il sera donc essentiel de
mettre en place un programme de suivi et de
pilotage des plans d’actions mis en œuvre. Cela
permettra de mesurer le niveau et la pérennité des
améliorations obtenues.

DMAIC
https://blog-gestion-de-
projet.com/la-methode-dmaic/

PDCA

PDCA
P : Plan = planifier
Cette étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin
d’identifier des solutions pérennes.
Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs.
D : Do = réaliser
Cette étape consiste en la mise en oeuvre des actions définies précédemment.
C : Check = vérifier
Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures,
d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de l’action.
Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des
actions se révèlent inefficaces.
A : Act = assurer et améliorer

Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des
actions mises en oeuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents,
tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.
Il s’agit également d’identifier des améliorations , en revenant à l’étape P pour les mettre
en oeuvre.

PDCA
https://www.manager-go.com/
management-de-la-qualite/dossiers-
methodes/pdca-deming-en-pratique

Kaizen
Le Kaizen, terme que l'on peut traduire en

français par Amélioration Continue, est bien
plus qu'une simple démarche de
changement. Il s'agit à la base d'une
véritable philosophie de développement en
continu sans brusquerie ni grande réforme
radicale, une approche nécessairement
coopérative, fondée sur le bon sens
commun.
5s
Japonnais Français Les actions
Seiri Débarrasser L'idée est de se débarrasser du superflu. Ce qui n'est pas
utilisé régulièrement est rangé, voire jeté.
Seiton Ranger Concevoir un espace de travail efficace où chaque chose à

une place bien définie facilitant son utilisation.
Seiso Nettoyer La propreté est un élément important du principe. Le

nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements pour
ce qui concerne les biens de production, sécurise les lieux
et rend le cadre de travail sein.
Seiketsu Maintenir l'ordre Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de
maintenir ce nouvel ordre.
Shitsuke Etre rigoureux Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés
par les 4S précédents sont respectés. C'est le sens de ce
5ème S.

Standardized work
Le travail standardisé est un ensemble de procédures

validées et acceptées, qui définit les pratiques les
meilleures et les plus fiables, ainsi que les étapes de
chaque processus et les tâches de chaque employé.
Le travail standardisé est un outil permettant d’utiliser
au mieux les ressources humaines et machines, tout
en conservant un rythme de production adapté aux
demandes des clients.
Toute étape d’un processus selon le Lean
Manufacturing, devrait être défini et pratiquée de
manière répétée et identique.

Standardized work

Standardized work

Standardized work
http://chohmann.free.fr/lean/
standardized.htm

Gemba
C'est donc l'endroit où la valeur ajoutée est

créée, où les problèmes apparaissent et où
les solutions et les meilleurs idées
d'amélioration sont trouvées. La marche
Genba ou Gemba est une activité des
managers qui consiste à aller sur le terrain
pour rechercher les gaspillages et les
opportunités d'amélioration.

Gemba
http://leleanmanufacturing.com/gemba-ou-
genba/#:~:text=C'est%20donc%20l'endroit,et
%20les%20opportunit%C3%A9s%20d'am
%C3%A9lioration.

Management visuel
Le management visuel, aussi appelé «

Gestion et organisation par la vue » est
une démarche du
Lean Management reposant sur un
ensemble de techniques de
communication. L'objectif est de faciliter
la transmission d'informations entre
toutes les parties prenantes et pour
chaque niveau hiérarchique.
Management visuel
https://www.manager-go.com/gestion-de-
projet/dossiers-methodes/management-
visuel#:~:text=Le%20management%20visuel
%2C%20aussi%20appel%C3%A9,et%20pour
%20chaque%20niveau%20hi
%C3%A9rarchique.

QQOQCCP
Qui ?
Quelles sont les personnes responsables, quelles sont les personnes
concernées ?
Quoi ?
De quoi s'agit-il, quel est l'objet du projet, de l'interrogation le cas échéant ?
Où ?
Où se déroule l'action, quel est le lieu de réalisation, quel est le lieu
d'implantation ?
Quand ?
Quel est le délai de réalisation, quel est la date de début, la date
d'implantation ?
Comment ?
Quels seront les méthodes employés, quels outils seront utilisées ?
Combien ?
Combien cela va coûter, quels seront les besoins ?
Pourquoi ?
Quel est l'objectif visé, pour quelle finalité ?

QQOQCCP
https://qualiblog.fr/outils-et-
methodes/methode-qqoqccp-outil-
analyse-simple-et-performant/

Kanban
Kanban est une méthode de travail qui s’inspire
de l’approche Lean centrée sur l'amélioration
continue des processus de production. Elle est
conceptualisée en 1950 par l'ingénieur industriel
japonais Taiichi Ōno pour le compte de Toyota
dans le but d'optimiser la fabrication du
constructeur automobile. Elle se fonde sur un
système à "flux tirés", tenant compte des
demandes des consommateurs, et non à flux
poussés.
Kanban
https://www.planzone.fr/blog/quest-
ce-que-la-methodologie-kanban

Just in time
(Just in time - JIT delivery): : Technique qui permet aux biens

d’arriver sur le site précisément au moment où ils sont
nécessaires, ce qui permet de réduire les niveaux de stock et
par là-même les investissements et frais qui y sont rattachés.
Le Juste à Temps s'oppose en fait au plan directeur de
production défini à partir de la méthode du MRP pour lequel
la production est enclenchée à partir des prévisions de ventes
(flux poussés). Avec le juste à temps, les flux sont tirés, la
production est enclenchée par les commandes ainsi les
niveaux de stocks sont réduits, le risque étant la manque de
réactivité du système...

Just in time
https://stockage.ooreka.fr/
comprendre/stockage-juste-a-
temps

SMED
La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de
permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Cette méthode de « changement
rapide d’outil » a été mise au point par Shigeo Shingō pour le compte de l'entreprise
Toyota.
Phase 0
Définir les objectifs
Choisir le chantier pilote
Identifier le groupe de travail
Phase 1
. Identifier les opérations :
opération interne (devant être faite obligatoirement, machine arrêtée)
opération externe (pouvant être faite machine en marche)
Phase 2
Extraire les opérations externes qui sont traités à tort, comme des opérations internes
Repérer les opérations internes à externaliser
Phase 3
. Convertir les opérations: internes en opération externes
Phase 4
. Réduire la durée d'exécution des opérations: internes et des opérations externes

SMED
https://
blog/qu-est-ce-que-le-smed/

Heijunka
Le heijunka est une méthode lean pour réduire les

irrégularités dans un processus de production et minimiser les
risques de sursollicitation. Le terme heijunka vient du japonais
et signifie littéralement « nivelage ». Il peut vous aider à réagir
aux variations de demande et à utiliser au mieux votre
capacité.
En mettant en place le heijunka, vous pouvez arrêter de
produire en lots et commencer à traiter les commandes en
fonction de la demande des clients. Cela vous permettra de
réduire vos coûts de stocks, car vous aurez moins de biens en
réserve attendant d’être achetés lorsque le volume des
commandes est bas.

Heijunka
https://www.sesa-
systems.com/heijunka-eliminer-
les-variations-de-production

Poka Yoke
Un détrompeur (on trouve aussi le

terme japonais poka-yoke, ポカヨケ ,
ou « anti-erreur ») est un dispositif,
généralement mécanique, permettant
d’éviter les erreurs d'assemblage, de
montage ou de branchement

Poka Yoke
https://
blog/poka-yoke/

Jidoka
La méthode Jidoka consiste à arrêter le
travail dès qu'un problème survient
pour éviter de produire des éléments
défectueux. Il s’agit ainsi de « construire
la qualité dans le produit, en détectant
les anomalies dans le processus ».

Jidoka
https://blog.toyota-
forklifts.fr/comprendre-tps-
jidoka

Spaghetti
Un diagramme spaghetti est une méthode de visualisation de données permettant de
suivre les flux possibles à travers un système. Les flux représentés de cette manière
apparaissent comme des nouilles, d’où l’appellation de ce terme. Visualiser le flux de
cette manière peut réduire l'inefficacité des déplacements.

Spaghetti
http://christian.hohmann.free.fr/
index.php/lean-entreprise/la-boite-a-
outils-lean/128-le-diagramme-spaghetti

VSM
Value stream mapping, ou Cartographie des chaines de valeur en
français, est un outil Lean d'analyse de toutes les étapes de réalisation
d'un produit ou service jusqu'à sa disponibilité pour le client final.

VSM
https://fr.wikipedia.org/wiki/
Value_stream_mapping#:~:text=Le
%20VSM%20est%20un%20outil,les
%20stocks%20et%20en%2Dcours.

Pareto
Le principe de Pareto, aussi appelé loi de

Pareto, principe des 80-20 ou encore loi
des 80-20, est un phénomène empirique
constaté dans certains domaines :
environ 80 % des effets sont le produit
de 20 % des causes. Il a été appliqué à
des domaines comme le contrôle qualité

Pareto
gestion-de-projet/dossiers-
methodes/la-methode-des-20-80

Six sigma

Six sigma
http://bazin-conseil.fr/sixsigma.html

Maitrie statistique des processus
https://
commentprogresser.com/qualite-
assurance-msp-maitrise-
statistique-des-procedes.html

AMDEC
L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de
leur criticité est un outil de sûreté de fonctionnement et
de gestion de la qualité. AMDEC est la traduction de
l'anglais FMECA, désignation d'une méthode élaborée par
l'armée américaine dans les années 1940.

AMDEC
https://fr.wikipedia.org/wiki/
Analyse_des_modes_de_d
%C3%A9faillance,_de_leurs_effets_et
_de_leur_criticit
%C3%A9#:~:text=L'Analyse%20des
%20modes%20de,de%20gestion
%20de%20la%20qualit%C3%A9.
5 pourquoi
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de
problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de qualité. Il
s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi
afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance.

5 pourquoi
https://qualiblog.fr/outils-et-
methodes/la-methode-des-5-
pourquoi-pour-eradiquer-vos-
problemes/

Ishikawa/5M/Fishbone/ Diagramme cause-effet
Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou
diagramme en arêtes de poisson ou encore 5M, est un outil développé
par Kaoru Ishikawa en 1962 et servant dans la gestion de la qualité.

Ishikawa/5M/Fishbone/ Diagramme cause-effet
gestion-de-projet/dossiers-
methodes/ishikawa-5m

8D
8D est l’abréviation de huit disciplines. Le 8D est une
démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au
sein d'une entreprise ou organisation. Le 8D permet de :
systématiser la résolution de problèmes ; travailler en
équipes transversales ; faire de l'amélioration continue ;

8D
management-de-la-qualite/dossiers-
methodes/la-methode-8d

TPM
L’un des objectifs de la TPM (Maintenance Productive
Totale) est d’insuffler un sentiment de responsabilité
commune vis-à-vis des équipements, en donnant aux
opérateurs de maintenance les moyens de garantir l’état
de fonctionnement optimal des machines. Ce que l’on
appelle l’auto-maintenance peut vous aider à améliorer
significativement votre productivité par l’augmentation
des temps d’activité, la réduction de la durée des cycles
de production et la résolution immédiate des défauts.
Intégrer le concept TPM à votre stratégie d’amélioration
continue de votre maintenance industrielle ne peut être
que bénéfique pour votre organisation.
TPM

TPM

TPM
Le taux de rendement synthétique (ou TRS) est un
indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de
machines.
Il est défini par la formule :
TRS = Production réelle / production maximum théorique

TPM

TPM

TPM
TRS = taux de rendement synthétique
TRS = Production réelle (bonne) / production maximum

théorique
TRS =taux de qualité X taux de performance X taux de

disponibilité
Taux de qualité = pieces conformes/nbr total des pieces
taux de performance = prod réelle / prod theorique
taux de disponibilité = temps de prod / temps disponible

TPM
Exemple :
théoriquement : le temps disponible pour produire une
commande de 600 pieces est 10h (takt time=60s) avec une
cadence = 1piece/min (cycle time=60s)
réellement :
-arrêt de prod à cause d’une panne d’une heure
-pieces produites = 500pieces
-pieces bonnes = 450pieces
Calculer
1- TRS
2- Taux de disponibilité
3- Taux de performance
4- Taux de qualité
5- Temps de cycle
TPM
Rep :
1- TRS = 450/600 = 75%

2- taux de disponibilité = temps de prod / temps
disponible = 90%
3- taux de performance = prod réelle / prod
theorique = 500/540 = 92.5%
4- Taux de qualité = pieces conformes/nbr total des
pieces = 450 / 500 = 90%
5-Temps de cycle = 64.8s le temps de prod / nbr de
pieces produites
TPM
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/
portail-maintenance-productive/les-basiques-
de-la-maintenance-productive/233-lessentiel-
de-la-tpm-pour-lecteur-presse
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/
portail-maintenance-productive/les-basiques-
de-la-maintenance-productive/234-les-huit-
piliers-de-la-tpm

KPIs
Un indicateur clé de performance – KPI en anglais – est un
indicateur utilisé pour l'aide à la décision dans les organisations.
Les ICP sont utilisés particulièrement en gestion de la performance
organisationnelle.

KPIs
https://www.heflo.com/fr/blog/
processus/indicateur-de-
performance-exemple/

Lean

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Lean

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Lean

-Heijunka -Etude de cas

A.Mortada Lean Manufacturing 2

FF Fournisseur Entreprise Client CC

Dpt informatique Dpt RH Service Marketing Dpt Finance

Dpt Ingenierie Dpt Production Service Achat Dpt Logistique

Dpt HSE Dpt Maintenance Dpt Qualité

Dpt Lean/excellence opérationnelle

A.Mortada Lean Manufacturing 3

A.Mortada Lean Manufacturing 4

Le terme lean sert à qualifier une méthode de

A.Mortada Lean Manufacturing 5

A.Mortada Lean Manufacturing 6

1937 - 1962 Le Toyota Production System (TPS)

A.Mortada Lean Manufacturing 7

A.Mortada Lean Manufacturing 8

Ces innovations ont grandement contribué à la réussite de Toyota et sont devenues connues

1973 - 1991 Adoption progressive à l'ouest

A.Mortada Lean Manufacturing 9

1991 Naissance du « Lean »

2001 - « The Toyota Way 2001 »

A.Mortada Lean Manufacturing 11

Définition du Six sigma

Histoire du Six sigma

A.Mortada Lean Manufacturing 12

Le Temps de Cycle évoque le temps nécessaire à la

A.Mortada Lean Manufacturing 13

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

30 sec 40 sec 30 sec 30 sec

A.Mortada Lean Manufacturing 14

Le takt time est la cadence à laquelle vous devez

A.Mortada Lean Manufacturing 15

Le lead time est le temps total calendaire mis entre la

A.Mortada Lean Manufacturing 16

A.Mortada Lean Manufacturing 17

A.Mortada Lean Manufacturing 18

A.Mortada Lean Manufacturing 19

Mura : la variabilité ou l’irrégularité

La variabilité correspond aux écarts de réalisation,

A.Mortada Lean Manufacturing 20

L’excessif correspond à l’utilisation

A.Mortada Lean Manufacturing 21

A.Mortada Lean Manufacturing 22

1 – Le transport et les déplacements

Voyages à vide, déplacements inutiles entre plusieurs sites de

A.Mortada Lean Manufacturing 23

2- Les mouvements et les gestes

Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures

A.Mortada Lean Manufacturing 24

Un retard de livraison de matières premières à cause d’un

Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client

A.Mortada Lean Manufacturing 26

Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré

A.Mortada Lean Manufacturing 28

7- Les défauts et les erreurs

Toute erreur, résultant par exemple d’une inattention ou d’un

A.Mortada Lean Manufacturing 29

D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un

A.Mortada Lean Manufacturing 30

A.Mortada Lean Manufacturing 31

Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

A.Mortada Lean Manufacturing 32

A.Mortada Lean Manufacturing 33

A.Mortada Lean Manufacturing 34